DESS de sociologie applique

Responsable du mmoire : Dominique Pcaud

L'utilisation du bilan social la
Mairie de Nantes






FEUCHER Narie Anne 2003-200+

Universit de Nantes
Facult de lettres et de Sciences Humaines
DpurLemenL de socIoIogIe

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REMERCIEMENTS

Mes remerciements sadressent aux membres de la Mairie de Nantes et tout
particulirement ceux de la Direction du personnel pour mavoir permis de raliser mon
tude.
Je remercie galement mon responsable de mmoire pour ses prcieux conseils lors
de mon stage et de la ralisation de mon enqute.

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SOMMAIRE

INTRODUCTION................................................................................................................. 5
PREMIRE PARTIE : CONTEXTE DE LTUDE. ....................................................... 7
1. Prsentation de la ville et de la mairie de nantes............................................................................ 8
1.1 La ville de Nantes. .................................................................................................................. 8
1.2 La mairie de Nantes. ............................................................................................................... 8
1.3. Lorganisation de la commune.............................................................................................. 11
1.4 L'administration municipale.................................................................................................. 15
2 Dfinition de lObjet dtude : le bilan social. .............................................................................. 20
2.1 Les origines de la loi. ............................................................................................................ 20
2.2 La loi et ses objectifs. ........................................................................................................... 23
2.3 Le bilan social dans une collectivit. .................................................................................... 26
DEUXIME PARTIE : ANALYSE DE LA COMMANDE ET MTHODOLOGIE.30
1 la commande initiale et ltude complmentaire. ........................................................................ 31
1.1 La ngociation de la commande............................................................................................ 31
1.2 Les enjeux. ............................................................................................................................ 32
2. La problmatique et les hypothses............................................................................................... 33
2.1 Quelques apports documentaires. ......................................................................................... 33
2.2 Formulation de la problmatique .......................................................................................... 35
2.3 Les hypothses. ..................................................................................................................... 36
3 Les mthodes dInvestigation......................................................................................................... 38
3.1 Les choix des mthodes. ....................................................................................................... 38
3.3 Les difficults rencontres. ................................................................................................... 39
TROISIME PARTIE : LLABORATION DU BILAN SOCIAL 2003................... 43
1. Le reccueil des donnes. ................................................................................................................. 45
1.1 Les participants. .................................................................................................................... 45
1.2 La collecte............................................................................................................................. 46
1.3 La priodicit. ....................................................................................................................... 47
1.4 La fiabilit............................................................................................................................. 48
2 Le bilan social 2003 : vers un nouvel outil de mesure des politiques.......................................... 50
2.1 La commande dans un contexte particulier........................................................................... 50

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2.2 Les diffrentes tapes dans lexcution de la commande. .................................................... 52
2.3 Sa distribution et sa prsentation. ......................................................................................... 54
3. Une laboration routinire du bilan social : reflet dun trait culturel de la Mairie. ................. 58
QUATRIME PARTIE : LUTILISATION DU BILAN SOCIAL LA MAIRIE
DE NANTES : UN CONSTAT MITIG........................................................................... 60
1. Un document indispensable pour les organisations syndicales mais encore insuffisant. ......... 61
1.1 Le bilan social : une rfrence pour le dialogue social. ........................................................ 61
1.2 Conforte laction syndicale. .................................................................................................. 63
1.3 Un manque de pertinence...................................................................................................... 64
1.4 Conclusion. ........................................................................................................................... 66
2. Chez les agents : une photographie fiable de la collectivit......................................................... 68
2.1 Se comparer et se situer. ....................................................................................................... 68
2.2 Un document de mmoire. .................................................................................................... 71
2.3 Un support pour la communication....................................................................................... 72
2.4 Une utilisation informelle dans la gestion du personnel. ...................................................... 74
3 Proposition vis--vis du bilan social. ............................................................................................. 80
3.1 De nouveaux supports et des donnes actualises. ............................................................... 80
3.2 Davantage danalyses. .......................................................................................................... 83
3.3 Favoriser le dialogue............................................................................................................. 85
CINQUIME : PARTIE UNE MANIRE DE PENSER EN DCALAGE AVEC
LES MANIRES DE FAIRE. ............................................................................................ 87
1 Le bilan social : un point de vue gnral....................................................................................... 88
1.1 Diffuser des donnes mais aussi des manires de penser...................................................... 88
1.2 Une vision utopique. ............................................................................................................. 89
2. La proximit en dcalage avec les orientations gnrales. .......................................................... 90
2.1 Lexigence de la ralit. ........................................................................................................ 90
2.2 Une rsistance face au bilan social. ...................................................................................... 93
CONCLUSION.................................................................................................................... 95
BIBLIOGRAPHIE.............................................................................................................. 99
ANNEXES.......................................................................................................................... 100
TABLE DES MATIRES ................................................................................................ 120


5
INTRODUCTION

Aprs avoir envoy plusieurs candidatures pour mon stage, jai t contact au mois
doctobre 2003 par une personne de la Direction du Personnel de la Mairie de Nantes, qui
deviendra par la suite mon matre de stage. Cest ainsi quelle me propose de raliser le
bilan social 2003 de la collectivit. Ce document, rendu obligatoire par la loi, est ralis
tous les ans et comporte toutes les donnes concernant le personnel. Le stage consisterait
collecter les donnes et en tablir la synthse. Cependant cette anne, une nouveaut est
introduite sous l'impulsion du Directeur des Ressources Humaines (D.R.H.) de la Mairie de
Nantes. En effet, ce dernier a formul une commande qui est celle-ci Disposer des
diffrentes donnes sociales afin de les exploiter dynamiquement. Et exploiter certaines
donnes cibles du bilan sociales 2003 . Je serai ainsi charge d'assister mon matre de
stage dans cette mission.
Au-del de cette mission, il a t ngoci de la complter par ltude sur
lutilisation du bilan social, auquel ce mmoire est consacr.
Cet enrichissement de la commande initiale a t propos mon matre de stage en
rdigeant un rsum crit de lobjectif et des mthodes de mon tude. Ainsi je voulais tre
prcise et cadrer son contenu ds le dpart afin dtre sre que je pouvais raliser cette
tude, que l'on dcrira ci-dessous comme tude complmentaire.
Comme nous le verrons plus loin, la commande du D.R.H a par la suite volu
puisquil souhaitait mettre en lien le Bilan Social et les plans d'actions mis en place par la
ville en matire de ressources humaines pour ainsi prsenter certains effets concrets des
politiques RH engages.
Cependant, jai insist pour maintenir l'tude complmentaire envisage au dpart.
Cest ainsi que jai finalement accept le stage la Mairie de Nantes en russissant
ngocier la commande initiale et en faisant accepter l'tude complmentaire.


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Avant de prsenter le rsultat de mon tude et mon analyse sociologique, je
consacrerai la premire partie de ce mmoire au contexte de ltude. Pour cela, je
prsenterai dune part la Mairie de Nantes afin de mieux comprendre le fonctionnement de
cette organisation. Dautre part, jintroduirai lobjet de mon tude, savoir le bilan social,
la fois lorigine de la loi et ses objectifs.
Dans une deuxime partie, je dlimiterai mon tude afin de mieux la cibler.
Jexpliquerai galement les choix de mes mthodes et les diffrentes difficults
rencontres.
Les parties suivantes seront consacres lanalyse des rsultats. Jaborderai
successivement llaboration du bilan social et son utilisation.
La dernire partie sera principalement consacre une analyse critique. Jai pour
cela essayer de poser un regard sociologique en allant observer au-del des apparences,
afin dapporter un regard neuf sur la situation.

7









Premire partie :


Contexte de ltude.










8
1. PRSENTATION DE LA VILLE ET DE LA MAIRIE DE
NANTES.
1.1 La ville de Nantes.
Avec 270 251 habitants en 1999, Nantes est la sixime ville franaise. Niche au
fond de lestuaire de la Loire 50 Km de lOcan, elle est la mtropole de la faade
atlantique franaise. Nantes est le chef-lieu du dpartement de Loire-Atlantique et de la
Rgion Pays de la Loire.
Cit universitaire, Nantes compte environ 20 000 tudiants dans son universit et
ses grandes coles (cole vtrinaire, cole suprieure de commerce, cole nationale
suprieure de mcanique, etc.).
1.1.1 Lconomie.
Troisime port franais, Nantes est un important centre industriel dont les activits
sont troitement lies au trafic portuaire : construction navale (dernier grand chantier
franais), ingnierie portuaire et offshore. Grs par le Port autonome de Nantes-Donges-
Saint-Nazaire, le port et sa zone industrielle voient transiter essentiellement du bois
(Nantes est le premier port de France pour cette importation), des primeurs, des fruits, des
engrais, du vin et des produits ptroliers.
La ville est galement rpute pour son industrie agroalimentaire, ainsi que pour les
secteurs de laronautique, de la mcanique, de linformatique et de la plasturgie
(Arospatiale, Matra MHS, Famat, etc.). Nantes sest lance dans le domaine de
llectronique avec succs et accueille lInstitut rgional dtudes scientifiques et des
techniques lectroniques (lIRESTE).
1.2 La mairie de Nantes.
1.2.1 La cration de la commune de Nantes.
Les premires communes apparaissent en France au XII
me
sicle. Toutefois, en ce
qui concerne la ville de Nantes, celle-ci ne ft point touche par le mouvement qui, du XII
au XIV
me
sicle, entrana de nombreuses villes franaises revendiquer des liberts
communales.

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Initialement, les communes taient des groupements naturels de citoyens unis par
une solidarit dintrts et daspiration. Nantes sest constitu au cours du XIV
me
sicle
le Conseil des Bourgeois, ou encore le Conseil des Notables. La premire runion du
Conseil des Bourgeois dont on trouve trace remonte 1333. Il comprend cinq ou six
bourgeois pour arrter, avec le capitaine de ville, diverses mesures concernant la cit.
partir de 1345 les sances de ce Conseil vont devenir plus rgulires.
En 1411, le duc de Bretagne Jean V donne aux Nantais pouvoir dlire un procureur
des bourgeois et, en 1420, tend les liberts communales. Le capitaine de ville reste
prsident mais, pour la premire fois, un chef lu peut agir au nom de la cit. En 1553, les
notables demandrent la cration dune communaut de ville avec maire et chevins. Ce ne
fut quen 1560, que le roi Franois II la leur accorda. Elle ne devint effective quen 1564,
sous Charles IX : les Nantais ont alors une vritable mairie, avec un maire (Geoffroy
Drouet).
Geoffroy Drouet ainsi que son successeur Matthieu Andr envisagent dacqurir
une nouvelle maison communale. Le choix des notables se porte en 1470 sur la maison de
Bizart, situe alors Rue de Verdun. Aprs de difficiles tractations financires, la ville prend
possession en 1578 de cet immeuble, appel aussi Htel de Derval. Cest depuis cette date
seulement que lexistence de Conseil des Bourgeois puis celle du Conseil municipal a t
indissolublement li celle dun seul et mme btiment.
Le 17 fvrier 1800 le systme actuellement en vigueur est inaugur : toute
communaut possde un maire, un ou plusieurs adjoints suivant sa population, et un
Conseil municipal form de membres en rapport avec le nombre dhabitant.
1.2.2 Lextension de la mairie.
Tel quil tait, limmeuble principal de la mairie nallait ds lors subir que peu de
transfert, et ce jusquau XX
me
sicle.
Toutefois pour faire face une extension considrable de ses comptences la mairie
a du ds la fin du XIX
me
sicle, entreprendre la construction de nouveaux btiments.
Par la suite en 1923, les Htels de Monti et de Rosmadec furent acquis et restaurs.

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La ville propritaire de tous les immeubles situs lintrieur du quadrilatre form
par la rue de Strasbourg et Saint Lonard dune part, la Place de lHtel de Ville et la rue
Garde Dieu dautre part, y a rassembl peu peu tous les services administratifs, exilant en
quelque sorte la quasi-totalit des services techniques.

Plan de lHtel de ville de Nantes.












1 : Ancien btiment des archives 5 : Htel Rosmadec
2 : Btiment rue Garde Dieu 6 : Htel de Derval
3 : Btiment rue de Strasbourg 7 : Manoir de Derval
4 : Htel Monti 8 : Jardin
1.2.3 Les mairies annexes.
tant donn la taille de la ville, la mairie centrale a d dlguer ses comptences
des mairies annexes. Il existe Nantes onze mairies annexes situes dans diffrents
quartiers comme Chantenay, Doulon, Dervallires, Malakoff, Bellevue, Barberie,
Beaulieu, Ranzai, Bottire et une aussi dans le quartier nord et sud de Nantes.
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Dans ces sept mairies annexes est regroupe la majorit des prestations que lon
peut trouver la mairie centrale. Les mairies annexes ont mme leurs archives
personnelles.
1.3. Lorganisation de la commune.
1.3.1 Lorigine.
La lgislation rvolutionnaire
Les dcrets rvolutionnaires des 14 et 22 dcembre 1789 posent les rgles
fondamentales de lorganisation et des comptences communales modernes.
Divise en 44 000 communes (prs de 37 000 aprs les nouvelles dcoupes du
dbut du XIX
me
sicle), la France devient un maillage troit dunits territoriales et de
peuplement rgies par un statut unique dfini par llection dun Conseil municipal et la
nomination dun maire charg de la gestion locale. Quoique disposant de comptences
propres gestion des biens communs, maintien de lordre et de la salubrit publique ,
le maire est avant tout le dlgu de ladministration rpublicaine. Ainsi le pouvoir
municipal devient la base de la pyramide tatique.
Le cadre municipal de 1789 fait donc de la commune un rouage administratif qui
nest pas absolument dmocratique. Le cens lev carte les inactifs et les classes
populaires du droit de vote et de lligibilit. Si le principe de llection du corps municipal
et ses prrogatives caractrisent, jusquen 1871, une dmocratie directe, le maire reste un
agent nomm par ltat. Le cadre municipal relve dun mtissage entre dmocratie locale
et administration.
Aprs laccroissement du nombre de responsabilits dlgues au maire (gestion
des cimetires en 1804, du cadastre en 1807, etc.), la dcentralisation des annes 1820-
1830 marque une volution ; les communes peuvent ou doivent grer la vicinalit (1824),
acqurir et possder (1831), crer et entretenir au moins une cole primaire (1833), etc.
terme toutefois, lemprise tatique perdure. Le maire du XIX
me
sicle, administrateur de la
commune, est plus aisment reprsentable comme un notable paternaliste que comme un
homme politique.
1884 : la commune comme espace politique rpublicain
Lavnement de la III
me
Rpublique et la transformation du mode de dsignation
du maire lu par le Conseil municipal amendent fondamentalement le statut communal.

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Vritable charte rpublicaine de la libert municipale, la loi du 5 avril 1884 donne
naissance la commune moderne et politique. Elle accorde une plus grande libert au
Conseil municipal, dsormais lu au suffrage universel. Son pouvoir excutif, symbolis
par la notion de dlibration du Conseil municipal , saccrot tandis que le nombre de
dcisions municipales assujetties laval du prfet, mandataire de ltat, recule. Certes, le
maire reste un agent de ltat et ses comptences demeurent circonscrites par la tutelle
tatique, mais la commune est devenue un espace politique autant quadministratif.
Vers lauto-administration
En 1926, au nom de lintrt public et en dpit des rticences tenaces du Conseil
dtat, les dcrets Sarraut largissent les prrogatives municipales : exploitation directe de
la gestion communale au dtriment du secteur priv. Laprs 1945 est un tournant ; la
mobilisation des communes pour la reconstruction, puis leur dynamisme sous les Trente
Glorieuses favorisent et lgitiment, dans le cadre de la planification et dans la logique de la
rgionalisation, le dveloppement dune politique contractuelle entre les collectivits
locales et ltat (surtout sur lamnagement et lquipement du territoire).
Le principe de lauto-administration des collectivits territoriales est finalement
admis par la Constitution de 1958. Les communes peuvent dsormais [sadministrer]
librement par des conseils lus et dans les conditions dtermines par la loi (article 72).
La commune actuelle.
Des annes soixante nos jours, les 36 679 communes franaises bnficient
successivement de plusieurs rformes lgislatives. Leur pouvoir de dcision en matire
durbanisme et dquipement est accentu par la loi de 1967 sur les SDAU (schmas
damnagement et durbanisme) et les POS (plans doccupation des sols). Les lois sur la
dcentralisation (mars et juillet 1982 compltes en fvrier 1992) marquent une tape
dcisive : suppression de la tutelle administrative et financire et de tout contrle a priori
des actes des autorits communales ; accroissement des comptences municipales par
transfert dune partie des attributions prfectorales. Dans la priode la plus rcente, les
progrs de la gestion intercommunale (fonde sur la loi sur les communauts urbaines
de 1966, sur la loi Marcellin de 1971 et le texte de fvrier 1992) sont remarquables. Ils
tendent renforcer plus encore limportance de lchelon politico-administratif communal.

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Malgr ces volutions, un dbat perdure propos de la libert daction de la
commune, lintrieur dune problmatique touchant la dlgation des pouvoirs dtat
(dcentralisation) aux diffrentes collectivits territoriales.
1.3.2 Le maire.
Llection du maire a lieu au cours de la premire runion du Conseil municipal
nouvellement lu. Cette runion se tient dans les huit jours qui suivent les lections
municipales. Elle est convoque par le maire dont le mandat vient expiration, mais celui-
ci ny participe pas que sil a t rlu comme conseiller municipal. Lordre du jour est
limit llection du maire et des adjoints.
Il est important de souligner le statut particulier du maire travers le
ddoublement fonctionnel . En effet, le maire est videmment le reprsentant de sa
commune cest--dire dune collectivit dcentralise, indpendante de la hirarchie
administrative et dote dattributions spcifiques mais il est aussi le reprsentant de lEtat
dans le cadre de la circonscription administrative communale.
En tant que reprsentant de la commune :
il prpare et fait excuter le budget de la commune,
il excute les dcisions du Conseil,
il administre les proprits communales,
il passe les baux, signe les contrats,
il reprsente la commune devant les tribunaux,
il dlivre les permis de conduire,
il est le chef du personnel communal
il doit assurer lordre, la scurit, la salubrit et la tranquillit,
il dsigne les membres du Conseil municipal pour siger ai sein
dorganismes externes dans les cas o le vote du Conseil nest pas ncessaire,
vis--vis des services municipaux, le maire communique directement ses
instructions au secrtaire gnral de la ville ; il lui demande de rendre compte de lactivit
des services et des rsultats obtenus.

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En tant que reprsentant de lEtat :
il publie les lois, organise les lections
il est officier de police judiciaire.

Le maire qui est le reprsentant de la majorit politique du Conseil municipal, est
aussi le chef dune administration puissante. Pour laider dans sa tche de Direction il va
faire appel un cabinet qui lui est attach personnellement.
En conclusion, ladministration municipale est place toute entire sous la
responsabilit du maire. Le maire a un rle fondamental de reprsentation de la ville,
dexpression des besoins de ses habitants, de dfinition des stratgies, de dveloppement et
damnagement de la ville.
1.3.3 Le Conseil municipal.
Le conseil municipal est lorgane dlibrant qui reprsente la commune des
citoyens rsidant sur une mme commune.
Le Conseil municipal est compos de conseillers municipaux lus dont le nombre
vari en fonction de la population de la commune. A Nantes, le Conseil municipal est
compos de 65 conseillers municipaux, lus au suffrage universel direct pour 6 ans. Il vote
le budget de la commune et dcide du mode de gestion des services municipaux.
Le Conseil municipal est autoris par le Code Gnral des Collectivits
Territoriales (CGCT) se runir au moins une fois par trimestre ou lorsque le tiers des
conseillers municipaux pour les communes de plus de 3500 habitants (ou la moiti pour
celles de moins de 3500 habitants) ou le prfet en font une demande justifie, obligeant le
maire le convoquer.
Les sances du Conseil municipal sont en principe publiques cependant la loi
permet des runions huis clos sur demande du maire ou de trois de ses membres.

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Au cours de ces runions le Conseil municipal a pour fonction de dlibrer et de
voter des projets ou des propositions relatifs aux affaires de la commune. Une fois la
sance du Conseil municipal termine, un compte-rendu de celle-ci est affich dans un
dlai de huit jours et les dlibrations votes sont consignes sur un registre et signes par
tous les membres prsents la sance.
1.3.4. Le premier adjoint.
En rgle gnral, en labsence du maire, cest le premier adjoint qui assume les
tches gnrales danimation ou de dcision finale incombant au maire. De plus, quand le
maire est suspendu de ses fonctions, cest le premier adjoint qui le remplace tout le temps
que dure sa suspension.
Cest ainsi que outre ses dlgations propres :
il reprsente le maire lors des manifestations, en labsence du maire,
tant donn quil est amen remplacer le maire, il doit donc tre tenu au
courant des plus importants dossiers. Par consquent, il est systmatiquement invit aux
diverses runions de coordination thmatique que le maire organise.
1.4 L'administration municipale
Les services municipaux nantais comptent 4563 agents au 31 dcembre 2003
(services de la Ville et services du centre communal d'action sociale).
Chargs de mettre en uvre les politiques municipales dcides par les lus de la
commune, et de grer directement des services au profit des 270 000 Nantais, ils
interviennent dans des domaines aussi divers que : l'ducation, les sports, la sant, la
coopration et la solidarit internationale, la petite enfance et la famille, la culture, la
solidarit et l'insertion, les personnes ges, les espaces verts et l'environnement, le soutien
la vie associative, la jeunesse, le dveloppement des quartiers et la politique de cohsion
sociale, l'tat civil, les lections, la rglementation, la prvention et la tranquillit publique,
l'amnagement et l'urbanisme.
Ils assurent galement les tches lies la gestion financire, la gestion du
personnel, l'entretien du patrimoine communal et dveloppent des capacits assurer un
contrle gnral d'activits tant internes qu'externes.

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La gestion des systmes d'information est assure, dans le cadre d'une convention,
par les services de la Communaut Urbaine.
1.4.1 Lorganisation gnrale des services
Le directeur gnral des services
Il assure, sous l'autorit du maire, la Direction gnrale de l'ensemble des services
municipaux, et le pilotage des organismes satellites (socits d'conomie mixte au capital
dtenu majoritairement par la ville, structures prives agissant dans le cadre d'une
dlgation de service public, tablissements publics locaux prsids par un lu de la
commune). Il assure la cohrence dans l'laboration, la mise en uvre, et le dveloppement
des politiques, actions, ou projets, dfinis par la municipalit.
Les Directions gnrales
Elles sont constitues pour assurer l'laboration, la mise en uvre, l'valuation de
politique(s) ou de service(s) reconnu(s) comme stratgique(s) par l'excutif municipal.
Elles vrifient aussi la cohrence des actions dveloppes par les centres de responsabilit
qui leur sont rattachs. Pour plus d'efficacit dans la mise en uvre des actions qui lui sont
dvolues, une Direction gnrale peut prendre les caractristiques d'un centre de
responsabilit.
La cration d'une Direction gnrale se fait sur proposition du directeur gnral des
services auprs de l'excutif municipal. Elle s'accompagne de la rdaction d'un document
dfinissant son champ de comptences et les missions qu'elle aura assurer. Nomm(e)s
leur tte, les directeurs ou directrices gnraux adjoints ou dlgus agissent par dlgation
du directeur gnral des services.
Les centres de responsabilit
Ce sont des systmes identifis de mise en uvre de politique(s) et / ou de
production de service(s), dont la dlimitation et la lisibilit rpondent aux objectifs
gnraux dfinis par l'excutif municipal. Les centres de responsabilit contribuent
l'laboration et la dfinition de politique(s) ou de service(s) dont ils auront assurer la
mise en uvre ou la production. La cration d'un centre de responsabilit se fait sur
proposition du comit de Direction. Elle s'accompagne de la rdaction d'un document
dfinissant les missions et les moyens sa charge. Elle entrane une identification

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budgtaire permettant la connaissance directe, par l'excutif municipal, de l'ensemble des
ressources qui lui sont affectes.
Les centres de responsabilit disposent d'une structure propre de gestion - appele
cellule de gestion- qui doit fonctionner en cohrence avec les services centraux de la ville
(Direction gnrale du personnel et des relations sociales, Direction gnrale des finances,
dlgation au conseil juridique et de gestion), dans le cadre des rgles et procdures de
dconcentration mises en uvre.
Les directeurs ou directrices placs la tte des centres de responsabilit ainsi que
les directeurs ou directrices des Directions oprationnelles des services centraux (Direction
gnrale des finances, Direction gnrale du personnel et des relations sociales) bnficient
d'une dlgation formalise de pouvoirs, par le directeur ou directrice gnral adjoint ou
dlgu dont ils dpendent, les mettant en capacit d'agir directement pour assurer
l'excution des tches qui leur sont confies.
Le comit de Direction
Il runit chaque semaine le directeur gnral des services, les directeurs ou
directrices gnraux adjoints ou dlgus.
Il veille assurer la cohrence gnrale du fonctionnement des services
municipaux, l'optimisation de la gestion des moyens, et une rgulation gnrale en matire
de planification des actions et de leur suivi.
Il prpare le travail des instances de dcision prsides par le maire (conseil
municipal, conseil d'administration).
Le secrtariat gnral assure la prparation et le suivi du comit de Direction.
1.4.2 Les principes gnraux de fonctionnement
La dlgation de comptences
Pour favoriser le dveloppement d'une gestion plus dconcentre, gage de plus
d'efficacit pour les services, et source d'un travail plus enrichissant pour les personnels, un
systme gnral de dlgations de comptences est progressivement mis en uvre, dans le
respect des lois et rglements qui s'appliquent aux collectivits et la fonction publique
territoriale.

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La dlgation de comptences peut porter, la fois ou sparment, sur le niveau
d'laboration et de mise en uvre de politique(s) ou de service(s), et sur celui de la gestion
des moyens ncessaires la ralisation de ces politiques ou de ces services. Lorsque la
dlgation de comptences porte sur l'laboration ou la mise en uvre de politique(s) ou de
service(s), le bnficiaire de celle-ci dispose du pouvoir de s'engager expressment, dans le
champ de comptences qui lui est confi. Lorsque la dlgation de comptences porte sur
la gestion des moyens, le bnficiaire de celle-ci dispose d'une pleine autonomie de la part
du dlgant.
Dans tous les cas, la dlgation de comptences, qui fait l'objet d'un document crit,
doit respecter les rgles et procdures gnrales applicables la ville, et/ou internes
l'ensemble auquel appartient le bnficiaire de la dlgation. Enfin, la dlgation de
comptences s'exerce sous la surveillance et le contrle du dlgant.
La territorialisation
Depuis 1996, le territoire de la commune est dcoup en onze grands quartiers
pour, tout la fois :
Favoriser une meilleure qualit de travail et de service en rapprochant les services
publics de la ville des usagers,
Faciliter la mise en uvre des politiques et projets dcids par la municipalit tout
en renforant l'implication des citoyens.
En janvier 2001, avec la cration de la Communaut Urbaine, s'est ajout un
deuxime niveau de dcoupage territorial dfini en cohrence avec celui de la commune.
C'est ainsi qu'ont t crs, sur le territoire de Nantes, sept ples communautaires de
proximit, chacun regroupant un certain nombre de quartiers nantais. Ce dcoupage
territorial entrane de fortes consquences sur l'organisation des services municipaux qui
ont, tous, intgr ces dimensions territoriales dans leur propre organisation.
Pour autant, cela ne doit pas se traduire par un fractionnement de l'action publique -
il n'existe qu'une politique municipale- mais davantage favoriser une meilleure cohrence
territoriale entre les diverses actions voulues par la municipalit.

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C'est ainsi que les services municipaux dveloppent progressivement des
procdures et des outils, lesquels, l'exemple des Plans de Rfrences Quartier ou du
Programme Pluriannuel d'Investissements sur l'Espace Public, traduisent cette double
exigence : cohrence territoriale des actions conduites, unicit des politiques municipales
engages.
La transversalit
Dans son fonctionnement, la mairie privilgie un travail en rseau seul capable
d'apporter les rponses et les moyens ncessaires la mise en uvre de certaines politiques
ou la ralisation de certains projets. Les services municipaux dveloppent donc un mode
d'action transversal qui comporte notamment les lments suivants :
-Les groupes techniques de coordination : Ils sont constitus, de manire
permanente, pour assurer entre les services municipaux concerns, largis le cas chant
aux services de la Communaut Urbaine, la mise en uvre de politiques transversales.
Leur cration se fait sur proposition du comit de Direction. Elle s'accompagne de la
dfinition de leur champ d'intervention, de leur composition, de la dsignation de leur
responsable, ainsi que des procdures respecter. Le cas chant, pour faciliter la mise en
uvre de certaines actions, celles-ci bnficient d'un systme d'identification budgtaire.
-Les groupes projet : Ils sont constitus le temps de la ralisation du sujet dont ils
ont la charge. Ils sont crs sur initiative d'un directeur ou directrice gnral adjoint ou
dlgu, d'un responsable de centre de responsabilit, d'un responsable de Direction
oprationnelle, d'un responsable de GEPA, d'un charg de quartier. L'objet et la
composition du groupe projet sont transmis au comit de Direction qui peut surseoir leur
cration ou leur imposer des rgles particulires de fonctionnement.
Le secrtariat gnral
Il anime le systme gnral d'information et de documentation partir duquel est
organise la circulation de l'information avec le double objectif de fiabilit et de rapidit.
Il assure une utilisation optimale des supports d'information centraux : compte-
rendu du comit de Direction et du conseil d'administration, dossier du conseil
d'administration, gestion ditoriale du rseau intranet de la ville.

