TRABAJO MODELO DE CONTROL DE ROBERT SIMONS

Preparado por: Erick Muoz Galaz Asignatura: Control de Gestin Profesor: Enrique Cortes

Modelo de control de Robert Simons

INTRODUCCION

Un Sistema de Control de Gestin ocupa un lugar cada vez ms preponderante en el funcionamiento de las empresas que quieren tener ventajas competitivas a nivel mundial. Esto se debe a un cambio drstico en las condiciones en que se desarrollan los negocios en las distintas industrias. Las razones de este cambio pueden ser variadas, el aumento progresivo del nivel de competitividad de distintos mercados, el consumidor ms informado y exigente, una mayor complejidad de los procesos en los negocios y por otra parte el cambio del eje de creacin de riqueza desde los procesos industriales al conocimiento y la innovacin. En respuesta a este cambio, en los ltimos aos y en una proporcin cada vez ms importante de empresas han incorporado a su estructura organizacional la funcin de Control de Gestin, como una funcin distinta a la tradicional unidad de Contralora o de Auditoria Interna. Es as como dentro de los modelos estudiados (Amat, Illescas, Majluf), que le han dado una visin moderna de llevar este proceso, en esta breve investigacin hemos de tratar de explicar el modelo de control que plantea Robert Simons. Simons introduce la idea de que el control gerencial puede ser un instrumento de cambio, no de limitacin. Desde este punto de vista ampliado del control es muy importante cuando los gerentes adoptan nuevas formas organizativas y delegan cada vez ms la toma de decisiones a diversos niveles de la organizacin para estimular la innovacin y la creatividad. A medida en que el crecimiento exige delegacin de autoridad, los SC y de diagnstico reemplazan a la capacidad de juicio intuitiva. Simons basa su modelo en Palancas de Control y que segn sus defensores ilumina la forma en que los mejores lderes efectan una conjuncin de metas individuales con estrategias organizativas.

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Por que implementar el modelo Tanto las teoras como las formas de administracin han evolucionado a travs de los aos, donde las formas de manejar una empresa han dado paso a nuevas ideas que se adaptan a las concepciones recientes de direccin administrativa de las empresas modernas. Es as como se ven cambios profundos en las ltimas dcadas, en donde antes se exiga el cumplimiento de normas inflexibles para adquirir la eficiencia, mediante la rigidez, el orden y el control. En la actualidad, las decisiones son tomadas en muchas ocasiones de abajo hacia arriba, cuestin impensable en la dcada de los 60 y 70, en donde la rigidez y las cadenas de mandos no se ponan en tela de duda. As podemos observar, como el ambiente donde se desarrollan los negocios se vuelve cada vez ms complejo, en donde los sistemas de mando que operaron en el pasado, han llegado a ser considerados como ineficaces. Uno de los principales valores actuales de los sistemas de administracin es que se est valorando el conocimiento de los RRHH, as como su iniciativa, fomentando la superacin personal, en beneficio de la organizacin. Debido a la velocidad en que se llevan los negocios en la actualidad, se hace necesario que las estrategias denominadas Top down (de arriba hacia abajo), y que fueron utilizadas ampliamente en dcadas anteriores, han dado paso a una visin marcada relacionada con una estrategia enfocada hacia el cliente final y al mercado. Tiempo atrs, la estandarizacin, las teoras de acuerdo al plan, manteniendo las cosas debidamente encausadas y sin ninguna sorpresa, han dado paso a situaciones nuevas donde la especializacin, la innovacin permanente y el efecto de facultar (empowerment), son puntos decisivos a la hora de tomar y ejecutar acciones encaminadas al buen funcionamiento de la empresa. A pesar de lo anterior, se cuestiona el problema de cmo se puede delegar el poder sin perder el control. Aqu, el meollo del asunto, donde las funciones bsicas de control y las teoras estratgicas no han desaparecido por completo, simplemente se han transformado. A medida que transcurre el tiempo, los modelos econmicos y la forma de llevar las empresas se agotan y es necesario la bsqueda de nuevos elementos, nuevos mecanismos viables para satisfacer las necesidades de crecimiento y rendimiento, lo que anhela principalmente una empresa.

