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Macht gehrt zur Organisation wie die Luft zum Leben

Macht und Machtspiele in Vernderungsprozessen

von Stefan Khl und Wolfgang Schnelle

Metaplan, Quickborn, Chatou and Princeton N.J., 2001

Macht gehrt zur Organisation wie die Luft zum Leben


Macht und Machtspiele in Vernderungsprozessen

1. Einleitung: Die Tabuisierung von Macht in Organisationen


Macht in Organisationen hat ein schlechtes Image. Die mit Macht in Verbindung gebrachten Begriffe klingen abschreckend: Intrigen, Grabenkmpfe, Cliquen- und Koalitionsbildung, Radfahren, nach oben buckeln und nach unten treten, Informationsfilter, Mauschelein, Regimekritiker, trojanische Pferde, Konkurrenten ausstechen. Macht wird assoziiert mit Egoismus, Machiavellismus und Missbrauch. Entkleidet man den Machtbegriff von negativen Konnotationen, dann drckt er die Fhigkeit aus, bei anderen ein Verhalten zu erzeugen, das sie spontan nicht angenommen htten. Mit Macht etwas durchsetzen zu wollen, ist ein Phnomen, das man in Organisationen tagtglich antrifft. Dennoch wird es selten offen thematisiert. Statt dessen trgt man die Konflikte, die aus dem Anspruch oder der Erwartung entstehen, andere mgen sich anpassen, gehorchen, unterwerfen, versteckt aus. Schaut man sich an, wie in Vernderungsprozessen Machtphnomene ausgeklammert werden, sei es seitens organisationsinterner Machthalter, sei es durch externe Einflussnehmer, so kann 3

man zwei unterschiedliche Vorgehensweisen ausmachen. Die eine behauptet die Notwendigkeit von Vernderung und ihre Unausweichlichkeit mit einer Zweckrationalitt, die sich auf vorgegebene Organisationsziele bezieht. Dies ist die Vorgehensweise, derer sich das Management in Firmen bedient und mit der die von Management hinzugerufenen Unternehmensberater arbeiten. Sie ist nicht unerfolgreich, besonders in Situationen, in denen der Fortbestand der Organisation gefhrdet ist oder zumindest so erscheint. Es spielt keine Rolle, ob die Vernderungen achselzuckend hingenommen werden oder ob man ihre Vernnftigkeit einsieht. Gleichwohl scheitern Versuche oft, mit 'rationaler' Begrndung Willfhrigkeit zu erzeugen. Manager und ihre Berater mhen sich ab ohne recht voranzukommen. Die andere Vorgehensweise findet sich bei der humanistisch geprgten Organisationsentwikklung. Sie ist mit dem Ziel angetreten, die "Vermachtung" von Organisationen in den Griff zu bekommen. Macht wird in letzter Konsequenz als eine Dysfunktionalitt begriffen, die daran hindert, die Kreativitt der Mitarbeiter zu mobilisieren, die besten Entscheidungen fr das Unternehmen durchzusetzen und eine Humanisierung der

Arbeitsbedingungen zu erreichen. Statt Machteinsatz wird eine konsensuale Entscheidungsfindung propagiert. Erreicht hat die Organisationsentwicklung eher das Gegenteil: Der Hauptvorwurf an die Organisationsentwicklung ist der einer generellen Naivitt gegenber Machtstrukturen in Organisationen. Die Hoffnung, die Humanisierungs- und Effizienzziele der Organisation durch breit angelegte Partizipationsprozesse in den Griff zu bekommen, wrden den Rckgriff auf die Machtstrukturen in Organisationen weitgehend erbrigen, trge. Im besten Fall, so der Vorwurf, wrden die Partizipationsprozesse aufgrund der unreflektierten Machtprozesse versanden. Im schlimmsten Fall wrden die eher schwachen Akteure durch die Partizipationsprozesse vorgefhrt und in bedrohliche Situationen gebracht werden (vgl. Schreygg/Noss 1995: 173). In Abgrenzung zu diesen beiden Herangehensweisen an Macht ist der Ziel dieses Artikels, neuere machttheoretische berlegungen fr das Management von Vernderung fruchtbar zu machen und so den Blick fr die Funktionalitt von Macht in Organisationen zu ffnen. Weil Rationalitten in Organisationen notgedrungen begrenzt sind, lagert sich Macht an diese "Rationalittslcken" an. Sie ermglicht, dass trotz der Unmglichkeit eindeutig rationale Entscheidungen zu fllen, Entscheidungen getroffen werden. Macht gehrt, so unsere These, somit zur Organisation wie die Luft zum Leben

