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POLITIQUE GENERALE DE LAMGE CONCERNANT LA STRUCTURE ET LE MANAGEMENT DES ASSOCIATIONS

Introduction
Aux termes des Statuts de lAMGE Un membre de lAssociation mondiale est une Organisation nationale qui doit: u u tre autonome, libre de formuler sa politique gnrale et de la mettre en pratique; tre indpendante de toute organisation politique et de tout parti politique.

(Article V- Membres, paragraphe 1 d) et e)) LAMGE estime que sa Mission ne peut tre remplie que par une association nationale dote de sa propre structure indpendante, dcide par ses membres et stipule dans ses statuts, et refltant sa nature: u u u de Mouvement volontaire dducation non formelle dassociation non politique dassociation dmocratique

Politique gnrale LAMGE exige lutilisation de structures organisationnelles fondes sur des domaines de responsabilit clairement dfinis, une reprsentation quitable et une communication efficace et transparente. LAMGE reconnat limportance du recours une structure organisationnelle flexible, approprie aux ralits au sein desquelles lassociation opre et gardienne des valeurs de lAMGE. LAMGE exige un management de haut niveau garantissant un emploi rationnel des ressources humaines, financires et techniques. Explication Il rgne au sein de lAMGE une grande diversit de structures et de styles de management. Chaque association choisira une structure ou un style de management appropri, align sur la politique gnrale de lAMGE et rpondant aux aspirations et aux besoins actuels de ses membres lintrieur de son contexte culturel. Lengagement envers une reprsentation quitable inclut la garantie dune reprsentation quilibre de tous les groupes de membres, dune reprsentation gographique juste et la participation des jeunes femmes la prise de dcision. Les valeurs de lAMGE sont exprimes dans la Promesse et Loi que chaque association adopte. Il incombe chaque association de veiller au respect et au maintien de ces valeurs dans toutes ses activits. Lauto-valuation et la planification stratgique sont dimportants outils du management satisfaisant dune association et de sa croissance quilibre. La bonne interaction dune association avec les structures rgionales et mondiales, et sa participation ces structures, sont une responsabilit et un privilge de laffiliation. Adopte par le Conseil mondial sa 92e runion en octobre 1998

DIRECTIVES DE LAMGE SUR LA STRUCTURE ET LE MANAGEMENT DES ASSOCIATIONS


Sommaire
Introduction Les valeurs dans le management La structure et les statuts Le leadership de lassociation La formation dquipes efficaces Les rles et responsabilits Le personnel et les bnvoles Le rle dun Bureau national Limplantation dun bureau national Les comptences en matire de management La communication dans le management La dlgation Lintroduction la planification stratgique La gestion du changement Le suivi davancement et lvaluation 1 5 12 15 22 26 29 33 35 38 39 42 44 49 55

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Introduction
La structure, le management et le Guidisme/Scoutisme fminin
La Mission de lAMGE est de permettre aux filles et aux jeunes femmes de dvelopper pleinement leur potentiel de citoyennes du monde, conscientes de leurs responsabilits. Afin dy parvenir, les associations de guides/claireuses ont besoin de proposer aux filles et aux jeunes femmes des programmes ducatifs de qualit. Elles ne peuvent le faire avec efficacit que si la structure et le management de lorganisation fonctionnent de faon adquate. Quelles que soient la taille, la richesse ou lexprience de votre association, vous aurez besoin dune structure approprie, dune communication claire, dun encadrement solide et dquipes efficaces afin datteindre les buts de votre association et de remplir la Mission. Il existe naturellement au sein de lAMGE une grande diversit dassociations. Elles devraient toutes se considrer comme des organisations dynamiques et vivantes, procdant rgulirement un examen de tous les aspects de leur structure et de leur management afin dexcuter leur tche avec comptence dans un monde en mutation permanente. Ces directives apporteront certaines associations des concepts et des dfis dune grande nouveaut dans les domaines de la structure et du management. Dautres associations y trouveront un cadre utile un rexamen des aspects cls de la structure et du management ou une base prcieuse une premire vrification dans ce domaine. Quelles fassent lobjet dune utilisation complte ou partielle, nous esprons que ces directives inciteront le lecteur approfondir les domaines abords, sinterroger et reconnatre limportance, pour son association, dune structure et dun management appropris et efficaces.

Pourquoi se proccuper de la structure?


