APLICACIN DEL JUST IN TIME (JIT) TAICHI OHNO: El JIT es un sistema de gestin de produccin que permite entregar al cliente

el producto con la calidad exigida, en la cantidad precisa y en el momento exacto. La teora de los cinco ceros hace una sistematizacin de las metas planteadas en una fabricacin JIT:

Averas

Plazos

Stocks

CERO

Defectos

Papel

I.

FASE PREVIA Compromiso y formacin directiva. Creacin de un equipo para la implantacin. Extensin de la formacin a todo el personal de la empresa. Mejoras de los procesos Mejoras en el control Relaciones con proveedores y clientes.

Participacin del cliente/provee dor en el proceso de desarrollo del producto.

Empresa cliente: asume responsabilida d de transporte Cercana geogrfica del proveedor

Especificacin de necesidades futuras

Relaciones "Proveedores y clientes"

Contratos de suministros a largo plazo

Calidad en suministros (proveedor)

Pequeo N de proveedores

1.1 ESTRATEGIAS BSICAS DEL JIT Eliminar toda actividad innecesaria o fuente de despilfarro. Fabricar lo que se necesite, en el momento en que se necesite y con la mxima calidad posible.

1.2 ELEMENTOS DEL JIT Mejora de los procesos. Control de los procesos. Relaciones con los clientes y proveedores. 1.3 IDENTIFICACIN DE LOS COSTES IMPRODUCTIVOS Costes improductivos por exceso de produccin. Costes improductivos en el tiempo de los trabajadores (parados). Costes improductivos por el transporte. Costes improductivos del procesamiento en s mismo. Costes improductivos de stock disponibles (inventarios).

Costes improductivos por otras actividades. Costes improductivos en la fabricacin de productos defectuosos

Solamente aquellas actividades que cambian los productos fsicamente, aaden valor. Es decir, que contar, mover o incluso inspeccionar son tareas que no aaden valor, pero s coste; por lo tanto son despilfarros. Por lo tanto para evitar el despilfarro se debe considerar: Un nico proveedor, si ste tiene suficiente capacidad. Nada de gente, equipos o espacio dedicados a repetir un trabajo ya hacho. Ningn stock de seguridad. Ningn plazo de ejecucin excesivo. Que nadie efecte una tarea que no aada valor

Establecer el Proceso de Mejoramiento Continuo

Reduciendo y eliminando: transportes, esperas, inventarios, cambios y preparaciones; no dando nunca un resultado como definitivo.

1.4 ELEMENTOS DEL JIT a) b) c) d) e) f) Nivelado de la produccin Sistema kanban Reduccin de los tiempos de preparacin (SMED) Estandarizacin de las operaciones Capacidad de adaptacin a la demanda mediante flexibilidad: Shojinka Programas de recogida y aprovechamiento de las ideas de los trabajadores: Soikufu g) Calidad en la ejecucin h) Mantenimiento productivo total i) Relaciones con los proveedores y clientes

1.5 FASES INTRODUCTORIAS DEL JIT.- Involucran 5 pasos:

Significa que se debe de abandonar el concepto viejo de manejar y adoptar la filosofa JIT.

REVOLUCIN DE CONOCIMIENTO 5S's PARA MEJORA DE LA ESTACIN DE TRABAJO.

Seiri - Proper Arrangement, Seiton - Orderliness , Seiso - Cleanliness , Seiketsu - Cleanup, Shitsuke - Discipline. deben llevarse a cabo a lo largo y ancho de la compaa y sta debe ser parte de un programa de mejora total.

FLUJO DE FABRICA

Se deben de colocar las mquinas en sucesin Usar mquinas pequeas y especializadas Obreros entrenados y multi-experimentados
Multi-proceso es que un obrero es responsable de varios procesos en una clula Hacer un uso eficiente de la clula de Manufactura en forma de U. Los obreros Multi-experimentados

MANEJO DE MULTI PROCESOS OPERACIONES ESTANDARES

significan producir con calidad y reducir costos a travs de las reglas eficaces y mtodos de colocacin de personas, productos y mquinas.

JUST IN TIME SISTEMA DE PRODUCCIN TOYOTA Aplicacin de algunos de los elementos del JIT: II. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM).Algo vital tanto para mejorar la calidad, como para reducir los inventarios y disminuir los tiempos ociosos tanto de mquinas como de personal, es instaurar los sistemas de Tiempos Cortos de Preparacin (SMED) y el Mantenimiento Productivo Total.
CAUSAS DE INTERRUPCIONES TCNICAS TPM

Condiciones bsicas del equipo ignoradas Condiciones de uso no observadas Deterioro de partes ignorado Diseo de equipo inherentemente dbil Habilidades de operacin Y mantenimiento insuficiente

Limpiar, apretar y lubricar Aprender como usar el Equipo de manera adecuada Revisar todas las partes Con regularidad Trabajar con proveedores e Ingenieros para mejorar Diseos Establecer programas sitemticos De capacitacin y certificacin

El mantenimiento productivo total es un enfoque al mantenimiento de equipo que resulta en que no se presente ningn paro. Este enfoque de mantenimiento total puede ponerse en prctica con rapidez y supone enseguida una reduccin considerable de la falta de disponibilidad de las mquinas, al mismo tiempo que disminuye los niveles de fallas o errores, incrementa la productividad y reduce los costes. MANEJO DE MULTIPROCESOS.