2. Macht erwchst aus der Beherrschung von Unsicherheitszonen


Macht ist Teil jeder Beziehung. Sie ist die Fhigkeit bei anderen ein Verhalten zu erzeugen, das sie spontan nicht angenommen htten. Sie ermglicht einen Akteur einen - mehr oder minder langen - Austauschprozess so zu strukturieren, dass er fr sich Vorteile aus dieser Situation ziehen kann (Friedberg 1993: 117f). In Machtbeziehungen werden Handlungsmglichkeiten getauscht. Das sind die Fhigkeiten fr andere wichtige Probleme zu lsen oder Hilfe und Untersttzung zu verweigern. Dabei hngt die Macht von der Relevanz der Handlungsmglichkeiten fr andere und von der Autonomie und Nichtersetzbarkeit der Akteure ab. Ein Vertriebsmitarbeiter, der einen privilegierten Zugang zu einem wichtigen Kunden hat, besitzt einen Trumpf mit dem er wuchern kann. Je weniger ein EDV-Experte wegen seinen detaillierten Kenntnissen eines in der Firma selbstgestrickten Programms zu ersetzen ist, desto strker ist seine Position gegenber Personen, die von diesem Programm abhngig sind. Dabei ist Macht eine Austauschbeziehung, die zwar asymmetrisch, aber stets wechselseitig ist. Eine Person oder Personengruppe kann die eigenen Auffassungen nur dann durchsetzen, wenn eine andere Person oder Personengruppe bereit ist, sich mit dieser in eine Beziehung einzulassen. Eine Abteilungsleiterin kann nur solange Weisungen erteilen, wie die Mitarbeiter sich diesen Wei4

sungen unterwerfen. Ein Meister kann nur anordnen, solange der Arbeiter ihm folgt. Sobald sich eine Person der Beziehung z.B. durch Kndigung oder Stellenwechsel innerhalb der Firma entzieht ist die Austauschbeziehung und damit auch das Machtverhltnisse zu Ende. Schon gewissere Verweigerungen, wie die, berstunden zu arbeiten, kann den Meister in Bedrngnis bringen. Der Meister wird seinen Leuten eine Kompensation, eine Geflligkeit anbieten mssen. Aus einer Machtbeziehungen ziehen also immer beide Seiten etwas. Dies bedeutet natrlich nicht, dass es sich um einen fairen oder gerechten Austauschprozess handeln muss. Es verweist aber darauf, dass auch der vermeintlich Machtlose ein Interesse an der Aufrechterhaltung der Machtbeziehung hat. Zwar wird uns die Rolle von Macht hufig nur in dramatischen Konfliktsituationen deutlich. Aber diese Konflikte sind in Machtbeziehungen eher die Ausnahme als die Regel. Machtbeziehungen basieren darauf, dass diese von den beteiligten Akteuren geteilt und mehr oder minder akzeptiert werden. Zwar lauert im Hintergrund immer die Drohung, dass man die Machtbeziehung eskalieren lassen kann und Sanktionen und Drohungen hin zur Gewaltanwendung wirksam werden, in der Regel ist die Machtbeziehung jedoch dadurch gekennzeichnet, dass sich beide Seiten in diese fgen und Sanktionen und Drohungen latent gehalten und nur vorsichtig angedeutet werden. Macht sttzt sich auf die Kontrolle relevanter 5