La plupart des organisations non gouvernementales (ONG) possdent des structures beaucoup plus complexes que les entreprises commerciales. Le partenariat entre les volontaires et le personnel au sein du processus de management, ainsi que la participation des membres tous les niveaux, ont besoin dtre soigneusement canaliss afin de fonctionner correctement. Do limportance vitale dune structure pour une ONG si lon souhaite quelle facilite la participation des dpositaires denjeux/membres et une gestion efficace des activits. La STRUCTURE dune organisation dfinit les rapports entre les individus et les groupes au sein de lorganisation et, en particulier, qui prend quelle dcision. Les structures de nombreuses organisations se forment avec le temps et, comme une organisation change, il est souhaitable dexaminer priodiquement les structures pour sassurer quelles sont toujours appropries aux besoins de lorganisation. Pour de bons managers, une structure mdiocre peut tre une source de frustration limitant leur capacit de gestion. De mme les volontaires peuvent tre frustr(e)s par une structure qui les empche de participer efficacement. Cest ainsi que la structure et le management sont insparables et se soutiennent mutuellement. alors quentendons-nous par management? u u u la jeannette qui choisit linsigne auquel elle va se consacrer en premier la cheftaine de compagnie qui rpartit les tches dune activit la responsable qui dcide du montant des inscriptions des membres de son unit

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Ces dcisions sont toutes du ressort du management et se prennent rgulirement au sein du Guidisme/Scoutisme fminin. Nous ne les voyons peut-tre pas sous cet angle car, traditionnellement, le management tait considr comme appartenant la culture des affaires et peu appropri par consquent des organisations o priment les valeurs. Il est tentant dabandonner ce terme, toutefois en agissant ainsi nous perdons un concept utile. Le dictionnaire dfinit le management comme lorganisation, la conduite, la prise en charge ou la russite dun but que lon sest fix. Le management est le processus par lequel nous accomplissons une tche et inclut souvent des dcisions sur le mode dutilisation des ressources (personnes, argent, temps, etc.). Nous grons nos vies, nos familles et notre argent sans mme y penser. Nous prenons au niveau de notre emploi du temps des dcisions qui ont des rpercussions sur nos activits et sur des tiers. En gnral, ce nest pas lexprience du management qui nous fait dfaut ce qui manque la plupart dentre nous, toutefois, ce sont les comptences ncessaires pour quil soit satisfaisant. Ce qui fait la diffrence entre un management de bonne et de mauvaise qualit, cest un meilleur usage du temps, de largent ou dautres ressources. Dans une organisation volontaire telle que le Guidisme/Scoutisme fminin, le management est crucial car nos organisations sont caractrises par des ressources limites. Le temps est prcieux car il sagit habituellement de celui des volontaires, et largent est rare car il est souvent donn. Le management est, de ce fait, pour nous une ncessit absolue plus encore, diront certains, que pour le secteur commercial!

La structure, le management et lAMGE


LAMGE a dj tudi les questions lies la structure et au management dans plusieurs documents: u u u Guide dauto-valuation il aborde tous les aspects de la vie dune organisation et consacre une section la structure et la gestion. Cette partie a servi de base lessentiel de ce document. Comment devenir membre de lAMGE? Comment rdiger des statuts?

LAMGE sest dote dune politique gnrale en matire de structure et de management des associations. Lobjet des directives est daider la mise en oeuvre de cette politique.

La structure et le management: un vritable puzzle!!


Le thme de la structure et du management se compose de diffrents domaines qui semblent tous lis les uns aux autres. Comme un puzzle!! Pour parvenir au meilleur rsultat, il faut se procurer tous les lments et les imbriquer les uns dans les autres! Dans ces directives nous nous penchons sur les domaines suivants:

DIRECTIVES DE LAMGE SUR LA STRUCTURE ET LE MANAGEMENT DES ASSOCIATIONS u u u u u u u Les valeurs dans le management La structure et les Statuts Le leadership de lassociation La formation dquipes efficaces Les rles et les responsabilits Le personnel et les volontaires Le Bureau national

Pour tre efficace dans ces domaines, des connaissances et une exprience pertinentes ont leur importance, tout comme lutilisation de certaines comptences ressortant du management. Cest ainsi que pour appuyer le dveloppement de ces domaines, les directives consacrent leur seconde partie aux comptences en management suivantes: u u u u u La communication dans le management La dlgation Lintroduction la planification stratgique La gestion du changement Le suivi davancement et lvaluation

Tout au long de ces directives vous trouverez des liens entre les sections l o les diffrents lments du puzzle de la structure et du management simbriquent les uns dans les autres.

Le management dans le Guidisme/Scoutisme fminin les valeurs au centre des proccupations


La pice centrale du puzzle de la structure et du management de lAMGE est reprsente par les Valeurs du mouvement. Linnovation en matire de management, ses concepts, sa dmarche, sont dans le camp du secteur commercial, mais les organisations volontaires ne peuvent les importer tels quels car il existe des diffrences majeures entre les deux secteurs. Le management est dfini par des questions critiques, sujettes de grandes diffrences pour une entreprise la question critique sera habituellement le profit, pour une ONG il sagira des valeurs de lorganisation, refltes dans la Mission. Do la ncessit dune approche diffrente. Une ONG bien gre Nest PAS une organisation fonctionnant comme une entreprise commerciale mais une ONG bien gre dans le contexte qui lui est propre.