20
2 DFINITION DE LOBJET DTUDE : LE BILAN
SOCIAL.
Afin de mieux comprendre notre objet dtude il me semble important, prsent, de
prsenter et de dfinir le bilan social de lentreprise : la loi, les objectifs. Je le limiterai par
la suite notre lieu de stage, cest--dire, la mairie de Nantes. Jexpliquerai ce que
reprsente un bilan social dans une collectivit.
2.1 Les origines de la loi.
2.1.1 Le contexte socio-conomique.
En France, la notion de bilan social et ses antcdents fut dabord associe, entre
1968 et 1974, aux travaux de hauts fonctionnaires qui avaient exerc des responsabilits au
sein du Commissariat gnral du plan et aux dbats du Conseil conomique et social. A ce
stade, le propos ntait pas centr sur lentreprise : la rflexion tait dordre macro-
conomique. Le souci de moderniser la socit et dclairer le dbat dmocratique sur son
avenir conduisait certains rechercher " un systme cohrent, et dans la mesure du
possible, quantifi visant rendre compte de la dimension sociale de la ralit ".
Une telle dmarche semblait renouer avec danciennes tentatives amricaines,
remontant la fin des annes vingt, pour rendre compte la fois de ltat social de la
nation, mesurer le changement social et rechercher les moyens dvaluer leffet des
mesures de politique sociale et dorienter cette politique. A la demande du prsident
Hoover en 1929, une quipe de chercheurs fut charge de la rdaction dun rapport
national sur les tendances sociales aux tats-unis. Ce rapport contient la premire
dfinition du bilan social : la valeur de ce bilan doit tre trouve dans leffort fait pour
relier les lments et facteurs disjoints de la vie sociale amricaine. Cest une tentative de
considrer la situation comme un tout plutt que comme une mosaque de parties

.

21
Mais cest incontestablement le travail men entre 1967 et 1968 par Jacques Delors,
alors chef du service des affaires sociales du Commissariat gnral du plan, dans le cadre
dun sminaire de lEcole nationale dadministration (ENA), qui constitue le point de
dpart de la rflexion franaise sur ce bilan social de la nation. Cette importante
contribution thorique publie en 1971 sous le titre Les indicateurs sociaux entendait
dvelopper des instruments de mesure perfectionns susceptibles dexprimer ltat dune
nation dans diffrents domaines de lactivit conomique et sociale. Cette ambition
correspondait llargissement contemporain du champ de la planification au
dveloppement social. Trs concrtement, Jacques Delors proposait de dpasser les
domaines sociaux ordinairement explors par les statisticiens et les conomistes pour
introduire la mesure sur des points qui ne faisaient lobjet que dune apprciation
qualitative telles que la part de la prvoyance, lexercice de la solidarit, le comportement
lgard des exclus, louverture de la socit au monde extrieur, aussi bien que la
participation de la femme la vie conomique. Le sminaire portait aussi un regard
critique sur les indicateurs sociaux existants ou en cours dlaboration en sinterrogeant sur
leur signification (univoque ou quivoque), sur la qualit technique des statistiques
disponibles, etc.
Loriginalit du projet tenait en grande partie au fait que certains des indicateurs
proposs visaient rendre compte de pratiques et de comportements rarement valus
jusqualors. Lanalyse de budgets temps devait par exemple permettre dobjectiver des
aspects complexes de la vie en socit comme lintensit des relations sociales dun groupe
dge, lattitude des individus lgard du corps, la diversit et lintensit des pratiques
culturelles. Dans le domaine de lemploi, ct de grandeurs statistiques classiques,
lauteur introduisait des indicateurs dinadaptation qualitative de la main-doeuvre et de
risques dobsolescence des connaissances.

22
Ce souci dapprhender plus compltement et plus prcisment la ralit sociale
pour en favoriser la prise en considration dans le dbat public et la dcision politique nest
pas sans rapport avec la dnonciation, videmment beaucoup plus radicale, du
productivisme et du quantitatif comme critre exclusif du dveloppement de la socit
porte quelques semaines plus tard par le mouvement de mai. Dans les annes qui suivirent
lanne 1968, la rflexion mene autour de la notion de bilan social, notamment au Conseil
conomique et social, a prolong les travaux de Jacques Delors. Elle sinscrivait dans la
conviction de certains quune exploration systmatique du champ social devait servir de
base laction publique et lui permettre dapporter des rponses de fond la contestation
du modle de dveloppement.
2.1.2 Vers un bilan social dentreprise.
Au milieu des annes soixante-dix, cest au niveau de lentreprise que la rflexion
sur le bilan social tait la plus avance. Dans ce cadre plus restreint, la mise au point
dindicateurs susceptibles dinformer objectivement sur les relations de lentreprise avec
son environnement et avec ses diffrentes composantes (salaris, fournisseurs, sous-
traitants) ne parat pas hors datteinte. De surcrot, certains milieux patronaux recherchent
les moyens de rendre compte de la dimension sociale et socitale de lentreprise afin de
rconcilier cette dernire avec la socit. Plus profondment peut tre que lEtat,
lentreprise a t branle, dans les annes soixante, par la contestation de lordre tabli.
Elle sest trouve attaque dans sa finalit traditionnelle, le profit et la rentabilit comme
unique critre de ses choix. Face la production et la consommation de masse, la qualit
de la vie et la prservation de lenvironnement sont exaltes. Dans le monde du travail,
londe de choc des vnements de mai se fit longtemps sentir. De grandes grves dans les
postes et dans les banques, en 1970 et 1971, marqurent larrive dune nouvelle
gnration qui nentendait pas se couler dans les habitudes de ses ans. Le statut de
lentreprise est un objet de discussion : le thme de son appartenance aux travailleurs qui la
font vivre renat sous une forme rajeunie avec lide dautogestion. Le nom de Lip, cette
horlogerie bisontine dont les salaris refusent le dpt de bilan, a symbolis ce courant
dans les annes soixante-dix et lui a donn un dbut de concrtisation.
Le bilan social est n dans une priode o lentreprise tait lenjeu dun dbat
politique important portant tout la fois sur le rle de lentreprise dans la socit, les liens
avec lenvironnement, la place des conditions de travail...

23
Dans ce contexte, un certain nombre de voix se sont leves pour amliorer limage
de lentreprise, rappeler quune des composantes essentielles tait la part prise par
lactivit du personnel et prner une plus grande transparence de la gestion et des rsultats.
2.2 La loi et ses objectifs.
2.2.1 Le projet de loi.
Adopt lors du Conseil des ministres du 26 janvier 1977, le projet de loi relatif au
bilan social de lentreprise est dpos le 7 fvrier sur le bureau de la Prsidence de
lAssemble nationale. Lexpos des motifs du projet de loi reprend les principales
orientations dj dveloppes dans celui de lavant-projet soumis au Conseil conomique
et social en octobre 1976. Il intgre cependant un certain nombre dobservations formules
dans lavis adopt par le Conseil conomique et social.
Voici les grands points du projet de loi : Le bilan social dont les dispositions
lgislatives sont intgres, en une douzaine darticles, dans le code du travail, est prsent
comme une obligation nouvelle ne se substituant aucune des informations dj donnes
aux reprsentants des salaris. Il ne porte pas atteinte la rpartition des fonctions dans
lentreprise et notamment au rle des organisations syndicales seules qualifies pour
engager des discussions avec le chef dentreprise et conclure des conventions collectives
ou accords.
Le gouvernement opte pour un champ dapplication plus large que celui des seules
entreprises soumises la lgislation des comits dentreprise en incluant les entreprises
publiques mais il fixe, dune faon gnrale, le seuil 750 salaris.
Les indications chiffres du bilan social seront fixes par arrt ministriel avec une
possibilit de complter la liste par voie daccord tant au niveau des branches que de
lentreprise.
Le bilan social sera soumis aux dlgus syndicaux et au comit dentreprise mais
seul, ce dernier devra mettre, une fois par an, un avis.

24
Rappelant le caractre rtrospectif du document, lexpos des motifs insiste sur
larticulation entre ce bilan et llaboration des programmes sociaux tel celui de
lamlioration des conditions de travail ; le premier (le bilan social), source dinformations
du comit dentreprise, devant servir de base la prparation des seconds (les programmes
sociaux).
Il est aussi prcis que lobligation de fournir un bilan social annuel sera soumise
aux mmes rgles que celles prvues pour le fonctionnement du comit dentreprise. Enfin,
il est envisag de tirer les consquences de lapplication de ce texte qualifi dexprience
en vraie grandeur et sur une large chelle.
Selon Vronique Zardet (Matre de confrences lUniversit Lumire Lyion 2) le
bilan social a ainsi t labor dans un esprit :
de meilleure visibilit ;
dinformation des partenaires, du personnel, des actionnaires, des
pouvoirs publics ;
daide au dialogue social (via les comits d entreprises ou
quivalent) ;
de planification dans le domaine social.
Tout ceci afin de prparer des programmes dactions.

Lexamen du projet de loi par le Parlement est plutt rapide. Commenc
lAssemble nationale le 11 mai 1977, poursuivi au Snat le 7 juin 1977, il sera clos le 30
juin lissue des deux navettes traditionnelles entre les deux assembles les 28 et 29 juin
1977.
La loi du 12 juillet 1977 donnera naissance au bilan social de lentreprise assortie
quelques temps plus tard de dcrets et darrts qui prciseront en particulier les indicateurs
du bilan social plus de 70 indicateurs
1
. Lobligation nest devenue effective quen 1979.

1
Les indicateurs, exprims pour la plupart en nombres absolus, sont ventils en sept chapitres (1-
emploi, 2-rmunrations et charges accessoires ; 3-conditions dhygine et de scurit, 4-autres conditions de
travail ; 5-formations ; 6-relations professionnelles ; 7-autres conditions de vie relevant de lentreprise).

25
2.2.2 Les objectifs.
Selon ltude de J. Igalens et J-M Peretti
1
les trois buts poursuivis par la loi du 12
juillet 1977 taient linformation, la concertation et la planification. Ce souci de
planification renvoie larticulation entre le bilan social et les programmes annuels
amliorations des conditions de travail , hygine et scurit , formation . Larticle
L.438-8
2
de la loi mentionne que le bilan social sert de base ces programmes. Lusage
du bilan social apparatrait ainsi comme un outil de gestion pour les entreprises.
Le bilan social, outil dinformation : Le code du travail prvoyait dj la
communication au comit dentreprises de prs de 80% des informations contenues dans le
bilan social. Cependant daprs J. Igalens la loi du bilan social constitue un progrs dans
trois domaines. Le premier est linformation des reprsentants du personnel. Un document
unique annuel remplacerait des donnes parses, disparates, fournies selon des priodicits
diffrentes. Le deuxime domaine est linformation des salaris. En effet tout salari qui
en fait la demande reoit le bilan social. Auparavant, son information directe, notamment
en matire sociale, tait discrtionnaire, parcellaire et comportait de vastes zones de
silence. Enfin, la troisime innovation est linformation externe puisque le bilan social doit
tre diffus dans les meilleures conditions, pour les socits par action, que les documents
financiers.
Ds lors, pour Igalens le bilan social constituerait un socle commun dinformations
indispensables auquel chacun peut se rfrer pour avoir une vision globale de la situation.
Mais la consultation de ce document est-elle aussi vidente ? Dans la ralit le bilan
social facilite-t-il linformation des salaris ou mmes des reprsentants ? Certes cest un
document savrant utile pour linformation, mais il faut aussi sinterroger sur la qualit de
la rception. Il ne suffit pas dlaborer un document riche en information si peu de
personnes le consulte.

1
J. IGALENS et J-M PERRETI, Le bilan social de lentreprise, PUF, Paris, 1980
2
CF. annexes N1

26
Le bilan social, outil de gestion : Le rapport parlementaire sur le projet de loi
relatif au bilan social de lentreprise dbute son analyse par cette remarque Ce qui pourra
apparatre au dbut comme une simple obligation administrative pourra donner lieu des
dveloppements trs riches vers une gestion sociale concerte
1
.
Le rle du bilan social dans la gestion social est dtermin par lexistence des
informations ou donnes sociales, la fiabilit de leur laboration, leur diffusion et les
dbats qui en dcoulent. Mais ceci dpend pour lauteur de limportance que donne
lentreprise son laboration et donc son utilisation.
Or, limportance donne llaboration du bilan social est-elle au niveau de son
utilisation ultrieure ? Suffit-il de raliser un document qui se veut complet pour que celui-
ci soit utilis dans la gestion de lentreprise ?
Le bilan social, outil de concertation : Le bilan social, daprs Igalens, se propose
de satisfaire le besoin dinformation en matire sociale pour faciliter la concertation,
notamment loccasion de diffrends collectifs (Igalens, 1980, p67). Il sagit dapporter
aux partenaires sociaux un document susceptible de les aider parvenir une meilleure
concertation. Si la plupart des informations regroupes dans le bilan social sont dj
disponibles pour les reprsentants lus des travailleurs, la disparit des sources
dinformation, leur parpillement constitueraient une gne laquelle remdie lobligation
nouvelle.
Mais l encore une question de pose. Comment le bilan social peut servir
favoriser la concertation si les dirigeants ne laissent pas plus de possibilits aux partenaires
sociaux de sexprimer ?
2.3 Le bilan social dans une collectivit.
2.3.1 Un rapport sur ltat de la collectivit tous les deux ans.
Contrairement aux entreprises et suite au dcret n 97-443 du 25 avril 1997, le bilan
social est devenu un document obligatoire raliser tous les deux ans pour les collectivits.
Il est communment appel rapport sur ltat de la collectivit .

1
Assemble nationale, n2858 mis en distribution le 10 mai 1977, rapport fait par M. Caille au nom
de la commission des Affaires culturelles, familiales et sociales.

27
Voici un extrait de ce dcret expliquant les conditions du rapport :
Art.1 : Lautorit territoriale prsente avant le 30 juin de chaque anne paire, au
comit technique paritaire plac auprs delle, un rapport sur ltat de la collectivit. Pour
les collectivits ou tablissements affilis un centre de gestion, un rapport portant sur
lensemble des collectivits affilies est tabli par le prsident du centre de gestion. Le
rapport est arrt au 31 dcembre de lanne impaire prcdent celle de sa prsentation. Il
porte sur la totalit des informations de cette anne impaire.
Art.4 : Les rapports mentionns larticle 1 sont tenus disposition de tout agent
qui travaille dans les services faisant lobjet des rapports et qui en fait la demande
lautorit territoriale.
Cependant, il est conseill, pour les collectivits dont leffectif est suprieur 300
agents, de le faire tous les ans mais sans la ncessit de respecter la forme obligatoire du
rapport sur la collectivit.
La mairie de Nantes a ainsi prfr opte pour un bilan social tous les ans et en plus
elle ralise le rapport sur la collectivit tous les deux ans.
2.3.2 Les objectifs pour une collectivit.
On retrouve sensiblement les mmes objectifs dans une collectivit que dans une
entreprise.
Sur le site de la Direction Gnrale des Collectivits Locales (la D.G.C.L) une
prsentation trs positive est consacre au bilan social. Comme pour le bilan social de
lentreprise il doit tre non seulement le constat et la photographie dune collectivit,
mais aussi le document de travail pour llaboration dune analyse prospective . Cette
analyse doit porter sur tous les aspects des ressources humaines : les effectifs, les
comptences, la formation, la gestion des remplacements et de labsentisme, la prvention
des accidents de travail.
Daprs la D.G.C.L ce regard sur lvolution de la gestion des ressources humaines
permettrait dvaluer les politiques menes et de dfinir des objectifs.

28
Ainsi, le bilan social apparat comme rvolutionnaire dans la gestion des ressources
humaines. Il est la fois outil de pilotage, de valorisation et de communication. Cest un
lment dynamique, qui peut tre utilis chaque jour par le service des ressources
humaines, mais aussi par la Direction gnrale. En effet, cette dernire peut valuer la
mise en place de ses projets de services, traduction des objectifs politiques, par lanalyse
des donnes du bilan social. Elle peut aussi se projeter dans lavenir par un regard sur les
comptences recherches, au vu des projets monter .
Daprs la ton donn par la D.G.C.L cest un document trs utile et indispensable
qui est utilis pratiquement tous les jours par le service des ressources humaines. Mais est-
ce vraiment le cas ? Cest ce que je dvelopperai dans la problmatique.
Il est conseill de reproduire les tableaux sous forme graphique, afin den simplifier
la lecture. Le bilan doit rester accessible, et par consquent utilisable par les agents et les
partenaires sociaux. Dans la mesure du possible, chaque tableau doit inclure la
comparaison sur deux ou trois annes, afin de faciliter lanalyse.
A la fin de chaque thme, il est recommand de raliser un rsum des lments
essentiels retenir, qui se rapproche des analyses effectues, est mis en exergue.
Les rsultats attendus du bilan social.
La D.G.C.L insiste sur la ncessit de lemploi du bilan social par les collectivits
locales. Le bilan social doit tre abord comme une base de travail pour la gestion
prvisionnelle des effectifs, des emplois et des comptences . On notera quici, lemploi
du verbe doit impose une approche directive qui semblerait ainsi tre vidente.
Afin dillustrer les vertus du bilan social revendiques par la D.G.C.L, cette
dernire dtaille quelques exemples dutilisations du bilan social dans les ressources
humaines.
Il doit apporter des lments de rflexion pour le comit dhygine et de
scurit. Lanalyse des secteurs les plus touchs par les accidents du travail permettra de
cibler les actions de formation, mais aussi damnagement, de scurisation de terrains, de
locaux ou dengins. Elle reprsentera un apport de connaissances et dinformations pour le
dialogue en CHS. Elle sera aussi la valeur ajoute du travail des ACMO (agents chargs de
la mise en uvre) et le livre de chevet de lACFI (agent chargs de la fonction
dinspection) et du mdecin de mdecine professionnelle et prventive.

29
Le bilan social devient un apport au plan de formation. Le plan de formation
recense, entre autres, les besoins de formations des agents en corrlation avec les besoins
des services. Ce qui suppose une rflexion sur les priorits, le dveloppement des
nouvelles technologies, les nouvelles missions assurer dans le cadre des transferts de
comptences, ainsi que la planification des actions sur lorganisation.
Le bilan social est un vecteur de communication interne dans une collectivit, y
compris contre les ides reus. La lecture des donnes par un service lui permet de prendre
du recul par rapport son vcu quotidien et danalyser les dysfonctionnements, les besoins
en formation, ou tout autre domaine.
Le bilan social devient une stratgie vis--vis de la communication avec les
partenaires sociaux. Les partenaires sociaux disposent dun droit de regard sur
lorganisation communale ou intercommunale. Cet outil dinformation quest le bilan
social reflte la gestion des ressources humaines dans la collectivit, les choix en matire
de gestion des absences, de formation, de promotion. Le bilan social, grce la
prsentation dune vision la fois globale et dtaille et compare, facilite lapproche des
partenaires sociaux vis--vis de la politique communale. Elle peut galement permettre de
faire des suggestions quant la prvention, la formation et lorganisation communale .

Ces objectifs peuvent nous faire penser que lutilisation du bilan social dans les
collectivits locales est vidente et courante. Cela parat simplifier le travail de gestion des
ressources humaines. Mais dans la ralit retrouvons-nous cette exploitation du bilan
social ? Les objectifs viss par cette loi sont-ils atteints ? Cest ce que je tenterai danalyser
dans cette tude.



30









Deuxime partie :


Analyse de la commande et mthodologie.








31
1 LA COMMANDE INITIALE ET LTUDE
COMPLMENTAIRE.
1.1 La ngociation de la commande.
Initialement la Mairie de Nantes me propose de raliser le bilan social de la
collectivit de Nantes. Ce document, rendu obligatoire par la loi, est ralis tous les ans et
comporte toutes les donnes concernant le personnel. Cest un document important puisque
la collectivit comprend prs de 4 500 agents. Le stage consisterait collecter les donnes
et en tablir la synthse. Cependant cette anne, une nouveaut est introduite sous
l'impulsion du D.R.H de la Mairie de Nantes. En effet, ce dernier tabli une commande qui
est celle-ci Disposer des diffrentes donnes sociales afin de les exploiter
dynamiquement. Et exploiter certaines donnes cibles du bilan sociales 2003 . Je serai
ainsi charge d'assister mon matre de stage dans cette mission.
Au dpart, je ne voyais pas lintrt sociologique de ce sujet de stage, surtout pour
une anne de DESS. Lorsque jai rencontr Dominique Pcaud, il ma expliqu quil serait
tout fait intressant de travailler en parallle sur une tude portant sur lutilisation du
bilan social. Ainsi je suivrais en amont llaboration du bilan social et donc la pertinence
des donnes, et en aval je pourrais tudier en complment lutilisation du bilan social dans
les modes de gestions par les diffrents acteurs de la mairie (partenaires sociaux, les
dcideurs, les responsables de service par exemple).
Jai donc propos cet enrichissement de la commande initiale mon matre de stage
en rdigeant un rsum crit de lobjectif et des mthodes de mon tude. Ainsi je voulais
tre prcise et cadrer ds le dpart afin dtre sre que je pouvais raliser cette tude que
l'on dcrira ci-dessous comme tude complmentaire. On ma alors certifi que ctait tout
fait possible condition de pouvoir grer correctement mon temps entre la ralisation du
bilan social et mon tude.

32
Cependant, le 14 janvier, un mois avant de commencer, jai reu un message de
mon matre de stage qui me signalait un changement dans la commande du D.R.H. En
effet, elle mindique quil souhaiterait mettre en lien le Bilan Social et les plans d'actions
mis en place par la ville en matire de ressources humaines pour ainsi prsenter certains
effets concrets des politiques ressources humaines engages. Pour cela, il faudra dfinir
de nouveaux indicateurs. Ainsi, le bilan social ne consistera plus uniquement une
photographie de la collectivit mais il permettra de prsenter certains effets concrets des
politiques ressources humaines engages. Elle me demande si je suis toujours intresse
par le stage car elle craint que cela ne corresponde plus l'accord initial. Jai en fait appris
plus tard que le D.R.H lui-mme s'inquitait de savoir si cette mission concordait avec des
tudes en sociologie et pouvait faire l'objet d'un stage. Au contraire, je trouvais cet
enrichissement plus intressant. En effet, la mission ressemblait de fait moins un travail
administratif qu' une tude comportant dornavant davantage danalyses. Cependant,
je lui ai demand si je pouvais toujours ct raliser l'tude complmentaire envisage.
Elle me rpondra que cest toujours faisable.
Cest ainsi que jai pu raliser mon tude sur le bilan social au sein de la Mairie de
Nantes en russissant ngocier la commande initiale et en faisant accepter l'tude
complmentaire. Maintenant il restait esprer queffectivement on me laisserait sur le
terrain raliser en parallle du bilan social, tche assez longue et mobilisatrice, l'enqute
complmentaire ngocie.
1.2 Les enjeux.
1.2.1 Lenjeu de la commande.
Contrairement aux annes prcdentes le D.R.H a formul une commande prcise
pour le bilan social 2003. Il y a une relle volont de changer ce document et de le rendre
plus dynamique. Cette commande sexplique par la mise en place rcente des plans
dactions RH.
Le D.R.H souhaite que le bilan social devienne un document de base pour favoriser
la communication et le dialogue car actuellement il nest pas satisfait de son utilisation ce
niveau.

33
Ainsi, pour que le bilan social soit utilis comme outil de communication, il doit
tre en prise avec les problmatiques du moment en matire de ressources humaines. Le
bilan social devrait servir de mesure des nouvelles politiques engages. Paralllement, le
D.R.H veut galement le transformer en un outil de suivi de la politique. Le nouveau bilan
social permettrait de mesurer danne en anne les volutions. Par consquent, la structure
ne doit pas tre immuable dune anne sur lautre, parce que des problmatiques nouvelles
peuvent apparatre ncessitant des besoins dclairages nouveaux.
Selon les termes du DRH : en voulant transformer le bilan social en un outil
dclairage des problmatiques fortes du moment en fonction de lactualit, le bilan social
deviendra plus intressant et sera plus facilement partag.
1.2.2 Lenjeu de ltude complmentaire.
Tout en ralisant un bilan social je pourrai tablir un tat des lieux de lutilisation
du bilan social aujourdhui et des attentes des acteurs de la Mairie. Ainsi je pourrai
analyser la situation actuelle, cest--dire les lacunes du document, mais aussi ce que les
individus apprcient dans son contenu. Ainsi, si le bilan social devait tre modifi cette
anne, les rsultats de mon tude complmentaire pourraient apporter dautres pistes ou
approches, afin de rpondre la fois aux attentes du Directeur gnral de la Direction du
personnel et des agents de la Mairie. Il pourra devenir ainsi un vritable outil de gestion et
de communication.
2. LA PROBLMATIQUE ET LES HYPOTHSES.
2.1 Quelques apports documentaires.
Avant darriver sur les lieux du stage le 9 fvrier, je me suis documente sur le
bilan social et notamment sur les textes lgislatifs afin de mieux cibler mon tude et
dtablir ma problmatique pour dterminer les mthodes appropries. Je voulais aussi
prsenter en dtail mon matre de stage mon tude ds le dbut de l'enqute terrain pour
que lon s'accorde exactement sur les pistes de rflexion et les mthodes que je souhaitais
employer.

34
travers les ouvrages relatifs la loi de 1977, je me suis aperue que le bilan
social poursuivait trois objectifs essentiels : linformation, la concertation et la
planification
1
. Daprs la loi il devait tre un vritable outil de gestion et dinformation
dans les entreprises ou dans les collectivits.
Une revue de la littrature sur le bilan social parue depuis 1977 permet didentifier
trois groupes de travaux. Il me paraissait important de les rsumer ici, car cela permet de
mettre en avant certains constats, et notamment certains problmes lis lapplication de la
loi.
Le premier se situe dans les premires annes qui suivent la loi : ce courant critique
analyse les insuffisances du bilan social et ses difficults de mise en uvre. Le second
datant des annes 1990-1995, porte sur des analyses de bilans sociaux franais partir de
traitements statistiques sur de grands chantillons. Le troisime, regroupe des enqutes
menes lors du vingtime anniversaire de la loi, elles permettent de dresser un bilan sur
lutilisation du document.
Le courant critique du bilan social met en avant les lments suivants :
- le caractre exclusivement quantitatif et labondance dune masse de
donnes juxtaposes
2

- des indicateurs qui traduisent mal la ralit
3

- le choix de la moyenne rendant les interprtations difficiles
- les incohrences de calendrier de prsentation du bilan social, aux
partenaires sociaux.

1
CF p.25
2
Henry SAVALL et A.Ch MARTNET, Bilan social ou bilan socio-conomique ?, revue de
lEntreprise, N 30, 1970
R. DANZINGER, Le bilan social, outil dinformation et de gestion, Dunod, 1983
E. VATTEVILLE, Mesure des ressources humaines et gestion de lentreprise, 1985
3
Christian MOREL, Le droit et le rel travers une radioscopie de la lgislation sur le bilan social,
revue Droit Social, N1, janvier, 1985

35
Un second groupe de travaux apparat vers 1993, dont le point commun est cette
fois-ci lanalyse de bilans sociaux pour apprcier les performances sociales des entreprises
franaises
1
ou procder des analyses de corrlations entre performances sociales et
performances conomiques
2
. Si lon trouve dans ces travaux quelques lments danalyse
critique sur le bilan social, leur centre danalyse est ailleurs : en effet le bilan social devient
alors une source dinformation utilise pour mesurer les performances sociales. Ces tudes
ont montr que le niveau moyen des salaires est corrl au climat social (mesur par les
dmissions, les taux dabsentisme et daccidents du travail).
Lors du vingtime anniversaire du bilan social, des diagnostics ont t mens sur le
bilan social et plus prcisment sur son utilisation. Parmi ces travaux on retrouve celui
men par le Conseil conomique et social. Celui-ci fait un point sur lapplication du bilan
social. Il met en avant, comme la majorit des enqutes menes cette mme priode, le
fait quune actualisation du bilan social est ncessaire. Ainsi, de nouvelles propositions
sont formules. En effet, depuis 1977, lenvironnement du travail sest modifi et la loi
parat en dcalage avec ce nouveau contexte.
2.2 Formulation de la problmatique
Malgr ces constats relativement ngatifs, la loi na pas t modifie. Cependant, si
la loi a trs peu volu depuis sa cration cest--dire depuis 1977, les entreprises ne se
sont-elles pas appropries cette loi en la faisant voluer en mme temps que les
conditions de travail, la gestion du personnel, lenvironnement conomique se sont
modifis ?

