PROGRAMA - ADMINISTRAO I Contedo Programtico O que administrao: o papel gerencial, suas atividades, habilidades e competncias A administrao e os ambientes de negcios

s Tomada de deciso: tipos e estilos O processo de administrao Um sistema para administrar resultados A importncia e estrutura do planejamento A funo do planejamento O mtodo para o planejamento O processo do planejamento e seus resultados Formulao da estratgia Implementao da estratgia Estrutura organizacional: conceitos e formatos Motivao: teoria e prtica. Liderana: teoria e prtica. A dinmica dos grupos de trabalho e a criatividade. Habilidades em comunicao e a eficcia da administrao. Conflito: dimenses organizacionais e pessoais; tica e cidadania. Administrao da produo e operaes. Os controles para a gesto sustentvel: cronograma, grfico de Gantt, rede PERT/CPM e instrumentos de medio da qualidade (PNQ e ISO). BIBLIOGRAFIA BSICA LIVRO TEXTO Administrao Autor : Patrick Montana; Bruce H. Charnov. Editora: Saraiva, 2003. Gerncia de Projetos Autor : Cleland D.I; Ireland L. R. Editora: Reichmann & Affonso, 2002. LEITURA COMPLEMENTAR Administrao: teoria, processo e prtica Auto r: I.Chiavenato, Editora : Makron 3.ed., 2000 Introduo administrao Autor : A. M. P Moraes //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// TURMAS, HORRIOS E CLASSES 1

TURMAS EE5P17 e EE6P17 - 2 FEIRA - DAS 19:15 / 20:55 HORAS E SEXTA FEIRA DAS 21:10 S 22:50 HORAS - SALA - F 55 TURMA ?????? - 2 FEIRA - DAS 21:10 / 22:50 HORAS E SEXTA FEIRA DAS 19:15 S 20:55 HORAS - SALA - F 54 ENDEREOS PARA ENVIO DOS MATERIAIS - tiago_torres1@yahoo.com.br (Sala F 55); rpaixao2@ford.com (Sala F 54) MEUS ENDEREOS: kalmeida@splicenet.com.br e ealmeida@sorocaba.sp.gov.br //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Algumas REGRAS para o bom andamento dos trabalhos: 1. AVALIAO - Caso sejam solicitados trabalhos no bimestre, estes valero no total 2,0 (dois) pontos na nota do bimestre, e a prova ter valor 8,0 (oito). Caso no sejam solicitados trabalhos no bimestre, a nota do bimestre ser apenas a nota da prova, que, neste caso, ter valor 10,0 (dez). 2) TRABALHOS - Quando solicitados trabalhos, os mesmos no sero aceitos aps a data estabelecida para entrega. Evite problemas como "perdi o arquivo", o "disquete no est lendo", a "impressora no imprime", deixando seu trabalho completo at um dia antes da entrega. Trabalhos devem ser entregues com: a. nome (s). Se em grupo colocar na ordem alfabtica! b. data, c. ttulo d. Bibliografia, quando envolver pesquisa e. e grampeados. No necessrio: encadernar, dedicatrias, agradecimentos, e outras necessidades aplicveis a trabalhos acadmicos (naturalmente, regras como, por exemplo, numerao, indicao de fonte, so as mesmas). Leio todos os trabalhos que aplico, portanto, ANULO QUALQUER TRABALHO COPIADO. Desconsidero tanto para quem copiou como para quem deixou copiar. 3. CELULARES devem ser mantidos no SILENCIOSO durante as aulas e DESLIGADOS nas provas. 4. No ser permitida a entrada de ALUNOS ATRASADOS em PROVAS, caso um ou mais alunos que fizeram a prova j tenham deixado a sala de aula. //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// RESUMO DAS AULAS 1) O QUE ADMINISTRAO - DEFINIO E VISO GERAL Muitas so as definies em diferentes bibliografias, mas todas, na essncia, tratam da mesma coisa. Definio do Presidente da Associao Americana de Administrao em 1979:

ADMINISTRAO - o ato de realizar coisas atravs de pessoas. Definio atual: ADMINISTRAO - o ato de trabalhar com e atravs de pessoas para realizar os objetivos tanto da organizao quanto de seus membros. Principais diferenas entre a definio atual e a de 1979: Maior nfase ao ser humano na Organizao Focaliza resultados (objetivos) Objetivos das pessoas associados aos da Organizao

1.1) O PAPEL DA ADMINISTRAO - Atividades Gerenciais versus Atividades Tcnicas ADMINISTRAO CINCIA ARTE Resultados Objetivos Pessoais

O ADMINISTRADOR nas Organizaes, possui tanto papis Gerenciais, quanto papis Tcnicos. Papis Gerenciais ou Atividades Gerenciais - Envolvem a obteno de resultados eficazes atravs de pessoas por meio do processo de delegao. Papis Tcnicos ou Atividades Tcnicas - Funes relativas especialidade do indivduo, ou as que derivam de seu campo vocacional. ATIVIDADE mais importante do ADMINISTRADOR -

PLANEJAR
Lidera e Controla,

Ele tambm - Organiza, Recruta, Coordena, Motiva, independentemente do nvel que ocupa na Organizao.

NO PLANEJAMENTO (O MAIS IMPORTANTE)

OBJETIVOS
O QUE? QUANTO? AT QUANDO? Ex: Reduzir perdas em 20 % at 30/03/2008. Aumentar participao no mercado em 5% at 30/12/2007. Somente com

OBJETIVOS claros pode-se:

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 Montar a Equipe Estabelecer Deveres e Tarefas Delegar autoridade

PLANOS DE AO 5W1H

ACOMPANHAMENTO - AVALIAO DO DESEMPENHO DA EQUIPE Todo profissional, geralmente trabalha para crescer nas Organizaes. O qu ocorre em suas atividades como resultado desse crescimento? Vamos considerar uma Organizao de mdio porte, conforme figura abaixo:

Presidente / Diretor Funes Gerenciais

10% Funes Tcnicas 90% Funes Gerenciais

Nvel Gerencial na Organizao Menor Nvel Gerencial

Funes Tcnicas 0% Tempo 70% Funes Tcnicas 30% Funes Gerenciais 100%

Por que NVEIS GERENCIAIS mais altos, muitas vezes atuam em NVEIS FUNCIONAIS mais baixos?

Nvel Gerencial

Nvel Funcional

Diversos motivos podem levar um Gestor de Nvel Gerencial maior a atuar em um Nvel Funcional menor, conforme linha tracejada da figura acima. Entre eles podemos citar: Tamanho da unidade 4

Natureza tcnica das tarefas Necessidade do Gerente se manter atualizado no campo tcnico Subordinados no esto trabalhando em toda sua potencialidade O Gerente sente-se confortvel com o que lhe familiar Expectativas de seu superior Limitaes de recursos (Mx. 4 pessoas - Preparar em aula e entregar) (Introduo ao Processo de Administrao )

Trabalho em Equipe ESTUDO DE CASO

Examinemos um estudo de caso sobre o papel da administrao. Enquan to voc l, faa a si mesmo esta pergunta: Quem o responsvel pelo que aconteceu de errado?