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A pesar de esto, crecimiento no necesariamente es sinnimo de rentabilidad, por ello que se hace necesario buscar las alternativas necesarias y efectivas que permitan un buen Management de las empresas en estos tiempos turbulentos cambiantes cada da. El problema principal cmo implementar ests teoras de decisiones estratgicas y cmo monitorear las mismas?, ya que existen distintos sistemas de control estratgicos que permiten monitorear y reorientar la visin de las estrategias para encarrilar a la empresa en la lnea correcta.

Lo antiguo Estrategia de arriba hacia abajo Estandarizacin Conformidad con la planificacin Mantener las cosas bien encaminadas Ausencia de sorpresas

Lo nuevo Estrategia orientada al mercado/cliente Personalizacin Innovacin permanente Conocer las necesidades del cliente Empoderamiento

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LAS PALANCAS DE CONTROL Para Simons existen cuatro Palancas de Control (Fig. 1.2): los sistemas de creencias los sistemas de lmites los sistemas de control interactivo, y los sistemas de control y diagnsticos.

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Segn el planteamiento estas Palancas crean fuerzas opuestas, lo que en la filosofa asitica denominan el Yin y el yang, donde unas son consideradas como fuerzas creativas e inspiradoras, (en el caso de los sistemas de creencias y los sistemas de control interactivo) y las otras dos palancas que son fuerzas que crean limitaciones y aseguran el cumplimiento de las ordenes (los sistemas de lmites y los sistemas de control y diagnstico). Hay que considerar que los gerentes utilizan ests fuerzas contrapuestas para alcanzar una tensin dinmica que permita el control eficaz de la estrategia, a travs de este sistema de control. 1) Los sistemas de control administrativos Los sistemas de control en las organizaciones se presentan de diferentes formas, que van desde la vigilancia directa hasta los sistemas de retroalimentacin. Simons indica que los sistemas de control administrativos son rutinas formales, basadas en la informacin y los procedimientos que los gerentes utilizan para mantener o alterar patrones en actividades de la organizacin Entonces desprendemos de la definicin transcrita que al hablar de sistemas de control debemos enfocarnos en las rutinas y procedimientos formales que se fundamentan bsicamente en la informacin y que es utilizada generalmente por los gerentes para diversos propsitos, cuya funcin principal es utilizar estos conocimientos para mantener o alterar los patrones de las actividades de la organizacin.

Cabe destacar que para poder hablar de un sistema de control, se debe tener claro el punto crtico relacionado con la informacin, que es considerada como el ente mas importante a la hora de tomar decisiones, ya que los gerentes deben tener la informacin necesaria y suficiente, a fin de poder tomar las mejores decisiones en beneficio de la organizacin. 2) La dinmica de controlar la estrategia comercial Los gerentes debern utilizar los sistemas de control para equilibrar las tensiones existentes entre las oportunidades ilimitadas y la atencin limitada, entre la estrategia prevista y la estrategia emergente y entre el inters personal y el deseo de contribuir, por ello se deben crear dinmicas organizativas a fin de interactuar y crear una dinmica eficiente de control de la estrategia comercial, a travs de tres pasos:

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2.1 Dinmica de crear valor Con la finalidad de crear valor, ser necesario equilibrar las oportunidades ilimitadas con la atencin limitada que pueden ofrecer los gerentes con respecto a los recursos que tienen. 2.2) Dinmica de crear estrategia. Importante es una buena informacin y un slido razonamiento para crear una buena estrategia. De la teora se desprende dos clases o tipos de estrategias: Modelo Jerrquico de la estrategia: Mediante la cual los directivos comunican las estrategias hacia abajo de la organizacin y se comunican por documentos de planeacin. Luego los gerentes intermedios implementan esta estrategia, la cual es medida a travs de los sistemas de control, que a su vez son monitoreadas por los gerentes seniors. Modelo Emergente de la estrategia: La estrategia puede surgir en cualquier lugar de la organizacin, siempre que los individuos busquen y creen oportunidades.

Se debe destacar que los sistemas de control sirven para reducir el riesgo de la tentacin, presiones que se puedan presentar, as tambin para especificar las reglas del juego. Igualmente permiten construir y apoyarse en metas claras y precisas, que estimulen a la innovacin para abrir el debate y el dilogo en la organizacin, desencadenando en el aprendizaje.