1
Jos ALLOUCHE, Revue de gestion des ressources humaines, N2, N3, N8, N10, 1992-1993
2
Charles-Henry DARCIMOLES, Le bilan social : clignotant ou radar pour une analyse externe de
la performance conomique de lentreprisse, Revue de gestion des ressources humaines, N12, 1994

36
Pour ainsi donner un tat des lieux de lutilisation du bilan social je suis partie des
objectifs initiaux tablis par la loi de 1977 et jai ainsi formul ma problmatique : la
correspondance entre les objectifs viss par la loi du bilan social et lutilisation du
bilan social dans la Mairie de Nantes. Jai ainsi effectu une comparaison en voulant
analyser sil tait rellement utilis comme un outil de gestion, de communication et de
planification par les Directions de la Mairie de Nantes, ou bien si au contraire il tait
considr comme un document administratif obligatoire traduisant la photographie sociale
dune anne de la collectivit.
Il convient donc de comprendre si lapplication du bilan social se dduit du texte de
loi ou des pratiques informelles et alors comment les acteurs sapproprient le texte de loi
tout en restant dans la lgalit ? Est-ce que lintention du lgislateur est suffisante pour
modifier les pratiques ? Y a-t-il des diffrences de pratiques entre les services ? Quelles
sont les conditions de rceptions chez les diffrents acteurs ? Lenvironnement influence-t-
il lutilisation du bilan social ? Mais, au pralable il est souhaitable de vrifier la pertinence
des donnes figurant dans le bilan social.
2.3 Les hypothses.
Avant de commencer mon tude jai essay de formuler quelques hypothses.
2.3.1 Une appropriation de la loi dorigine.
La loi sur le bilan social de 1977, semble ne plus convenir la situation actuelle. Je
considre alors que la Mairie de Nantes ne tiendrait plus compte des exigences de la loi, et
notamment des chapitres respecter. Je pense que les acteurs se sont appropris la rgle, et
la dtournent pour que le document soit en lien avec les proccupations actuelles.
Il sagit alors de comprendre comment le bilan social est ralis par rapport la loi.
Mais aussi de comparer les bilans sociaux, pour mettre en avant une ventuelle volution
dans la mise en forme.







37
2.3.2 Le bilan social : avant tout une obligation administrative.
Je pense galement que la priodicit du bilan social rend son exploitation
oprationnelle dlicate. En effet, puisque le bilan social est la photographie de lanne
prcdente, il y a un dcalage qui me parait tre problmatique dans son utilisation, par
exemple dans la gestion du personnel. En effet, la gestion du personnel demande une
actualisation permanente des donnes. Je ne vois pas lintrt de travailler avec des
donnes errones. Je pense, que les responsables du personnel utilisent plutt des donnes
provenant de tableaux de bord raliss et actualiss rgulirement. Par consquent,
retrouvant ces donnes dans le bilan social, indirectement, les donnes du bilan social
servent la gestion du personnel, la planification. On peut parler dutilisation informelle.
Pour rpondre cette hypothse, il conviendra de percevoir les modes de gestion du
personnel employs dans les diffrentes Directions et danalyser les donnes quils
utilisent.
2.3.3 Un outil dinformation.
Ntant pas certaine de son utilisation dans la gestion oprationnelle comme
loriente la loi, je pense que le bilan social est un document de base pour faciliter
linformation et la communication. Il me parat tre un vritable support de
communication, puisque, dans ce seul document donne un aperu global de ltat de la
collectivit de Nantes. En ce sens, je suppose que cest un outil de travail important pour
les organisations syndicales.
Il faut, pour cela, interroger les syndicats, reprer les documents avec lesquels ils
travaillent et se basent pour appuyer leur activit, dcouvrir si le bilan social a sa place
dans ces documents, et si oui quelle en est son importance ?

A partir de ces hypothses, jai pu cadrer mon tude et mieux laborer ma
mthodologie, pour ainsi les affirmer ou les infirmer.




38
3 LES MTHODES DINVESTIGATION
3.1 Les choix des mthodes.
Mon tude est divise en deux parties. En amont je dois vrifier la pertinence des
donnes du bilan social et ainsi voir par quels procds il est ralis. En aval, je dois
raliser un tat des lieux sur son utilisation au sein de la Mairie.
Pour la premire partie, la mthode utilise est celle de lobservation participante.
En effet, grce la partie de mon travail concernant llaboration du bilan social je peux
directement me rendre compte de la manire dont il est produit car je suis charge, avec
mon matre de stage, de raliser le document en suivant les nouvelles directives du D.R.H.
Ainsi cette partie du travail, consiste, collecter certaines donnes, de raliser la mise en
forme, de dfinir de nouveaux indicateurs et deffecteur les analyses.
De plus, jai enrichi cette observation participante par des entretiens avec les
diffrentes personnes charges de fournir les donnes. Je peux ainsi les interroger sur les
modalits dlaboration des indicateurs, la provenance des donnes, ... Pour cette partie, je
peux ainsi vrifier la lgitimit de la production et vrifier les donnes.
En ce qui concerne la partie sur son utilisation au sein de la Mairie, jai ralis une
enqute qualitative pour aller chercher linformation et y dgager des manires de faire. Je
voulais recueillir le discours des diffrentes personnes concernes par le bilan social. Pour
cela jai procd par entretien. Mon guide dentretien tait diffrent suivant les personnes
que je rencontrais (les syndicats, le D.R.H, les responsables des services de la Direction du
personnel, les responsables des autres Directions). Par exemple, pour les syndicats, mes
questions tournaient plus autour de lutilisation du bilan social comme un outil de
communication. En ce qui concerne le D.R.H, jai abord les questions correspondantes
aux trois principales fonctions relatives la loi de 1977.
Jai enrichi mon tude de quelques observations, pour analyser directement sur le
terrain, la place que peut avoir le bilan social dans les dbats. Je voulais me rendre compte
comment partir des donnes du bilan social des discussions pouvaient tre amenes. Jai
ainsi assist au CHS (Comit dhygine et de scurit). Lors du CHS, les principales
discussions se basent sur des donnes figurant galement dans le bilan social. Puis ayant
aid llaboration du bilan social, dans la continuit, jai galement prpar sa
prsentation devant les syndicats. Par consquent, jai galement pu y assister.

39
Enfin, jai galement analys plusieurs types de document : des bilans sociaux de
collectivits diffrentes, des dossiers sur le pilotage social (notamment les documents
concernant les plans dactions la Mairie de Nantes).
3.3 Les difficults rencontres.
Pour raliser cette tude jai souhait que ma population dtude reprsente au
mieux lensemble de la Mairie de Nantes. Au dpart javais souhait rencontrer les
responsables de Direction, les syndicats et les lus. Mais jai rencontr quelques difficults,
notamment pour obtenir lautorisation daller rencontrer les syndicats. De plus, je nai pas
pu questionner les lus, sous prtexte quils nauraient pas le temps de me recevoir, et que
de toutes faons, ils connaissaient dj la rponse quant leur propre utilisation du bilan
social. Une grande partie de mon tude dpend alors essentiellement des entretiens que
jallais obtenir.
Au dbut, on ma conseill quelques reprsentants de la Direction du Personnel
avec lesquels je me suis entretenue. Jai ainsi rencontr les principaux responsables
chargs de fournir les donnes sociales : les responsables de la cellule gestion individuelle
des carrires et des rmunrations, de la cellule gestion du temps, du service hygine,
scurit et conditions de travail, de la cellule dialogue social
Pour complter l'tude et sa pertinence, il fallait que je rencontre des personnes
dautres Directions mais aussi les syndicats, afin de recueillir leur avis sur la qualit du
bilan social. Cest alors que jai rencontr quelques problmes sans doutes rvlateurs du
climat social de la mairie.
3.3.1 Les difficults pour interroger syndicats.
En effet, lorsque jai demand rencontrer les syndicats, jai ressenti de la rticence
ce que je les questionne par crainte de devoir rendre des comptes propos d'une tude
qui pourrait faire l'objet d'un dbat polmique. On ma toutefois donn quelques noms
dagents syndiqus que lon ma qualifis comme tant les moins dangereux vis--vis de
la collectivit . Au dbut je trouvais cette raction un peu excessive, dautant plus que
javais bien prcis que ce que je voulais tudier tait assez limit dans sa porte en ne
voulant dresser quun constat d'utilisation du bilan social. De plus cette attitude ma paru
contradictoire avec les propos tenus par la Direction du Personnel. En effet, le D.R.H
insistait sur le fait quil voulait donnait un nouveau tournant au bilan social pour favoriser

40
le dialogue social afin que la direction du personnel soit plus ouverte aux discussions avec
les syndicats. Mais si la Direction soppose toute ouverture, cela nappuie pas cette
volont dlargissement du dialogue social. Au contraire, afin de faciliter le dialogue, il
faudrait sans doute commencer par tablir de la confiance envers les organisations
syndicales. Or les agents de la Direction du Personnel, craignent toutes revendications de
la part des syndicats. Ce comportement dvitement met un frein llargissement du
dialogue social.
En effet, le lendemain de mes prises de rendez-vous, le D.R.H a contact ma
responsable pour lui dire quune reprsentante dun syndicat s'tait fortement tonne de la
demande d'une stagiaire moi et souhaitait de plus amples prcisions. Embarrasse, ma
responsable ma demand darrter tout de suite la prise de rendez-vous car cela pourrait
avoir de fcheuses consquences sur le climat social assez sensible. Elle ne voulait surtout
pas avoir dennuis et tre dsigne fautive si quelque chose se produisait. Un rendez-vous
avec un reprsentant tait toutefois maintenu, et ma responsable a manifest son souhait de
m'accompagner. Je lui ai montr le questionnaire que j'envisageais et jai d en supprimer
plusieurs estimes trop ouvertes pour les syndicats !
Puis, cinq minutes avant cet entretien, le responsable de la cellule dont je dpends
ma gentiment fait comprendre dannuler. Il ma expliqu que les syndicats de la Mairie de
Nantes taient assez puissants, que le taux de grves tait lun des plus lev et qu'il fallait
privilgier le calme social. Selon lui, il y avait un risque ce que le reprsentant ne profite
de l'entretien pour ensuite faire pression sur certains points sensibles. Le reprsentant
syndical a t inform que l'entretien serait report. Lui aussi a eu la mme raction que ma
responsable et na pas voulu prendre de risques de responsabilit en cas de problmes.
A cette occasion, jai pu discuter du cadrage de l'tude avec le responsable de la
cellule. Ce dernier ma indiqu quil souhaitait me voir rencontrer des personnes issues
uniquement de la Direction du Personnel car cela lui paraissait plus prudent. A ce moment
l j'en ai conclu que lchantillon des personnes ntait alors plus reprsentatif. Jai
cependant continu mes entretiens uniquement dans la Direction du Personnel tout en me
posant des questions sur la poursuite et la pertinence de mon tude.

41
Plus tard, jai profit de rencontrer le Directeur Gnral de la Direction du
Personnel (le D.R.H, en fait) au dtour d'une runion d'information pour lui proposer
directement un entretien afin que je le questionne sur lutilisation du bilan social. Jai pu
ainsi linterroger. Je lui ai galement prsent mon tude et il ma pos quelques questions
relatives mes observations. Ainsi, sans avoir connaissance des vnements, il ma de lui-
mme indiqu que je pouvais aller interroger les syndicats ou des personnes issues dautres
Directions si je le souhaitais. Mais condition que jexplique bien que cette tude se
droule dans le cadre de ma formation et qu'elle n'mane pas de la Mairie.
Finalement, jai pu recontacter les organisations syndicales avec lesquelles jai pu
fixer des rendez-vous.

Ces difficults de rendez-vous apparaissent paradoxales par rapport la commande
du D.R.H qui souhaite que le bilan social devienne un document de base pour favoriser la
communication et le dialogue car actuellement il nest pas satisfait de son utilisation ce
niveau. En me laissant rencontrer les syndicats, le D.R.H illustre cette volont. Mais
lobligation de prciser le cadre de mon tude montre le malaise qui existe entre les
organisations syndicales et les Directions. Cette phase de mon stage met en avant une
contradiction importante qui freine ltablissement dun bon dialogue social. La Direction
du Personnel voudrait faciliter le dialogue mais en vitant ou en minimisant toutes
ractions de la part des syndicats. Ceci parat trs difficile raliser ainsi. De plus, si le
D.R.H souhaite amliorer le dialogue social (mais en vitant des revendications), la peur
des syndicats restent importantes chez les agents de la Direction du Personnel et cette peur
freine ou bloque toute tentative de dialogue.
3.3.2 Les difficults pour interroger les Directions.
Concernant les autres Directions, jai propos mon matre de stage une slection
des Directions qu'il me semblait important de rencontrer, cest--dire particulirement les
Directions techniques ayant un effectif important. Elle ma ainsi conseill de rencontrer les
responsables de cellule de gestion et non pas les directeurs directement. Jai donc pris
contact par courriel avec ces personnes en leur expliquant mon tude, ma demande, et en
leur proposant de fixer une date de rendez-vous. Si toutefois ils ne pouvaient pas me
rencontrer, jai demand de morienter vers une autre personne susceptible de me recevoir.
Jai du effectuer de nombreuses relances pour finalement obtenir trois rendez-vous sur cinq

42
proposs. Jai ensuite largi dautres Directions pour ne pas rester sur ces trois Directions
(le BATI, URBANA et lEducation). Malheureusement, un grand nombre de personnes
contactes ont rpondu quil ne pouvait pas me recevoir faute de disponibilit, ou bien que
le bilan social tait loin de leurs proccupations.
Ainsi, concernant lutilisation du bilan social dans les diffrents services je suis un
peu du, car les rponses ne sont pas exhaustives. Cependant, je tiens mettre cet chec
en avant, car pour moi cela dmontre quil existe un rel problme quant limportance
que tient le bilan social la Mairie de Nantes.











43








Troisime partie :


Llaboration du bilan social 2003







44
Afin de rpondre la problmatique lanalyse de mon tude sera divise en trois
parties.
La premire partie, sera consacre llaboration du bilan social 2003. Je mettrai
en relief les diffrentes mthodes utilises pour recueillir les donnes. Puis, cette anne
tant particulire pour le bilan social, jexpliquerai aussi les diffrentes tapes dans
lexcution de la commande et comment finalement le bilan social restera pratiquement
inchang par rapport lanne dernire. Je pourrai ainsi rpondre la question concernant
la dsutude de la loi du bilan social et si la Mairie de Nantes sest approprie cette loi
pour ladapter la situation actuelle. Jaborderai galement la question de sa distribution et
de sa prsentation. Puisque avant dutiliser le bilan social encore faut-il pouvoir lobtenir.
Dans la seconde partie, jexaminerai comment le bilan social est utilis par les
acteurs de la Mairie. Dune part je prsenterai comment ce document est indispensable
pour les organisations syndicales, mais pourquoi ces derniers nen sont pas entirement
satisfaits. Ainsi, jessaierai de remarquer si le bilan social favorise ou non la concertation
sociale. Dautre part, je mintresserai son utilisation chez les agents, et plus
particulirement au sein de la Direction gnrale du personnel et chez les responsables des
cellules de gestion des diffrentes Directions avec lesquels jai pu mentretenir. Je
comparerai alors lutilisation qui en fait la Mairie de Nantes avec ce qui tait fix par la
loi de 1977 : favoriser linformation, la planification et la concertation sociale, comme
expliqu dans la partie prcdente. Je terminerai cette partie en formulant des
recommandations.
Enfin, travers mon enqute jai pu me rendre compte que les manires de
travailler chez les Directions de proximit taient en dcalage avec ce que le bilan social
veut vhiculer, et notamment cette anne travers les quatre pages danalyse ralises.
Ceci reflte un fonctionnement trs administratif, o les Directions gnrales adoptent une
vision gnrale dans la gestion du personnel sans vraiment prendre en compte les ralits
de terrain auxquels les responsables des diffrentes Directions sont confrontes. Je mettrai
cet aspect en avant dans la dernire partie.



45
1. LE RECCUEIL DES DONNES.
1.1 Les participants.
chaque dbut danne, la personne charge de la ralisation du bilan social
envoie un courriel tous les responsables des services concernes par les donnes du bilan
social. Dans ce message il est prcis les donnes qui sont fournir pour chaque service. Il
est galement rappel que les donnes doivent tre arrtes au 31 dcembre de lanne
prcdente, en loccurrence 2003 ici.
Cette anne, il est galement indiqu quil a t dcid de mettre en perspective le
prochain Bilan social avec la dmarche des plans d'actions et de faire apparatre les
politiques engages, suite une demande du D.R.H.
Voici le dtail des indicateurs pour chaque service :
Service emploi : toutes les donnes concernant les effectifs en nombre, par filire,
catgorie, grade, sexe, ges, anciennet, les mouvements, les quotits de temps...
Service gestion individuelle, carrire et rmunration : donnes sur le droulement
de carrire
Service formation : donnes sur le volume, la nature et le cot de la formation
Service gestion du temps : donnes concernant l'absentisme
Service hygine et scurit : donnes sur les accidents de travail, les CHS et des
indications sur certaines mesures prises en matire de scurit
Service dialogue social : principaux dossiers des CTP (Comit Technique
Paritaire), donnes sur les absences syndicales et les grves
Cellule de la masse salariale et des donnes sociales : les dpenses de personnel, le
cot moyen du personnel permanent, les rmunrations individuelles, les heures
supplmentaires.
Le bilan social parat faire partie dune procdure routinire, puisquau dbut du
courriel il est indiqu Comme en chaque dbut d'anne , ce qui montre que llaboration
fait partie dun travail normal fournir. On peut penser que cette tche habituelle pose peu
de problmes dans la collecte des donnes.

46
1.2 La collecte.
1.2.1 La dfinition des indicateurs.
Pour chaque service, le dtail des indicateurs fournir est communiqu. Il y a une
coordination bien claire sur ce quon attend de nous vis vis des indicateurs qui doivent
avoir une dfinitions prcises ma dit une responsable de la Direction du personnel.
Gnralement, on se base sur la dfinition qui est donne dans les textes de loi : La
dfinition, elle est dans les textes et la logique de comparaison au niveau des indicateurs
fait que lon respecte bien ce qui est inscrit dans le texte rajoute la responsable. En effet,
pour le rapport obligatoire sur ltat de la collectivit, les indicateurs doivent tre respects
puisque lune des fonctions de ce document est dtablir un rapport final de comparaison
entre les collectivits. Ainsi, pour le bilan social, la dfinition des indicateurs se retrouve
tre la mme.
Cependant, contrairement au rapport obligatoire, le bilan social comprend des
indicateurs slectionns par la collectivit. Les indicateurs peuvent voluer en fonction
de la forme du bilan social . La volont denrichissement du bilan social est rcente,
particulirement cette anne o lon souhaite ne plus se cantonner laspect formel du
document. Le D.R.H explique que le bilan social a trop longtemps t considr comme
une forme obligatoire du bilan social, linstar du secteur priv. Cest vrai que lon sest
laiss enferm par des rfrences du priv ou par les obligations sur un plan lgales. On
na pas abord tel ou tel chapitre par exemple .
1.2.2 Une collecte informatise.
Comme prsent prcdemment, la majorit de la collecte des informations est
effectue grce aux diffrents services selon leurs comptences propres.
Dans lensemble, la prparation du bilan social est automatise partir des bases de
donnes sur la gestion du personnel et du logiciel Business Object pour extraire les
donnes suivant diffrentes variables.

47
Toutes les donnes sont aujourdhui saisies sur informatique et des tableaux de
bord sont raliss mensuellement dans la majorit des services. Par exemple, la
responsable de la cellule dialogue social mexplique qu chaque fois quil y a une grve,
on demande au secteur concern. On envoie un tableau de bord au directeur du CR qui
nous renvoie avec le nombre de jour de grve et le nombre de personne qui a fait grveIl
y a aussi une saisie informatique et les organisations syndicales nous envoient toutes leurs
demandes dabsences syndicales
Cependant, il arrive quelquefois quil faille travailler manuellement. Par exemple,
la collectivit a connu le dpart des agents de lOpra, ce qui reprsentait 112 personnes.
Ces dparts ne rendaient plus possible la comparaison avec les annes prcdentes. Il a
donc fallu rechercher dans des dossiers les donnes sur les agents de lOpra afin de
retraiter les donnes des deux annes prcdentes.
Certaines donnes, plus qualitatives, ne proviennent plus du systme informatique
mais de document relatifs lactivit quotidienne de la Mairie. Ainsi, le priodique
dinformation du personnel Lhebdo est utilis pour chercher des informations
concernant le projet sur le plan de mobilit. Concernant certaines donnes sur les
conditions de travail, les documents distribus lors de CHS, sont un recours important.
1.3 La priodicit.
Le bilan social est ralis tous les ans, linstar dautres documents rendus
obligatoires dans une entreprise comme le bilan dactivit La responsable de la
ralisation du bilan social est informe du dlai de sa ralisation. La contrainte est celle de
limpression des documents, ce qui impose que le bilan social doit tre finalis et envoy
au service de reproduction dbut mai.
Comme nous lavons vu, un rappel est lanc en dbut danne pour les personnes
charges de collecter les donnes. Le mois suivant, ils sont nouveau informs sur les
dtails des donnes quils ont fournir. La date de retour leur est galement indique,
gnralement la date butoir correspond la fin du mois de mars. Lorsque le rapport
obligatoire bisannuel est galement raliser, une deuxime date de transmission des
donnes correspondantes est celle de fin avril.

48
Les deux dates de transmission permettent de ne pas mlanger les donnes tout en
vitant leur traitement simultan. Cependant, jai pu remarquer en ralit que ces deux
dates taient confondues. Soit nous (moi et ma responsable) recevions les donnes pour le
rapport obligatoire en premier, ou alors la deuxime date de transmission tait oublie. De
plus, il faut gnralement relancer les services car souvent les donnes sont envoyes le
plus souvent au dernier moment, ou quelques jours suivants et aprs des rappels.
Recevant les donnes environ un mois avant le dlai final, il reste un mois pour
finaliser le bilan social, effectuer, sa mise en page, apporter les commentaires, faire valider
le document par le D.R.H.
1.4 La fiabilit.
Avec linformatisation des donnes, la fiabilit du bilan social doit tre
normalement bonne, mais le risque zro nexiste pas.
Il suffit dune faute de frappe dans une saisie pour que les rsultats soient
finalement faux quelquefois. Ou alors, lon peut confondre les chiffes saisir. Cest
souvent un an aprs que lon sen aperoit quand on compare les chiffres du nouveau bilan
social avec ceux de lanne prcdente. En effet, des carts trop importants de certaines
donnes demandent une vrification particulire. Par exemple, en 2002, les chiffres des
cots des accidents de travail ntaient pas bons.
Gnralement, pour toutes les donnes sur les effectifs, les rsultats sont vrifis
puisque lon doit toujours arriver au mme total, soit leffectif total de la Mairie. Dans le
mme temps, on compare toujours les nouveaux chiffres avec ceux des annes prcdentes,
pour vrifier leur pertinence. Ainsi, lorsque la diffrence est importante, on ralise une
nouvelle vrification, et lon cherche des explications. Et la le problme ne devient plus
technique mais politique, surtout vis--vis des syndicats dont on cherche toujours apaiser
leurs revendications. Ce qui rappelons-le est paradoxal puisque le D.R.H souhaite largir le
dialogue social.

49
En effet, dans un souci de transparence et de lgitimit envers les organisations
syndicales, le moindre changement significatif dans lvolution de la situation de la
collectivit doit faire lobjet de commentaires. La pression exerce par les syndicats est
telle quelle incite encore plus vrifier les donnes produites et les expliquer. Un
changement remarquable dans une Direction doit tre justifi par les commentaires.
Lanne 2003 a galement connu une augmentation des agents appartenant la catgorie
A, et en parallle une baisse des agents de la catgorie C. Cette variation deffectif au sein
des catgories, et surtout en dfaveur de la catgorie C tant assez problmatique chez les
syndicats, il a fallu chercher des explications pour minimiser les rsultats.
Lutilisation des moyennes ou des pourcentages est aussi un recours pour relativiser
les rsultats. Par exemple, des chiffres en nombre absolu peuvent savrer plus utile pour
masquer des volutions qui seraient plus visibles avec des variations en pourcentage. La
mme chose est utilise pour les formes des graphiques : un histogramme ne laissera pas
percevoir le mme rsultat quun graphique en courbe.
Les donnes sont donc relativement exactes, part quelques erreurs de frappe, ou
de chiffres. Mais la manire de les afficher permet dattnuer certains changements
ngatifs, ou tout au contraire de les renforcer quand ils sont profitables la collectivit.
L encore, ces mthodes de contournement de la ralit contredissent la volont
dlargir le dialogue social. Elles appuient lide de la peur des syndicats chez les agents
car le bilan social continue tre ralis comme un moyen dattnuer les revendications
syndicales et non pas vraiment comme un outil douverture du dialogue social. Ceci va
lencontre du constat effectu lors de mes difficults rencontres lors de mes rendez-vous
avec les organisations syndicales.
1


1
Cf. p.39

50
Face ces diffrentes stratgies pour contourner la ralit, les syndicats ne restent
pas dupes. Ils se mfient toujours des chiffres qui leurs sont communiqus comme me
lindique une personne de la C.F.T.C : il faut moduler un petit peu, parce que les chiffres
on peut leur dire ce quon veut. Tout dpend ce qui est mis dedans. Il faut savoir quels ont
t les critres utiliss pour aboutir ces chiffres-l. Mais une fois que lon a les critres
et quon a les mmes bases on doit pouvoir analyser et refaire remonter. Mais je pense
bien quil y a de la transparence car nous on ne peut pas vrifier les chiffres. On est oblig
de faire confiance. Mais il y a srement des choses plus ou moins caches car derrire les
chiffres, on met ce que lon veut. . Puis, comme me lexplique la C.G.T, quand il y a un
changement dans la mise en page, les syndicats ont le sentiment que cela est ralis dans
intentionnellement pour les tromper, ou pour ne plus pouvoir comparer les documents
dune anne sur lautre : il y a des changements quelquefois dans la mise en page sans
doute pour cacher des choses Et donc on a du mal comparer les chiffres dune anne
sur lautre . Mais elle rajoute : Je les comprends. Moi, leur place, je ferais pareil .
2 LE BILAN SOCIAL 2003 : VERS UN NOUVEL OUTIL
DE MESURE DES POLITIQUES.
2.1 La commande dans un contexte particulier.
2.1.1 Une nouvelle politique en matire de ressources humaines.
Cette anne la ville de Nantes met en place un plan managrial. Une nouvelle
politique en matire de ressources humaines est dfinie. Pour accompagner cette politique
des plans dactions sont dclins suivant les objectifs concerns. Ils sont galement
regroups en quatre catgories :
Des plans dactions principaux constituant le cur des orientations
stratgiques
Des plans dactions daccompagnement de certains projets de la
collectivit
Des plans dactions transversaux de moyens, venant en, appui et en
complment de lensemble des prcdents plans
Des plans dactions de mthode, peu nombreux, qui compltent
lensemble et appuient les plans dactions principaux.

Afin dillustrer ces plans dactions je vais citer ceux qui sont considrs comme les
principaux dans la gestion des ressources humaines :

51
Optimiser les comptences internes par rapports aux besoins futurs.
Fonder et faire vivre le systme dvaluation professionnelle et de
rtribution sur les postes et les comptences.
Dvelopper une culture de management base sur le service rendre
lusager citoyen.
Dvelopper un management valorisant lapprentissage et lchange
de bonnes pratiques.
Dvelopper le mangement de proximit.
Renforcer la prise ne compte de la scurit au travail dans les
diffrents actes de management.
Rduire les causes de dgradation de la sant au travail des agents.
Lemploi, le dveloppement des comptences, la masse salariale et les
rmunrations, la sant et la scurit au travail sont ainsi parmi les domaines cls de la
gestion des ressources humaines. Ces diffrents points de proccupations se retrouvent
donc dans le bilan social.
Dans cette nouvelle perspective, le bilan social doit lui aussi voluer et avoir sa
place au sein de cette politique. Cest en tout cas, le souhait du D.R.H.
2.1.2 Quelle fonction pour le nouveau bilan social ?
Comme je lai vu dans le chapitre concernant la commande initiale, le souhait du
Directeur gnral de la Direction du personnel est de mettre en lien le bilan social et les
plans d'actions mis en place par la ville en matire de ressources humaines pour ainsi
prsenter certains effets concrets des politiques ressources humaines engages.
Lambition est de vouloir faire du bilan social loutil de mesure dlments
importants (comme ceux prsents ci-dessus) de la politique de gestion des ressources
humaines. Ainsi, le bilan social pourrait tre ralis afin de mieux mettre en parallle les
objectifs les plus importants et le constat de la situation actuelle.