Joana, uma das funcionrias de Jos, muito esperta e veio para sua empresa com excelentes recomendaes, mas no est produzindo de acordo com sua aptido. Ao v -lo ela lhe diz que est muito insatisfeita com o emprego, j que ele no oferece desafios. Ela tambm acredita que Jos no lhe est dando autonomia suficiente para lidar com seus clientes, e que est continuamente examinando seu trabalho. Diz ainda que, se Jos no lhe der uma oportunidade para provar seu valor, pedir demisso. Aps a discusso, ela reivindica um maior salrio e um assistente em tempo integral.
Se voc respondeu que Jos o responsvel, est correto. Para compreen der a lgica aqui, precisamos examinar trs conceitos de administrao envolvi dos com o processo de delegao: encargo, autoridade e responsabilidade final. Um gerente pode delegar a responsabilidade para um outro nvel da administra o? Mesmo que haja um pouco de discrdia aqui, a maioria dos especialistas concordaria que a resposta "no". No entanto, um gerente pode compartilhar responsabilidade ao designar encargos, ou tarefas, para outros, mas nunca se desfazer da responsabilidade final. Mesmo que um gerente no possa delegar a responsabilidade final, ele pode delegar autoridade. E por meio do compar tilhamento de responsabilidade atravs da designao e da delegao da autori dade que um gerente pode fazer com que os outros nveis (pessoas) sejam res ponsveis pela realizao do trabalho Portanto, se aceitamos isso, Jos o responsvel final pela situao. Como estamos interessados aqui no em aes especficas (resolver o problema de Joana), mas sim no processo como um todo, descreva o que Jos deveria fazer para evitar a ocorrncia de problemas dessa natureza. Em outras palavras, existe um processo de administrao que Jos poderia usar? O Processo Administrativo que a Equipe Sugere (Pensem: O qu faltou? O qu deveria ser definido e no foi?) ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ A equipe teria ajudado o chefe de Joana se o esboo geral de seu processo de administrao inclusse os seguintes pontos: 1. definir o problema 2. estabelecer objetivos 5

3. designar encargos e delegar autoridade 4. alocar recursos 5. desenhar controles (tais como planos de trabalho, datas-marcos ou cronogramas) 6. monitorar o progresso 7. resolver problemas 8. avaliar o desempenho Esses e outros pontos - e sua aplicao em todas as situaes em adminis trao - sero discutidos nos prximos tpicos que trataremos. IMPORTANTE: Um gerente obtm resultados eficazes atravs de pessoas pelo processo de delegao. Mesmo que um gerente no possa delegar a responsabilidade final, ele pode delegar autoridade. por meio do compartilhamento de responsabili dade atravs da designao e da delegao da autoridade que um gerente pode fazer com que outros nveis (pessoas) sejam responsveis pela realizao do trabalho. 2) A ADMINISTRAO E OS AMBIENTES DE NEGCIOS As organizaes existem dentro de vrios ambientes que influenciam seu funcionamento. Os gestores devem, na maioria das vezes, responder s foras ambientais, tais como as leis que a obrigam a controlar a poluio e a despender recursos para programas de responsabilidade social. No entanto, o ambiente legal no a nica fora externa que afeta a organizao. Existem tambm as foras econmicas, sociais e tecnolgicas, que cau sam impacto nas organizaes modernas e devem ser consideradas pela adminis trao. Alm dos vrios fatores ambientais, existem outras foras especficas no ambiente externo que exercem impacto imediato: os acionistas, os bancos, os sindicatos, os fornecedores e os clientes. Uma empresa deve se relacionar cuida dosamente com cada um desses fatores. Esses fatores externos organizao so chamados de ambiente externo , e influenciam no apenas a organizao, mas um ao outro. -

Ambiente Externo

ORGANIZAO
Ambiente Interno

O ambiente interno consiste nos fatores dentro de uma organizao que constituem os recursos organizacionais, principalmente os fatores financeiros, fsicos, humanos e tecnolgicos. O nvel de tecnologia dentro de uma organizao diferente do nvel de tecnologia externo. A tecnologia moderna pode ser a fabricao controlada por computadores, mas uma empresa 6

individual pode es tar ainda usando o controle manual. Assim sendo, o nvel interno de tecnologia no ser to sofisticado quanto o externo. O inverso pode tambm ser verdade. Uma empresa bastante comprometida com a pesquisa e o desenvolvimento pode ter criado processos tecnolgicos prprios, no disponveis nos ambientes exter nos. Componentes do Ambiente Externo Fatores Sociais Fatores Econmicos Fatores Polticos Fatores Tecnolgicos

Alguns fatores externos afetam a Organizao de modo mais direto, tais como: Acionistas Fornecedores Bancos Sindicatos Clientes

Componentes do Ambiente Interno Recursos Financeiros Recursos Tecnolgicos Recursos Humanos Recursos Fsicos