Ventajas de la distribucin en forma de U: Reduccin del tiempo de desplazamiento de los trabajadores. Ayuda a reducir la cantidad de existencias de productos en curso. Facilidad para controlar los desequilibrios dentro de la U. Disminuyen los tiempos de preparacin de la maquinaria. Facilita la comunicacin y ayuda mutua entre trabajadores.

SUZUKI MOTOR ESPAA, S.A. 2.1 Layout general.- Indican la forma de organizar los componentes dentro de un contenedor, determinando el tamao y la posicin de los mismos. Se debe elegir el layout que mejor se adece a las necesidades de la aplicacin a desarrollar.

2.2 Nivelado de la Produccin Mtodo de persecucin de Objetivos:

Producto A B C D Total

Demanda mensual 4.000 3.000 2.000 1.000 10.000

Fabricacin diaria 200 150 100 50 500

Tambin se muestra el consumo unitario de cada recurso. Producto Consumo unitario del recurso 1 4.000 3.000 2.000 1.000 10.000 Consumo unitario del recurso 2 200 150 100 50 500

A B C D Total

 Entonces se procede a realizar los siguientes clculos: 1

III.

SISTEMA KANBAN

El Kanban es un sistema de informacin que controla de modo armnico la fabricacin de los productos necesarios en la cantidad y en el tiempo asimismo necesarios en cada uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fbrica como entre distintas empresas. El Kanban se considera como un subsistema del sistema Just-inTime.

Para conseguir el propsito de la produccin Kanban deben cumplirse las siguientes normas: Regla 1: El proceso posterior recoger del anterior los productos necesarios en las cantidades precisas del lugar y momento oportuno. Regla 2: El proceso precedente deber fabricar sus productos en las cantidades recogidas por el proceso siguiente. Regla 3 Los productos defectuosos nunca deben pasar al proceso siguiente.

 Regla 4 El nmero de Kanban debe minimizarse (expresa la cantidad mxima de existencias de un determinado insumo o elemento, habr que mantenerse tan pequeo como sea posible. Regla 5 El Kanban habr de utilizarse para lograr la adaptacin a pequeas fluctuaciones de la demanda. (rasgo ms notable del sistema Kanban consistente en adaptarse a los cambios repentinos en los niveles de demanda o de las exigencias de la produccin.)

Kanbans de transporte o de movimiento, que se mueven entre dos puestos de trabajo e indican las cantidades de producto a retirar del proceso anterior. Kanbans de produccin, que se mueven dentro del puesto de trabajo y funcionan como orden de fabricacin.

3.1 Ventajas del sistema Kanban Simplificacin de las tareas administrativas Fabricacin de las necesidades reales Reduce los inventarios de productos intermedios Sistema de control visual Regulacin del nivel de inventarios

KANBAN / TOYOTA Cuando nosotros hablamos sobre Kanban JUST IN TIME, usted tiene una pregunta que la compaa puso un ejemplo muy bueno para cumplir este acercamiento quiz. Las respuestas son compaa japonesa "Toyota". No slo Toyota se aprovecha de Kanban JUST IN TIME, pero tambin consigue un beneficio muy bueno para operar su compaa. Kanban JUST IN TIME ayuda a compaas a resolver muchos problemas Industriales. Kanban se deriva de los sistemas industriales y procesos llevados a cabo a Toyota Motor en Fabricacin de automviles, que es tan eficaz que producen a costo bajo, calidad alta, y los tiempos del ciclo cortos. Como una consecuencia, estos sistemas son muy flexibles y sensibles a los requisitos del cliente. Las capacidades de Toyota se listan debajo. Kanban, el impacto de JUST IN TIME en el sistema Toyota de produccin: a) Regulariz trabajo Clulas industriales Lneas industriales Esquema de facilidad Desarrollo de tecnologa Simulacin de procesos y sistemas b) Mejora de Calidad En Inspeccin del Proceso Plan experimental Desarrollo de Procesos c) Mejora Continua EJEMPLO DE APLICACIN .- JUST IN TIME (TOYOTA) Toyota, el ejemplo clsico del cual todo Ingeniero Industrial a escuchado hablar. A Toyota se le conoce normalmente como el fundador del sistema JIT Industrial y este concepto ha sido impartido en la actualidad en las clases de Manufactura, sin temor a equivocarme en todas las universidades del mundo. Pero aun despus de tantos aos de aplicar esta filosofa en su compaa, TOYOTA admite que todava no domina bien este arte. Uno se pregunta porque pasa eso, la respuesta es simple, TOYOTA y en general Japn, ven a esta filosofa como un proceso de mejora continua. "Nosotros en TOYOTA pensamos que nunca estamos en JIT perfecto, siempre estamos buscando algo mejorar", dice Lewis gerente de asistencia tcnica de TOYOTA en su planta de Freemont, California, Estados Unidos, "Nosotros siempre estamos trabajando para lograr la verdadera meta del JIT, Mejorar, Mejorar, Mejorar.....