Unsicherheitszonen. Es lassen sich typische Unsicherzonen in Organisationen ausmachen (Crozier/Friedberg 1979: 40): (a) Hierarchen sttzen ihren Einfluss darauf, formale organisatorische Regeln erlassen zu knnen, die das Aktionsfeld der Untergebenen einengen oder erweitern knnen; (b) Experten, beispielsweise IT-Fachleute oder Marketingspezialisten, gewinnen ihre einflussreiche Stellung aus der Beherrschung von in der Organisation relevantem Sachwissen; (c)Personen, die Relaisstellen zur Umwelt darstellen, ziehen Machtmglichkeiten daraus, dass sie eine privilegierten Zugang zu Kunden, zentralen Zulieferern, wichtigen Kooperationspartner oder einflussreichen staatlichen Stellen haben; (d) gate keeper, beispielsweise ein Sekretr oder eine persnliche Referentin, ziehen ihren Einfluss aus der Kontrolle wichtiger interner Kommunikationskanle und Informationsquellen. Hierarchie begrndet nur eine Unsicherheitszone unter anderen und deswegen darf man Hierarchie auf keinen Fall mit Macht gleichsetzen (wie beispielsweise Doppler/Lauterburg 1997). Sicherlich: Manager entscheiden nicht nur ber Arbeitsprozesse oder Strategien mit, sondern als Vorgesetzte bestimmen sie auch mageblich ber die Einstellung, Entlassung und Karriere ihrer Mitarbeiter. Sie beherrschen damit eine zentrale Unsicherheitszone ihrer Mitarbeiter - jedenfalls

Macht erwchst aus der Beherrschung von Unsicherheitszonen


Macht ist Teil jeder Beziehung es ist die Fhigkeit, bei anderen ein Verhalten zu erzeugen, das sie spontan nicht angenommen htten

Crozier/ Friedberg, Macht und Organisation, 1979

getauscht werden Handlungsmglichkeiten das ist die Fhigkeit, fr andere wichtige Probleme zu lsen oder seine Hilfe zu verweigern

Macht ist eine Austauschbeziehung meist asymmetrisch, aber stets wechselseitig der Meister kann anordnen, solange der Arbeiter ihm folgt

typische Unsicherheits -zonen in Organisationen sind:

Macht hngt ab von der Relevanz der Handlungsmglichkeiten fr andere und von der Autonomie und Nichtersetzbarkeit der Akteure und damit gekoppelter Unberechenbarkeit

Fachwissen der Experte Kommunikation der gatekeeper formale Bedingungen


der Hierarch

Markt, Umwelt die Relaisstelle

solange diese keine attraktiveren Alternativen auf dem Arbeitsmarkt haben. Sie knnen zugleich auch ber andere Unsicherheitszonen wie der Kontakt zur Umwelt oder Fachkenntnisse verfgen, aber nicht automatisch, quasi qua Amt., Hufig haben die Untergebenen mehr Fachwissen als Vorgesetzte. Aufgrund des wachsenden Bedarfs an spezialisiertem Fachwissen knnen Fhrungskrfte hufig nicht mehr alle Themenfelder in ihrem Bereich bersehen und mssen zulassen, dass ihre Mitarbeiter sachverstndiger und kompetenter sind als sie. Auch die Kontakte zu Kunden, Zulieferern, Kooperationspartnern oder politischen Institutionen sind nicht an der Spitze monopolisiert. Gerade in greren Unternehmen, Verwaltungen oder Verbnden ist es ntig, dass die Organisationsspitze die Pflege der Auenkontakte delegiert. Auch hat die Fhrungskraft nicht die Mglichkeit alle Kommunikationen in der Organisation zu regulieren. Schon die hufige Klage von Fhrungskrften ber (vermeintlich falsche) Gerchte zeigt, dass Kommunikationen in Unternehmen ganz anders laufen als es sich die Fhrungskrfte vorgestellt haben (vgl. Luhmann 1971: 99). Hufig findet man Situationen in Organisationen, in denen sich die Hierarchen nicht unbegrenzt durchsetzen knnen, weil ihre Untergebenen wichtige Unsicherheitszonen beherrschen. So knnen in Krankenhusern die vermeintlichen "Gtter in Wei" trotz ihrer formalen Befugnisse die Ablufe nicht eindeutig bestimmen. Pflegekrfte beherrschen fr rzte wichtige Unsicherheitszonen und knnen diese als Tauschgut ein7