52
Grce aux plans dactions qui fixent des objectifs court et moyen terme selon le
projet, le bilan social pourrait mesurer ces objectifs en fonction de la situation de dpart et
ainsi suivre lvolution tous les ans. Cest ce que mexplique le D.R.H : mais cest vrai
aussi que pour valuer faut-il avoir des objectifs ! L on fait un travail sur les objectifs des
plans dactions, Cest sr que le fait de dfinir des objectifs de stratgie cest plus facile de
savoir ce que lon peut mesurer .
2.2 Les diffrentes tapes dans lexcution de la commande.
Dans lexcution de la commande, plusieurs difficults ont t rencontres,
notamment dans les ngociations de la commande entre le D.R.H et la personne
responsable du bilan social. Et finalement, ces diffrentes ngociations ont abouti la
ralisation finale dun bilan social a peu prs quivalent celui des annes prcdentes.
2.2.1 Proposition dun nouveau sommaire et premier compromis.
Au dpart, ma responsable et moi-mme avons propos de nouveaux indicateurs
(visites mdicales, travailleurs handicaps), afin de mettre en avant les plans dactions
mis en place la Mairie de Nantes dans le domaine des Ressources Humaines. Pour se
faire nous regardions en parallle des dossiers sur les plans dactions, des bilans sociaux
dautres collectivits afin de comparer ce qui tait fait autre part, et pour nous apporter
quelques ides.
Nous avons propos au Directeur un premier sommaire qui fit l'objet d'une runion.
Nous avions modifi lordre des chapitres complts par de nouveaux points, et nous avons
ajout quelques nouveaux chapitres. Lors de la runion, le D.R.H nous a fait remarquer que
cela ne correspondait pas sa demande initiale. Car pour lui, lon repartait encore sous la
mme forme de prsentation du bilan social. Il a alors prcis quil souhaitait, sur la forme,
plus danalyses plutt que des tableaux ou des graphiques avec des commentaires. Il
souhaitait donc que lon parte des problmatiques en matire de gestion du personnel et
que lon en tire les rsultats de lanne. Il souhaitait mme supprimer certains chapitres, ou
les mettre en annexe avec lensemble des donnes pour ne garder que les sujets dactualit
pour lanne donne. Mais mon matre de stage a manifest son opposition la suppression
des tableaux, jugeant utile de les conserver tant donn que le bilan social constitue le seul
document faisant apparatre directement certains chiffres. Ma responsable et le D.R.H ont

53
alors trouv un compromis en dcidant dintroduire au moins les synthses chaque sous-
chapitre.
2.2.2 Premire bauche du bilan social.
Ma responsable et moi-mme avons alors repris le document, sans toutefois
supprimer les tableaux, mais en introduisant davantage de commentaires explicatifs. A
chaque sous-chapitre du bilan social, nous avons commenc laborer une page danalyse
en reprenant les objectifs viss par les plans dactions concerns par la partie
correspondante. Une fois lobjectif prsent, nous avons indiqu la situation actuelle
laide des donnes les plus significatifs, les plus illustrateurs.
Nous avons ensuite fix un nouveau rendez-vous avec le D.R.H pour lui soumettre
la premire bauche du bilan social, bien que non finalis. Sa premire remarque a t de
nous dire que les tableaux taient toujours prsents, la diffrence de ce qu'il avait notifi.
De plus, les pages danalyses ne lui suffisaient pas et il souhaitait davantage de prcisions
sur les points phares des politiques. Cependant, remarquant le travail dj fourni (tous les
tableaux taient termins), il na pas os reprendre le fond du travail. Il a alors propos de
regrouper les analyses dans une introduction qui sera place au dbut du document. Il nous
a conseill de nous aider des dossiers traitant des plans dactions, mais d'en dulcorer le
contenu, et d'insrer quelques graphiques pour illustrer. Le bilan social en lui-mme ntait
alors plus modifier. Il restait raliser ces pages danalyse qui serviront en ralit de
support de communication envers les organisations syndicales et les personnes extrieures.
Ma responsable et moi avons donc regroup les analyses et nous les avons illustres
de quelques graphiques pour constituer la premire version de ces pages.
2.2.3. Seulement quatre pages danalyses.
En rentrant de quelques jours dabsence, mon matre de stage minforme que le
D.R.H ne veut plus des pages danalyses en introduction, jugeant leur contenu trop
littraire et pas assez direct. Il souhaitait maintenant quatre pages d'introduction au
dbut du document comprenant les chiffres cls ou les tableaux qui mettent en avant les
plans dactions. Pour ce faire, nous tions assistes dune charge de communication qui a
t informe de la commande par le D.R.H. Ce soutien dune charge de communication
montre bien la volont de faire de ce document un vritable support de communication.

54
Nous avons par la suite prsent la nouvelle version du document. Le D.R.H a jug
qu'il comprenait trop de graphiques inutiles et que la commande na pas t comprise. En
fait, la difficult tait quil avait une ide prcise du contenu et de la forme, sans toutefois
nous l'avoir expos clairement.
2.2.4 Un dlai trop court.
Un peu dpass, le responsable de notre cellule nous propose son aide et cest
finalement avec lui que nous avons travaill pour finaliser le bilan social. En dfinitive, ma
responsable et moi-mme avons repris la plupart des phrases danalyse que nous avions
crites au dpart et nous les avons illustres par des chiffres cls.
Aprs quelques petites modifications, le projet a finalement t accept, mais trop
tard pour figurer dans le bilan social dfinitif puisque le dlai pour la reprographie avait t
dpass. Le bilan social 2003 se prsentera donc comme celui des annes prcdentes,
avec cependant des commentaires plus toffs. Le document danalyse du bilan social sera
distribu aux syndicats lors de sa prsentation, aux collectivits souhaitant recevoir le bilan
social, et aux lus. Finalement la commande exprime au dpart par le D.R.H na t
excute que partiellement.
2.3 Sa distribution et sa prsentation.
Pour prtendre pouvoir utiliser le bilan social, faut-il pourvoir lobtenir. Or, la
distribution de ce document la Mairie de Nantes me parat souffrir de grandes lacunes.
On ne se proccupe que de sa conception limite avec le dlai impos par le service de
reprographie, mais on ne rflchit pas la suite des vnements.
2.3.1 Une distribution mal organise.
Il est surprenant de constater quune fois le bilan social labor et envoy
limpression, le travail est considr comme termin. Les auteurs sont toutefois conscients
que sa prsentation, qui aura lieu un peu plus de deux mois aprs, demandera un nouveau
travail. Cependant, les rflexions ne vont pas au-del de sa ralisation. Or pour quun outil
devienne efficace, il faut penser la fois sa conception et son utilisation, de prfrence
complt par un diagnostic quelques mois plus tard afin de modifier certains points.

55
Ici, par exemple, il ma sembl que lon ne se proccupait pas de la date de sa
distribution, mis part pour les syndicats, les lus et les personnes reprsentes au CTP. En
effet, ce document fait partie du dossier de prparation du CTP. On ne rflchit pas non
plus sur les diffrentes personnes qui peuvent le recevoir, et de lusage que lon pourrait en
faire en fonction des destinataires.
Pourtant il existe diffrents moyens dinformer le personnel et les personnes
extrieures sur le bilan social. Il est imprim en 170 exemplaires environ. Ce nombre a t
fortement diminu en 2003 pour raliser des conomies sur le format papier. Lobjectif est
de renvoyer les personnes sur le site Internantes (lintranet de la Mairie) pour le
personnel, et sur le site de la Mairie pour les personnes extrieures. Mais la majorit des
personnes que jai interroge lignorait.
Les documents imprims sont envoys au responsable de chaque Direction. Il est
adress au format CD-rom au responsable de chaque cellule de gestion. Mais, l encore, ce
nest pas vrifi dans la ralit puisque quelques responsables de cellules de gestion que
jai rencontrs ne lavaient pas reu. Sils le souhaitent, cest eux de le demander
directement pour le recevoir, mais en ralit ils ne le font pas : Quand jtais au
personnel je lavais sous CD-rom. Javais autrement le coffret papier. Ici je ne lai pas.
Comme je ne le rclame pas ! Cest peut tre moi aussi qui ne suis pas demandeur.
mexplique la responsable de la Direction D qui a travaill avant la Direction du
personnel.
Au mois de juillet, lHebdo (le priodique dinformation) consacre une page au
bilan social. Ce serait peut-tre l loccasion de valoriser le bilan social et de raliser en
quelque sorte sa publicit pour sa consultation en ligne.

56
Tous les supports de communication du bilan social existent depuis quelques
annes. Lon est rentr dans une routine sans rflchir au contexte daujourdhui. On ne
rflchit pas sur la valorisation du document en tant quoutil de travail. Mme quand on
essaye de le consulter sur Internet, on se rend compte quil nest pas mis en valeur : il faut
vraiment chercher pour le trouver, et cela peu en dcourager certains. Mais lorsquon le
trouve enfin l aussi on est du, car le document nest pas actualis. En effet, mme si le
bilan social est termin au dbut du mois de mai, il nest pas consultable sur Internet avant
plusieurs mois. Pendant cette priode, on a donc seulement accs celui de lanne passe.
Les chiffres y figurant sont dats de deux ans, et cela dcourage de chercher des
informations qui sont errones. Cest ce que mexplique la responsable de la Direction V :
Un jour jy suis alle. Ctait pour avoir lvolution des effectifs, ce quil y a cest que
ctait le bilan social avant le bilan social de lopra donc je ne comprenais plus, les
effectifs navaient plus de sens. Donc cest vrai que a a un peu refroidi. Si vraiment il y
avait des donnes actualises. Donc jai renonc.
En ce qui concerne la distribution du bilan social, on ne peut pas dire que ce soit
une phase bien matrise par la Mairie. En ce sens nous pouvons dire quelle freine dj
ce niveau l son utilisation et sa fonction de faciliter linformation.
2.3.2 Le refus dune prsentation encore trop succincte.
Comme je lai dj dit, le bilan social doit tre prsent au CTP au mois de juin.
Lorsque jai interrog les syndicats, ceux-ci mont fait part de leur mcontentement sur la
rapidit de cette prsentation qui ne les satisfait pas.
Cest ce que mexprime la C.F.T.C : Cest vrai que cest souvent un peu cours
mais et puis chaud on donne aussi nos impressions. Mais ce quil faudrait partir de
points fondamentaux du bilan social on discute rellement sur ce qui est amlior. a on
na pas tout fait le sentiment, quil y ai une volont daller au del cest une prsentation
seulement il ny a peut tre pas le temps non plus .
Le manque de temps, cest ce qui est arriv cette anne et ce que les syndicats ne
veulent plus.

57
Dans lordre du jour initial du CTP, la prsentation du bilan social tait place en
dbut de la sance et 45 minutes y taient consacres. Mais au final, elle a t recul en
dernire position (normalement prvue 11H45), et le temps imparti ntait plus que de 30
minutes.
Deux semaines environ avant la date de prsentation prvue 14 juin. Certains
syndicats ont manifest leur dsaccord sur certains points du bilan social, sans que la
Direction du personnel en sache davantage. Finalement il a t dcid dorganiser une
runion de prsentation avance le vendredi 11 juin afin dviter dengendrer de trop
nombreuses discussions lors du CTP.
La prsentation consistait en une projection Power Point oriente vers les plans
dactions et les orientations mises en valeurs dans la synthse distribue le lundi. Les
syndicats ne disposaient pas encore ces pages danalyse lors de la runion avance.
Seulement cinq dlgus syndicaux sont venus cette runion. Et les quelques
questions quils ont poses ntaient finalement pas si embarrassantes. Cependant la
C.F.D.T. a exprim son tonnement sur la position de la prsentation du bilan social en
dernire position du CTP. Elle a demand des explications, cest--dire est-ce que ce
ntait pas une volont de la part de la Direction pour ne pas y consacrer du temps afin de
ne pas susciter des questions. Car elle ajoute que, par exprience, les derniers dossiers
sont toujours traits en vitesse, et de plus il ny a plus beaucoup de monde, notamment les
lus qui ne restent pas jusqu la fin du CTP . Elle trouve trs dommage quil y ait si peu
dintrt pour le bilan social et que cela nentrane jamais de relles discussions, avec les
lus notamment.
La Direction du personnel a rpondu simplement que ctait un problme
dorganisation et de contraintes demploi du temps, afin de librer certaines personnes de
la sance.
Finalement, lors du CTP du 14 juin, les dossiers prsents ont pris beaucoup de
retard. 12H15 le bilan social ntait toujours pas prsent. Dj, avant, la C.F.D.T. avait
dj fait une remarque, comme le vendredi, sur la position et le temps consacr au bilan
social : Cest dommage que le bilan social passe la fin car cest en lien avec les ordres
du jour prcdent. Il aurait t intressant de lier les problmes dorganisation et de
gestion du personnel avec les enseignements tirs du bilan social .

58
En dfinitive, les syndicats remarquant les dparts de certaines personnes, ont
manifest leurs inquitudes quant la prsentation du bilan social. Puis lensemble des
personnes prsentes souhaitait une discussion avec les lus car ils trouvent dommage que
la collectivit ne sintresse pas davantage. Son report lors dun prochain CTP a finalement
t vot.
Ce report montre que le bilan social va peut tre prendre une nouvelle place dans la
concertation et le dialogue social. Il prouve que cest un document important pour les
syndicats, comme je vais lexpliquer dans la partie suivante.
3. Une laboration routinire du bilan social : reflet dun trait
culturel de la Mairie.
En analysant les diffrentes tapes de llaboration du bilan social on saperoit de
laspect routinier spcifique au fonctionnement de la Mairie.
Premirement lors de la premire prise de contact avec les responsables des
diffrents services, le courriel indiquant comme en chaque dbut danne est rvlateur
dun procd systmatis et intrioris. Comme si le mme courriel tait envoy tous les
ans. De plus, dans ce courriel, il est indiqu que les donnes produire seront
sensiblement les mmes que les annes prcdentes . En lisant cette phrase on peut penser
que les donnes demandes semblent identiques depuis plusieurs annes. Ainsi, le ton
donn dans ce courriel reflte la production dun travail banalis car rpt.
Deuximement, si la commande du D.R.H a mal t interprte, ou na pu tre
ralise comme prvu, cest sans doute d cette routine. En effet, la responsable charge
de la ralisation du bilan social 2003 est reste trop proche des anciens bilans sociaux, ce
qui souligne lancrage important de la routine dans les tches administratives ou
bureaucratiques. Il a t trs difficile de se dtacher des anciens documents, tel point que
le nouveau bilan social qui devait tre diffrent car plus dynamique est quasi similaire
celui de lan pass. Et cest une fois que lchance tait passe que lon commenait se
diriger vers une volution marquante du bilan social. Ce qui montre que si la Mairie veut
voluer dans son fonctionnement, il lui faudra beaucoup de temps et defforts afin de
casser la routine qui lui est caractristique. Les agents eux-mmes semblent enferms dans
une routine culturelle, qui consiste agir sans rflchir aux nouvelles contingences et aux
consquences de leurs tches.

59
Ainsi, comme expliqu prcdemment, lors de llaboration du bilan social on ne se
proccupe que de laspect technique qui concerne la rcolte des donnes, et on ne va pas
au-del. On ne se questionne pas sur lamont et laval du travail mais uniquement sur sa
ralisation. Or, il y a plusieurs questions se poser avant de commencer la rcolte des
donnes (quels sont les destinataires et pour quelle utilisation). Mais l encore, le bilan
social tant assimil une tche obligatoire et routinire raliser tous les ans, on ne se
pose pas de nouvelles questions. Mme si le D.R.H souhaite le rendre plus dynamique et
lui donner une nouvelle vie aucune question ne sest pose au pralable afin de faciliter
cette nouvelle laboration. Au contraire, la ralisation du bilan social 2003 a commenc
par le mme travail que les annes prcdentes. Cette routine est tellement prsente dans la
culture de la Mairie quelle handicape le travail des agents, et quelle constitue un frein
toute volution.
Ce trait culturel est propre la bureaucratie qui est caractrise par une hirarchie
claire de l'autorit, une spcialisation des tches, un fonctionnement base de rgles et de
procdures formelles. Un tel fonctionnement nest pas favorable aux changements comme
lexplique Philippe Bernoux dans la Sociologie des entreprises
1
. Selon lauteur, le
fonctionnaire est synonyme de refus de changementet ne sont srement pas assimils
au dynamisme des entreprises modernes. (Bernoux, 1995, p120)









1
Philippe Bernoux, La sociologie des entreprises, Edition du Seuil, Paris, mai 1995 et juin 1999

60





Quatrime partie :


Lutilisation du bilan social la Mairie de
Nantes : un constat mitig.







61
1. UN DOCUMENT INDISPENSABLE POUR LES
ORGANISATIONS SYNDICALES MAIS ENCORE
INSUFFISANT.
1.1 Le bilan social : une rfrence pour le dialogue social.
1.1.1 Une base identique pour la concertation sociale.
Lorsque jai rencontr les organisations syndicales, je me suis aperue que le bilan
social tait indispensable dans laction syndicale. Cest un document qui est extrmement
important, parce que cest l-dessus que lon va baser un peu notre action en tant
quorganisation syndicale me livre la C.F.T.C. La C.G.T affirme que cest
indispensable dans le dialogue social comme un lment de transparence sur ce qui est fait
dans la gestion du personnel la ville de Nantes .
Cest un document qui est vivement attendu chez les syndicats. Sil nexistait pas, il
leur manquerait dans leurs fonctions, et ils le demanderaient .
Cest en ralit un des documents qui est au fondement mme de laction syndicale.
Voil ce que mexplique la C.F.T.C cest un document de base qui va ensuite dterminer
un peu les orientations que lon va nous mme prendre pour faire savoir la collectivit ce
qui va bien, ou ce qui peut tre amliorer () Du moment que lon a un document et que
lon peut sy rfrer rgulirement et puis dire attention ! .
Avec ce document, les syndicats, les lus, les Directions possdent les mmes
chiffres, donc les discussions portent sur des donnes identiques. Le fait de runir
lensemble des donnes concernant le personnel permet galement de croiser les rsultats
et de se rendre compte de la situation gnrale. Les propos de la C.F.D.T nous lillustre
bien : a permet au moins davoir des bases de discussions communes aprs on peut ne
pas tre daccord sur certaines interprtations. a parait indispensable davoir un
document qui donnent des lments chiffrs. a permet davoir des bases objectives .
1.1.2 Un rsum de lensemble des donnes.
Gnralement les syndicats se voient remettre dautres documents comprenant ces
chiffres, par exemple les donnes concernant les conditions de travail distribues lors des
CTP. a recoupe les infos que lon a et quon retrouve traduite dans le bilan social
mexplique la C.G.T.

62
Tout est donc runi afin de faire des liens entre certaines situations et certains
problmes. Par exemple labsentisme peut tre crois avec les accidents de travail. Voici
ce que ma dit la C.G.T a nous sert vrifier leffectif, lge du personnel et sil y a des
jeunes, lge moyen. a explique aussi les arrts maladies, a nous explique normment
travers la lecture du bilan social, a recoupe dautres informations de se qui se passent
dans les services .
De plus, si le bilan social est un document particulirement utilis sa parution, il
constitue lun des documents de travail des syndicats tout au long de cette anne, comme
me lexplique la C.G.T quelquefois on ne le consulte pas au mme moment, mais on sen
sert normment. On va dire on sen sert rapidement et toute lanne on peut avoir besoin
dune information .
1.1.3 Le bilan social : facilite la concertation ?
La concertation est lun des objectifs du bilan social. Dans le paragraphe prcdent,
nous avons pu remarquer que le bilan social permet en effet davoir une base de donnes
identique pour chaque personne. Mais cette base de rfrence permet-elle de faciliter le
dialogue social et la concertation entre syndicats, lus, et dirigeants ? Cest--dire que
lobjectif de cette concertation, est damener une discussion sur la situation sociale dans
la collectivit, sur ses dfaillances, mais aussi sur ses performances, sur le bilan pass de la
collectivit en matire sociale.
Daprs ce que jai recueilli, cette discussion ne se fait pas car les organismes
syndicaux nont pas instaur entre elles un dialogue social constructif. Chaque organisation
a sa propre vision de laction syndicale. Ainsi il ny a pas dunion, ce qui engendre
beaucoup de dsaccords. La concertation a de fait du mal sinstaurer avec les lus et les
dirigeants. Voici comment est expliqu la situation par lU.N.S.A qui est lorganisation
syndicale la moins reprsentative : On a beaucoup de mal avoir un dialogue social
constructif dans cette mairie parce que les ambitions des uns et des autres ne sont pas les
mmes. On a beaucoup de mal, je pense mme que a nest jamais arriv, se mettre tous
au tour dune table et avec un document comme le bilan social par exemple de dire pour
nous voil nos priorits en terme de services publics, en terme demplois, du secteur. Et je
pense effectivement le bilan social pourrait servir de base ses discussions ses choix
politiques et stratgiques des organisations syndicales. Or a ne se fait pas .

63
Comme les organisations syndicales ne sentendent pas sur les mmes sujets, la
concertation est rendue difficile avec les dirigeants. Peut-tre cause de ces malentendus
la base du dialogue social les syndicats, comme minforme la C.G.T, ont le sentiment de ne
pas tre couts car ils ont rarement de rponses : Le dialogue social pour moi cest on
peut parler tranquillement de tout sans problmes et sans se fcher. Aujourdhui on peut
parler de tout, mais on na pas spcialement de rponses et on nest pas souvent
daccord .
1.2 Conforte laction syndicale.
Si le bilan social est un document indispensable pour les organisations syndicales
cest loin den tre leur seul outil. Il est plutt utilis afin de conforter laction syndicale,
dapporter des prcisions sur tel ou tel sujet, de confirmer ou daffirmer leurs points de vue
ou leurs revendications pour se lgitimer. Mais a ne va pas tre dterminant dans la mise
en place des actions syndicales.
Permet dclaircir une situation.
Ds que les syndicats sont alerts sur une situation, ils vont essayer de vrifier et
dclaircir la situation avant de dcider quoi que ce soit. Le bilan social va servir cela
comme me lexplique la C.F.D.T a permet davoir des lments pour comprendre ce
qui se passe. Quelles sont les implications de la ville sur a et quelles sont les volutions
de la situation. a permet aussi davoir des lments stratgiques importants sur certains
dossiers. Cest un moyen de vrifier .
Permet de comparer plusieurs dossiers.
Les syndicats mont expliqu quils recevaient beaucoup de dossiers, et que pour
eux le bilan social permet de comparer les documents en leur possession avec la situation
gnrale de la ville. Par exemple, ils peuvent recevoir des dossiers avec des donnes ne
concernant quun Centre de Responsabilit (CR). Avec le bilan social, ils peuvent ainsi
comparer la situation du CR avec celle des autres CR ou avec celle de la situation gnrale.
On sen sert pour faire des comparaisons avec dautres dossiers. a permet aussi
davoir des lments stratgiques importants sur certains dossiers me fait savoir la
C.F.D.T.



64
Permet de consolider laction syndicale mais pas dclencheur.
Durant lanne, les syndicats vont mener des actions. Suivant lorganisme, les
priorits ne seront pas les mmes. Par exemple, lU.N.S.A privilgie les actions sur la
mixit professionnelle, la C.G.T se proccupe davantage de la prcarit des salaris. Le
bilan social sera utilis afin de renforcer ces actions mais il ne va pas dclencher les
actions, selon la C.F.D.T : a peut renforcer des choses qui sont prvues mais il ny a
pas dactions prcises qui sortent du bilan social. Le bilan social est donc est moyen
pour valider leurs actions, comme me lexplique la C.G.T : On peut penser quelque
chose et en regardant le bilan social a napparat pas, donc on peut se tromper. a nous
permet de nous conforter dans notre analyse : est-ce quon avait raison ? Est-ce quon
avait tort ?. Il va tre utilis en complment dinformation , le plus souvent il nest pas
utilis comme le premier outil de travail, on sen sert mais en partant dlments que
lon a dj me dclare la C.G.T.
1.3 Un manque de pertinence.
Mme si la majorit des syndicats mont dit que le bilan social constituait un
document satisfaisant , qu il tait clair et synthtique mais suffisamment parlant , qu
il donnait de bons indicateurs , ils mont tous expliqu que le bilan social ntait pas
entirement pertinent et quil ne refltait pas la ralit. Comme jai pu men apercevoir lors
de sa ralisation, le contournement, volontaire, de la ralit par les chiffres ou par des
commentaires, va lencontre de ce constat signal chez les syndicats.
1.3.1 Une mfiance gnrale.
Les syndicats sont obligs de faire confiance aux chiffres qui sont inscrits dans le
bilan social, mais qui quelquefois leurs paraissent suspicieux ou bien lorsque des
commentaires sont parfois imprcis . Alors parfois ils vont demander des prcisions. Car
comme me le dit la C.F.T.C il y a srement des choses plus ou moins caches car
derrire les chiffres, on met ce que lon veut . Comme nous lavons vu dans une partie
prcdente
1
, les syndicats nignorent pas que certaines choses sont plus ou moins occultes
dans le bilan social. Je les comprends. Moi, leur place, je ferais pareil me dit la
C.G.T.

1
CF. page 48

65
Les syndicats ne sont pas dupent des informations volontairement caches ou
dissimules faites pendant llaboration du document. Nous pouvons voir l comme une
stratgie politique afin de ne pas rveiller les syndicats. Mais les syndicats restent
prudents sur les chiffres et essayent daller au-del.
Ainsi, la confiance rciproque entre les syndicats et les Directions restera difficile
tablir si le bilan social nillustre pas la situation relle.
1.3.2 Lexcs des donnes quantitatives.
Parmi les points ngatifs cits par les syndicats, tous mont parl de la difficult
comprendre les chiffres, et donc analyser par la suite la situation. En effet, pour eux
certains chiffres ne veulent rien dire et ne refltent pas la ralit.
Voici ce que mexplique la C.G.T sur lexcs des donnes chiffrs : Souvent les
pourcentages ne veulent rien dire. Nous donner des moyennes un moment donn, il faut
arrter parce que a ne reflte pas la ralit. Quelque part, cest une transformation des
chiffres qui nest pas juste. Notre intrt, nous, ce nest pas la moyenne. Donc on ne peut
pas dire quils refltent vraiment la ralit. Mais souvent on ne les comprend pas parce
quils sont en moyennes . Lexemple qui ma t donn est la rmunration nette
moyenne mensuelle au sein de la Mairie de Nantes. En effet, le bilan social fait figurer une
moyenne gnrale et lagent de catgorie C ne va pas se retrouver dans cette moyenne. Ce
qui est souhait ce serait de garder le principe des moyennes, mais ralises par catgorie
par exemple, pour lensemble des agents puissent se retrouver dans ces chiffres.
Avec les moyennes, le bilan social devient trop trop gnral . Mais l encore le
choix dutiliser les moyennes, des chiffres absolus, des pourcentages est purement
politique et pas technique puisquelles permettent de dissimuler la ralit ou de la
contourner comme je lai vu lors de llaboration.

66
Toutes les bases de calcul ne sont pas expliques. Il arrive quelquefois que les
organismes syndicaux calculent les moyennes ou les pourcentages sur la base du bilan
social prcdent avant de recevoir le nouveau document avec lequel ils les comparent. Or,
quelquefois les chiffres ne sont pas identiques, ou dune anne sur lautre le mode de calcul
va tre modifi (pour des raisons politiques comme prcdemment expliqu) si bien que
les syndicats ont des difficults comparer. Ils reprochent donc aussi au bilan social de ne
pas conserver les mmes bases de calcul et de ne pas communiquer tous les critres de
calcul. Il faut savoir quels ont t les critres utiliss pour aboutir ces chiffres-l. Mais
une fois que lon a les critres et quon a les mmes bases, on doit pouvoir analyser me
dit la C.F.T.C.
En face de lexcs des donnes quantitatives, les syndicats soulignent le manque de
commentaires. En effet, il nest pas ais de comprendre et danalyser toutes les donnes.
Des commentaires pourraient donc aider la comprhension de ces chiffres. Mais ce nest
pas le cas daprs les organisations syndicales, et notamment lU.N.S.A : il ny a que des
fromages et des tableaux et il ny a pas de commentaires. . Puis ils expliqueront que
laspect politique manque, cest--dire effectuer une analyse pour savoir ce que cela va
engendrer au niveau des dcisions politiques. Il ne faut pas selon eux se cantonner des
chiffres sans ne rien analyser et ne rien apporter. Il ne reflte pas suffisamment lactivit
de la ville de Nantes et ses ambitions. Pas assez en tout cas ; cest une analyse froide.
Cest assez difficile de sy retrouver, il nest pas attractif, ce bilan social. Ce qui manque
ce bilan social cest la dimension politique ajoute lU.N.S.A.
Un autre inconvnient est aussi cit, que lon retrouvera aussi dans les propos des
agents de la Mairie, celui du dcalage de temps entre ce quon traite sur le terrain
quotidiennement et les donnes que lon a aprs dans le bilan social comme me
lexplique la C.G.T.
1.4 Conclusion.
En ce qui concerne lutilisation du bilan social chez les organisations syndicales, le
bilan est contrast. Si nous reprenons les trois objectifs de la loi du bilan social, nous
pouvons apporter quelques analyses.