Les quelques caractristiques suivantes illustrent le dfi reprsent par le management des associations de guides/claireuses:
u u u u Les valeurs doivent tres apprcies Les objectifs sont souvent vagues, par ex. raliser notre Mission, quentendonsnous par l? La performance est souvent difficile contrler, par ex. comment savons-nous si nous avons ralis notre Mission? Les organisations doivent rendre des comptes, sur un mme pied dgalit, de nombreux dpositaires denjeux, autrement dit les responsables, les membres, les parents, etc, qui ont tous un enjeu diffrent et des vues diffrentes sur les priorits. Le volontariat est un ingrdient essentiel.

On espre que ce document fournira quelques indications sur la faon dont les associations de guides/claireuses peuvent laborer une dmarche de management qui leur est approprie et qui rpond le mieux aux besoins de leurs membres. (voir la section sur les valeurs dans le management)

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Lutilisation de ces directives


Lobjet de ces directives est doffrir un cadre au sein duquel les associations de guides/ claireuses peuvent examiner leur propre structure et management et identifier les domaines modifier et amliorer. Ce document propose un point de dpart un dbat. Il existe, au niveau national/rgional/mondial, de nombreuses ressources susceptibles de servir au suivi de domaines particuliers ou llaboration doutils particuliers. Chaque section commence par une brve explication des principales questions abordes. Le but de chaque section est galement prcis quelle action/rflexion la section vise provoquer chez lassociation lisant ces directives afin daccompagner un dveloppement plus pouss dans ce domaine de la structure et du management. Ceci devrait tre utile aux formatrices utilisant les directives comme un document de formation de base sur la structure et le management ainsi quaux lecteurs individuels, aux Conseils , etc. recourant aux directives titre indpendant. Pourquoi ne pas allouer un certain temps au cours dune runion du Conseil national lexamen du domaine de la structure et du management? Vous pourriez demander une formatrice dtudier ces directives et de vous aider les parcourir. Puis identifier un ou deux domaines spcifiques que vous aimeriez approfondir au cours de lanne venir.

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Les valeurs dans le management


Les associations de guides/claireuses sont des organisations fondes sur des valeurs, ce qui influence chaque domaine de leur travail et les mthodes quelles emploient. Les membres de lorganisation se sentiront lis par certaines valeurs communes, mais des divergences dinterprtation ou des avis diffrents quant la faon de mettre en pratique des valeurs fondamentales peuvent dboucher sur des conflits. Nous avons besoin dapprendre utiliser cette base de valeurs comme un stimulus et une force.

But:
Examiner: u u u u Les valeurs de notre organisation Les rapports entre les valeurs individuelles et organisationnelles Les valeurs dans les diffrents aspects du management de lorganisation Lapport dune meilleure comprhension des valeurs dans la gestion lamlioration de nos associations.

Les valeurs du Guidisme/Scoutisme fminin


Nous appartenons un mouvement pour lequel les valeurs sont essentielles, mais il est utile de consacrer quelque temps dfinir ce que cela signifie vritablement. On peut dfinir les valeurs comme les croyances et les principes moraux dont une personne ou un groupe (organisation) reconnat limportance et qui guident sa vie. Les valeurs universelles du Mouvement des guides/claireuses portent le nom de Principes fondamentaux. Conues par Baden-Powell, elles sont incorpores dans la Promesse et Loi. Lorsque lon travaille avec les membres de lassociation, on retrouve les valeurs de lassociation tout au long du programme pdagogique et chaque membre fait sa promesse, sengageant ainsi respecter les valeurs et les idaux communs. Mais quand il sagit de travailler avec des valeurs dans la gestion dune association, avec des volontaires adultes, des comits, dans des rapports avec le personnel et dautres organisations, tout nest pas si clair. Rflchissez aux valeurs, incorpores dans la Promesse et Loi, qui ont de limportance dans votre association. Est-il ais de les appliquer au management de votre association? Discutez des autres facteurs affectant lutilisation des valeurs dans les processus de management. Si lon approfondit cette rflexion . Y a-t-il dautres valeurs, que vous jugez important de reconnatre, qui sont plus spcifiques au management de votre association? Comment partagez-vous ces valeurs au sein de vos quipes/personnel, etc.?

Lutilisation concrte des valeurs


Toute organisation, ou tout individu, a besoin en premier lieu didentifier les valeurs juges importantes afin de les utiliser pour donner une direction au travail accompli. Dans le Guidisme/Scoutisme fminin, les valeurs et les aspirations de lorganisation dans son ensemble sont dune importance vitale.