Pero siempre que nosotros logramos un nivel tangible de JIT, nosotros cambiamos la meta a otro, el nivel mas alto. Toyota convirti tales conceptos en la practica en EE.UU. en 1984, con Motores Generales S.A. en la planta de Freemont, California. Dos aos despus, Toyota empez a fabricar automviles en su propia planta en Georgetown, Ky. Estos medios, junto con otra planta en Cambridge, Ontario, esta siendo utilizado el JIT que se desarrollo primeramente en Japn aunque cada fabrica emplea los principios en una moda ligeramente diferente. La razn es que cada planta tiene atributos diferentes, necesidades y, a menudo, una base del suministro diferente. Fuente donde usted construye.- Lewis dice que algo importante en el sistema JIT de Toyota es que: Los proveedores de materiales, partes, y subensambles se encuentran cerca de sus plantas de ensamblado. Este es el caso de Georgetown Toyota que fabrica Camry, Corola, Tacoma, y modelos de Avalon. Los proveedores norteamericanos proporcionan 80% de los materiales, las partes, y ensambles que se usan en esta planta. Esta localizacin es la base del suministro, y esto le permite a TOYOTA desarrollar una red de distribucin de cerrado-vuelta, conocido como un "leche corrida," esto hace que los proveedores puedan entregar sus productos en una base de JIT. La mayoria de los proveedores de la planta TOYOTA en Georgetown se localizan dentro de 200 millas de la planta. Las partes de estos proveedores se entregan tan a menudo como 16 veces por da. Las partes adicionales y ensambles de los proveedores de Costa Oeste llegan va trailer o ferrocarril. Aproximadamente 250 camiones llegan a Georgetown cada da, descargando a tres puntos diferentes en la planta y recogiendo recipientes rehusables para el retorno a los proveedores. Aproximadamente 70% de estas partes se pone directamente en un tren de dollies que se transporta a la lnea de ensamble por un tugger cada media hora. En cualquier momento, Toyota tendr el valor de tener solo 2.8 horas de inventario de las partes en la planta. Sin embargo, Toyota no puede realizar esto para todas sus partes, debido a que existen partes que provienen directamente de Japn. Para estas partes, particularmente el transaxels que viene de Japn, Toyota guarda cinco das de inventario en automotores localizados fuera de la planta. Esto tiene una buena razon, Glenn Uminger, gerente de mando de produccin y logstica, dice que el tiempo de entrega que da Japn es muy preciso "Nosotros planeamos conseguir niveles bajos de inventario, pero tambin nos hemos enfocado en JIT para las partes extranjeras," dice Uminger. Maravilla bajo-tecnologa.- El corazn del JIT de Toyota esta en, la tarjeta kanban. Las tarjetas que se atan a muchas partes, es un signo a los proveedores enviar la prxima porcin de partes.

 La planta Georgetown usa nueve tarjetas kanban de diferentes colorescodificados, cada color corresponde a un segmento diferente a lo largo de la lnea de ensamble. Como la mayora de los funcionamientos de JIT, Toyota tiene partes que se tienen que entregar en porciones bastante pequeas para completar la tarea a mano. "Nosotros estamos haciendo pedidos para las nuevas partes, como la primera parte se usa fuera de una caja," dice Uminger. Calidad de Precalificacin.- Toyota no inspecciona la calidad de las partes que le son surtidas, cuando estos llegan al anden. TOYOTA no puede permitirse el lujo de Inspeccionar los productos de los proveedores. "Nosotros negociamos con el proveedor para cerrar con llave el sistema de calidad y la calidad de la parte antes de que un producto se lance," dice Lewis. "Nosotros establecemos como ellos deben producir, empaquetar, y enviar el producto a nuestras plantas." "Durante la fase de preparacin de la produccin, nosotros trabajamos realmente con nuestros proveedores, en preparar las herramientas y medios necesarios para fabricar el producto," dice Lewis. Despus de eso, se inspeccionara solo la calidad en una base de excepcin. Por ejemplo, si hay un problema con una parte en particular o si una nueva parte esta viniendo en lnea.