67
En ce qui concerne linformation : cette objectif est atteint puisque les syndicats
ont, avec le bilan social, la possibilit davoir runi en un seul document tous les lments
concernant le personnel dune anne donne. Ces donnes sont galement disponibles tout
au long de lanne travers diffrents documents. Mais ainsi, ils peuvent comparer,
apporter des prcisions, tablir un bilan de lanne coule. Cependant, le bilan social leur
apparat trop gnral car il y a trop de moyennes et peu de commentaires.
En ce qui concerne la concertation et la gestion : avec un document identique
pour lensemble des syndicats, des lus et des dirigeants, les discussions sont ainsi bases
sur les mmes constats. Si quelquefois les syndicats ne sont pas daccords sur des chiffres,
et l des prcisons sont demandes, la concertation devrait tre meilleure puisque les
rfrences de discussions sont quivalentes pour tout le monde. Malheureusement ce nest
quun moyen de mettre plus souvent en avant des problmes (diffrents selon les
orientations des organisations syndicales) dans la gestion du personnel, aucune discussion
nest produite pour mettre en place des actions dans la collectivit ou mme rflchir
mutuellement sur une situation.












68
2. CHEZ LES AGENTS : UNE PHOTOGRAPHIE FIABLE
DE LA COLLECTIVIT.
Ce qui ressort des diffrents entretiens mens avec les agents, et notamment les
responsables de gestion, cest que le bilan social nest pas du tout utilis comme un outil de
travail, ou trs peu. Il est plutt considr comme un document de mmoire. Par contre, les
donnes figurant dans le bilan social sont utilises quotidiennement au sein des Directions,
mais ces donnes proviennent dautres sources dinformations. Cest pourquoi nous
parlerons dutilisation informelle.
2.1 Se comparer et se situer.
Jai remarqu quune grande partie de lutilisation du bilan social tait consacr la
comparaison. Que ce soit le D.R.H, les responsables des Directions ou les agents ils mont
tous manifest leur besoin de se comparer et davoir des repres.
Se besoin de repres peut tre ramen la notion didentit sociale et plus
prcisment lidentit professionnelle. En effet, pour se construire une identit, donc pour
exister, nous avons tous besoin dtre identifi par les autres mais aussi de sidentifier
nous-mme face aux autres. Ainsi pour se situer, nous nous comparons aux autres, afin de
sidentifier et nous diffrencier.
De plus, les nouvelles exigences du contexte socio-conomique donnant lieu des
nouvelles formes dorganisation du travail incitent les dirigeants tre comptitif. Depuis
la remise en cause taylorisme, loptimisation des ressources humaines est un moyen
aujourdhui de rester comptitif. Ce nouveau modle dorganisation, influenc par le
toyotisme, est caractris entre autres par lengagement collectif, le participatif,
lautonomie et par la mise en rseau. Au dpart la mise en rseau sest effectue sur les
chanes de travail, mais avec la mondialisation et les nouvelles technologies, la socit
entire est concerne. Les entreprises elles-mmes sont maintenant dans une relation de
concurrence mais aussi de coopration.
Nous allons retrouver dans les paragraphes suivant ce besoin de se comparer afin
dvaluer son travail, de se positionner par rapport aux autres collectivits pour le D.R.H
mais aussi une chelle infrieure pour les responsables des directions qui se comparent
avec les autres CR.

69
2.1.1 Outil de comparaison dans lespace.
Le fait davoir des indicateurs semblables dans les bilans sociaux des autres
collectivits permet la Mairie de Nantes de se comparer face aux autres collectivits de
mme taille. Comme me lexplique le D.R.H, les bilans sociaux permettent de se suivre
lvolution de sa collectivit dans lespace. Quand la collectivit se questionne sur telle ou
telle situation (son taux dabsentisme, son taux daccident de travail), elle la compare aux
autres et ainsi elle peut se situer et orienter ses actions en consquences. Le D.R.H ma fait
part de son fonctionnement sur cet aspect : on peut avoir limpression de stagner : de
dire on fait des efforts mais on y arrive pas. Et puis en fait, si on se compare dautres
collectivits, on peut dj tre dans une bonne situation, donc cest normal et il faut peut-
tre arrter de faire des efforts. a permet de relativiser sa propre situation pour voir
aussi les points forts, les points faibles .
Il permet ainsi de se comparer au niveau national. Mais pour les agents cela permet
de se positionner par rapport aux autres Directions de la Mairie, comme me lindique la
responsable de la cellule de gestion de la Direction G Jessaye de comparer et de my
retrouver par rapport nos chiffres nous . Les responsables des cellules de gestion vont
consulter les chiffres des Directions qui sont quivalentes en effectif pour ainsi comparer le
taux dabsentisme, le plus souvent. Cest intressant aussi sur certaines donnes de se
positionner par rapport dautres CR mexplique la responsable de la cellule de gestion
de la Direction V.
Mais le responsable de la Direction F me dit quil faut toujours faire attention aux
chiffres. Car tout nest pas comparable, il faut ensuite dtailler les donnes : Donc quand
je regarde labsentisme, je regarde peu prs le taux, mais a ne va pas trs loin sachant
quaprs on sait pertinemment quun chiffre lautre, il faut aller dans le dtail. Ce qui
mintresse dans labsentisme, cest de connatre les motifs .








70
2.1.2 Outil de comparaison dans le temps.
Du fait de sa priodicit annuelle, le bilan social permet dtablir des comparaisons
dans le temps et danalyser une volution sur un point prcis. Pour la cellule de la Gestion
individuelle des carrires et des rmunrations, cette fonction est la plus intressante dans
lexploitation que lon peut faire du bilan social : On peut en tirer des enseignements :
par rapport aux annes prcdentes il peut y avoir des volutions ou dans le contexte
actuel de la collectivit on sent tel ou tel drapage Lanne suivante on pourra reposer la
question. On peut sinterroger. Dans limmdiatet, cest au niveau de lexploitation que
lon peut en faire au niveau gnral. Tout nest pas forcment utile mais des degrs
divers, suivant le service lequel on travaille. Parce qu un moment on va avoir besoin de
connatre une volution. Cest plutt utiliser en fonction des besoins les lments contenus
dans le bilan social . Cette utilisation est confirme par la cellule dveloppement des
comptences : Jai tendance aller voir rapidement dedans. Je voulais comparer les
chiffres sur les dparts potentiels par rapport la photographie de la ville en 2002.
Lobjectif tait de prendre ces donnes comme donnes de base .
Le problme des comparaisons est les changements deffectifs dus aux
modifications de lorganisation des Directions ou, comme cette anne, le dpart de 112
agents de lOpra. Ainsi toutes les comparaisons avec les annes prcdentes sont parfois
rendues difficiles. Cest pour cela que, cette anne, les annes 2001 et 2002 ont t
retraites lorsque ctait possible. Mais un moindre changement de structure et les chiffres
ne sont plus comparables. Cest pourquoi lanalyse pluriannuelle dune situation sociale est
trs dlicate, et souvent peu faisable.
Par contre, analyser une situation dune anne est possible et permet de tirer une
leon pour lviter de nouveau quand celle-ci nest pas souhaitable. Voici ce quajoute la
cellule de la Gestion individuelle des carrires et des rmunrations : lintrt cest
toujours a, cest de pouvoir tirer sur un an une leon un enseignement dun chiffre. Il faut
prendre du recul une situation. Il est intressant de sextraire de cette dimension de
gestion individuelle et pouvoir avoir une vision beaucoup plus globale .



71
2.2 Un document de mmoire.
2.2.1 Une bible statistique.
Un des points positifs du bilan social est dtre le seul document donnant une
photographie dune anne de la collectivit. Et les agents savent que sils ont besoin dune
information sur telle anne, ils peuvent consulter le bilan social. Il sert de Bible
statistique . Le D.R.H, mme sil est favorable un changement dans laspect du bilan
social, maffirmera quil est vrai que cest intressant davoir un lieu o linformation
est stocke .
Comme le bilan social englobe diffrentes donnes sur le personnel, chaque
personne suivant sa fonction peut y chercher des informations le concernant. Il faut que
nous et chacun puisse y retrouver des trucs car les diffrentes personnes qui sont amenes
le lire ne recherchent pas la mme chose. minforme le service hygine, scurit et
conditions de travail.
Au dpart, le D.R.H mexplique que le bilan social est apparu au dbut des annes
1990, lorigine de la prise en compte de la notion de gestion des ressources humaines.
Les collectivits ont voulu suivre ce qui se faisait dans les entreprises, sans se poser la
question de lapport dans la gestion du personnel. On sest plutt concentr sur la
ralisation dun bilan social, comme on le faisait dans le secteur priv, et ce pass
dobligation administrative pse peut-tre dans lutilisation qui en faite aujourdhui. Trop
longtemps, a t considr comme une forme obligatoire du bilan social souvent dans le
priv. a a t structur davantage comme un catalogue de donnes, ce qui nest pas trop
parlant mavoue le D.R.H.
2.2.2 Un bon indicateur.
Beaucoup mont dit aussi que ce document rassemblait beaucoup dindicateurs, et
en les observant tous, lon peut se faire une ide sur le bien-tre de la collectivit, sur ses
moyens, sur son fonctionnement daprs la cellule du dialogue social. Ainsi, les dpenses
de formation et les conditions de travail sont des indicateurs sur le bien tre de la
collectivit.
On ma galement parl de la fiabilit des donnes du document, comme me
lindique la cellule de gestion de la Direction du personnel : On sait quelles sont fiables
et que ce sont des donnes que lon peut diffuser .

72
Si tous les agents interrogs mont dit que le bilan social ne constituait pas leur
outil de travail pour la gestion du personnel, ils ont quand mme voulu insister sur la
ncessit de possder un tel document. Car, malgr tout, sans une utilisation directe en
oprationnel, il trouve sa place. Les propos du Ple organisation et management relatent
trs bien ce fait : Par contre cest quand mme un document riche dinformation, a a un
rle de mmoire important. Cest quand mme un document de mmoire de repre. Un
document comme a je crois quil faut le remettre sa place, on ne sen sert pas comme
a, mais mine de rien cest quand mme un document de mmoire, cest ce qui reste, a
permet davoir un repre fiable. Actuellement, cest peut tre le seul. Il faut quand mme
lui rendre ce statut l mais sil nest pas utilis, je pense quil lest quand mme .
2.3 Un support pour la communication.
Si le bilan social nest pas utilis en tant quoutil de travail, il est souvent employ
comme un outil de communication. Le document est un vritable support la
communication.
2.3.1 Faire connatre la collectivit.
Premirement le bilan social permet la collectivit de se faire connatre au prs
des personnes extrieures.
La Mairie de Nantes reoit rgulirement les bilans sociaux de quelques autres
collectivits. De mme, Nantes envoie son bilan social dautres collectivits, parfois sur
leur demande. Il peut tre envoy galement des bibliothques o il sera aussi consult et
archiv.
Le bilan social peut aussi constituer un document source pour rpondre aux
questionnements des personnes extrieures qui interrogent la Mairie a ne peut tre que
de linformation vis--vis des personnes extrieures qui viennent ici o l, on prouve le
besoin de donner des informations , me dclare la responsable de la cellule de gestion de
la Direction D. De mme, au Ple environnement du travail, on me dit que cest bien
pour un interlocuteur extrieur qui a besoin de donnes, il a ce quil faut . Puis la cellule
de gestion du personnel affirme quelle ne sen sert que lorsque quelle a besoin de
donner des informations des personnes et aussi quelques personnes externes de la
collectivit qui ont des relations avec le D.R.H. Cest plutt pour elles une source
dinformation quun outil de travail .

73
2.3.2 Un document favorable lintgration.
Je me suis aperue que le bilan social fait partie des documents que lon distribue
aux nouveaux agents de la collectivit, ou vont deux-mmes aller le consulter.
Lorsquil y a un stagiaire par exemple, on lui fournit tout un lot de documents sur la
collectivit afin de lui permettre de la connatre et mieux comprendre son environnement
de travail. Le bilan social fait partie de son kit de survie . Quand jai des stagiaires
quand mme, a donne une photographie de la collectivit mexplique la responsable de
la cellule de gestion de la Direction D. Elle ajoutera que le bilan social fait partie des
outils conventionnels quil faut avoir .
Le bilan social est aussi transmis aux responsables de secteurs, car daprs le
responsable de la cellule de gestion de la Direction F, au niveau hirarchique infrieur, on
a moins besoin de prcisions. Le bilan social est plus utile, selon lui, ce niveau l qu
son propre niveau : Par contre ce qui est intressant dans le bilan social, et l linverse
a mintresse, non pas titre personnel, mais pour la cellule plutt en terme de diffusion
pour les responsables de secteur qui, eux, nont pas besoin davoir les connaissances
exhaustives de chacun des points. a peut tre intressant plutt ce niveau l, plutt un
niveau infrieur. Moi je le donne en support darrive pour visualiser avoir un point de
vue global sur la collectivit professionnelle et sur une Direction comme la ntre cest pas
suffisant. Par contre, comme document transmettre pour un responsable de secteur, voir
l on vient de recruter un technicien hygine et scurit dans son kit de survie darrive, il
y a un certains nombre de documents comme le bilan social qui en fait tout fait partie
pour connatre un peu la collectivit .
Ainsi, le bilan social devient un moyen pour aider intgrer son personnel. Il peut
se familiariser avec son milieu, mieux se situer par rapport la globalit. Il est aussi bien
distribu aux stagiaires, aux nouveaux employs quaux personnes dj en poste.





74
2.4 Une utilisation informelle dans la gestion du personnel.
On ne peut pas compltement dire que les donnes du bilan social ne soient pas
utilises dans la gestion du personnel. Ce sont des donnes qui font, pour la plus part,
lobjet de tableaux de bord mensuels. Comme ceux sur le taux dabsentisme, le nombre
des agents forms, les dpenses de personnel Des tableaux de suivi existent pour chaque
CR. Mais le bilan social en tant que tel ne sert pas pour la gestion quotidienne de la gestion
du personnel. Une des raisons est que les donnes du bilan social sont en dcalage avec la
situation prsente. Puis, pour beaucoup dagents, ces donnes sont trop gnrales : pour la
plupart, ils ont besoins de plus de prcisions et cest pourquoi ils se tournent vers dautres
support de donnes.
2.4.1 Des donnes en dcalage avec la situation actuelle.
Jai dj voqu le problme du dcalage entre les donnes du bilan social et la
situation relle, notamment en ce qui concerne le support informatique qui nest pas
ractualis trs vite.
En gnral, le bilan social est diffus au milieu de lanne, les donnes ont dj 6
mois, puisquelles sont arrtes au 31 dcembre de lanne prcdente. Mais entre ces 6
mois les agents disposent donc des chiffres datant de plus dun an, ce qui freine beaucoup
leur utilisation. Linformation est quand mme dcale. Et cest vident, on na pas
forcment linformation pertinente que lon souhaite , mexplique un agent du Ple
organisation et management.
La responsable de la cellule de gestion de la Direction V qualifie le bilan social de
un document trop fig . Cest cette mme personne qui avait voulu consulter les
donnes sur intranet et qui avait vite renonc car les donnes dataient de 2002, et avec le
dpart des agents de lOpra, les chiffres navaient plus de signification : Mais vraiment,
maintenant, on a des outils modernes. Donc, ce qui serait intressant, cest davoir des
donnes actualises trs rgulirement ; l, cest juin 2002. Cest pour a que je me suis
fait une frayeur puisque ces donnes dates davant lopra. Donc du coup jai abandonn
la consultation .




75
2.4.2 Un document trop gnral pour sorienter vers une utilisation dans
la gestion du personnel.
Deux aspects contradictoires sur le bilan social ressortent des entretiens que lon
peut regrouper en deux groupes de personnes.
Pour le personnel travaillant la Direction du personnel, la grande majorit des
personnes interroges mont avou apprcier la vision globale que donne le bilan
social. Dans leur utilisation, le bilan social leur donne une vue gnrale du personnel de la
Mairie.
Mais linverse, les responsables des cellules de gestion des autres Directions
mont expliqu que ce document ntait pas assez prcis. Ils ne peuvent pas travailler avec
le bilan social et ont donc besoin dautres documents plus prcis et qui correspondent la
situation de leur Direction. Pour moi il est trop gnral, il nest pas fait Direction par
Direction (). Linconvnient, cest quil est gnral et que nous on aimerait bien avoir un
bilan par Direction si cest possible. En particulier pour la formation et labsentisme
puisque quon a le budget du personnel par services et par Directions me fait part la
responsable de la cellule de gestion de la Direction G.
En ce qui concerne le premier groupe, cest--dire les agents de la Direction du
personnel, le bilan social leur permet de prendre du recul par rapport leur travail et
dadopter un point de vue plus global. En effet, en gnral, ces agents adoptent une gestion
quasi individuelle. Les donnes principalement utilises sont les tableaux de bord mensuels
actualiss grce aux tableaux de bord et aux logiciels informatiques. Avec le bilan social,
les agents obtiennent un bilan annuel de la situation du personnel.

Ainsi, le bilan social constitue pour eux une synthse fiable de leurs donnes mais
ce nest pas un document quils vont utiliser quotidiennement, puisquils ont directement
les chiffres dans leur base informatique. Ils vont simplement jeter un coup dil au bilan
social afin davoir du recul, et de raliser le bilan de leur travail et de leur Direction,
comme mexplique le service gestion du temps de travail : Ce nest pas quelque chose
qui me sert, mais on est quand mme une fonction de ressources humaines donc je my
intresse .

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Pour le deuxime groupe pour qui le bilan social est trop gnral, ils ne vont pas
non plus sen servir pour la gestion de leur personnel pour les raisons que mexplique le
responsable de la cellule de gestion de la Direction F : Pour un directeur de CR, je ne
pense pas que ce soit pour lui un outil de travail dans le sens quil ait besoin de prcisions.
En tant que tel, le document, je ne lutilise pas. Mais, par contre, tout ce qui est dedans, je
lutilise indirectement de faon plus prcise parce que jen ai besoin . Il ajoutera que sa
Direction est particulire et de ce fait le bilan social en tant que tel sur labsentisme ou
autre apporte peu dlments. La dure de travail thorique ne sapplique pas, par
exemple notre Direction puisque cest un protocole particulier. Et l-dessus, sur le bilan
social, on ne trouve pas les lments. En outil de travail cest pas suffisant .
2.4.3 Vers dautres sources dinformations actualises.
Nous avons vu que les agents nutilisaient pas le document du bilan social pour la
gestion du personnel. Ils sen servent plutt comme un support dinformation o ils
peuvent y trouver un renseignement spcifique. Cest un document qui est distribu aux
nouveaux personnels ou aux stagiaires afin quils connaissent leur environnement de
travail.
Le bilan social est galement utilis afin de se comparer et de se situer dans
lespace et dans le temps. Il ny a cependant pas de vritable analyse qui en ressort.
Le D.R.H lui-mme ma dclar quil ne lutilisait pas pour la gestion et la
planification, mais quil voulait que se document volue dans ce sens.
Mais les donnes figurant dans le bilan social sont utilises indirectement et
quotidiennement. Cest que jappellerai une utilisation informelle du bilan social. Ces
donnes se trouvent dans dautres types de supports qui quant eux des outils de travail
habituels.
Des donnes informatises et actualises en permanence.
La majorit des donnes du personnel tant saisies sur informatique avec des
logiciels destins la gestion du personnel, elles sont ainsi consultables sur le rseau
informatique avec laide dun logiciel dextraction des donnes. Comme ces donnes sont
ractualises pratiquement au jour le jour, les agents prfrent aller consulter ces donnes
en ligne plutt que dutiliser celles du bilan social juges insuffisamment prcises et
souvent caduques.

77
Le CHS (le comit dhygine et de scurit) publie chaque runion ses propres
donnes, par exemple dans un dossier consacr aux accidents de travail, par CR, par
motifs Les responsables de gestion vont directement se pencher vers ce genre de
document o ils peuvent rechercher les informations dtailles pour leur propre CR.
Production des tableaux de bord mensuel.
Malgr ce constat, les donnes figurant dans le bilan social font partie des outils
avec lesquelles les responsables travaillent au quotidien. Par exemple, les dpenses du
personnel font lobjet de tableaux de bord mensuels envoys chaque CR. Labsentisme
est galement suivi tout les mois pour chaque CR. Les absences syndicales et les grves
sont aussi saisies informatiquement, les organisations syndicales envoyant leur demande
dabsence et les jours de grve.
Jai remarqu que les CR adoptaient une gestion diffrente de leur personnel. En
fait, chaque CR reoit des tableaux de bord de suivi, cits plus haut, comme mexplique la
responsable de la cellule de gestion de la Direction D : On na pas de tableaux de bord
pour le personnel en tant que tel dans les CR. Normalement les tableaux de bords sont fait
par les indicateurs sociaux du personnel mensuel. Au niveau, ici, on se sert de a. Et ce
sont ces tableaux de bord-l qui nous servent pour voir o on en est au niveau de la masse
salariale. Sur les effectifs, cest pareil, ce sont des tableaux qui sont fait par des
indicateurs fait par le personnel. Par contre, a sert grer aprs. Les tableaux de bord
labors par la Direction du personnel sont envoys dans les cellules de gestion qui aprs
peuvent intervenir dessus pour apporter des modifications .
Mais cette responsable va ensuite se contredire en me disant que des CR tablissent
aussi leurs propres tableaux de bord : ce qui se passe, cest quil y a des tableaux de bord
de suivi faits par le personnel. Mais en fait, des CR font aussi leurs propres tableaux en
doublon. Ils nont pas confiance car ils se mfient un peu. Ils prfrent faire ct leurs
tableaux
Certes les CR prfrent-ils vrifier les donnes qui leur sont fournies au niveau
gnral, mais il y a peut tre aussi un besoin rel dans les autres Directions de proximit.
En effet, une Direction comme la Direction F, qui comporte un personnel important
et o les absences assez frquentes sont grer pratiquement au jour le jour, les tableaux
de suivi envoys par la Direction du personnel ne suffisent pas grer ce problme

78
quotidien. Nous, on sort des tableaux de bord jour par jour sur labsentisme puisquon
a entre 120 et 130 personnes qui chaque jour font des remplacements. Et on sort chaque
semaine nominativement, secteur par secteur, les motifs dabsence. Et aprs on fait des tris
croiss sur les personnes qui sont rgulirement malades, la frquence des maladies par
agent et le nombre de jours me commente le responsable. Il dveloppera ensuite en
mnumrant toutes les autres donnes que sa Direction produit : On a donc tout ce qui
est courbe budgtaire. Les consommations de crdits, permanents, non permanents classs
par code service et par grade. On a tous les tableaux de bord hebdomadaires sur les
absences dans les secteurs. On a galement tout ce qui est le suivi des congs sans soldes.
Tous ce qui est donnes sur les journes de formation . Il ma expliqu que la Direction
tant particulire grer, il devait raliser en plus ses propres tableaux de bord toutefois
non partags, parce que cest pas prvu comme a et trop prcis le niveau de la
Direction du personnel ils nen ont pas lutilit .
Par contre dautres CR, gnralement ceux qui ont le moins deffectifs, ne vont
produire aucun tableaux de bord concernant leur personnel, ou alors trs peu, comme me
lexplique la responsable de la cellule de gestion de la Direction G : On en a, mais cest
pas suffisamment complet pour nous permettre de se passer de ceux de la Direction du
personnel. On na pas tous les lments. Je ne vois pas lintrt de btir des tableaux de
bord sur les arrts maladie, sur labsentisme ou autre alors que le Direction du personnel
le fait. Je ne vais pas mamuser faire un compte du taux dabsentisme partir des
arrts maladie ou autres, cest trop compliqu. Les donnes viennent du personnel. Pareil
pour les accidents du travail, pour la formation. On complte ces documents si on en a
plus mais gnralement cest partir de ces documents quon travaille .
Suivant les exigences de lenvironnement de travail de chaque Direction, suivant
les effectifs, suivant le type dactivit, les CR vont grer diffremment leur personnel. Pour
certains ils vont se contenter des tableaux de bord de la Direction du personnel, et pour
dautres, les plus importants en terme de personnel et en terme de responsabilit vis--vis
du citoyen, ils vont complter ces tableaux par leurs propres donnes produites
quotidiennement.

79
Cest donc la difficult dun bilan social que de pouvoir tre recevable pour
lensemble des agents. Or chaque Direction gre son personnel diffremment car son
travail sur le terrain est lui aussi diffrent suivant les CR. Le bilan social est plutt abord
sous un angle gnral, dun point de vue dune administration gnrale. En ralit les
Directions de proximit, directement en prise avec le terrain, nont pas les mmes
intentions que la Direction gnrale quant leur gestion du personnel. Le bilan social peut
leur paratre hors de ces ralits. Cest ce que je dvelopperai dans la dernire partie.
Avant, je terminerai ce constat sur lutilisation du bilan social par quelques
propositions quant ce que pourrait tre un bilan social plus dynamique et plus utile.















80
3 PROPOSITION VIS--VIS DU BILAN SOCIAL.
Daprs ce que jai recueilli dans les entretiens et ce que jai pu constater, je peux
prconiser certains changements pour les annes suivantes concernant le bilan social.
Dj, cette anne, un effort danalyse a t ralis. Certaines donnes ont t mises
en parallle avec les plans dactions phares. Malheureusement cette analyse na pas t
introduite dans le bilan social et nest donc distribue qu quelques personnes. Je pense
que cette nouvelle orientation ne doit pas tre abandonne et doit tre dveloppe pour les
annes venir pour aider au mieux lvolution du bilan social, afin den faire dune part un
outil de gestion et de planification et dautre part un outil de consultation. Ces deux
objectifs sont loin dtre atteints la Mairie de Nantes, comme nous lavons pu le
constater. Cependant, si la fonction dinformation est dj bien accomplie, elle peut tre
encore amliore puisque les grandes lacunes du bilan social ce niveau sont de
comprendre trop de donnes gnrales et dpasses.
Jai essay de regrouper nos propositions suivant nos constats et les souhaits
formuls par les personnes interroges.
3.1 De nouveaux supports et des donnes actualises.
3.1.1 Rduire le document papier.
Comme me lont indiqu beaucoup de personnes et notamment la responsable de la
cellule de gestion de la Direction D maintenant les supports papiers cest un peu
dpass .
Puis il nest pas trs ludique en noir et blanc , ma t-on dit plusieurs reprises.
Il est essentiellement compos de pages de tableaux et des graphiques agrments de
quelques commentaires. Moi, je pense que les tableaux quand mmes chiffrs, cest pas
tellement intressant. L, cest vraiment un document rdig, pagin mexplique t-on au
Ple organisation et management. On est en quelque sorte noy dans linformation.
Et jai remarqu que pour certains, le bilan social tait satisfaisant car il donnait une
bonne synthse de la situation de la collectivit, et pour dautres personnes il ntait pas
assez dtaill. Produire diffrents types de supports adapts permettrait de surmonter ces
propos contradictoires. De plus, cela permettrait dadapter les supports suivant les publics
et dtre plus flexible dans sa prsentation.

81
3.1.2 Privilgier linformatique.
Le choix du mdia informatique permettrait de faciliter la circulation de
linformation, tant donn que le taux dquipement en postes informatiques est assez
lev parmi le personnel directement concern.
Afin de satisfaire lensemble du personnel, il serait possible de rduire le document
papier et de regrouper les donnes sur un catalogue informatique si certaines personnes
souhaitent trouver de plus amples dtails. Dans ce catalogue, il serait intressant de
pouvoir croiser les donnes et de les extraire suivant lindicateur choisi, cest--dire
suivant les CR, suivant la catgorie demploi, suivant le cadre demploi, etc.
Ainsi le document papier ne prsenterait plus que les donnes les plus pertinentes,
comme me lindique la cellule de la gestion individuelle des carrires et des rmunrations
Ce qui manque un peu au bilan social de lanne dernire, cest de prsenter les
indicateurs les plus pertinents. Cest intressant de pouvoir ne pas en faire un document de
groupe mais un document vivant, exploitable. Ce qui manque cest laspect exploitation
des donnes . En effet, avec le format informatique, il serait possible dexploiter les
donnes selon lutilisation que lon voudra en faire comme, par exemple, de raliser des
tris croiss.
Afin de faciliter la rduction du support papier, il faudrait ddier ce support au
document de synthse et danalyse, comme nous le verrons dans la partie suivante.
Toutefois, si le document papier se rduit en terme de pages, cela ne signifie pas quil perd
de limportance et quil peut tre supprim. Bien au contraire, en le consacrant une
analyse synthtique, celui-ci deviendra un vritable support de communication dans la
collectivit, mais galement en dehors. La proposition du support informatique nest pas
prsente ici afin de pallier et supprimer le support papier, mais afin de le complter et
daccompagner son utilisation.