2.1) MODELO DE SISTEMA ABERTO Um modelo de sistema aberto v a organizao como dinmica e continua mente interagindo com seu prprio ambiente recebendo insumos, agindo para transform-los em produtos ou servios. Essa interao est resumida na figura abaixo: -

Recursos Humanos Recursos Financeiros Tecnologia Recursos Fsicos

ORGANIZAO Processos de Transformao

Produtos e Servios

o insumo (entrada) das organizaes so seus recursos produtivos, que so ento manufaturados ou montados (transformados) em produtos finais ou ser vios (sadas). Na figura acima, os processos de transformao podem tanto se referirem a uma linha de montagem de televisores como a uma empresa de pesquisa de marketing produ zindo estudos de pesquisas - o que quer que a companhia produza seu produto. De maneira ideal, a sada ter mais valor do que a entrada. Se for esse o caso, poderemos falar do processo de transformao como um processo de valo res adicionados . As trs situaes 7

possveis pelas quais a companhia passa so: Entrada > sada Entrada = sada Entrada < sada A empresa est perdendo dinheiro uma vez que os fatores de insumo custam mais do que os de produto. A empresa est no ponto de equilbrio. J que o custo do produto maior do que o do insumo, a empresa est ganhando dinheiro.

IMPORTANTE: A verdadeira produtividade organizacional ser evidente quando o valor de mercado do produto (sada) de uma organizao for maior do que os de insumo (entrada). A diferena entre produto e insumo chamada de lucro bruto . A organizao empresarial que usa seus recursos com eficcia e eficincia ter um lucro bruto maior. 2.2) OS AMBIENTES EXTERNOS DE NEGCIOS 2.2.1) FATORES SOCIAIS So fatores que influenciam o trabalho dos gestores. Cada pas ou regio possui um ambiente social singular, e medida que as empresas se tornam internacionais os gestores devem tentar entender esses ambientes singulares. Organizaes mais modernas j buscam em seus profissionais detectar e desenvolver uma competncia denominada Flexibilidade Intercultural, ou seja, o conhecimento e a adaptabilidade desses profissionais a diferentes ambientes sociais e culturais. Vamos separar a rea social em trs perspectivas menores: STATUS DEMOGRFICO E TENDNCIAS Demografia o estudo de populaes, e uma tendncia demogrfica uma mudana na populao. Gestores consultam os demgrafos para entender as tendncias da populao e planejar o futuro, pois essas tendncias podem ter um efeito dramtico nas empresas. Por exemplo, um gestor que planeja cons truir uma nova fbrica pode achar til conhecer regies em franco crescimento, pois um fator significativo na seleo do local para uma nova fbrica a dispo nibilidade de fornecimento de mo-de-obra; em outro caso, uma rede de restau rantes fast-food que emprega estudantes pode achar teis os grficos demogrficos. Dessa maneira, os estudos demogrficos permitem que a gerncia preveja as mudanas, em vez de simplesmente reagir a elas. Trs grandes tendncias demogrficas comearam a surgir no final do sculo passado: Fora de trabalho est ficando mais jovem - metade de todos os trabalhadores dos anos 90 tinham menos de 35 anos. Em futuro prximo, devido pouca experincia dos jovens, poderemos ter problemas de baixa produtividade. Por outro lado, ser maior o nmero de trabalhadores com nveis de ensino mais elevados, o que pode au mentar a produtividade nas reas de negcios que exigem nveis elevados de conhecimentos. Segundo, mais mulheres esto entrando na fora de trabalho. Mais da meta de de todas as mulheres americanas esto atualmente trabalhando, seja meio perodo ou perodo integral. As mulheres tambm esto indo mais para as uni versidades, e j so a maioria de todos os estudantes - e no esto optando apenas por carreiras ditas "femininas" (como magistrio e enfermagem). Todas 8 -