setzen. So sind die rzte von den Pflegekrften abhngig, weil sie jeweils nur hufig kurz in den Stationen verweilen. Sie sind darauf angewiesen, dass die Pflegekrfte ihnen administrative und zuweilen auch kurative Arbeiten abnehmen. So knnen Aushandlungsverhltnisse entstehen, in denen die Pfleger die Bereitschaft zur bernahme von strkerer Verantwortung gegen strke Mitsprache bei der Patientenbetreuung eintauschen. Selbst in Gefngnissen sind die Gefangenen den Wrtern nicht hilflos ausgeliefert. Zwar knnen die Wrter Verfehlungen der Gefangenen melden und deren Bestraffung fordern, dies wrde jedoch den Eindruck vermitteln, dass die Justizbeamten ihre Gefangenen nicht im Griff haben. Um dies zu vermeiden, entstehen Tauschbeziehungen, in denen die Wrter einige Regelverletzungen der Gefangenen durchgehen lassen, solange sie sich insgesamt kooperativ verhalten (vgl. Mechanic 1962/1963).

3. Wie kommt die Macht ins Spiel?


Knnte man Organisationen von einem Metazweck rational durchprogrammieren, kme Macht nicht ins Spiel. Es bestnden eindeutig Kausalverbindungen zwischen den verschiedenen Einheiten und Elementen, die alle darauf ausgerichtet wren den Organisationszweck zu erfllen. Machtprozesse knnten sich nicht anlagern. Aber Rationalitt ist notgedrungen begrenzt, darauf hat der Nobelpreistrger fr Wirtschaft Herbert Simon schon kurz nach dem Zweiten Weltkrieg hingewiesen.

Erstens reicht die verfgbare Information selten aus, um eine eindeutig rationale Entscheidung zu treffen. Es gibt bei jeder Entscheidung Alternativen, die nicht in Betracht gezogen werden, oder mgliche Folgen, die nicht bedacht werden knnen. Wenn ein Entscheider versuchen wrde, alle Alternativen und deren Folgen zu bedenken, geriete er in das Problem, dass er die Informationsflle nicht zeitgerecht verarbeiten kann. Und was ntzt eine "richtige" Entscheidung, wenn sie zu spt getroffen wird? Zweitens sind Entscheider in Organisation nicht in der Lage alle Rationalittsansprche gleichzeitig und widerspruchsfrei in Betracht zu ziehen. Ein Entscheider kann nicht gleichzeitig, die Ansprche des Einkaufs, der Produktion, des Verkaufs und der Qualittssicherung im Auge behalten. Organisationen greifen deshalb zu dem Kunstgriff, sich funktional zu gliedern, um sich von nicht erreichbarer vollstndiger Rationalitt zu entlasten. Jeder Betreich folgt seiner Rationalitt, seiner eigenen "Logik". Dies hat den Vorteil, dass sich der Einkufer nur um die Erzielung guter Einkaufsbedingungen, der Produktionschef um die reibungslose Abwicklung der Fertigung und Montage und der Verkufer fr einen strungsfreien, mglichst gewinnbringenden Abfluss der Produkte zu kmmern hat. Folge ist jedoch, dass immer wieder unterschiedliche Teilrationalitten aufeinanderstoen, die nicht so leicht auf einen rationalen Nenner zu bringen sind. Konflikte sind unvermeidlich

In diese nicht zu vermeidenden Rationalittslkken tritt Macht ein. Machtspiele setzen ein. Da es nicht die eine richtige Entscheidung gibt, versuchen Akteure, einerseits bestehende Asymmetrien zu eigenen Gunsten zu verstrken, um mehr Kompetenzen und Ressourcen zu erringen, und zugleich andere am Aufbau eigener Machtressourcen zu behindern. Jetzt sind diese Machtspiele keine Dysfunktionalitten der Organisation. Im Gegenteil: Sie tragen mageblich dazu bei, die Blockaden zu berbrcken, die angesichts der Unmglichkeit des Treffens rationale Entscheidungen entstehen wrden. Sie sind der Schmierstoff, der die Organisationen angesichts der Rationalittslcke in Bewegung hlt. Trotz dieser Machtspiele wird eine Organisation in der Regel nicht zu einer Lwengrube, in denen sich die Machtspieler gegenseitig in einem darwinistischen berlebenskampf bekriegen. Die Machtentfaltung stt auf Grenzen, weil es in der Regel ein gemeinsames Interesse an der Fortdauer des Spiels gibt. Im Hintergrund lauert immer die Drohung eines Akteurs, das Machtspiel und damit auch die Austauschbeziehung zu beenden. Daran haben die Akteure jedoch kein Interesse oder keine Mglichkeit. Sie wollen etwas vom anderen, dass sie zu so gnstigen Bedingungen von niemand anderem bekommen knnen, oder sie haben keine Mglichkeit das Machtspiel zu beenden, weil sie die andere Person nicht durch Entlassung aus der Organisation entfernen knnen.