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Les propos du service hygine, scurit et conditions de travail, qui na jamais
consult jusqu prsent le bilan social, illustrent ce que je viens dexposer : enfin bon, il
faudrait avoir un bilan synthtique. Je nen prendrai pas trop connaissance si je nai pas
a. Pour nous cest intressant davoir un extrait : voil les changements, voil les
volutions. Peut-tre faut-il aussi comme souvent dans les rapports un dossier la fin ou
une page de synthse la fin. a permet aprs daller relire la partie qui nous intresse,
qui nous semble important.() Donc si on a une page rsum la fin qui nous met en
valeur un certain nombre de trucs qui nous intressent, on va les chercher plus loin . Et
ce plus loin pourrait faire cho une base de donnes informatique.
Cette ide du support informatique a galement t pense par le D.R.H On
pourrait imaginer une base de donne informatise qui permettrait plus de souplesse aprs
dans lutilisation des donnes . Cette souplesse pourrait rsoudre le problme de
lactualisation des donnes. En proposant une base informatique celle-ci pourrait voluer
de faon rgulire avec les donnes produites par le personnel qui sont galement
informatise. Un bilan social, ce serait mieux si ctait en fait la photographie finale
dune anne mais qui a t parseme de photographies intermdiaires. On pourrait faire
comme a des photographies intermdiaires affirme le D.R.H.
Afin dassurer le lien entre ces documents, il est important pour les personnes de
savoir o aller chercher linformation plus dtaille, comme me lindique la cellule de
dveloppement des comptences Comment accder linformation moins gnrale ?
Car actuellement je travaille plus CR par CR. Pas forcment mettre dans le document
mais aprs o trouver linformation sur le rseau pour disposer des lments qui
pourraient ventuellement tre mis l et aller nous dans le dtail quand on a besoin . Il
faut pour cela indiquer sur le document papier les liens afin de fournir les informations.






83
3.2 Davantage danalyses.
Le support papier du bilan social doit tre plus orient vers une analyse et une
synthse de lanne coule en matire de gestion des ressources humaines. Et pour cela il
ne faut garder que les donnes les plus pertinentes selon les rsultats de lanne. Le
document ne doit pas tre fig, cest--dire quil doit tre souple et ne pas garder la mme
prsentation chaque anne, priori particulire. Le D.R.H a dj pens cette forme du
bilan social : la structure ne doit pas tre immuable dune anne sur lautre parce quil y
a des problmatiques nouvelles qui peuvent apparatre, des besoins dclairages nouveaux
dune anne sur lautre. Mais on peut trs bien une anne donne faire un zoom sur telle
ou telle problmatique, puis lanne suivante pas le remettre parce que cela sest rsolu,
par exemple. Je pense quil faut que ce soit un outil souple et adapte aux problmatiques
du moment .
Je prsenterai dans les points suivants ce qui pourrait tre prsent dans le bilan
social et qui est demand majoritairement par les personnes interroges.
3.3.1 tablir les constats.
La premire chose prsenter est sans doute le constat de lanne partir des
chiffres les plus marquants, comme on me lexplique la gestion individuelle des carrires
et des rmunrations : Avoir un peu plus de synthse, quelque chose qui permette de dire
voil ce qui faut retenir cette anne l. Il manque peut-tre la rforme des retraites . Le
service hygine, scurit et conditions de travail ajoute comme exemples qui pourront tre
ajouts Lincidence des rorganisations, la mise ne place des nouvelles Directions ou les
rformes particulires .
A partir de ces constats, il sera donc ncessaire dtablir les consquences pour
lanne en cours ou les annes suivantes.
3.3.2 Formuler les consquences pour la gestion du personnel.
Ce qui est intressant, cest partir des constats, les consquences que lon va
avoir grer et a on ne le sait pas par exemple pour les dparts en retraite. Et puis
davoir lobjectif, de savoir quoi a sert me prsente la responsable de la cellule de
gestion de la Direction V.

84
Ainsi, en exposant les constats puis leurs consquences en matires de ressources
humaines, le personnel et les syndicats pourront distinguer ce quil faut peut-tre anticiper
et ce qui pourra survenir dans lactivit. Le bilan social deviendra alors un document
danalyse et daire la dfinition dune politique de gestions du personnel mais
aujourdhui cest vraiment du chiffre brut , comme me lindique le ple organisation et
management.
3.3.3 Dterminer les rsultats atteindre.
En mettant en avant les problmatiques rencontres, il faut aussi se projeter dans les
annes futures et expliquer les objectifs que lon se fixe pour rsoudre le ou les problmes.
Puis, tous les ans, il faudra continuer mesurer les rsultats par rapport aux objectifs que
lon stait fixs au dpart. Avec la mise en place des plans dactions, la mesure des
rsultats devrait tre plus facile, comme me lindique le D.R.H : Il faut vraiment avoir la
tendance dans le temps. L on fait un travail sur les objectifs des plans dactions. Cest sr
que le fait de dfinir des objectifs de stratgie cest plus facile de savoir ce que lon peut
mesurer. Je souhaite vraiment en faire un outil de pilotage des politiques .
3.3.4 Dfinir les politiques mises en place.
Enfin, une fois prsents les buts atteindre, il faut les accompagner des politiques
mises en uvre pour les atteindre. Ce qui manque ce bilan social cest la dimension
politique regrette lU.N.S.A. Il me semble quun bilan social devrait tre plus le reflet
effectivement de lactivit la fois quotidienne mais aussi la volont politique dune
collectivit telle que Nantes. Ces lments devraient ressortir. Mais on ne nous dit pas
quest-ce quon a mis en place derrire pour anticiper ce vieillissement. Je suis pleine
despoir sur un bilan social qui pourrait expliquer la dmarche du maire. Dans cette
optique il pourrait prendre une position par rapport des ambitions affiches par
exemple. Mais ce nest pas le cas .

85
Ainsi, le document du bilan social deviendrait plus dynamique et serait en accord
avec lutilisation que souhaitent en faire les agents de la Mairie. Illustr par les donnes les
plus pertinentes de chaque chapitre, il mettrait en relief les difficults rencontres ou
venir (comme les dparts en retraite que prdit la pyramide des ges), les solutions donnes
pour les rsoudre puis les politiques mises en places pour y parvenir. Afin de conserver les
donnes quantitatives, mais sans charger le document papier, les agents pourront les
consulter dtailles et actualises sur informatique. Toutefois, afin de ne pas rduire le
public et de prendre les personnes qui nont pas accs au rseau de la Mairie, il peut tre
suggr de recueillir ces donnes sur un CD-rom.
3.3 Favoriser le dialogue.
Les organisations syndicales se sont plaintes du manque dintrt port par les lus
et les dirigeants envers le bilan social. Ils regrettent galement le manque de temps qui y
est consacr. Afin de rpondre leurs attentes et dengendrer un vritable dbat, ou un
dialogue autour des donnes du bilan social, il serait souhaitable dorganiser une sance
spciale sur le bilan social afin de dcortiquer chaque chapitre des donnes sociales en les
mettant en parallle avec les politiques engages.
Mais avant, mme si je me suis aperue que le dialogue entre les organisations
syndicales tait dlicat, celles-ci pourraient se rencontrer au pralable afin de se mettre
daccord sur certains points qui demandent tre dvelopps ou, au contraire, sur ceux qui
leur paraissent satisfaisants.
Une nouvelle prise en compte du bilan social, cest ce que souhaiterait la C.F.T.C :
Quon prenne le temps, une journe mme si cest ncessaire, vraiment que lon discute
vraiment point par point ; que lon est connaissance dabord du dossier avant de faon
ce que nous mme en interne on puisse rflchir sur ce dossier l. A ce moment-l on
pourrait runir un bureau syndical par exemple, cest un petit comit, pour vraiment
rflchir sur les points importants. Quon ait dabord connaissance et quon ait le temps
de rflchir vraiment sur ce dossier-l, et puis quaprs on apporte notre aide et quon voit
aprs comment faire voluer les choses avec un calendrier dans tous les domaines aussi .

86
Un changement dans les comportements des Directions est galement invitable si
lon souhaite amliorer le dialogue social. Car, aujourdhui le personnel met tout en uvre,
plus spcialement les agents de la direction du personnel, pour viter des revendications
des syndicats (le contournement de la ralit dans le bilan social par des procds
quantitatifs par exemple). Or ce nest pas en empchant les syndicats de sexprimer, que le
dialogue pourra stablir et devenir profitable. Car si les syndicats ont pour rle de
dfendre les conditions de travail des agents, leurs revendications ou simplement leurs
souhaits peuvent tout fait tre bnfiques lensemble de la Mairie. Les syndicats
doivent apparatre comme des partenaires la gestion du personnel et non pas comme des
personnes auxquels on doit se mfier. Il faut essayer de construire une base favorable au
dialogue fonde sur la confiance o peuvent stablir des discussions constructives.
Les propos de Christian Beullac (Ministre du travail en 1977 lors des dbats
parlementaires sur la loi du bilan social) illustre cette ide, savoir que lentreprise
restera toujours, dans les socits libres, un lieu de conflit. Mais sil est des conflits
dvastateurs et ngatifs, il en est dautres qui sont fructueux parce quils forcent
lentreprise progresser. Le bilan social peut rduire le nombre des premiers et
augmenter celui des seconds Il faut donc ne plus empcher les organisations syndicales
de sexprimer.











87







Cinquime Partie :


Une manire de penser en dcalage avec les
manires de faire.






88
1 LE BILAN SOCIAL : UN POINT DE VUE GNRAL.
Comme nous avons pu le constater les responsables des diffrents CR ne consultent
pas le bilan social mais sorientent vers dautres sources de donnes. Javais mis alors en
avant que le bilan social tait plutt abord sous un angle gnral, dun point de vue dune
administration gnrale. En ralit les Directions de proximit nont pas les mmes
intentions que la Direction gnrale quant leur gestion du personnel. Ils sont eux
directement sur le terrain et le bilan social peut leur paratre hors de ces ralits.
1.1 Diffuser des donnes mais aussi des manires de penser.
Avec la nouvelle orientation de cette anne, la Mairie souhaite en faire un outil
dclairage sur les problmatiques fortes de lanne coule . En introduisant ainsi
davantage de discours, le bilan social ne diffuse plus seulement des donnes quantitatives
mais il diffuse galement une culture managriale avec de vritables slogans. Dans
lanalyse de quatre pages effectus cette anne
1
, nous retrouvons des titres comme
stabiliser les effectifs tout en amliorant la qualit du service rendu qui met laccent
sur la culture du service public o il faut privilgier le citoyen ; prserver le sant et
garantir la scurit au travail afin de montrer limportance des conditions de travail dans
les politiques de ressources humaines
En regardant seulement les titres de cette analyse, nous pouvons remarquer quelle
est la culture que souhaite faire diffuser ladministration gnrale son personnel.
Puis en ajoutant les orientations prises par la Mairie sur certains points sensibles
comme les accidents de travail, labsentisme, les rmunrations, les Directions gnrales
veulent galement se positionner par rapport aux organisations syndicales afin sans doute
dapaiser certaines tensions et leur montrer concrtement la volont de la Mairie dagir
efficacement sur certains problmes de personnel. Par exemple, en ce qui concerne le
chapitre sur les rmunrations, nous avons lengagement de la Mairie daccrotre le
pouvoir dachat du personnel, ainsi la collectivit sest engage en 2003 dans la mise en
oeuvre progressive dune augmentation du rgime indemnitaire de lensemble des
agents . Pour chaque point ainsi mis en avant, nous possdons lorientation de la

1
CF. Annexe N5

89
collectivit afin de les illustrer par des chiffres. Ces donnes sont surtout places pour
signaler un rel problme que la Mairie a dj pris en compte, soit en mettant en oeuvre
des actions, soit en montrant les bons rsultats dj obtenus tout en maintenant les efforts.
Cette nouvelle perspective du bilan social sinscrit dans un contexte plus gnral.
La Mairie de Nantes souhaite voluer et elle sest inscrite dans un projet managrial quelle
veut vraisemblablement diffuser au sein de son organisation. Ce projet managrial a dbut
en 2002 mais prend son ampleur partir de 2003. Afin de raliser ce projet, cinq groupes
de travail et de rflexions se sont constitus autour de huit thmes cls : place du citoyen-
usager ; fdration des acteurs ; besoin et valuation des prestations ; temps ;
transversalit). Ces rflexions ont aboutit la mise en place des plans dactions permettant
de mettre en uvre les politiques publiques.
Ainsi, des contrats dobjectifs tant tablis, le bilan social permet de mesurer les
rsultats et de faire diffuser leur politique peut-tre un peu trop utopique.
1.2 Une vision utopique.
Les slogans, et les orientations diffuss dans le bilan social 2003 semblent
utopiques deux niveaux. Dune part, les objectifs viss par la ville paraissent trs
ambitieux. Dautre part, cette culture managriale commune nest peut tre quillusoire. Le
bilan social peutil vraiment aider une pratique commune ?
1.2.1 Des objectifs ambitieux.
La Mairie de Nantes sengage dans une vritable modernisation et veut tre
lcoute des problmes actuels en matire de personnels, de socit En regardant
lanalyse, on saperoit quaucun problme ny est oubli. Cest une vision trs
rformatrice. Les problmatiques de la socit actuelle y sont abordes, ainsi nous avons la
volont damliorer la mixit homme-femme, dintgrer par le biais de lemploi, de
favoriser laccs et le maintien des travailleurs handicaps.
Ce sont des objectifs importants dans les ressources humaines, mais sest-on pos la
question de la rsistance interne ou de la faisabilit de ces orientations au niveau infrieur,
cest--dire au niveau des Directions de proximit qui sont en prise directe avec le terrain ?



90
1.2.2 Lutopie dune culture commune.
Lintroduction de lanalyse fait figurer la volont de la Mairie de diffuser sa culture
managriale et de la faire partager : Cette dmarche permettra de mieux dfinir les
objectifs poursuivis, de mieux les faire connatre et partager . Mais comment peut-on tre
si sr que cette culture est accepte par tous ?
Lors de nos entretiens, jai relev plusieurs allusions aux plans dactions. Ce ntait
visiblement pas la premire fois que de nouvelles politiques, souvent phmres, taient
mises en place. Comme sil y avait une sorte de lassitude chez le personnel et quil ny
croyait plus. Ou alors jai recueilli des propos tels que ah oui les fameux plans
dactions !! puis pas dexplications, comme si les personnes nen prenaient pas partie o
quils ne voulaient pas donner davis. Sans doute pouvons-nous penser que cest parce
quils ne sentent pas concerns ou quils ne se retrouvent pas dans ces politiques.
Le risque de ce nouveau bilan aussi rformateur dans ses analyses est que les
diffrentes Directions ny adhrent pas encore, freinant ainsi la consultation.
Je pense en effet quil y a un dcalage entre ce qui est vhicul par le bilan social et
se qui se passe rellement sur le terrain.
2. LA PROXIMIT EN DCALAGE AVEC LES
ORIENTATIONS GNRALES.
2.1 Lexigence de la ralit.
Afin dillustrer le dcalage quil existe entre la culture managriale souhaite et les
contraintes du terrain, je vais extraire deux points du bilan social afin de les mettre en
parallle avec ce qui se passe en ralit. Nous prendrons le problme de la mixit homme-
femme et labsentisme.
La mixit homme-femme.
Concernant la mixit homme-femme voici se qui est crit dans lanalyse du bilan
social :
A ce jour on constate un double dsquilibre dans la rpartition homme-
femme au sein des services : trop de mtiers sont trs majoritairement masculin ou
fminin, et la part des femmes dcline lorsque le niveau de responsabilit s'accrot.

91
94% de femmes dans la filire mdico-sociale, 66% d'hommes dans la filire
technique
Les femmes reprsentent 60% de l'effectif global, mais leur part passe 49%
dans la catgorie A et seul 34% des postes de Direction sont occups par des
femmes.
Puis il est signal que la Mairie sengage rduire ces carts. Mais un dsquilibre
dans certains mtiers est inluctable et a toujours exist. Il est un peu os daffirmer que
lon pourra rduire ces carts. Un responsable dans une Direction telle que la Petite
enfance et famille sait trs bien quil sera fort difficile - voire improbable - dquilibrer la
balance. Tout simplement par quil y a trs peu dhommes sur le march du travail
postulant pour un poste de puricultrice, dassistante maternelle, dinfirmier Ce nest
donc pas que la Direction ne veut pas compter davantage dhommes parmi ses effectifs,
mais cest parce quelle ne le peut pas.
Ces affirmations semblent tre en dcalage avec lenvironnement de travail et avec
les contraintes du march du travail. Des secteurs spcialiss comme le secteur technique,
o il y a une trs grande majorit dhommes, ou un secteur mdico-social, o linverse il
y a une majorit de femmes, ne seront pas concerns par ces propos, sachant que mme en
produisant de rels defforts, le rsultat sera minime et ne rpondra pas lobjectif vis par
la Mairie.
Labsentisme.
Labsentisme fait galement partie des grandes proccupations de la Mairie de
Nantes. Mais l aussi cest une vision gnrale qui est avance :
L'absentisme est au cur de la problmatique des ressources humaines et
implique la mise en uvre d'un projet spcifique compte tenu des enjeux qu'il
reprsente pour la collectivit :
Mme si le taux s'est stabilis, il reprsente 127 779 jours, soit l'quivalent de
509 agents chaque jour.
Le taux d'absentisme pour maladie ordinaire est de 5 %
La dure moyenne d'absence maladie ordinaire par agent malade est de 20
jours par an.
Ce ratio est ramen 12 jours par agent si on prend l'effectif total de la
collectivit.

92
Ce constat impose la mise en place de dispositifs adapts prsents au CHS du
29 mars comme, l'accompagnement la reprise aprs un long arrt, une veille
permanente et partage sur la sant, le contrle mdical systmatique .
Cette orientation est aussi difficile faire partager, puisque les taux dabsentisme
sont diffrents suivant les CR. Onze CR sur vingt-et-un ont un taux dabsentisme infrieur
10%. Le taux dabsentisme le moins lev est de 3,2% alors que le plus lev slve
17,5%. Cette diffrence est trop importante pour que lensemble des CR se sentent
concernes
De plus, les causes de labsentisme sont aussi diffrentes. En interrogeant la
cellule gestion du temps, jai pu remarquer que le problme tait complexe : Mais je
pense quil y a deux questions ; une question de responsabilisation. La responsabilisation,
elle se fait sur le responsable de service. Cest--dire sur lattribution de cong
exceptionnel on a des pices justificatives et aprs on a les responsables de service qui
nous disent sils ne poussent pas. Et puis vous avez des questions qui relvent de
labsentisme pur et simple cest--dire de la maladie. Donc aprs sur quoi peut-on
influer ? On va influer sur les accidents de travail en essayant de faire en sorte que a
baisse. a cest le travail du comit dhygine et de scurit qui a une action positive l-
dessus. Puis, aprs il y a une mesure de gravit de laccident de travail cest--dire
queffectivement on ne veut pas traiter de la mme faon ce qui est li la faute pas de
chance. L-dessus il ny aura pas daction proprement dites () Voil un peu les lments
que lon a dans labsentisme, il faut savoir l-dessus sur quoi on peut agir et comment on
agit ? On peut agir non pas sur la maladie pour a comment peut-on faire ? Il y a deux
choses : la motivation au travail et le contrle () Quel est labsentisme au travail et
puis quest-ce qui va faire que lon peut amliorer les choses ? Cest un truc assez
complexe, parce quon n'a pas de rgles l-dessus, on est dans la ralit qui soccupe de
lhumain et lhumain nest pas une science exacte .

93
Une grande part de labsentisme provient du manque de responsabilisation des
dirigeants motiver leur personnel. Il ne suffit pas de prvenir labsentisme par des
visites mdicales ou des formation de prvention si la base le personnel est peu motiv ou
si on ne le responsabilise pas. Et en dlgant ainsi le problme au ple environnement de
travail, cela ne responsabilise pas les Directions qui ne sont pas invites dans ce discours
participer cet objectif. Le problme risque de ne pas se rsoudre, ou alors
temporairement.
Les Directions centrales qui imposent cette culture managriale nont pas de
connaissent directes avec le terrain sur lequel doit sexercer leur action. La centralisation
est encore importante, mme si depuis plusieurs annes la Mairie de Nantes se dirige plutt
vers une dcentralisation de ses services, et le pouvoir central ne connat pas assez les
exigences du terrain. Plus de pouvoir ou au moins plus de consultation devraient tre
donns aux directions de proximit.
2.2 Une rsistance face au bilan social.
Face aux manires de penser, dont le bilan social devient le support de
communication, il existe des manires de faire qui sont en fait diffrentes de ces idologies
gnrales.
Mme si la Direction gnrale, par le bilan social, impose son pouvoir en diffusant
sa nouvelle culture managriale, ce nest par pour autant que cette culture sera impose
lensemble de la collectivit. Il existe un pouvoir que nous pouvons nommer selon le terme
de Michel Crozier
1
le pouvoir hirarchique fonctionnel, cest--dire le pouvoir dont
certains disposent, du fait de leur fonction dans lorganisation, pour contrler le pouvoir de
lexpert et la limite dy suppler (Crozier, p.202).

1
Michel Crozier, Le phnomne bureaucratique, Essais, Edition du Seuil, Paris, 1963.

94
De plus, je parlais dans la partie consacre llaboration de la routine que javais
remarque dans les mthodes de travail et javais analys cela comme un trait culturel
caractristique des bureaucraties o les rgles sont formelles et les tches biens prcises
1
.
Cette routine risque galement de poser un frein la mise en place de ce projet managrial.
Car, si lorganisation municipale fonctionne relativement correctement aujourdhui
pourquoi changer si une volution positive nest pas assure ? Cette routine est aussi un
moyen de se protger de la ralit.
Il existe aussi un dcalage entre le discours managrial et la ralit. Les exigences
du terrain veulent que les Directions ne peroivent pas les choses du mme point de vue
que les Directions centrales. Si, comme nous lavons vu, beaucoup de Directions
produisent leurs propres donnes, cest avant tout pour tre plus proche des exigences de la
ralit. Face aux discours de la Direction gnrale, il y a maintenance dune rsistance qui
correspond des manires de faire. Cela, afin de sadapter la ralit, tout en contournant
le pouvoir de la Direction gnrale. Les agents ne se reconnaissent pas dans cette nouvelle
culture, et cest sans doute pour cela quils ont des difficults y adhrer.
Selznick
2
qui a critiqu la bureaucratie a tudi cette divergence dintrts entre les
sous-groupes (ici les Directions de proximit) et lorganisation (ici les Directions
centrales). Le besoin de conservation des sous-groupes leur impose de privilgier leurs
propres objectifs par rapport au programme total de lorganisation. (Seznick, 1947,
p41). Par consquent les objectifs de lorganisation sont dformes et lidologie des sous-
groupes renforces.





1
Cf. p58
2
P. Selznick, TVA, and the Grass Roots, University Press, Berkeley, 1949

95
CONCLUSION

En guise de conclusion, rappelons les objectifs de cette tude puis les principaux
rsultats.
Au dpart de notre travail, je partais du constat que la loi du bilan social de 1977
tait aujourdhui dpasse et je me demandais si les acteurs staient appropris cette loi
pour ladapter aux nouvelles exigences de travail. Afin dtablir un tat des lieux de
lutilisation du bilan social je suis partie des objectifs initiaux (outil dinformation, outil de
gestion, outil de concertation). La problmatique tant ainsi de comparer lutilisation du
bilan social la Mairie de Nantes avec les objectifs viss par la loi.
Au pralable, je me suis interroge sur la pertinence du document et de ses donnes.
Avec la gnralisation du systme informatique nous pouvons dire que les donnes sont
fiables. Cependant cest le traitement de ces donnes qui peut camoufler certaines ralits.
Ainsi une moyenne ou un pourcentage dont la base correspond un petit effectif nest pas
significatif (par exemple, il y a 100% de femmes dans la filire animation, qui ne
comprend que deux employs). Puis il est plutt choisi de mettre tel type de graphique
plutt quun autre car cela peut attnuer certains points sensibles chez les syndicats,
comme laugmentation de leffectif en catgorie A contre la diminution de leffectif en
catgorie B. Le mme procd est utilis avec le choix des moyennes ou des chiffres
absolus.

96
Suite notre recherche sur lutilisation du bilan social, je peux prsent conclure
que les trois objectifs viss par la loi de 1977 ne sont pas tous atteints. En ce qui concerne
le premier objectif, celui dutiliser le bilan social comme un outil dinformation, je peux
affirmer quil sest bien dvelopp la Mairie. Ainsi, les organisations syndicales, le
personnel et les personnes extrieures la Mairie disposent dans un seul document de
toutes les informations concernant le personnel. De plus, ce document ne comprend pas
seulement des tableaux, comme indiqus dans la loi, mais est enrichi par des graphiques
qui rendent les donnes plus simples comprendre et des commentaires qui facilitent la
comprhension du document. Cependant nous avons constat que ces commentaires
ntaient pas assez importants et que les donnes trop quantitatives rendaient le document
trop gnral.
Lobjectif visant faire du bilan social un outil de gestion ne semble pas atteint
directement. Cependant les donnes figurant dans le bilan social sont utilises
indirectement dans dautres documents actualiss et dtailles pour chaque Direction. Nous
pouvons donner plusieurs explications ce constat. Premirement, les donnes sont en
dcalage avec la ralit. Il est donc difficile de sen servir pour la gestion du personnel
quand les donnes accusent un dcalage de un an voire deux ans avec la situation prsente.
De plus, les Directions nutilisent le bilan social que pour se situer et se comparer entre
elles. Mais pour grer leur personnel, le bilan social est trop gnral. Cest pour cela que le
personnel recours dautres types de document.
Enfin lobjectif concernant la concertation semble pour une partie ralise. En effet,
le bilan social sert de rfrence pour le dialogue social : les organisations syndicales et les
dirigeants ont les mmes bases, ce qui facilite le dialogue. Mais sil le facilite, il ne
lamliore pas. Aucune discussion nest produite pour mettre en place des actions ou pour
rflchir une situation. Le bilan social, lors des comits, nest utilis que pour tablir des
constats chez les dirigeants, ou pour mettre en avant des problmes chez les syndicats.
Mais aucune discussion constructive nest produite.

97
Jusqu aujourdhui, le bilan social est plutt considr comme un document
administratif obligatoire traduisant la photographie sociale dune anne de la collectivit.
Chez les organisations syndicales, cest un document attendu qui conforte laction
syndicale mais ne la produit pas, et fait figure dindicateur fiable sur ltat de la
collectivit. Pour le personnel, il est surtout vu comme un document de mmoire sur lequel
on peut se reporter quand on a besoin dune information pour son travail ou pour
communiquer des personnes extrieures. Il est aussi peru comme un document
permettant une meilleure intgration dun stagiaire ou dun nouvel employ.
En dfinitive, le bilan social est plutt statique dans son utilisation. Afin de le
rendre plus dynamique, je pense quil faudrait jouer sur de nouveaux supports et sur une
nouvelle forme de prsentation. Le document papier privilgiant plutt lanalyse des
donnes de lanne coule (constats, consquences, les politiques, les objectifs), serait
accompagn dun support informatique comprenant des donnes dtailles et actualises.
Avec la nouvelle orientation du bilan social de cette anne, un effort danalyse
semble dj en cours et se poursuivra dans les annes futures. Cependant, les nouvelles
pages danalyses ralises correspondentelles aux attentes du personnel ?
Daprs ce que jai constat au cours de notre tude et lors de lanalyse que jai
effectue, je pense que ce nouveau bilan social, comme les anciens, reste en dcalage avec
la ralit du terrain laquelle sont confronte les Directions de proximit. Les quatre pages
danalyses qui sont distribus cette anne apparaissent comme le support dune nouvelle
culture managriale utopique. Des formules trs mobilisatrices y sont exposes et illustres
par des donnes marquantes, avec les mesures mises en place et les objectifs atteindre. Le
bilan social est ralis dun point de vue dune organisation gnrale, mais lintention des
Directions dans la gestion de leur personnel est diffrente de ces aspects gnraux. Ainsi,
la rception du document risque, dans les diffrentes Directions mais aussi chez les
syndicats qui se proccupent davantage des problmes individuels, de ne pas se faire
comme le souhaiterait la Direction gnrale.