essas tendncias mostram que as mulheres tero um papel mais importante na vida das empresas em todo o mundo. Terceiro, grande parte da populao do Brasil, j h alguns anos, trocou o Nordeste pelos estados do Sudeste, e muitas famlias agora esto voltando terra natal. Como podemos ver, as mudanas na populao refletem profunda mente na maneira como os negcios so feitos. Tais mudanas no apenas nos avisam de um movimento de mo-de-obra em potencial, mas tambm nos mos tram que os mercados para produtos e servios esto mudando . TICA NO TRABALHO E VALORES PESSOAIS A importncia dada ao trabalho por cada indivduo conhecida como tica no trabalho. A tradicional tica no trabalho era expressa na dedicao e na lealdade companhia e no compromisso em realizar o servio. No entanto, a tica no trabalho tem mudado, principalmente em se tratando de trabalhadores jovens, e os gestores devem se confrontar cada vez mais com uma nova realidade. bvio que a atitude dos trabalhadores para com o trabalho ter impacto na organizao no momento em que ela recruta, treina, recompensa e mantm seus funcionrios. Outras mudanas: H 30/40 anos transferncias eram aceitas sem grandes resistncias. Hoje muitos se recusam em funo, por exemplo, de sua qualidade de vida, ou do trabalho do companheiro (esposo ou esposa). Hoje muitos trabalhadores expressam preocupao no apenas com o trabalho, mas tambm com a necessidade de experincias para o crescimento pessoal. Eles querem ambientes de trabalho desafiadores e que forneam oportunidades para crescer pessoal e profissionalmente. Isso tem um impacto sobre o trabalho e a criao de pacotes de incentivos, onde a gerncia procura estruturar tanto o ambiente quanto o trabalho em si para satisfazer as necessidades do funcionrio e, ao mesmo tempo, realizar suas atividades e obter lucros. Um tipo de resposta das empresas estabelece horrios flexveis de trabalho, que permitem que o trabalhador, dentro dos limites das restries organizacionais, possa determinar sua rotina pessoal de trabalho. A competio internacional e o downsizing fizeram com que muitas empresas comeassem a trabalhar mais arduamente. Isso pode ser prontamente observado pelo alongamento da jornada de trabalho - o conceito de um dia de trabalho das 9 s 17, amplamente aceito em meados do sculo passado, para muitos hoje uma lembrana distante. O indivduo que passava longas horas trabalhando nos finais de semana ou que levava trabalho para casa era conhecido como um workaholic (viciado em trabalho), e esse comportamento era visto pelos profissionais da sade e pelos colegas de trabalho como doentio. No entanto, a tendncia atual por longas horas de trabalho em quase todas as organizaes, e o antigo workaholic est novamente se caracterizando como um funcionrio dedicado. At mesmo as atividades recreativas para os funcionrios nos spas, nos clubes e academias so conhecidas como workouts (treinamento fora do trabalho). VALORES CULTURAIS A palavra cultura abrange os valores, os costumes, a herana, os cdigos legais, as tradies educacionais, as atitudes sociais, as instituies e os processos polticos, e o sistema econmico. Os gestores devem considerar os valores culturais de um ambiente ao tomar decises. Por exemplo, se a empresa estiver localizada em uma cidade pequena, o fato de trazer gerentes de alto nvel para gerenciar a fbrica pode causar um atrito entre os trabalhadores e o novo estilo de gerenciamento.