Wodurch wird die Machtentfaltung jetzt konkret begrenzt? Die Macht wird erstens durch gegenseitige Abhngigkeit begrenzt. Ein Mitarbeiter kann seine starke Position in einer Machtbeziehung deswegen nicht beliebig ausschpfen, weil er ja nicht wei, ob er auf sein Gegenber in einer anderen Situation angewiesen sein wird. Die Macht wird zweitens durch Spielregeln kanalisiert. So gibt es beispielsweise die Spielregel, dass die Machtspiele zwischen Verkauf und Produktion nicht so ausgetragen werden drfen, dass der Kunde als Koalitionspartner direkt mit einbezogen wird. Das franzsisch-sterreichische Soziologengespann Michel Crozier und Erhard Friedberg zeigen anhand von Wartungsarbeitern in der Tabakindustrie eine solche Gradwanderung zwischen dem Ausnutzen der Rationalittslcken fr eigene Machtstrategien und der Begrenzung der Machtentfaltung durch das Interesse der Akteure an der Aufrechterhaltung des Spieles. Die Fliebandarbeiter in der Tabakindustrie, die direkt an den Maschinen schaffen und deren Leistungen anhand des Ausstoes an Zigaretten bewertet werden, haben ein Interesse daran, dass diese Maschinen laufen. Aber dieses Interesse wird nicht von allen Mitarbeitern im Unternehmen geteilt. Wartungsarbeiter haben ein Interesse daran, dass die Maschinen ab und zu ausfallen, um ihre Unersetzbarkeit unter Beweis zu stellen. Fr sie ist es interessanter, beim Ausfall der Maschinen als Retter in der Not herbeigerufen zu werden als die Arbeiter an den Maschinen unbeschrnkt in einer vorbeugenden Instandhaltung zu qualifizieren. 9

Die Wartungsarbeiter lavieren dabei in einem Spannungsfeld. Einerseits mssen sie durch blicken lassen, dass sie fhig und willens sind ihre Machtquelle einzusetzen und das Ausfallen der Maschine ab und an zuzulassen. Andererseits drfen sie es nicht bertreiben und beispielsweise die Produktion komplett zum Erliegen bringen. Sie wrden damit den Bestand der Organisation gefhrden, die ihnen ja die Ressourcen fr ihre Machtspiele zur Verfgung stellt und sie wrden aufgrund ihrer offensichtlichen Inkompetenz ihren Ausschluss aus dem Machtspiel riskieren (Crozier/Friedberg 1979:63; Friedberg 1993:277).

4. Die besondere Brisanz von Machtspielen in Vernderungsprozessen


Der Status Quo kann in Organisationen als Pazifikationsformel der unterschiedlichen Interessen gelten (Luhmann 2000). Es laufen eingeschliffene Routinespiele ab, die den alltglichen Betrieb der Organisation gewhrleisten: die Produktionssteuerung, die alltglichen Arbeitsprozesse im Verkauf, die Verzahnung zwischen Entwicklung, Konstruktion und Produktion und die verlssliche Entgeltabrechnung und Personalverwaltung (vgl. Ortmann 1995: 63). Diese Routinen sind durch Spielzge gekennzeichnet, in denen die Akteure ihre Muskeln zeigen, wenn auch nicht gleich einsetzen. Zwar gibt es immer wieder Momente, wo der Status quo in Frage gestellt wird, insgesamt sind die Machtbeziehungen aber recht stabil und fr die Akteure berschaubar. Die Akteure haben