DIRECTIVES DE LAMGE SUR LA STRUCTURE ET LE MANAGEMENT DES ASSOCIATIONS Nous sommes unies par un ensemble de croyances et de convictions communes concernant notre travail daccompagnement du dveloppement personnel des filles et des jeunes femmes. Dans la meilleure des situations, nos valeurs se traduisent par une mission et un ensemble de buts auxquels se consacre lorganisation.Vritable force dimpulsion, elles sassocient dautres lments de la constitution de lorganisation pour parvenir une grande performance. Quand on planifie, nimporte quel niveau, les valeurs que nous dtenons jouent un rle important dans la dtermination de nos aspirations. Il est important que nos valeurs soient visibles - que nos membres et les personnes extrieures au Mouvement puissent voir do nous venons. Ncessaire pour la comprhension mutuelle et la communication, ceci est aussi indispensable au renforcement de la crdibilit de lorganisation. Votre association dispose peut-tre de certains des lments suivants qui aident rendre visibles certaines de nos valeurs et les ralisations quelles nous inspirent: Dclaration de Mission Dclaration de perspective long terme Buts court terme/long terme Code de conduite Dclarations sur des questions spcifiques

Les valeurs par opposition aux traditions


On peut argumenter que dans le Guidisme/Scoutisme fminin il existe parfois une confusion entre les valeurs et les traditions. Les valeurs qui dterminent la nature et lobjet du Guidisme/Scoutisme fminin sont trs populaires et ont dmontr leur longvit. Cependant, il nous faut, de temps en temps, vrifier la pertinence de la base des valeurs pour la socit dans laquelle nous oprons. Peut-tre est-il ncessaire de modifier le langage utilis pour parler de nos valeurs. Peut-tre les changements de la socit signifient-ils que la comprhension dune valeur donne a besoin dtre mise jour. Dans certains cas, les traditions, autrement dit la faon guide de faire les choses, peuvent tre considres tort comme faisant partie de la base de valeurs. Le monde est en mutation permanente et le mode de fonctionnement du Guidisme/Scoutisme fminin se doit dvoluer paralllement, en rponse aux besoins des membres, cest--dire les guides et les chefs dunit. Les traditions sont excellentes quand elles incorporent des valeurs qui sont toujours pertinentes et ncessaires. A nous de vrifier rgulirement notre motivation dans le travail et notre faon doprer afin de nous assurer que nous travaillons toujours en fonction dune base de valeurs ncessaires.

Les valeurs organisationnelles par opposition aux valeurs individuelles


Il est peu probable que les valeurs individuelles de toute personne donne concideront entirement avec les valeurs de lorganisation. Chaque membre, naturellement, aura tendance sidentifier troitement aux valeurs de lorganisation parce quelles sont un lment primordial dune organisation de guides/claireuses. Mais les systmes personnels de valeurs sont aussi influencs par les situations individuelles, par le contexte culturel, ducatif, conomique, spirituel et politique de chacun. Le diagramme suivant peut illustrer cette situation: valeurs organisationnelles valeurs individuelles

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Chacun(e) aura un domaine de chevauchement diffrent avec les valeurs organisationnelles. Son chelle de valeurs, autrement dit les valeurs auxquelles il/elle accorde la plus haute priorit, variera galement. Do certaines diffrences entre les positions de chacun, susceptibles de dboucher sur un conflit dopinion. Quand un conflit se produit, il est important de sefforcer de vrifier sil a sa source dans les valeurs sous-jacentes dtenues par chacun, car ce domaine est lun des plus difficiles rconcilier. Ce problme peut se poser avec plus dacuit dans les organisations telles que les associations de guides/claireuses o les valeurs servent orienter toutes les activits de lorganisation. Une entreprise commerciale, par contre, peut faire lunion autour de son but principal de ralisation de bnfices et spargner des conflits de valeurs parfois trs chargs daffectivit. Naturellement, une organisation exprimente toujours le plus fort engagement et la meilleure productivit quand les valeurs individuelles concident au maximum avec les valeurs organisationnelles. Face un conflit bas sur les valeurs, il est important de reconnatre et de respecter les divergences dopinion de garantir une bonne communication et lcoute active de chacun de se concentrer sur les valeurs dtenues en commun afin de conserver la force organisationnelle. Citons parmi les valeurs essentielles de lAMGE:

LASPECT PROGRESSIF LA RECONNAISSANCE DUN ETRE SUPERIEUR/ DIMENSION SPIRITUELLE LOUVERTURE TOUS, LAUTONOMIE ET LA DEMOCRATIE LENGAGEMENT MONDIAL LA RESPONSABILITE ENVERS LES AUTRES ET ENVERS LA COMMUNAUTE LES CHANCES EGALES LE RESPECT ET LA TOLERANCE LE SERVICE LA LOYAUTE LINTEGRITE LENGAGEMENT VOLONTAIRE LA PRISE DE CONSCIENCE DE LENVIRONNEMENT

DIRECTIVES DE LAMGE SUR LA STRUCTURE ET LE MANAGEMENT DES ASSOCIATIONS Les valeurs dans les diffrents aspects du management Si nous souhaitons utiliser nos valeurs de faon active et consciente dans le management de nos associations, nous avons besoin dobserver de plus prs comment elles sont lies ses diffrents aspects. Henry Mintzberg, entre autres, a eu lide de recourir au cadre reprsent ci-aprs pour identifierles lments critiques des organisations. Il montre comment tous les lments du management sont relis entre eux ainsi quau noyau central des valeurs partages de lorganisation. Cadre des lments critiques des organisations selon Mintzberg

STRUCTURE

STRATEGIE VALEURS PARTAGEES

SYSTEMES

COMPETENCES

STYLE

PERSONNEL

Ayant examin les valeurs partages dans les sections prcdentes, nous pouvons maintenant nous pencher sur les autres lments de lorganisation et de son management et examiner leurs rapports avec les valeurs au centre de lorganisation.