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3) Las Palancas de Control

3.1) Sistemas de Creencias. Los sistemas de creencias pueden definirse como el conjunto explcito de definiciones de la organizacin que los directivos comunican de manera formal y refuerzan sistemticamente para brindar valores bsicos, el propsito y la direccin que ellos quieren que los subordinados adopten. Esto ayuda a los participantes a determinar los tipos de problemas a abordar y las posibles soluciones que se deben aplicar. Igualmente motivan a los individuos de una organizacin a buscar nuevas formas de crear valor. Hay que destacar que estos sistemas de creencias deben ser los suficientemente amplios, a fin de que los individuos de la organizacin se comprometan con los valores y propsitos de la propia organizacin Sin embargo, no se deben utilizar los sistemas de creencias como normas para medir rendimiento ni mucho menos deben estar de alguna forma ligadas a incentivos formales dentro de la organizacin. Como se planteo unos prrafos atrs, este tipo de sistema, esta catalogado como una fuerza positiva, inspiradora y debe brindar una direccin. 3.2) Sistemas de Lmites. Estos son considerados como las normas mnimas de aplicacin dentro de una empresa, que demarcan el dominio aceptable de actividad para los participantes de las organizaciones. Estableciendo lmites basados en riesgos comerciales aceptables definidos, los gerentes encaminan a los subordinados a la bsqueda constante de oportunidades. Los sistemas de lmites, permiten a los gerentes delegar la toma de decisiones, a travs del empoderamiento, permitiendo a la vez, alcanzar un nivel optimo de flexibilidad con creatividad al mximo. Simons es claro, determinando que los sistemas de lmites comunican el terreno aceptable para la actividad de la bsqueda y, por ende, demarcan el terreno de oportunidad como subconjunto del espacio de oportunidad dentro del cual los participantes de la organizacin puedan poner sus energas. Al contrario del sistema de creencias, este sistema de lmites suele definirse en trminos negativos, de ah el binomio perfecto de fuerzas interactivas opuestas, donde ambos se consideran como puntos esenciales Modelo de control de Robert Simons

dentro de la vida de la organizacin, ya que a medida que las oportunidades se expanden y las presiones por el rendimiento aumentan , crece la importancia de un sistema claro de creencias y un sistema factible de limites. Los sistemas de lmites, se pueden dividir en dos grandes clases: 3.2.1) Los lmites a la conducta comercial: Que no son ms que aquellas normas que son impuestas por cdigos de conducta comercial, generalmente encontradas en leyes, en los sistemas de creencias y en los cdigos de conducta promulgados por la industria y asociaciones profesionales. 3.2.2) Los lmites estratgicos: Los cuales se concentran en la bsqueda de oportunidades para apoyar estrategias especficas de la organizacin. 3.3) Sistemas de Control y Diagnsticos. Son aquellos sistemas formales de informacin que los gerentes utilizan para monitorear los resultados de las organizaciones y corregir las desviaciones de las normas prefijadas de rendimiento. A travs de los sistemas de control y diagnstico se persigue: - Tener capacidad para medir los resultados de un proceso. - La existencia de normas predeterminadas con las cuales se pueden comparar los resultados reales. - Capacidad de corregir las desviaciones de la norma. Lorange y Morton plantean el propsito fundamental de los sistemas de control administrativos es ayudar a la gerencia a alcanzar los objetivos de una organizacin brindando un marco formalizado para la identificacin de variables de control pertinentes, el desarrollo de buenos planes a corto plazo, el registro del grado de cumplimiento real de planes de corto plazo con respecto al conjunto de variables de control, y el diagnstico de la desviacin. Los sistemas de control y diagnsticos entonces ayudan al monitoreo y al cumplimiento de las metas de variables crtica de rendimiento, financieras y no financieras, asegurando una vinculacin explcita de estrategia propuesta de arriba hacia abajo y de las metas de los niveles ms bajos y la coordinacin de los recursos y los planes de accin. Aumentando la motivacin para alcanzar metas de la organizacin, sirviendo de base a la evaluacin de negocios y gerentes y brindando puntos de referencia para tomar acciones correctivas. Hay que recalcar que una vez que se han determinado las variables crticas de rendimiento, los sistemas de control y diagnsticos proporcionan los indicadores que aseguren que se los maneje con eficacia y eficiencia. Para determinar las variables crticas de rendimiento correctas, es necesario entonces analizar la estrategia intencional de las organizaciones y Modelo de control de Robert Simons