sich auf eine Verteilung der Spielkarten und einige Spielregeln geeinigt. Vernderungsprojekte sind eine Aufkndigung dieses Status Quo. Reformen bedrohen die ausgehandelten und eingeschliffenen Machtspiele in einer Organisation. Eine erste Bedrohung fr die Akteure besteht darin, dass durch die Reformprojekte die bestehenden Machtverhltnisse aufgedeckt werden. Die Macht von einflussreichen Akteure besteht immer darin, dass zwar die Bedeutung der von ihnen beherrschten Machtquellen allen deutlich ist, aber dass diese Verhltnisse nicht allzu intensiv diskutiert und damit mglicherweise in Frage gestellt werden. Mit Reformprojekten werden die bestehenden Machtverhltnisse pltzlich an die Oberflche geholt und die Frage nach Alternativen laut (Brunsson/Olsen 1993: 175 ). Aufgrund der Tatsache, dass die Ergebnisse eines Reformprojektes nicht vorher feststehen und die Folgen nicht komplett zu bersehen sind, knnen sich die Akteure nicht ausrechnen, wie sie nach der Reform dastehen werden. Sie knnen sich nicht sicher sein, ob sie bessere Spielkarten (mit mehr Trmpfen) bekommen, ob ihnen die neuen Spielregeln zusagen, wer die neuen Spielpartner sind und ob man mit ihnen auskommen wird (vgl. Bosetzky 1978: 222). Reorganisations- und Vernderungsprojekte sind in letzter Konsequenz "Meta-Spiele", in denen die Regeln fr zuknftige Routinespiele definiert werden. Wer hier den krzeren zieht, wird in den 10

spteren Routinespielen durch seinen geringen Einfluss oder seine fehlenden Weisungsbefugnisse immer wieder daran erinnert werden. Deswegen wird in den Vernderungsprojekten mit so harten Bandagen gekmpft. Deswegen gestalten sich einige Vernderungsprojekte so zh (vgl. Ortmann/Sydow/Windeler 1997: 334). Schon bei der Definition des Problems wird mageblich ber die Verteilung der Karten bei dem Metaspiel der Reorganisation entschieden. Die auf den ersten Blick manchmal obskur erscheinenden Debatten um die Frage, was eigentlich das Problem ist, erklren sich daraus, dass mit der Definition des Problems auch bestimmt wird, welche Machtspiele zur Diskussion stehen und wessen Wissen und Einfluss bei dem Reorganisationsprojekt gefragt sein wird (vgl. Friedberg 1993: 119). Widerstand gegen Vernderungsprojekte sind aus dieser Perspektive rational. Akteure, die sich in diesen Metaspielen nicht gegen Manahmen zur Wehr setzen wrden, die sie mit schlechteren Karten dastehen lassen wrden, mgen zwar wegen ihres Altruismus gelobt werden, ihr Verhalten wre aber nicht rational. Die Zurechnung von Widerstand auf persnliche Defizite der Beteiligten, ist dabei also eher eine durchsichtige Diskriminierungsstrategie im Machtspiel der Reorganisation als ein fr Vernderungsprojekte generell geeigneter Erklrungsansatz. Das Top-Management, externe Berater und interne Organisationsentwickler beklagen hufig, die

Zhigkeit von Vernderungsprojekten und die fehlende Bereitschaft der Mitarbeiter, diese Vernderungen mitzutragen. Letztlich offenbaren sie dabei aber lediglich ihren eigenen blinden Fleck. Auch sie sind Mitspieler in diesen Metaspiel der Reorganisation, haben dabei aber eine andere Gratifikationsstruktur als die Mitarbeiter. Sie werden letztlich dann belohnt, wenn sich etwas verndert. Die Beibehaltung des Status Quo gilt als Misserfolg.

bringt die Parteien dazu, an einem Verstndigungsprozess teilzunehmen und achtet darauf, dass sich keine Partei dieser Auseinandersetzung entziehen kann. In den von ihm gestalteten Arenen bringt er mittels Fragen und Thesen die Kontroversen an die Oberflche und kann mit eigenen Interventionen die Machtverhltnisse so darlegen, wie er sie analysiert hat. Drittens tritt er in den Kleingruppengesprchen als Zhmer der Austragungsformen auf. Er achtet darauf, dass man sich nicht verletzt und dass die eher schwachen Personen durch die offenen Kommunikationsformen nicht blogestellt werden. Er kann zur Entschrfung beitragen, in dem er darauf aufmerksam macht, dass Machtspiele zur Organisationen gehren wie die Luft zum Leben und Machtprozesse nicht ohne weiteres auf organisatorische Dysfunktionalitten oder persnliche Eitelkeiten zurckgefhrt werden knnen. Viertens hat er die Mglichkeit, die Diskurse so zu fhren, dass die Machtspiele verndert werden. Er kann dabei nach funktionalen quivalenten fr die existierenden Machtspiele suchen; also nach Prozessen, die hnliches leisten wie die existierenden Machtspiele. So kann der Moderator durch seine Diskursfhrung versuchen geschlossene Denkgebude zu ffnen und so Verstndigung statt Machtauseinandersetzungen zu erzielen. Dies kann entweder dazu fhren, dass die Rationalitt einer Entscheidung erhht wird oder als Kompromiss neue Spielregeln entstehen. Es knnen durch die Diskursfhrung des Beraters neue Tauschbrsen geschaffen werden. 11