La structure
La structure de lorganisation est un lment important du cadre. Elle reprsente les circuits de la communication et de la prise de dcision dont lefficacit dpendra de la faon dont ils sont tablis. (Voir la structure et les Statuts). Quelles sont les valeurs qui dterminent llaboration de la structure de votre association? Utilisez-vous votre structure dune faon approprie au soutien des principes de la dmocratie, dune reprsentationquitable?

La stratgie
Ici, la stratgie signifie les actions envisages par lorganisation en rponse (ou de faon anticipe) aux changements de lenvironnement externe. Il peut sagir dune lgislation gouvernementale ou de la concurrence dune autre organisation de jeunesse. Ce peut tre aussi la croissance des effectifs ou une chute des membres dans une tranche dge. Elaborer une stratgie, cest dterminer les initiatives prendre pour faire face ces problmes et, en mme temps, renforcer sa position en tant quacteur de premier plan dans la diffusion de lducation non informelle aux filles et aux jeunes femmes. Il est trs

DIRECTIVES DE LAMGE SUR LA STRUCTURE ET LE MANAGEMENT DES ASSOCIATIONS important que le Conseil national labore des stratgies, la fois coordonnes et ralistes, sur la base des valeurs et des buts de lorganisation, et que des priorits leur soient adjointes, afin dorienter les ressources et lnergie en consquence. La stratgie ne peut tre labore ou excute avec efficacit sans les autres lments de lorganisation figurant dans le diagramme du cadre.

Les systmes
Ce sont toutes les procdures, formelles et informelles, employes dans lorganisation. Le Guidisme/Scoutisme fminin possde un grand nombre de systmes et de procdures internes ayant trait au programme, la formation, aux runions, la prise de dcision, aux lections, la prparation de budgets et de rapports. Quand ils sont clairs et faciles comprendre, et quand ils prsentent des avantages vidents, ce sont des atouts de poids. Ils peuvent offrir un cadre utile une organisation de petite taille et en pleine croissance. Dans une grande organisation, il est plus difficile pour les procdures internes de conserver la clart de leur objet. Les systmes donnent parfois limpression dtre des buts en euxmmes ! Les systmes sont galement changeables. Il est peut-tre tentant dagir comme on la toujours fait, mais pour lefficacit et lharmonie, nous devrions nous assurer que les systmes utiliss sont adapts nos besoins. Les systmes devraient soutenir la base de valeurs reconnue et faciliter la concrtisation dans laction des valeurs et des buts.

Le style
Le style dune organisation est reflt dans les actions de ses responsables et de ses managers. Cest un domaine o les valeurs personnelles peuvent se manifester avec force. Les valeurs organisationnelles ont besoin dtre clairement dfinies lavance afin doffrir un cadre au style de management et de permettre chacun dtre guid par elles. En commun avec de nombreuses organisations gres largement par des volontaires, les associations de guides/claireuses ont besoin de consacrer une attention particulire lactualisation de leur style de management. Le style dorganisation et de prsidence des runions, souvent trs influenc par la tradition, est un exemple des domaines dactivits viss. Vous pourrez sans doute trouver, dans ce domaine, dautres exemples o il faudra tre plus pertinent, mieux connect aux autres lments de lorganisation et son management, ou plus enracin dans la base de valeurs partages. (voir aussi la section sur le leadership de lassociation) Parfois, les organisations fondes sur des valeurs sattachent des valeurs errones dans leur style de management et rduisent leur efficacit. Lassociation peut, par exemple, conserver un membre du personnel ou un volontaire ne convenant pas la tche parce quelle est trop indulgente pour les encourager changer de travail. Ceci dbouchera sur linsatisfaction des autres volontaires et membres du personnel et le travail ne pourra pas saccomplir dans lefficacit. Adoptez une vue densemble des valeurs. Pour tre efficace dans laccomplissement de la Mission, il est ncessaire que les tches soient effectues avec comptence et de manire professionnelle.