las metas especficas asociadas. Una vez determinadas estas variables crticas de rendimiento, se puede entonces, desarrollar los mtodos de medicin necesarios para medir los resultados y as tomar las medidas correctivas, si esto lo amerita. Basado en esto es necesario mencionar el hecho que Kaplan y Norton idearon una forma sistemtica de analizar las variables crticas de rendimiento y las mediciones asociadas con la estrategia propuestas (BSC), que en espaol tiene diversas traducciones. La ms utilizada es el Cuadro de mando integral otros lo llaman anotador balanceado, y algunos lo consideran como registro equilibrado. Las mediciones de los sistemas de control y diagnsticos, a travs del balanced scorecard se agrupan en cuatro categoras1 -Las mediciones financieras -Las mediciones referidas a los clientes -Las mediciones comerciales internas, y -Las mediciones de innovacin y aprendizaje. Kaplan y Norton consideran que los gerentes eficaces usan las medidas de diagnstico en cada una de las cuatro categoras simultneamente para llevar su negocio hacia las metas deseadas. Las cuatro perspectivas del balanced scorecard permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo, entre los resultados deseados y los inductores de actuacin. Lo importante es saber como se integran las medidas, las cuales irn dirigidas a la consecucin de una estrategia integrada. 3.4) Sistema de control interactivo. Para Simons, los sistemas de control interactivo son aquellos sistemas formales de informacin que los gerentes usan para involucrarse personalmente en las actividades de decisin de los subordinados, basados generalmente en las incertidumbres estratgicas que puedan presentarse dentro de una organizacin, por ello los gerentes utilizan esos tipos de sistemas para activar la investigacin. En estos sistemas de control interactivo la informacin forma parte fundamental del componente, al igual que les exige una atencin frecuente y regular de los gerentes de operacin en todos los niveles de la organizacin, cuestin que no ocurre dentro de los sistemas de control y diagnstico.

Ya estudiadas y entendidas en clases de control de gestion (nota de Erick Muoz)

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Los datos generados de estos sistemas son discutidos en reuniones llamadas face to face o cara a cara con superiores, subordinados e iguales de una empresa y sirve como un catalizador continuo de los datos y los planes de accin.

Para que un sistema de control sea considerado interactivo debe: -Requerir de una nueva prediccin de estados futuros basados en la revisin de la informacin actual. -La informacin contenida en un SC debe ser fcil de comprender. -Ser utilizado no slo por los directivos, sino por todos los gerentes de la organizacin a todos los niveles. -Deben desencadenar en planes revisados de accin. -Deben recoger y generar informacin que se relacione con los efectos de incertidumbres estratgicas en la estrategia del negocio.

Las palancas de control en accin Los sistemas de control administrativos se pueden denominar palancas vitales de cambio y renovacin y son establecidas para satisfacer las necesidades de informacin y control a medida que las organizaciones crecen. Estas no son estticas ni determinantes y pueden ser utilizadas de diferentes formas y en diferentes contextos estratgicos. Los gerentes de hoy, para considerarse eficaces, deben utilizar estos sistemas de palancas, a fin de inspirar un compromiso con el propsito de la organizacin, marcando claramente el territorio de la experimentacin y la competencia, coordinando y monitoreando las estrategias y as estimular y guiar la bsqueda de estrategias para el futuro. Para tener un crecimiento sostenible y rentable se hace necesario manejar correctamente la tensin existente entre la innovacin creativa y el logro de metas predecibles.

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Se puede deducir que los sistemas de control administrativo son palancas vitales para el control de la estrategia comercial. Al crecer las compaas, los directores y gerentes deben lidiar con el aumento de oportunidades, el aumento de las presiones competitivas y la disminucin del tiempo y la atencin, as es como las palancas de control entran en accin, como instrumentos importantes para manejar este equilibro.