5. Wie lassen sich Machtspiele verndern?


Wie gehen wir als Moderator und Berater in Vernderungsprozessen mit den Machtspielen um? Der Moderator und Berater oder auch die fr die Vernderung zustndige Manager erfllen in den Machtspielen in Organisationen mehrere Funktionen, die je nach Phase unterschiedlich stark zur Geltung kommen. Erstens ist er Analytiker der Machtverhltnisse und der Machtspiele. Er findet in Sondierungsgesprchen heraus, woraus die Akteure ihre Macht ableiten. Er analysiert, wer in den "Machtarenen" mit welchen Interessen mitspielt, welche "Spielzge" typisch fr die Machtspiele sind und welche Unsicherheitszonen die Akteure beherrschen. Zweitens ist er Frderer von Machtauseinandersetzungen. In Kleingruppengesprchen, Workshops und Konferenzen bildet er "Spielfelder", in denen die Konflikte zutage treten knnen. Er

Im Rahmen des Vernderungsprozesses werden Deals geschlossen, die neue Handlungsmglichkeiten erffnen. Er kann aber auch das Spiel laufen lassen, weil das Machtspiel ein quasi-rationaler Filter fr die Wichtigkeit ist.Wichtig ist uns, die Verstndigung zwischen den Mitspielern, erhhte Rationalitt oder neue Tauschbrsen als Alternativen zu den existierenden Machtspielen in Betracht zu ziehen. Allerdings sind diese Alter-

nativen nicht automatisch besser fr die Organisation. Es gibt genug Beispiele aus Organisationen, in denen Verstndigung zwischen den Teilnehmern nicht zu "besseren" Lsungen gefhrt hat sondern zu schlechten Kompromissen. Erhhte Rationalitten, z. B. neue computergesttzte Planungssysteme, knnen ganz neue, kaum zu beherrschende Probleme fr eine Organisation mit sich bringen; neu entstandene Tauschbrsen

Wie lieen sich Machtspiele verndern?


durch Erhhung der Rationalitt bestellen die Kunden wirklich so spt?

durch "Tauschbrsen" oder gibt die Verkaufsabteilung die Auftrge zu spt weiter? lassen sich die Uhrzeiten der Eingnge allen zeigen? "wenn Ihr das heute noch erledigt, halten wir Euch den Freitagnachm. frei!"

durch neue "Spielregeln" Kundenanrufe fr eilige Ersatzteile gehen direkt zum Lager und werdem erledigt , wenn es wirklich eilt

warum bestellen die Kunden so spt?

kann man sie "erziehen", sich frher zu melden?

kann man bei den Kunden Ersatzteile bevorraten? lsst sich die Arbeitseinteilung im Versand verbessern? lsst sich eine Notbereitschaft einrichten?

man lsst das Spiel so laufen weil das Machtspiel ein quasi-rationaler Filter fr die Wichtigkeit ist

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knnen zu Lasten der Organisation gehen, etwa bei der Hinnahme von Qualittsmngeln gegen hhere Arbeitsleistung.