Le personnel
Dans ce contexte le terme de gestion, personnel, caractrise les volontaires adultes qui reprsentent la main doeuvre de lorganisation. Il existe, dans le cas de certaines organisations, une autre catgorie de personnel, les employ(e)s rmunr(e)s. La thorie sapplique ces deux groupes. Le rle du personnel est crucial quand il sagit de rendre

DIRECTIVES DE LAMGE SUR LA STRUCTURE ET LE MANAGEMENT DES ASSOCIATIONS lorganisation efficace. On a pu observer que les organisations qui obtenaient de bonnes performances accordaient une grande importance laspect relationnel de leurs activits. Dans une organisation volontaire, ceci est particulirement vital. Nous avons besoin de la prsence dadultes bien ajusts et trs motivs dans toute lorganisation pour que le Guidisme/Scoutisme fminin devienne significatif pour les filles et les jeunes femmes. (Voir la section sur le personnel et les volontaires). Le dveloppement du personnel au travers de la formation a aussi son importance. Pour bnficier dun personnel prt sinvestir, quil sagisse de volontaires comme de personnel rmunr, il est important que lorganisation reste claire sur ses valeurs. Cest un sujet sur lequel on peut revenir rgulirement afin de constater comment le travail accompli est li la base de valeurs de lorganisation.

Les comptences
Les temps changent, et la gamme des comptences au sein dune organisation a besoin de sadapter en consquence. La technologie de linformation, par exemple, a apport des changements rvolutionnaires aux comptences administratives, et il se peut que les comptences et les systmes en vigueur dans une organisation aient besoin dtre modifis. Lvolution des modes de communication peut aussi faire appel de nouvelles comptences. Dans certains pays la nature changeante de la concurrence pour lesloisirs des jeunes signifie quil nous faut de nouvelles comptences pour promouvoir le Guidisme/ Scoutisme fminin, ou que nous avons besoin dutiliser un nouveau langage pour nous dcrire au monde extrieur. Pour lorganisation, il est important de disposer dun ensemble adquat de comptences et aussi de reconnatre que les comptences ncessaires volueront avec le temps. Lacquisition de comptences devrait tre lie aux valeurs impliques dans lapplication des nouvelles comptences. Soyez toujours trs clair(e)s en ce qui concerne les comptences ncessaires pour atteindre les buts que vous avez bass sur vos valeurs. Le diagramme du cadre indique que les rapports entre les lments de nimporte quelle organisation influenceront sa russite. Il ny a pas vraiment un ordre dimportance parmi ces lments. Ils sont tous interconnects et lis aux valeurs partages de lorganisation. Quand on envisage dintroduire des changements dans nimporte lequel de ces lments, il faut prendre en considration leffet subi par tout le cadre ainsi que les rapports existant en permanence avec la base de valeurs partages.

Les valeurs et la prise de dcision


La consultation Le processus de la prise de dcision dans le Guidisme/Scoutisme fminin reflte une tradition dmocratique. La base de valeurs favorise le concept de la participation de tous les membres la dtermination de lorientation de lavenir pour lorganisation. Ceci peut tre reflt dans le processus dlection des responsables rgionaux et nationaux ou dans le processus de consultation des effectifs sur les propositions de changement. Le mode de consultation choisi exprime le degr dimportance accord cette valeur dans le Guidisme/Scoutisme fminin. On peut retrouver cette consultation dans les assembles gnrales ou lors de runions ou manifestations spciales; elle peut galement prendre la forme dun questionnaire diffus par des bulletins ou des magazines ou tre explore par des discussions dans les instances locales de lorganisation avec un processus structur de transmission au conseil national. A ses dbuts, une association sefforcera de consulter les membres sur la plupart des points ayant trait son dveloppement.

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DIRECTIVES DE LAMGE SUR LA STRUCTURE ET LE MANAGEMENT DES ASSOCIATIONS Dans le cas des associations plus tablies, lenjeu rside dans le choix des points destins la consultation et dun mode de consultation efficace. Cette question est particulirement sensible quand lorganisation a besoin dintroduire des changements plutt substantiels, par ex. la mise jour de lnonc de la Promesse et Loi car on pourrait y voir une menace la base de valeurs et la mission.

Le consensus
On retrouve aussi cette base de valeurs au sein des runions du Conseil national, cest pourquoi, en partie, une dmarche consensuelle est la faon la plus aise de prendre des dcisions dans les organisations du Guidisme/Scoutisme fminin. Les valeurs du Mouvement sont acceptes par toute personne faisant sa Promesse, et le niveau de lengagement lgard de lorganisation est exceptionnellement lev. Chacun(e) aura son point de vue sur les domaines cls du dveloppement pour lorganisation et ceci se traduira par la profondeur et la longueur des dbats sur les propositions au sein du Conseil national et dautres comits. Ceci a son importance car les effectifs auront aussi une gamme dopinions et de points de vue. Le danger, toutefois, cest que lon risque de perdre de vue le tableau gnral de la situation de lorganisation. Il existe parfois, au sein de dbats de ce genre, un lment motionnel d un engagement personnel trs profond concernant les valeurs. Ceci peut dformer un point de vue rationnel, particulirement indispensable quand des dcisions difficiles concernant les changements sont ncessaires.