98
Cest pour cela quil serait plus favorable dutiliser plusieurs supports. Cela
permettrait daborder le bilan social dun point de vue gnral, mais aussi de pouvoir
approfondir les donnes dans le dtail. Je ne pense pas quil faille privilgier un aspect
plutt quun autre. La conception du bilan social est alors reconsidrer en sinterrogeant
cette fois sur la rception de ce document, pourquoi pas en demandant au pralable lavis
des personnes concernes.

99
Bibliographie

ALLOUCHE Jos, Revue de gestion des ressources humaines, N2, N3, N8,
N10, 1992-1993
BERNOUX Philippe, La sociologie des entreprises, Essais, Edition du Seuil, Paris,
mai 1995 et juin 1999
CROZIER Michel, Le phnomne bureaucratique, Essais, Edition du Seuil, Paris,
1963.
DARCIMOLES Charles-Henry, Le bilan social : clignotant ou radar pour une
analyse externe de la performance conomique de lentreprisse, Revue de gestion des
ressources humaines, N12, 1994
DARCIMOLES Charles-Henry, Diagnostic Financier et gestion des Ressources
Humaines, Ncessit et pertinence du bilan social, Collection Recherche en gestion,
Economica, Paris, 1995
DANZINGER R., Le bilan social, outil dinformation et de gestion, Dunod, 1983
IGALENS J.et PERRETI J-M., Le bilan social de lentreprise, PUF, Paris, 1980
MOREL Christian, Le droit et le rel travers une radioscopie de la lgislation sur
le bilan social, revue Droit Social, N1, janvier, 1985
SAVALL Henry et MARTNET A.Ch, Bilan social ou bilan socio-conomique ?,
revue de lEntreprise, N 30, 1970
SELZNICK P., TVA, and the Grass Roots, University Press, Berkeley, 1949
VATTEVILLE E., Mesure des ressources humaines et gestion de lentreprise, 1985






100






Annexes









101
ANNEXE N1 : Loi n 77-769 du 12 juillet 1977 relative au
bilan social de lentreprise.

LAssemble Nationale et le Snat ont adopt,
Le Prsident de la Rpublique promulgue la loi dont la teneur suit :
Art. 1
er
. - Au titre III du livre IV du code du travail sont ajoutes les dispositions
suivantes :
Chapitre VIII
Bilan social
" Art. L 438-1. - Dans les entreprises et organismes numrs aux alinas 1 et 2 de
larticle L. 431-1 ainsi que dans les entreprises mentionnes larticle L. 438-9, le chef
dentreprise tablit et soumet annuellement au comit dentreprise un bilan social lorsque
leffectif habituel de lentreprise est au moins de 300 salaris.
" Dans les entreprises comportant des tablissements distincts, il est tabli, outre le
bilan social de lentreprise et selon la mme procdure, un bilan social particulier chaque
tablissement dont leffectif habituel est au oins de 300 salaris.
" Ces obligations ne se substituent aucune des obligations dinformation et de
consultation du comit dentreprise ou dtablissement qui incombent au chef dentreprise
en application, soit de dispositions lgislatives ou rglementaires, soit de stipulations
conventionnelles.
" Art. L. 438-2. - I. - Lorsque leffectif de lentreprise ou de ltablissement atteint
le seuil dassujettissement prvu larticle L. 438-1, le premier bilan social de lentreprise
ou de ltablissement porte sur lanne suivant celle au cours de laquelle le seuil a t
atteint.
" Le premier bilan social peut ne concerner que lanne coule ; le deuxime peut
ne concerner que les deux dernires annes coules.
" II. - Lorsque leffectif de lentreprise ou de ltablissement devient infrieur au
seuil dassujettissement prvu larticle L. 438-1., un bilan social est nanmoins prsent
pour lanne en cours.
" Art. L. 438-3. - Le bilan social rcapitule en un document unique les principales
donnes chiffres permettant dapprcier la situation de lentreprise dans le domaine social,
denregistrer les ralisations effectues et de mesurer les changements intervenus au cours
de lanne coule et des deux annes prcdentes.
" En consquence, le bilan social comporte des informations sur lemploi, les
rmunrations et charges accessoires, les conditions dhygine et de scurit, les autres
conditions de travail, la formation, les relations professionnelles ainsi que sur les
conditions de vie des salaris et de leurs familles dans la mesure o ces conditions
dpendent de lentreprise.

102
" Art. L. 438-4. - Aprs consultation des organisations professionnelles
demployeurs et de travailleurs les plus reprsentatives au niveau national, un dcret en
Conseil dEtat fixe la liste des informations figurant dans le bilan social dentreprise et
dans le bilan social dtablissement.
" Un arrt du ou des ministres comptents adapte le nombre et la teneur de ces
informations la taille de lentreprise et de ltablissement.
" Certaines branches dactivit peuvent tre dotes, dans les mmes formes, de
bilans sociaux spcifiques.
" Art. L. 438-5. - Sans prjudice des dispositions de larticle L. 132-1 du prsent
code, le comit dentreprise ou dtablissement met chaque anne un avis sur le bilan
social.
" A cet effet, les membres du comit dentreprise ou dtablissement reoivent
communication du projet de bilan social quinze jours au moins avant la runion au cours
de laquelle le comit mettra son avis. Cette runion se tient dans les quatre mois suivant la
fin de la dernire des annes vises par le bilan social. Dans les entreprises comportant un
ou plusieurs tablissements tenus de prsenter un bilan social dtablissement, la runion
au cours de laquelle le comit central dentreprise met son avis a lieu dans les six mois
suivant la fin de la dernire des annes vises par le bilan social.
" Dans le cas prvu larticle L. 438-1, deuxime alina, les bilans sociaux
particuliers et les avis mis sur ces bilans par les comits dtablissement sont
communiqus aux membres du comit central dentreprise dans les conditions prvues
lalina prcdent.
" Les dlgus syndicaux reoivent communication du projet de bilan social dans
les mmes conditions que les membres des comits dentreprise ou dtablissement.
" Le bilan social, ventuellement modifi pour tenir compte de lavis du comit
comptent, est mis la disposition de tout salari qui en fait la demande.
" Art. L. 438-6. - Les bilans sociaux des entreprises et tablissements,
ventuellement modifis pour tenir compte de lavis du comit comptent, ainsi que le
procs-verbal de la runion dudit comit, sont adresss linspecteur du travail dans un
dlai de quinze jours compter de cette runion.
" Art. L. 438-7. - Dans les socits par actions, le dernier bilan social accompagn
de lavis du comit dentreprise est adress aux actionnaires ou mis leur disposition dans
les mmes conditions que les documents prvus aux article 162 et 168 de la loi n 66-537
modifie du 24 juillet 1966.
" Art. L. 438-8. - Le bilan social sert de base lapplication des articles L. 432-4
(cinquime alina), L. 437-2 et L. 950-3 ainsi qu celle des dispositions rglementaires du
prsent code qui prvoient ltablissement de programmes annuels.
" Art. L. 438-9. - Des dcrets en Conseil dEtat fixent les mesures dadaptation
ncessaires lapplication des dispositions du prsent chapitre dans les entreprises qui sont
tenues de constituer un comit dentreprise ou des organismes de reprsentation du
personnel qui en tiennent lieu en vertu soit de dispositions lgislatives ou rglementaires
autres que celles du code du travail, soit de stipulations conventionnelles.

103
" Ces dcrets sont pris aprs avis des organisations syndicales les plus
reprsentatives dans les entreprises intresses.
" Art. L. 438-10. - Les dispositions du prsent chapitre ne font pas obstacle aux
conventions comportant des clauses plus favorables. ".
Art. 2. - Le titre VI du livre IV du code du travail est complt comme suit :
" Art. L. 463-2. - Lemployeur qui ne prsente pas le bilan social dentreprise ou
dtablissement prvu larticle L. 438-1 sera passible des peines prvues larticle L.
463-1. ".
Art. 3. - Le premier bilan social sera prsent :
- au cours de lanne 1979 pour les entreprises comptant au moins 750 salaris ;
- au cours de lanne 1982 pour les entreprises comptant au moins 300 salaris.
Les informations y figurant pourront ne concerner respectivement que les annes
1978 et 1981.
Les informations figurant dans le deuxime bilan social pourront ne concerner que
les deux annes antrieures sa prsentation.
Art. 4. - Les dispositions du chapitre VIII du titre III du livre IV du code du travail
relatives au bilan social sont applicables aux tablissements publics de lEtat et des
collectivits locales, non viss aux articles L. 438-1 et L. 438-9 du code du travail ainsi
quaux services de lEtat, dont les conditions de fonctionnement sont assimilables celles
dune entreprise.
Les conditions de cette application, et notamment la dtermination de lorganisme
de reprsentation du personnel auquel le bilan social doit tre soumis, sont fixes par des
dcrets en Conseil dEtat pris aprs avis des organisations syndicales les plus
reprsentatives au plan national.
La prsente loi sera excute comme loi de lEtat.
Fait Paris, le 12 juillet 1977.







104
ANNEXE N2 : Grille dentretien avec les syndicats.

1) Prenez-vous connaissance du bilan social chaque anne ?
2) La prsentation annuelle du bilan social vous semble t-elle importante ?
Pourquoi ?
3) Quels sont les indicateurs que vous observez plus spcifiquement ?
4) Reflte-t-il, pour vous, ltat de la collectivit ?
5) Pensez-vous que cest un document utile pour faciliter et largir le dialogue
social ?
6) Le syndicat lutilise-t-il pour mettre en avant certains points qui lui
semblent importants ?
7) Si oui, de quelle faon ?
ANNEXE N3 : Grille dentretien avec le personnel.

1) Votre fonction ?
2) Avez-vous connaissance du bilan social ?
3) Sur quel support ?
4) Le consultez-vous ds sa parution ?
5) Le consultez-vous dans le cadre de votre travail ?
Si oui : -Quelle frquence ?
-Pour quelles occasions ?
-Quels indicateurs ?
6) Le regardez-vous pour votre propre curiosit personnelle ?
7) Le trouvez-vous pertinent, complet ? Expliquez.
8) Le trouvez-vous facile lire, comprhensible ? Expliquez ?
Questions en plus pour les agents de la Direction du personnel :

105
9) Participez-vous au bilan social en fournissant des indicateurs ?
10) Si oui, lesquels ?
11) Comment sont-ils dfinit ?
12) Do proviennent vos donnes.
13) Avec quelles donnes travaillez-vous pour votre travail ?
Questions en plus pour les responsables des cellules de gestions des diffrentes
Directions :
9) Avec quelles donnes, en dehors du bilan social, travaillez-vous ?
Pourquoi ?
10) Par rapport la gestion de votre personnel, tes-vous autonome ou en
relation avec la direction du personnel ? Expliquez.
11) Utilisez-vous vos propres donnes pour votre travail ? Si oui, lesquelles ?
Les construisez-vous ?












106
ANNEXE N4 : Retranscription dentretiens.

Gestion individuelle des carrires et rmunrations

Participez-vous llaboration du bilan social ?
Le service participe, personnellement non mais une collgue qui est mon adjointe
qui va coordonner lensemble des collgues pour pouvoir fournir des lments pour le
bilan social les lments ne proviennent pas de notre service mais du secteur de la
protection social pour ce qui concerne les arrts maladies, les accidents de travail, les
agents rforms pour invalidit. Puis du secteur carrire au niveau des promotions, des
dparts en retraite. On sait peu prs ce que lon doit mettre chaque anne mais qui
peuvent voluer en fonction de la forme du bilan social. Au dpart ctait beaucoup plus
complexe, cest quelque chose qui a quand mme volue.

Donc vous rcoltez les indicateurs ?
Oui on est sollicit parce quon gre tel aspect que lon retrouve dans le bilan
social. Du coup plutt que Sylvie a faire plusieurs interlocuteurs de service il y a une
coordination qui est ralis. Mais en suivant la masse salariale, langle dapproche nest
pas toujours le mme, et il faut quon soit bien claire sur ce quon attend de nous vis--vis
des indicateurs qui doivent avoir une dfinition prcise.

Justement comment dfinissez-vous les indicateurs ?
Cest vraiment au niveau du document, comme en fait le bilan social la base cest
un dcret. Donc en fait la dfinition elle est dans les textes et videmment la logique de
comparaison au niveau des indicateurs fait que lon respecte bien ce qui est inscrit dans le
texte pour pouvoir dire effectivement dans les collectivits comparables on peut dire quil
y a tant davancement par exemple.

Une fois quil est ralis vous intressez-vous au bilan social ?
Une fois quil est ralis ce qui est intressant cest lexploitation qui en faite dune
part de manire gnrale. Cest--dire quand vous prsentez les lments du bilan social on
peut en tirer des enseignements : cest--dire oui par rapport aux annes prcdentes il peut
y avoir des volutions ou dans le contexte actuel de la collectivit on sent tel ou tel
drapage sur tel chiffre ou est-ce que la collectivit soriente vers une politique qui change
rellement et lanne suivante on pourra se reposer la question et de voir par exemple je
parle des dparts en retraite pour causes dinvalidit. On se rend compte quil y a de plus
en plus de gens qui partent en retraite dinvalidit. On peut sinterroger. Regarder les
mouvements avec la moyenne dge par exemple. Ce qui mintresse dans limmdiatet
quand le bilan social sort cest au niveau de lexploitation que lon peut en faire au niveau
gnral. Cest--dire ce qui manque un peu au bilan social de lanne dernire cest de
prsenter les indicateurs les plus pertinents, tout nest pas forcment utile mais des degrs

107
divers suivant le service dans lequel on travaille. Cest vrai que cest intressant davoir
cette vision globale. Je crois savoir que cette anne lorientation est se plus sacrer le plan
managrial, le plan daction. Cest intressant de pouvoir ne pas en faire un document de
groupe mais un document vivant, exploitable. L cest plutt en terme de vision gnral.
Aprs quelle utilisation on en fait, cest lutilisation en gros de bible statistique. Parce qu
un moment on va avoir besoin de connatre une volution. Il y a les chiffres du bilan social
qui sont des chiffres fiables et qui sont comparables dune anne sur lautre puisqu'on a les
mmes bases. Donc aprs cest plutt utilis en fonction des besoins les lments contenus
dans le bilan social. Sachant quil y a eu un gros tournant en 2001 puisque que la
communaut urbaine de Nantes a t cre. Cest vrai quen 2001 on a des chiffres avec la
communaut urbaine donc il y a une anne transitoire au niveau des chiffres donc cest vrai
que l cest un peu une difficult car en terme dvolution on manque un peu de recul
puisque cest depuis 2001 que lon est vraiment sans la communaut urbaine. Donc on a
dj des volutions intressantes, au niveau de la masse salariale, les proportions dans les
filires par exemple. a tmoigne vraiment de lvolution dune collectivit. Pour donner
un exemple on sait que dans une Direction comme la petite enfance au fur et mesure on
aura de moins en moins de personnel vraiment spcialis petite enfance on aura des
puricultrices pour grer des tablissements comme les crches. a au fur et mesure le
bilan social va bien nous le montrer en terme de proportion, le nombre dauxiliaires en
2002 rgresse par rapport dautre. Lintrt cest toujours a, cest de pouvoir tirer sur un
an une leon, un enseignement dun chiffre. Donc cest vrai que je le vois plus comme a
en terme dutilisation qui nest pas forcment quotidienne car on na pas besoin
quotidiennement des chiffres du bilan social. Mais quand on en a besoin cest assurant,
cest utile.

Justement quelle frquence utilisez-vous le bilan social ?
Dans notre service cest pas frquent parce quon est dans un service de gestion et
dadministration du personnel et donc on est plus en gestion individuelle. Et au niveau du
bilan social se sont des chiffres plus globaux. Donc je dirai que cest plus de la curiosit
un moment et pouvoir prendre plus du recul par rapport une situation par rapport on va
travailler sur les arrts mdicaux, les arrts maladies. Il y a des lments dans le bilan
social qui sont des lments effectifs. Mais autrement on sen sert assez rarement ; mais je
pense du fait de notre approche individuelle cest la personne en elle-mme qui nous
intresse.

Mais pour votre curiosit gnrale vous aimez regarder ?
Oui tout fait car cest une photographie de la collectivit un moment donn.
Cest toujours intressant de sextraire de cette dimension de gestion individuelle et
pouvoir avoir une vision beaucoup plus globale sur les choses, davoir une tendance. Se
dire l on note une tendance surveiller.

Quels sont les chapitres qui vous intressent le plus ?
Jai travaill sur le bilan social dans une autre collectivit donc je connais, jai
mani le document. En fait ce qui va plutt mintresser ce sont les donnes

108
dmographiques dans le sens que a va nous donner des lments sur lavenir avec les
pyramides des ges. Il y a des problmatiques en ce moment, vous savez que depuis
quelques annes on a un fort renouvellement des cadres, les retraites, vous voyez dans ces
problmatiques l lanciennet nous donne des informations en terme de mobilit. Aprs je
regarde aussi les dpenses du personnel, pourquoi ? En fait dans le service on gre la paye
mais on va dire que lon est en excution. Cest--dire que laspect budgtaire dans lequel
vous tes en ce moment cest bien la masse salariale. Donc tu coup, nous qui tous les mois
faisant en compte que chaque agent soit pay, on a une vision trs salaire cest--dire quon
ne se rend absolument pas compte de la masse qui est brasse. Ce que jaime bien dans le
bilan social cest laspect global, combien on a dpens, mais cest aussi et je ne sais pas si
cest aussi dtaill quavant, avec notamment la rpartition des primes, le pourcentage dans
la rmunration. Pour moi cest intressant car cest un complment mon activit, cest
plutt dans ce sens l. Mais tout, tout est intressant. Ce sont que des lments qui sont
important davoir. Cest vident, je crois justement que le bilan, social il a volu parce
qu un moment on sest rendu compte que peut-tre il y avait trop dlments et quil
fallait tre aussi plus efficace, et quil pouvait tre utile, a peut aussi tre un document
daide la dcision.

Le trouvez-vous assez complet, assez simple regarder ?
Oui la prsentation est intressante. En fait il y a bien la logique de prsentation
rglementaire prvue par le dcret et puis les graphiques, les schmas, les commentaires.
Donc je crois que sur le document en lui mme peut tre ce qui manquerait mais peut-tre
ce qui manque cest laspect exploitation des donnes. Quest-ce quon en fait, quest
quon en tire ? Peut tre que se serait a davoir un peu plus de synthse, quelque chose qui
permette de dire voil ce qui faut retenir de cette anne l. Cest ce qui a t fait un petit
peu aprs cest toujours intressant. Cest toujours enrichissant de pouvoir obtenir les
lments spcifiques sur la collectivit.

Voyez-vous des indicateurs qui pourraient enrichir le bilan social comme sur
les retraites, le droulement de carrire ?
Oui cest frai quil y a peu de choses sur le droulement de carrire. Sont mis en
avant parfois des lments un peu plus obsoltes comme ce qui concerne les mdailles de
travail. Je pense queffectivement il y a des lments beaucoup plus dynamique en terme
davancement de carrire qui peuvent mis en avant. Maintenant cest vrai quil faut que a
simbrique dans lesprit du bilan social et puis de la comparaison possible entre les
diffrentes collectivits. Est-ce que a a un intrt si on est les seuls donner ces lments
? Les mdailles de travail cest plus une notion de rapport dactivit. Les sanctions
disciplinaires a permet de mettre en avant quil ny a pas que du positif lintrieur. Il
manque peut-tre la rforme des retraites qui est mis en place cette anne mais tout ce qui
concerne les dparts, cest--dire lge moyen des dparts en retraite la ville, au CCAS
puisqu'il y a des dispositifs de retraites anticipes et pour causes dinvalidit. Il y aurait
aussi le type de retraite ; qui a une retraite du rgime fonctionnaire, ou du rgime gnral
en terme de pourcentage. Et puis lge a cest une donne qui est assez importante.
Sinon les organismes paritaires on en a parle bien, cest quand mme important
dans la vie dune collectivit la relation avec les organisations sociales.

109

Sinon on a peut tre pens indiquer en terme de droulement de carrire le
nombre dagents promouvable et promu ?
Oui cest possible. Mais aprs il faut voir quel effet a peut avoir. a dmontre
aussi des ingalits de filires. Il faut aussi toujours rflchir limpact dune information.
Mais mon avis si on vous demande de mettre le bilan social la lumire des plans
dactions, du projet managrial a va donner dautres angles dattaque.

Justement comment pourrait-on, selon vous, mettre en valeur les plans
dactions ?
Je pense quil faudrait faire des liens avec le comit dhygine et de scurit qui va
avoir lieu l normalement en mars et qui est compltement centr sur les projets de
stratgie de la collectivit en terme damliorer le travail des agents. Il y a quatre plans
dactions qui sont dclines ; cest dire quil y a une dgradation. Et voir comment on peu
enregistrer des plans dactions par des chiffres ; on va avoir un bilan de lanne 2003. On
va avoir un bilan qui va venir chez nous : combien dagent on un avis de reprise sur un
poste adapt suite un problme physique ? Cest de partir dun thme et de lillustrer
grce un bilan de lanne ? L on est dans une logique de sant au travail et chaque
bilan va tre retirer un constat.
Je pense quil y a dnormes informations qui sont mettre en relation avec le bilan
social. Vous allez trouver des liens entre par exemple la promotion et la rtribution. a a
compltement boulevers notre prsentation. Moi je trouve que cest trs intressant, vous
avez la carrire dun ct et la rmunration de lautre.
Il y a des liens faire avec les plans dactions. Et la synthse du coup sera dautant
plus intressante.
Il y a aussi des donnes du rapport dactivit qui peuvent apparatre dans le bilan
social. a peut tre intressant.

C.F.T.C.

Prenez-vous connaissance du bilan social chaque anne ?
Cest vident. Pour nous cest un document qui est extrmement important, parce
que cest l-dessus que lon va passer un peu notre action en tant quorganisation
syndicale, puisquon parle des effectifs, on voit lvolution des effectifs, aussi la pyramide
des ges, les besoins en effectifs prvoir sur les annes venir. En matire deffectif cest
extrmement important. Les conditions de travail, on prend tous les points des accidents de
travail les uns aprs les autres, cest extrmement important a cest vrai. Les conditions de
travail, pour que les gens soient laise dans leur travail, cest nous de faire remonter des
choses et de voir si justement il y a des choses amliorer pour eux. Salaire et
rmunration, on ny peut pas grand chose parce que a se discute au niveau national mise
part tous ce qui concerne toutes les rmunrations annexes, les indemnits et les primes

110
qui se discutent au niveau local. Puis le dernier point cest la formation, l aussi on a
particip la commission de formation, llaboration dun guide spcifique sur la
formation puisquil y a un plan pluriannuel. On a particip llaboration en tant que
reprsentant du personnel.
Donc cest un document de base qui va ensuite dterminer un peu les orientations
que lon va nous mme prendre pour faire savoir la collectivit ce qui va bien, ou ce qui
peut tre amliorer. Labsentisme cest extrmement important, tout a cest analys point
par point. On en parle et on sen sert rgulirement.

La prsentation annuel au mois de juin, vous semble-t-elle importante ?
La prsentation telle quelle est faite, cest fait sur une runion qui va durer 1h
1h30. Cest vrai que cest souvent un peu cours mais et puis chaud on donne aussi nos
impressions. Mais ce quil faudrait partir de point fondamentaux du bilan social on
discute rellement sur ce qui est amlior. a on na pas tout fait le sentiment, il ny a
peut tre pas le temps non plus, mais le sentiment quil y ai une volont daller au del
cest une prsentation seulement. On ne peut pas dire que cest une mauvaise volont de la
collectivit il y a aussi le train train quotidien qui fait que tout le monde est sur bouqu
normment de travail et on ne prend pas dans tous les cas dapprofondir rellement,
davoir une vritable discussion sur les point fondamentaux du bilan. Et peut tre que nous
mme on ninsiste pas assez dessus. Quon prenne le temps , une journe mme si cest
ncessaire, vraiment que lon discute vraiment point par point ; que lon est connaissance
dabord du dossier avant de faon ce que nous mme en interne on puisse rflchir sur ce
dossier l. A ce moment l on pourrait runir un bureau syndical par exemple, cest un petit
comit, pour vraiment rflchir sur les points important. Quon est dabord connaissance et
quon est le temps de rflchir vraiment sur ce dossier l et puis quaprs on apporte notre
aide et quon voit aprs comment faire voluer les choses avec un calendrier dans tous les
domaines aussi.

Reflte-t-il lensemble de la collectivit ?
Il est bien fait quand mme. Il est clair, cest synthtique mais la fois cest
synthtique mais quand mme assez parlant. On sest par exemple quil y a eu une
volution de leffectif fminin. Avant le passage la communaut urbaine la majorit du
personnel tait masculine plutt. Depuis le passage, la courbe sest inverse. Donc tous a
cest prendre en compte, les femmes la plus part du temps se sont elles qui ont la charge
de leurs enfants donc il peut y avoir un absentisme qui peut se comprendre un peu plus.
Aprs voir par catgorie le personnel o lon retrouve le personnel fminin, est-ce quil
une volution de prise de responsabilit des postes. La pyramide des ges cest
extrmement important, puisque lon voit bien que leffectif vieillit globalement et quil va
y avoir dans les deux trois annes venir un turnover ; il va y avoir un remplacement
important faire donc il faut quil y ait une perspective de remplacement qui soit dj mise
en place.
Les conditions de travail on constate l-dessus les agents quils soient dans
nimporte quel service mais quils soient bien dans leur travail. Quils puissent travailler
dans de bonnes conditions qui viennent avec le sourire au travail. Le taux dabsentisme
cest li tout a. Si les gens sont bien au travail mme si il y a un coup de collier donner

111
ils nhsiteront pas travailler 1/4h supplmentaire 1/2h sils sont bien dans leur peau , ils
nhsiteront pas. Tout a cest analys, pourquoi, les gens sont biens ou pourquoi ils sont
mal dans leur travail ? On aimerait bien pouvoir dvelopper a. Les accidents de travail, je
crois quil y a le CHS qui veille quand mme.
Les dpenses su personnel, jai peut tre quelque chose dire l-dessus. On parle
beaucoup de masse salariale qui ne doit pas voluer. Il faut savoir que dans la fonction
publique territoriale cest globalement 90% de personnel de catgorie C. on a limpression
que la tendance nest pas sinverser mais quil y a une volution pour recruter beaucoup
de cadre A et B au dtriment du personnel dexcution. Cest--dire que lon supprime des
postes de catgorie C pour crer dautres postes dencadrement. Il va arriver, nous on a
alert lors des derniers CTP, un moment de rupture o les agents qui devront effectuer des
tches dcides par lencadrement ne pourront plus effectuer ces tches l parce quils ne
sauront plus en nombre suffisant. Il faut que lon fasse trs attention lquilibre du
personnel dans leffectif. Soi disant, que la ville de Nantes taient sous encadres. Je veux
bien, voir ce qui se passe dans les services jen suis moins sr. Leffet sur la masse
salariale est immdiat l, parce que lon sait trs bien quun cadre a cote le double dun
catgorie C pratiquement charges comprises. Le cot moyen a aussi cest important mais
a revient ce que je viens de dire, si on prend de plus en plus de catgorie A cest vident
que lensemble de la masse salariale va aussi grimper. Et aprs on nous dit, la masse
salariale ne doit pas bouger, par consquent a veut dire que lon diminuer leffectif des
catgories C.
La formation : on demande, toutes les catgories confondues, aux agents dtre de
plus en plus performant, ractif. Et tous les niveaux doivent tre forms. a a volu
depuis quil y a les plans de formation tablis, il y a eu un protocole sur trois ans. a
permet davoir la aussi une base qui a t labore avec les organisations syndicales et la
mairie. Cest un document sur lequel on peut sappuyer. Au fur et mesure des annes on
peut faire voluer ce document.

Pensez-vous que ce soit un document utile pour favoriser le dialogue social ?
Oui parce que quand il y a un crit on peut sappuyer l-dessus. Les crits restent
les paroles senvolent. Du moment que lon a un document et que lon peut sy rfrer
rgulirement et puis dire attention si on prend le point dabsentisme par exemple on a
vue qu une priode labsentisme au CCAS tait trs important. On a analys les causes.
Nous en tant quorganisation syndicales on peut demander ce quil y a une tude pour
que vraiment on analyse les causes de cette absentisme qui grimper dun seul coup.
Quon analyse les causes et aprs quon prenne des mesures. Les chiffres par deux
mmes, mme sil faut moduler un petit peu, parce que les chiffres on peut leur dire ce
quon veut. Tout dpend ce qui est mis dedans. Il faut savoir quels ont t les critres
utiliss pour aboutir ces chiffres l. Mais une fois que lon a les critres et quon a les
mmes bases on doit pouvoir analyser et refaire remonter. Ensuite essayer de trouver la
ou les solutions sil y en a.