6. Schlussbemerkungen
Wird mit diesem Verstndnis von Macht nicht einem machiavellistischen, sozialdarwinistischen Verstndnis von Macht Vorschub geleistet? Steckt nicht dahinter ein negatives Menschenbild? Wird der humanistische Anspruch damit nicht aufgegeben, der in der Organisationsentwicklung oder der systemische Beratung einen hohen Stellenwert hat? Wir stellen uns die Frage, was Vorstellungen von "Machtabbau", "Entmachtung" oder "Konsensorientierung" nutzen, wenn die Realitt in Organisationen eine andere ist. Unsere Auffassung von Macht als unausweichliche Dimension sozialer

Beziehungen basiert nicht auf der Auffassung, Menschen seien schlecht. Vielmehr gehen wir davon aus, dass Macht deswegen ins Spiel kommt, weil wir es mit relativ autonomen Akteuren zu tun haben. berspitzt ausgedrckt: Nur aufgrund deren Autonomie spielt Macht berhaupt eine Rolle. Sonst htten wir es mit maschinengleichen Organisationen zu tun, in denen Organisationsmitglieder lediglich Rder im Getriebe wren. Nur mit einer przisen Beschreibung der Funktion und Funktionsweise von Macht in Organisationen ist es mglich, Akteure in die Lage zu versetzen, Machtprozesse als Normalitt zu begreifen. Nur so kann eine teilweise Enttabuisierung von Macht in Organisationen erreicht werden. Und erst dann kann berlegt werden, welcher Einsatz von Macht angemessen ist, in dem die Menschen einander nicht nur als Mittel zur Erreichung ihrer Ziele sehen.

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Literatur
Bosetzky, Horst (1978): Innovation: Risiken und Chancen von organisatorischen nderungen. In: Zeitschrift fr Organisation, Nr. 4/1978, S. 219-227. Brunsson, Nils; Johan P. Olsen (1993): The Reforming Organization. London; New York: Routledge. Crozier, Michel; Erhard Friedberg (1979): Die Zwnge kollektiven Handelns. ber Macht und Organisation. Knigstein im Ts.: thenum. Doppler, Klaus; Christoph Lauterburg (1997): Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten. 7. Aufl. Frankfurt a.M.; New York: Campus. Friedberg, Erhard (1993): Le pouvoir et la rgle. Dynamiques de laction organise. Paris: Seuil. Iding, Hermann (2000): Hinter den Kulissen der Organisationsberatung. Qualitative Fallstudien von Beratungsprozessen im Krankenhaus. Opladen: Leske + Burich. Luhmann, Niklas (1971): Politische Planung. Aufstze zur Soziologie von Politik und Verwaltung. Opladen: WDV. Luhmann, Niklas (2000): Organisation und Entscheidung. Opladen: WDV. Mechanic, David (1962/1963): Sources of Power of Lower Participants in Complex Organizations. In: Administrative Science Quarterly, Jg. 7, S. 349-364. Ortmann, Gnther (1995): Die Form der Produktion. Organisation und Rekursivitt. Opladen: WDV Ortmann, Gnther; Jrg Sydow; Arnold Windeler (1997): Organisation als reflexive Strukturation. In: Ortmann, Gnther; Jrg Sydow; Klaus Trk (Hg.): Theorien der Organisation. Die Rckkehr der Gesellschaft. Opladen: WDV, S. 315-355. Schreygg, Georg; Christian Noss (1995): Organisatorischer Wandel: Von der Organisationsentwicklung zur lernenden Organisation. In: Die Betriebswirtschaft, Jg. 55, S. 169-185.

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Metaplan-Schriftenreihe
Moderieren von Verstndigungsprozessen Ein Weg soziologisch angeleiteter Organisationsberatung Von Wolfgang Schnelle, 13 Seiten, 2001 Gewinn als Constraint - Gewinn: Ein alles strukturierendes Generalziel in Unternehmen oder nur eine Nebenbedingung? Von Stefan Khl und Wolfgang Schnelle, 10 Seiten, 2001 Wir moderieren Verstndigungsprozesse, die den Initiativen des Managements zum Erfolg verhelfen In dieser Schrift wird die Vorgehensweise von Metaplan dargestellt und an 7 Beispielen moderierter Prozesse verdeutlicht, von Thomas Schnelle, 27 Seiten, 2000 Organisationstheoretische Literatur fr Organisationsgestalter Welche Bcher Sie lesen sollten, um einen Einblick in die Organisationstheorie zu gewinnen. Prof. Dr. Gnter Ortmann stellt Ihnen seine Auswahl vor: "Die Liste ist fr Leserinnen und Leser mit ganz unterschiedlichen Interessen und Zeitbudgets gemacht. Jede(r) mag sich herauspicken, was besonders reizt". Von Gnther Ortmann, 11 Seiten, 1998

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