Un dernier mot
Lune des forces du Guidisme/Scoutisme fminin, cest cette base de valeurs sur laquelle il repose. Elle lie les membres et peut tre motive. Il est par consquent important que les managers reconnaissent ce fait et le prennent en considration dans tous les domaines du travail et de la prise de dcision.

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La structure et les statuts


Chaque unit dorganisation labore sa propre structure, comme dans lexemple tout simple de parents prenant des dcisions au nom de leurs enfants ou dans celui dune grande entreprise se composant de plusieurs centaines de personnes oprant diffrents niveaux. La structure dfinit les rapports entre les gens (groupes et individus) au sein de lorganisation, lassociation de guides/claireuses, par exemple. On peut alors recourir des statuts pour dfinir cette structure par crit. La structure affecte directement le fonctionnement dune organisation, aussi est-il trs important de prendre le temps de la mettre au point.

But
Rflchir si la structure de notre association satisfait les besoins actuels de notre association et dcider de tout changement ncessaire pour lamliorer.

Comment se dtermine la structure dune association?


Souvent, nous ignorons comment la structure dune organisation sest mise en place. Des facteurs historiques associs des contraintes dans le domaine des ressources humaines et autres expliquent sa cration. Mais cette structure, nous pouvons la modifier elle nest pas fixe rappelons-nous quelle nest l que pour nous aider fournir un travail efficace. Cest ainsi que, bien que nous dcidions de la structure de notre organisation, nous avons besoin de reconnatre quelle sera influence par plusieurs facteurs, dont: u u u u u La taille de lorganisation La base dmocratique ou non de la prise de dcision Une approche du sommet vers la base ou de la base vers le sommet en vertu de la philosophie delorganisation La prsence ou labsence de contraintes au niveau des ressources humaines/ financires Le degr defficacit des moyens de communication disponibles

Les associations de guides/claireuses sont fondes sur des valeurs particulires qui influencent la structure et cest ainsi que la dmocratie, la Mission et les besoins des filles devraient dfinir le travail de lorganisation (voir les valeurs dans le management). Il existera, au sein des associations de guides/claireuses, des diffrences de structure sexpliquant par dautres diffrences ou influences.

Pourquoi modifier la structure?


Il est important dexaminer priodiquement la structure afin de sassurer quelle rpond toujours aux besoins de lorganisation. Ce processus ne devrait pas se produire trop souvent ou monopoliser trop de ressources toutefois, il vaut la peine quon lui consacre du temps et de lnergie. Runissez, cette intention, un groupe comprenant des personnes participant lassociation de diverses faons, par exemple des membres du Conseil national, des personnes travaillant au niveau rgional, des jeunes femmes, etc. Vous choisirez peut-tre de commencer par lexamen des questions suivantes: 1. Lorganisation a-t-elle chang de taille depuis ltablissement de la structure actuelle? Autrement dit, lorganisation sest-elle agrandie ou a-t-elle diminu, ou les effectifs se sont-ils dplacs gographiquement? Lenvironnement au sein duquel lorganisation opre a-t-il chang de faon significative depuis ltablissement de la structure actuelle? Autrement dit y a-t-il eu des changements sociaux/politiques importants qui ont affect vos effectifs?

2.

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Les mthodes de communication ont-elles dbouch sur de nouvelles opportunits? 3. La structure rpond-t-elle aux besoins actuels des membres, autrement dit, avonsnous suffisamment de monde pour pourvoir les diffrents postes? (Notez : ceci nest pas seulement li la structure). Certains groupes/personnes sont-ils responsables de domaines importants tandis que dautres ont des responsabilits moindres?

Pour certaines de ces questions, la rponse sera facile, pour dautres des recherches et une consultation largie seront ncessaires. Les rponses sont trs importantes car elles vous permettront de dcider de lopportunit des changements et de leur tendue.

Changer la structure: une rflexion crative


Ayant tabli que vous pourriez amliorer votre structure, il vous faut maintenant dterminer comment vous allez vous y prendre. Il est facile de tomber dans le pige des ajustements de faible importance dont limpact est nul ou insignifiant plutt que de considrer les changements plus importants que lon pourrait introduire. Il pourrait tre utile de faire appel des gens qui ne sont pas dj impliqus et qui verront la question sous un nouvel angle, dinviter des membres dautres ONG aux structures diffrentes et de demander des jeunes, moins concerns par le statu quo, de participer. Confiez la responsabilit des changements de structure un groupe et demandez-lui de proposer plusieurs alternatives il importera alors dexaminer si lorganisation dans son ensemble bnficiera dun changement de structure. Voici quelques questions soumettre lexamen de ce groupe: u Quels sont les objectifs de lorganisation et comment sont-ils lis la Mission? (ce travail sur la planification est ncessaire avant de modifier la structure voir la section sur les comptences en matire de management- peut-tre jugerez-vous ncessaire de vous consacrer ce point en premier). Notre structure soutient-elle ces objectifs, par ex., un groupe/comit est-il responsable de plusieurs objectifs tandis que dautres ne se consacrent qu des questions dimportance secondaire ? Y a-t-il un chevauchement ou un cart combler entre les diffrents groupes/ comits? Comment nous assurons-nous quun groupe, par ex. le Conseil national, a un aperu gnral du travail de lassociation?

u u u

NOTE: La structure dune organisation est un outil lui servant remplir la Mission ce nest pas une fin en soit et on ne devrait jamais la considrer comme telle.