Sil y a un problme qui vous adressez-vous ?
Si cest un problme li un service notre faon de faire nous cest dabord de
voir le responsable le, le chef de service. Si nous on a des problmes qui nous sont faites

112
par le personnel sur tel ou tel fonctionnement on va voir le chef de service. Le chef de
service ou il lentend et il remdie a peut tre un dysfonctionnement. Si on saperoit que
le chef de service na vraiment pas entendue et puis persiste dans son fonctionnement et
quil ne veut rien modifier alors l on grimpe dun cran, on va voir le directeur ou le
directeur du personnel directement pour signaler ce qui peut avoir des consquences pour
le fonctionnement du service, service aussi rendu la population. Et si a ne suffit pas, on
en parle aussi ladjoint charg du personnel, puisque cest lui qui prend au final les
dcisions par exemple concernant leffectif. Si vraiment on estime que le personnel est
vraiment dans son droit, a vraiment raison de se plaindre et que nul par il ny a eu dcoute
on fait un mouvement de grve mais pour nous cest vraiment le dernier recours. On essaie
bien avant de ngocier.

Le document on vous le donne avant ?
Oui. Le document rsum non. Il y a un document intermdiaire le bilan social est
fait tous les deux ans, et il y a quand mme un document intermdiaire que lon a un petit
peu avant du CTP. Mais sans avoir vraiment le temps de pouvoir lanalyser, cest souvent
quand mme chaud que lon donne nos impressions, on la la veille ou deux trois jours
avant. On na pas le temps daller dans le fond des choses.
Mais je pense bien quil y a de la transparence car nous on ne peut pas vrifier les
chiffres. On est oblig de faire confiance. Mais il y a srement des choses plus ou moins
caches car derrire les chiffres on met ce que lon veut.

Direction V.

Votre fonction ?
Je suis charge de suivre les questions de personnel et la masse salariale pour la
direction gnrale la culture. Nous on est cellule centrale de gestion, cellule centrale
parce quil y a des cellules dconcentres dans chaque tablissement artistique. La cellule
centrale de gestion gre tous les aspects financiers, juridiques, personnels, les travaux, les
demandes de subventions. Et donc moi l-dessus je moccupe de la partie personnelle.

Avez-vous connaissance du bilan social tous les ans ?
Cest--dire que moi je suis la culture que depuis le 6 octobre avant jai aussi un
peu particip la prparation du bilan social quand jtais la direction gnral du
personnel donc on le recevait tous les ans. Je ne le lisais pas forcment dun bout lautre,
en gnral je relisais la partie que javais faite parce quune anne je me suis aperue que
ce qui avait t retranscris ce ntait pas ce que javais crit.
Quand je suis arrive la culture jai un peu regard le bilan social mais jai surtout
regard le bilan dactivit pour voir un peu ce que faisait chaque service de la culture.


113
Cest sur ce support ou sur intranet moins que vous ne saviez pas quil est
consultable sur intranet ?
Si un jour jy suis alle ctait pour avoir lvolution des effectifs ce quil y a cest
que ctait le bilan social avant le bilan social de lopra donc je ne comprenais plus, les
effectifs navaient plus de sens.

Est-ce que vous le regardez tout de suite ou vous le mettiez de ct ?
Dj pour aller vrifier ce que javais donn. Mais sinon jy jetais un coup dil.

Le consultiez-vous pour votre travail ?
Ben non, je pense que ctait assez peu la Direction du personnel parce que
javais dautres sources dinformations notamment sur lesquelles je travaillais. Lintrt
ctait pour moi davoir des donnes actualises. Il y a peut tre des choses qui
mintresserait lheure actuelle mais cest vrai que je ne pense pas la consulter. Le
problme je vois par exemple la structure deffectif de la filire culturel, bon cest
intressant a permet de savoir fin 2002 o on en tait, mais aprs comme cest fig. Sauf
si on veut effectivement faire un travail sur lvolution, on sait quon la sur dans le bilan
social. Maintenant la place o je suis on a tous les mois les donnes sur les postes et les
auxiliaires et les intervenants, galement un cot agent ce qui est trs intressant pour nous.
a permet de suivre rgulirement la situation en matire de masse salariale.

Le regardez pour votre curiosit personnelle en dehors de votre travail ?
Non javoue quand javais t voir en 2002, javais besoin dun chiffre deffectif
rapidement. En fait, je sais quil y a des donnes quand jtais au personnel sur intranet,
jtais all l, et puis cest l que javais vu un chiffre et je mtais rendu compte aprs
coup que le chiffre ne correspondait pas. En fait, le chiffre navait pas ractualis, on
devait tre en 2002 donc cest vrai que a un peu refroidi. Si vraiment il y avait des
donnes actualises. Donc jai renonc.

Le trouvez-vous assez complet, pertinent ?
Cest trs complet, mais il y a peut tre trop de choses. Un document pour tre
vraiment utilis et consultable il faudrait moins dinformation. Cest un document fig
mais a cest normal, de toute faon un certain moment il faut figer les donnes. Moi je
trouve quil est plus intressant, maintenant avec les moyens que lon a cest plutt davoir
des donnes actualises, moins de donnes mais des donnes actualises sur micro. Mais je
pense quon tiendra toujours un bilan social, a permet quand mme de savoir ce qui sest
pass une anne donne. Il ne faut pas que des donnes textes mais cest vrai que cest
important aussi davoir des donnes textes, des tableaux et mme des plus beaux tableaux
maintenant sil y en a trop on na pas envie de le lire. Il y a quelques commentaires mais il
ny en a pas tant que a. Mais cest vrai que quand jtais dans le bilan social, on est dans
les chiffres et cest pas vident de dgager ce quon peut faire ressortir.

114
En plus moi que jtais la Direction du personnel, on avait le logiciel Business
object et donc moi je men servais beaucoup, sur certaines tudes jallais rechercher des
donnes dans BO. Dailleurs cest ce qui manque ici, je sais quil y a des donnes
confidentielles mais moi a me manque pour travailler ici dobtenir des informations via
BO. Et puis l ctait de linformation actualise.

Le trouvez-vous facile lire et comprhensible ?
Comprhensible ; cest des donnes sur le personnel donc cest mon mtier.
Comprhensible oui, il y a peut tre des choses si je le lisais je ne comprendrais pas mais
globalement oui. Parce que moi le vocabulaire je le connais par contre ceux qui sont dans
les cellules de gestion et qui nont pas fait un passage par le personnel et qui ont appris sur
le tas, il y a peut tre des choses qui leur paraissent opaques. Le fait quil y ait des
graphiques a clairci, la prsentation est claire.

Quelles son t les donnes avec lesquelles vous travaillez ?
En fait jen suis encore ttonner et essayer de faire un suivi notamment des
dpenses dauxiliaires. Pour le moment pour suivre la masse salariale, tant pour le
personnel permanent que pour le personnel temporaire, on a les donnes que nous transmet
la masse salariale tous les mois. Il y a toutes les donnes sur le personnel permanent, la
consommation cumule de la masse salariale, a permet de voir o en est et comment on a
progress sur le mois, ce qui est intressant cest la projection sur lanne en fait. Et puis
on a les donnes sur les heures supplmentaires, jen retransmets moi un exemplaire pour
chaque tablissement. Pour les donnes plus fins, maintenant jai BO, pour les auxiliaires
je peux arriver faire un suivi, il faudrait que je mette en place des tableaux. Ce dont je me
sers cest GP activit. Jai fait une petite formation donc jai commenc voir ce que je
pouvais faire. Jai galement des donnes carrires.

Et les donnes sur labsentisme, on vous envoie des tableaux de bord ?
On en na pas ! Ou tous les trois mois environ.

Pour la gestion de votre personnel, travaillez-vous en autonomie ou en relation
avec la direction du personnel ?
De toute faon on travaille avec la direction du personnel, je ne voie pas trop
comment on pourrait faire sans. Justement cest mon rle de faire le lien entre la direction
du personnel et les tablissements. Sur certaines questions ils se dbrouillent tout seuls, sur
dautres on intervient, et on a intrt dintervenir. En tant que cellule de gestion on est un
peu le gardien de la rglementation juridique.

Comment qualifiez-vous vos relations de travail avec la direction du
personnel ?

115
Ce qui est intressant cest que je connais bien les gens et je pense que a me
facilite un peu. Aprs effectivement je ne suis pas sr que ce soit trs visible pour
lorganisation pour quelquun qui na jamais connu la direction du personnel de lintrieur.

Concernant les donnes il y avait des donnes deffectif par CR, mais le problme
quand est-ce quon aura concrtement des donnes actualises. Mais vraiment maintenant
on a des outils modernes donc ce qui serait intressant cest davoir des donnes
actualises trs rgulirement ; l cest juin 2002 cest pour a que je me suis fait une
frayeur puisque ces donnes dates davant lopra. Donc du coup jai abandonn la
consultation. Je veux bien mme participer un groupe de rflexion. Et puis cest
intressant aussi sur certaines donnes de se positionner par rapport dautres CR.
Quant au bilan social peut-tre le simplifier un peu.
En fait ce que jai plutt consult jusquici cest le rapport dactivit.
Dtailler des donnesil y a un certains nombre de choses qui peuvent tre
supprimes je pense. Aprs si on a besoin de ces donnes l savoir qui on peut sadresser.
Mais pour le moment pour avoir des donnes actualises il vaut mieux que je consulte mes
documents. Mais je ne vais pas avoir les donnes des autres CR car sest intressant de
comparer. Ce qui est intressant cest partir des constats les consquences quon va avoir
grer et a on ne le sait pas par exemple pour les dparts en retraite. Et puis davoir
lobjectif de savoir quoi a sert.







116




ANNEXE N5 : Les quatre pages danalyse du bilan social 2003.



Nantes connat une forte croissance de sa population qui ncessite une adaptation permanente des offres de
services de notre collectivit. L'amlioration du service rendu au citoyen-usager impose, par consquent, la dfinition
d'une stratgie ambitieuse de la politique de ressources humaines. 200+ donnera lieu a la publication des plans
d'action en ce domaine, comme pour l'ensemble des politiques de la ville. Cette dmarche permettra de mieux dfinir
les objectifs poursuivis, de mieux les faire connatre et partager.
Le Bilan Social est l'outil de mesure d'lments importants de la politique de gestion des ressources
humaines. Cette anne, une synthse est ralise permettant de mieux mettre en parallle les objectifs les plus
importants et le constat de la situation actuelle.
L'emploi, le dveloppement des comptences, la masse salariale et les rmunrations, la sant et la scurit au
travail sont parmi les domaines cls de la gestion des ressources humaines. S'y ajoute cette anne, qui vient de voir
l'adoption du plan de mobilit d'entreprise, une photographie des modes de dplacement domicile-travail des agents
de la collectivit.
L'EMPLO L'EMPLO L'EMPLO L'EMPLO : :: :
Plusieurs secteurs voient leurs effectifs se renforcer en 2003. Toutefois, la matrise de la masse
salariale impose une stabilisation globale, et donc engage une gestion dynamique des effectifs, et au
del de l'ensemble de la gestion des ressources humaines
Les effectifs permanents de la ville et du CCAS se stabilisent en 2003 :
ville : + 073
CCAS : +90
112 agents ont fait l'objet d'une mobilit vers le Syndicat Nixte Angers Nantes Opra dbut 2003.
La variation 2003f2002, non compris ce transfert est de + 7 postes. Cette tendance se poursuivra sur les
annes 200+ a 2007.
L'accent est mis sur l'amlioration de la qualit des services rendus aux citoyens usagers en
rpondant par exemple aux besoins de proximit et d'animation.
En 2003, la restructuration de la Direction de l'Education en cinq secteurs en est l'illustration.
2003 a vu galement la conduite d'une discussion avec les organisations syndicales et les centres de
responsabilit sur la gestion du personnel temporaire. Celle-ci s'est conclue en janvier par la signature
d'un protocole d'accord avec 4 organisations syndicales.



117
Le volume global d'agents temporaires ayant eu un emploi a la ville est matris.
Le nombre des agents est en diminution (69+ agents en 2002 ; 595 en 2003).
Le taux de la ville de Nantes est de 13 contre 1+ sur le plan national.
Le protocole d'accord cependant vise la rduction de l'auxiliariat de longue dure. 147 agents
temporaires taient employs au 31J12J2003 de faon quasi-continue depuis plus de 2 ans et feront
l'objet d'une intgration progressive. Des rgles de gestion ont t fixes pour limiter la dure des
contrats 6 mois {ou une anne scolaire maximum par exception).
Face au plus grand nombre de dparts en retraite attendu dans les annes venir, la collectivit
s'engage dans une dmarche de gestion anticipe des emplois et des comptences pour mieux
rpondre l'volution des mtiers, par exemple par l'laboration d'un rfrentiel mtier qui a
commenc en 2003.
En 2003, 95 dparts a la retraite ont t enregistrs contre 53 en 2002, rythme qui va s'acclrer
progressivement au cours des prochaines annes (170 prvus en 2010), notamment en ce qui concerne les cadres A.
La gestion anticipe des comptences permet galement de faciliter la mobilit interne, en
prparant les agents de nouvelles prises de responsabilits.
Le taux de mobilit ne reprsente a ce jour que 6,5, des dispositions concrtes seront proposes pour
accrotre ce chiffre.

A ce jour on constate un double dsquilibre dans la rpartition homme-femme au sein des
services : trop de mtiers sont trs majoritairement masculin ou fminin, et la part des femmes dcline
lorsque le niveau de responsabilit s'accrot.
9+ de femmes dans la filire mdico-sociale, 66 d'hommes dans la filire technique
Les femmes reprsentent 60 de l'effectif global, mais leur part passe a +9 dans la catgorie A et seul
3+ des postes de Direction sont occups par des femmes.
La collectivit s'engagera dans une dmarche visant compenser ces carts.

La collectivit souhaite faire de ses services municipaux un lieu d'apprentissage et d'intgration
par l'emploi en poursuivant sa politique d'accueil de stagiaires et d'apprentis.
En 2003 le nombre de stagiaires accueillis continu d'tre lev (999).
Plus d'une demande de stage sur 2 est satisfaite.
Quant aux apprentis leur nombre a quasiment doubl (15 contre 9 en 2002)
Par ailleurs, l'intgralit des 3+ emplois jeunes va tre intgr sur des emplois permanents.




118


FORMATON FORMATON FORMATON FORMATON : Optimiser les comptences internes : Optimiser les comptences internes : Optimiser les comptences internes : Optimiser les comptences internes
Les plans de formation offrent aux agents la possibilit de s'adapter leur poste et d'voluer
dans leur parcours professionnel, dans l'optique constante d'amliorer le service rendu aux usagers.
75 de l'effectif a bnfici d'une formation avec une moyenne de +,+ jours.
Le ratio investissement formation par rapport a la masse salariale est de l'ordre de 3
Le budget formation 200+ est en progression de 900 000C par rapport a 2003.
BUDGET ET REMUNERATON DU PER8ONNEL BUDGET ET REMUNERATON DU PER8ONNEL BUDGET ET REMUNERATON DU PER8ONNEL BUDGET ET REMUNERATON DU PER8ONNEL

La masse salariale reprsente 47,65% des dpenses relles de fonctionnement. Son pilotage
rigoureux doit par consquent, permettre l'optimisation des moyens et notamment accompagner le
dveloppement de nouveaux services tout en prservant l'avenir.
Les dpenses de personnel ville et CCAS s'lvent a 158 936 750 C, soit une baisse de 0,50 (dpart des
agents de l'Opra).

Afin d'accrotre le pouvoir d'achat du personnel, la collectivit s'est engage en 2003 dans la mise en
oeuvre progressive d'une augmentation du rgime indemnitaire de l'ensemble des agents :
Augmentation sur 3 ans du rgime indemnitaire des agents de catgorie C de + +2
Rduction des carts entre la filire technique et les autres filires pour les catgories B et A de l'ordre de
+0
Du 1
er
janvier 2003 au 1
er
janvier 2005, le salaire net mensuel d'un agent administratif de dbut de carrire
progressera de +,+6 soit +9,76 C dont 39,83 C du a la revalorisation du rgime indemnitaire.
Dans un deuxime temps, s'est engage une dmarche visant mieux prendre en compte les
responsabilits et les sujtions et ce tant au travers de complments de rmunrations que de la
carrire.
La rmunration nette moyenne mensuelle est de 1 615 C contre 1 570 C en 2002,
soit une augmentation de 3.
Le cout moyen du personnel permanent est de 32 869 C soit une augmentation de 1,+6.
CONDTON8 DE TRAVAL CONDTON8 DE TRAVAL CONDTON8 DE TRAVAL CONDTON8 DE TRAVAL

La collectivit s'oriente vers une gestion prventive des risques afin notamment de rduire les
accidents de travail, le nombre des arrts maladie et leurs dures.
Des projets d'envergure vont galement tre dvelopps autour de la prvention, de l'valuation
des risques et de l'intgration de la composante scurit dans les parcours professionnels.
En 2003, le nombre d'accidents du travail est rest stable par rapport a 2002 (270), par contre le taux de
gravit augmente et donc la dure des arrts (28 jours en moyenne).

119
La formalisation d'un Systme de Management de la Prvention est prvue en fvrier
2005 et fera ensuite l'objet d'une large campagne d'information.

La collectivit s'est engage dans une politique de reclassement, d'embauche et d'adaptation
des locaux ou des postes de travail.
La ville de Nantes a ainsi augment son taux de travailleurs handicaps de +30.5 en 3 ans.
On dnombre 351 agents handicaps soit 7,67 de l'effectif

TEMP8 DE TRAVAL TEMP8 DE TRAVAL TEMP8 DE TRAVAL TEMP8 DE TRAVAL

L'absentisme est au cur de la problmatique des ressources humaines et implique la mise en
uvre d'un projet spcifique compte tenu des enjeux qu'il reprsente pour la collectivit :
Nme si le taux s'est stabilis, il reprsente 127 779 jours, soit l'quivalent de 509 agents chaque jour.
Le taux d'absentisme pour maladie ordinaire est de 5
La dure moyenne d'absence maladie ordinaire par agent malade est de 20 jours par an.
Ce ratio est ramen a 12 jours par agent si on prend l'effectif total de la collectivit.
Ce constat impose la mise en place de dispositifs adapts prsents au CHS du 29 mars
comme, l'accompagnement la reprise aprs un long arrt, une veille permanente et partage sur la
sant, le contrle mdical systmatique.
GE8TON DE8 DEPLACEMENT8 GE8TON DE8 DEPLACEMENT8 GE8TON DE8 DEPLACEMENT8 GE8TON DE8 DEPLACEMENT8
Afin de rduire l'usage de la voiture en ville, la mairie s'est engage avec la Communaut
Urbaine de Nantes dans la mise en place d'un plan de mobilit dont la premire mesure consiste la
participation de l'employeur aux frais de transport en commun hauteur de 50% d'un abonnement
annuel.
L'objectif est de faire progresser de 20 en 3 ans l'utilisation par les salaris des transports collectifs urbains (rseau
TAN ou tarification urbaine des TER).

En avril 200+, 625 agents possdent un abonnement pass'partout.


120
TABLE DES MATIRES

REMERCIEMENTS............................................................................................................. 2
SOMMAIRE.......................................................................................................................... 3
INTRODUCTION................................................................................................................. 5
PREMIRE PARTIE : CONTEXTE DE LTUDE. .................................................... 7
1. Prsentation de la ville et de la mairie de nantes............................................................................ 8
1.1 La ville de Nantes. .................................................................................................................. 8
1.1.1 Lconomie. .................................................................................................................... 8
1.2 La mairie de Nantes. ............................................................................................................... 8
1.2.1 La cration de la commune de Nantes............................................................................. 8
1.2.2 Lextension de la mairie. ................................................................................................. 9
1.2.3 Les mairies annexes. ..................................................................................................... 10
1.3. Lorganisation de la commune.............................................................................................. 11
1.3.1 Lorigine. ...................................................................................................................... 11
La lgislation rvolutionnaire ....................................................................................... 11
1884 : la commune comme espace politique rpublicain ............................................. 11
Vers lauto-administration ............................................................................................ 12
La commune actuelle. ................................................................................................... 12
1.3.2 Le maire. ....................................................................................................................... 13
1.3.3 Le Conseil municipal. ................................................................................................... 14
1.3.4. Le premier adjoint. ........................................................................................................ 15
1.4 L'administration municipale.................................................................................................. 15
1.4.1 Lorganisation gnrale des services............................................................................. 16
Le directeur gnral des services .................................................................................. 16
Les Directions gnrales............................................................................................... 16
Les centres de responsabilit ........................................................................................ 16
Le comit de Direction ................................................................................................. 17
1.4.2 Les principes gnraux de fonctionnement ................................................................... 17
La dlgation de comptences ...................................................................................... 17
La territorialisation ....................................................................................................... 18
La transversalit............................................................................................................ 19
Le secrtariat gnral .................................................................................................... 19
2 Dfinition de lObjet dtude : le bilan social. .............................................................................. 20
2.1 Les origines de la loi. ............................................................................................................ 20
2.1.1 Le contexte socio-conomique...................................................................................... 20

121
2.1.2 Vers un bilan social dentreprise. .................................................................................. 22
2.2 La loi et ses objectifs. ........................................................................................................... 23
2.2.1 Le projet de loi. ............................................................................................................. 23
2.2.2 Les objectifs. ................................................................................................................. 25
2.3 Le bilan social dans une collectivit. .................................................................................... 26
2.3.1 Un rapport sur ltat de la collectivit tous les deux ans. .............................................. 26
2.3.2 Les objectifs pour une collectivit. ............................................................................... 27
Les rsultats attendus du bilan social. ........................................................................... 28
DEUXIME PARTIE : ANALYSE DE LA COMMANDE ET MTHODOLOGIE.. 30
1 la commande initiale et ltude complmentaire. ........................................................................ 31
1.1 La ngociation de la commande............................................................................................ 31
1.2 Les enjeux. ............................................................................................................................ 32
1.2.1 Lenjeu de la commande. .............................................................................................. 32
1.2.2 Lenjeu de ltude complmentaire. .............................................................................. 33
2. La problmatique et les hypothses............................................................................................... 33
2.1 Quelques apports documentaires. ......................................................................................... 33
2.2 Formulation de la problmatique .......................................................................................... 35
2.3 Les hypothses. ..................................................................................................................... 36
2.3.1 Une appropriation de la loi dorigine. ........................................................................... 36
2.3.2 Le bilan social : avant tout une obligation administrative. ............................................ 37
2.3.3 Un outil dinformation. ................................................................................................. 37
3 Les mthodes dInvestigation......................................................................................................... 38
3.1 Les choix des mthodes. ....................................................................................................... 38
3.3 Les difficults rencontres. ................................................................................................... 39
3.3.1 Les difficults pour interroger syndicats. ...................................................................... 39
3.3.2 Les difficults pour interroger les Directions. ............................................................... 41
TROISIME PARTIE : LLABORATION DU BILAN SOCIAL 2003..................... 43
1. Le reccueil des donnes. ................................................................................................................. 45
1.1 Les participants. .................................................................................................................... 45
1.2 La collecte............................................................................................................................. 46
1.2.1 La dfinition des indicateurs. ........................................................................................ 46
1.2.2 Une collecte informatise.............................................................................................. 46
1.3 La priodicit. ....................................................................................................................... 47
1.4 La fiabilit............................................................................................................................. 48
2 Le bilan social 2003 : vers un nouvel outil de mesure des politiques.......................................... 50

122
2.1 La commande dans un contexte particulier........................................................................... 50
2.1.1 Une nouvelle politique en matire de ressources humaines. ......................................... 50
2.1.2 Quelle fonction pour le nouveau bilan social ? ............................................................ 51
2.2 Les diffrentes tapes dans lexcution de la commande. .................................................... 52
2.2.1 Proposition dun nouveau sommaire et premier compromis. ....................................... 52
2.2.2 Premire bauche du bilan social. ................................................................................. 53
2.2.3. Seulement quatre pages danalyses. .............................................................................. 53
2.2.4 Un dlai trop court. ....................................................................................................... 54
2.3 Sa distribution et sa prsentation. ......................................................................................... 54
2.3.1 Une distribution mal organise. .................................................................................... 54
2.3.2 Le refus dune prsentation encore trop succincte. ....................................................... 56
3. Une laboration routinire du bilan social : reflet dun trait culturel de la Mairie. ................. 58
QUATRIME PARTIE : LUTILISATION DU BILAN SOCIAL LA MAIRIE DE
NANTES : UN CONSTAT MITIG. ................................................................................ 60
1. Un document indispensable pour les organisations syndicales mais encore insuffisant. ......... 61
1.1 Le bilan social : une rfrence pour le dialogue social. ........................................................ 61
1.1.1 Une base identique pour la concertation sociale. .......................................................... 61
1.1.2 Un rsum de lensemble des donnes. ......................................................................... 61
1.1.3 Le bilan social : facilite la concertation ?...................................................................... 62
1.2 Conforte laction syndicale. .................................................................................................. 63
Permet dclaircir une situation. ................................................................................... 63
Permet de comparer plusieurs dossiers. ........................................................................ 63
Permet de consolider laction syndicale mais pas dclencheur..................................... 64
1.3 Un manque de pertinence...................................................................................................... 64
1.3.1 Une mfiance gnrale. ................................................................................................. 64
1.3.2 Lexcs des donnes quantitatives. ............................................................................... 65
1.4 Conclusion. ........................................................................................................................... 66
2. Chez les agents : une photographie fiable de la collectivit......................................................... 68
2.1 Se comparer et se situer. ....................................................................................................... 68
2.1.1 Outil de comparaison dans lespace. ............................................................................. 69
2.1.2 Outil de comparaison dans le temps.............................................................................. 70
2.2 Un document de mmoire. .................................................................................................... 71
2.2.1 Une bible statistique. ..................................................................................................... 71
2.2.2 Un bon indicateur. ......................................................................................................... 71
2.3 Un support pour la communication....................................................................................... 72
2.3.1 Faire connatre la collectivit. ....................................................................................... 72
2.3.2 Un document favorable lintgration.......................................................................... 73

123
2.4 Une utilisation informelle dans la gestion du personnel. ...................................................... 74
2.4.1 Des donnes en dcalage avec la situation actuelle....................................................... 74
2.4.2 Un document trop gnral pour sorienter vers une utilisation dans la gestion du
personnel. ...................................................................................................................................... 75
2.4.3 Vers dautres sources dinformations actualises.......................................................... 76
Des donnes informatises et actualises en permanence............................................. 76
Production des tableaux de bord mensuel. .................................................................... 77
3 Proposition Vis--vis du bilan social. ............................................................................................ 80
3.1 De nouveaux supports et des donnes actualises. ............................................................... 80
3.1.1 Rduire le document papier........................................................................................... 80
3.1.2 Privilgier linformatique. ............................................................................................. 81
3.2 Davantage danalyses. .......................................................................................................... 83
3.3.1 tablir les constats......................................................................................................... 83
3.3.2 Formuler les consquences pour la gestion du personnel.............................................. 83
3.3.3 Dterminer les rsultats atteindre. .............................................................................. 84
3.3.4 Dfinir les politiques mises en place. ............................................................................ 84
3.3 Favoriser le dialogue............................................................................................................. 85
CINQUIME PARTIE : UNE MANIRE DE PENSER EN DCALAGE AVEC LES
MANIRES DE FAIRE...................................................................................................... 87
1 le bilan social : un point de vue gnral. ....................................................................................... 88
1.1 Diffuser des donnes mais aussi des manires de penser...................................................... 88
1.2 Une vision utopique. ............................................................................................................. 89
1.2.1 Des objectifs ambitieux. ................................................................................................ 89
1.2.2 Lutopie dune culture commune. ................................................................................. 90
2. La proximit en dcalage avec les orientations gnrales. .......................................................... 90
2.1 Lexigence de la ralit. ........................................................................................................ 90
La mixit homme-femme.............................................................................................. 90
Labsentisme. .............................................................................................................. 91
2.2 Une rsistance face au bilan social. ...................................................................................... 93
CONCLUSION.................................................................................................................... 95
BIBLIOGRAPHIE.............................................................................................................. 99
ANNEXES.......................................................................................................................... 100
ANNEXE N1 : Loi n 77-769 du 12 juillet 1977 relative au bilan social de lentreprise. ............. 101
ANNEXE N2 : Grille dentretien avec les syndicats........................................................................ 104

124
ANNEXE N3 : Grille dentretien avec le personnel. ....................................................................... 104
ANNEXE N4 : Retranscription dentretiens.................................................................................... 106
ANNEXE N5 : Les quatre pages danalyse du bilan social 2003.................................................... 116
TABLE DES MATIRES ................................................................................................ 120