Alm disso, as empresas que se tornam internacionais encontram cenrios culturais radicalmente diferentes. O papel do gerente pode ser totalmente diferente no Brasil do que em qualquer outro pas. Por exemplo, no Japo o gerente o indivduo que constri um consenso entre os trabalhadores e no aquele chefe todo-poderoso que impe sua vontade entre os funcionrios. O gerente que tentar impor seu estilo gerencial americano no Japo estar condenado ao fracasso. importante notar que muitas companhias operam com lucros em outros cenrios culturais e a chave para tal sucesso o conhecimento de aspectos importantes do cenrio cultural internacional e a disposio em se adaptar a ele. 2.2.2) FATORES POLTICOS Os fatores polticos afetam uma organizao principalmente por meio de leis, como por exemplo, ambientais, fiscais, tributrias, relativas segurana dos trabalhadores, relaes trabalhistas, etc. na arena poltica que as organizaes procuram influenciar o processo legal. Uma organizao pode se associar a outras que compartilham dos mesmos interesses para procurar influenciar mudanas nas leis. bvio que as regulamentaes governamentais, seja em nvel municipal ou federal, podem influenciar e, algumas vezes, at reprimir as decises dos gestores. 2.2.3) FATORES ECONMICOS Como foi visto ao discutir o modelo de sistemas abertos de uma organizao, esta usa os recursos (fatores de insumo) para produzir produtos e servios (produto). Tudo isso acontece dentro do ambiente econmico, o que afeta cada um desses fatores. Os gestores devem considerar a situao econmica ao tomar decises. Os aspectos que devem ser considerados so a economia em si, os concorrentes e fornecedores, e os clientes. A ECONOMIA Ao tomar decises a administrao deve considerar certos aspectos econmicos, tais como inflao, taxas de juros e de desemprego. Por exemplo, a administrao deve usar o PIB (Produto Interno Bruto) para estimar as oportunidades para um novo produto. Se uma economia est indo bem, marcada por um PIB alto, haver um aumento de oportunidades. Se a economia no estiver indo muito bem, como no estava durante a Grande Depresso que teve incio em 1929, haver uma ausncia de oportunidades econmicas. Um exame feito pelos gestores do ambiente econmico influenciar as decises subseqentes. CONCORRENTES E FORNECEDORES Uma tarefa essencial do gestor adquirir matria-prima, o insumo necessrio ao processo de transformao. Essa matria-prima pode ser comum e fcil de obter, ou ela pode ser muito rara e de difcil obteno. A administrao deve agir para assegurar que exista um fornecimento constante e confivel de matria-prima, o que implica estabelecer um bom relacionamento com os fornecedores e uma poltica de estoque efetiva que v de encontro s necessidades da empresa. Se vrios forem os fornecedores em potencial, haver muita competio entre eles, e a matria-prima necessria ser oferecida no melhor preo; mas, se existirem poucos fornecedores em potencial, a empresa que a quiser ter de "pagar o preo". O nmero de possveis fornecedores influenciar o preo das matrias-primas e tambm a poltica de preos da administrao. A concorrncia tambm influencia as tomadas de deciso dos gestores. Se houver muita concorrncia no mercado, uma empresa deve ter preos competitivos. Se ela for uma empresa lder, poder determinar a mdia de preo no mercado e ficar conhecida como 10

uma lder de preos. Se no for uma fora dominante no mercado, talvez tenha de seguir outras empresas com relao ao preo de seus produtos, e nesse caso ser conhecida como seguidora de preos. Em qualquer dos casos, a quantidade e a qualidade da concorrncia no mercado influenciaro diretamente nas decises da administrao. CLIENTES A faceta final da dimenso econmica externa o cliente de uma empresa. Essa faceta talvez seja a mais fcil de entender, pois bvio que a empresa deve considerar seus clientes quando as decises administrativas so tomadas. O objetivo desse processo de deciso alcanar o cliente da maneira mais rentvel. Essas decises se tornam cruciais, pois at mesmo oferecendo os melhores produtos e servios uma empresa no prosperar se no conseguir entregar estes produtos e servios aos clientes. Os consumidores esperam ter o produto no local certo, na hora certa e da maneira certa. Referimo-nos a esses aspectos como utilidade de lugar, utilidade de tempo e utilidade de forma. Se uma empresa falhar em cumprir qualquer uma dessas formas de utilidade, est arriscada a falir. Isso significa que a entrega de produtos ou servios que incluem essas formas de utilidade influenciar as decises gerenciais. A gerncia procura conhecer a identidade do cliente, e tudo o que for possvel sobre ele, que chamado de mercado-alvo. A informao sobre o cliente conseguida atravs de pesquisas de mercado, de estatsticas sobre os clientes (perfil demogrfico), hbitos de compras (comportamento do consumidor) ou estilo de vida em geral (perfil psicogrfico). Essa informao pode ento ser usada como guia para a administrao nas tomadas de deciso. Uma empresa que falha em manter contato com seu mercado ser incapaz de atender as oportunidades emergentes, falhar em responder s ameaas e, em conseqncia, falir.

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