ANALISIS Resulta evidente que en estos tiempos turbulentos, la forma de administrar las empresas cambia con relacin a pocas de antao. Es as como se ven nuevas formas de estructura organizativas, nuevos mtodos de administracin e incluso nuevas teoras organizativas relacionadas con la importancia del recurso humano dentro de una empresa. La informacin considerada como un punto crtico a la hora de tomar decisiones, ya sea que se utilice una estratgica planificada o una estrategia emergente es primordial tenerla en el momento oportuno, a fin de tomar las decisiones que se ameriten para cada caso. Tambin es evidente que el control es algo necesario para corregir los errores dentro de una organizacin y es necesario utilizar los mecanismos ms idneos en cada caso especfico. Pero adems, los controles no slo sirven para medir y corregir errores, sino que tambin ayudan a los administradores a hacer el seguimiento de los cambios ambientales y las repercusiones que estos producen en el avance de la organizacin. El cambio en s, forma parte integral e inevitable del entorno en que se desarrolla cualquier organizacin y se debe estar al tono con dichos cambios. Se puede decir que el liderazgo en la participacin de mercado no asegura una rentabilidad, ya que la misma est en funcin del propio negocio debido a la diversidad de productos que se ofrecen en el mercado; por ello los diseos cambian constantemente a travs del tiempo y de acuerdo a las circunstancias. Por eso es que debe existir una instancia de control, para monitorear y estar al tanto de los cambios, para ejecutar los planes de accin en busca del mejoramiento continuo y de la eficacia en la prestacin del servicio o producto ofrecido.

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Existen cuatro fuerzas externas que motivan al cambio: las caractersticas demogrficas, los avances tecnolgicos, los cambios en el mercado y las presiones sociales y polticas. As mismo, existen fuerzas internas que se originan dentro de la propia organizacin que motivan al cambio, ya sea, debido a problemas de recursos humano, o motivados por decisiones y/o conductas directivas. Por ello es saludable implementar polticas que permitan una facilidad de ejecutar modelos de cambios dentro de una organizacin, sin tener trgicos comportamiento internos del personal, que motiven una disminucin en la productividad. Relevancias de las Palancas de Control Despus de haber investigado sobre las Palancas de Control desarrolladas por el profesor Robert Simons, se podra mencionar que estas palancas, como sistemas de control, son ptimas para empresas con una arraigada cultura organizacional que motive y recompense adecuadamente a sus trabajadores, para que se sientan parte integrante de la misma. Muchas de las empresas se desarrollan bajo un plano de economa familiar, o en su defecto, comenzaron como una empresa de tipo familiar, impidiendo una compenetracin total del trabajador con la empresa. La forma en como se organizan nuestras empresas, no dan la motivacin necesaria para la superacin personal en funcin de la empresa, slo se aprecia como hay una depredacin gerencial interna en las empresas, donde los trabajadores luchan entre s para ocupar una mejor puesto, sin importar los fines de la empresa. El ideal es que los trabajadores se identifiquen con la empresa, trabajen en conjunto, para beneficiar a la efectividad y desarrollo de la empresa. Donde la superacin personal, no sea slo en beneficio propio de que puede conseguir el individuo, sino en beneficio directo de la organizacin que los est apoya a superarse.

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El tiempo a lo mejor permitir, no slo una adecuada implementacin de los sistemas de las Palancas de Control, sino de otros elementos fundamentales a la hora de administrar una empresa, como lo es el liderazgo y las decisiones de empowerment, como parte cotidiana de la vida de una organizacin Conclusin

Al realizar este breve estudio y basndose en una teora donde no existen otros modelos de Control, podramos indicar que este modelo es el ptimo a utilizar en las distintas organizaciones. Porque resume las palancas tanto en elementos formales como informales para ejercer control. Sin embargo, creo que no debemos implementar un sistema de control en una organizacin, sin antes haber estudiado otros como los que plantea Amat, Majluf, Illescas. Aun cuando este modelo plantea todos los elementos para ejercer control, este a mi parecer no sistematiza ni da un orden para implantarlo.

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Bibliografa

Kaplan, R. S. Y Norton, D. P. El cuadro de mando integral. Edicin gestin 2000: Espaa, 1996. Simons, Robert. Levers of Control. How managers use innovative control systems to drive strategic renewal. Harvard Business School Press. Boston, Massachusetts: 1995. Harvard Business Review, Marzo-abril de 1995. Control in an age of empowerment de Robert Simons.

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