La mise au point dune nouvelle structure


La prparation de lorganigramme dune nouvelle structure est un bon exercice qui permet de constater les liens existant entre les diffrents lments. Utilisez cet organigramme pour vrifier si la structure est: simple Sera-t-elle comprise? logique A-t-elle un sens? ralisable Fonctionnera-t-elle?

Ou interviennent les statuts?


Les statuts dune ONG dfinissent les paramtres juridiques lintrieur desquels lorganisation fonctionne. Ils dfinissent les buts de lorganisation, laffiliation et certains aspects de la structure. Les statuts ne devraient tre modifis que lorsque lorganisation apporte des changements importants, aussi est-il souvent prfrable dexpliquer la structure de lorganisation dans le

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DIRECTIVES DE LAMGE SUR LA STRUCTURE ET LE MANAGEMENT DES ASSOCIATIONS rglement additionnel. Celui-ci sera modifi plus frquemment sans affecter les principes fondamentaux de lorganisation. Les statuts sont un outil important pour nimporte quelle organisation. Au lieu doublier ce document dans un tiroir, il faut sy rfrer rgulirement pour sassurer que lorganisation opre conformment ses principes fondamentaux. Les dtenteurs des postes cls et les membres connaissent-ils bien vos statuts? Vos statuts dfinissent-ils ce quest AUJOURDHUI votre organisation et ce quelle fait?

LAMGE a produit une documentation intitule Comment rdiger des statuts que vous pouvez vous procurer auprs du Bureau mondial.

Quelle est la structure typique dune association?


La structure de la plupart des associations de guides/claireuses doit comprendre les lments suivants: Assemble gnrale Conseil national/de direction organe de dcision, de dtermination de la politique gnrale et de mise en oeuvre Comits/quipes de travail Rgions/provinces districts/compagnies/units Lassemble gnrale est lorgane de dcision le plus lev. Les comits/quipes de travail ainsi que les rgions/provinces rendent compte au Conseil national, qui est responsable devant lassemble gnrale:

ASSEMBLEE GENERALE

Conseil national/de direction

Rgion

Groupe de travail

Comit

Prochaine tape: faire fonctionner la structure


Une fois que vous avez dcid de la structure, il faut la faire fonctionner. Ceci exige: Des dfinitions claires des tches de chaque personne/groupe Ladquation des personnes et des tches Une bonne communication entre les diffrents groupes (voir rles et responsabilits) (voir personnel et volontaires) (voir communication)

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Le leadership de lassociation
Les responsables dune organisation (par exemple le Conseil national ou tout autre dtenteur dun poste cl) guident lorganisation dans sa croissance et grent la faon dont elle fonctionne. Un style de leadership appropri est essentiel pour garantir une organisation dmocratique bien administre. Il est important de recruter les personnes appropries aux postes dencadrement de lassociation et de prvoir des changements de leadership.

Buts:
Rflchir aux exigences dun leadership efficace (sont-elles prsentes dans votre association?) Considrer le rle des responsables pendant la dure de vie dune association (quen est-il dans votre association?) Considrer les styles de leadership (examinez celui de votre association et voyez sil est appropri/si des changements devraient tre apports pour une gestion efficace?) Apprendre limportance et le mcanisme de la planification de la relve des responsables (avez-vous besoin, dans votre association, de nouvelles stratgies pour cette dmarche?)

Un leadership comptent
La composition des responsables individuels dune association, au sein du leadership, devrait tre quilibre afin de prsenter une gamme de qualits et de comptences. Il incombe lencadrement de faire en sorte que lorganisation travaille en vue de laccomplissement de sa mission par des mthodes de travail appropries.

Un leadership comptent
u u u u u base lactivit de lorganisation sur la ralisation de la mission. prserve, utilise et promeut les valeurs de lorganisation. fonctionne au moyen de processus dmocratiques, quelle que soit la taille de lorganisation. (Ceci garantitla reprsentativit du leadership et lui assure lappui des membres ncessaires pour travailler avec efficacit). utilise, de faon judicieuse et visible, des comptences telles que la dlgation. coute les membres de lorganisation, communique ouvertement tous les niveaux et encourage les jeunes femmes prendre des initiatives et des responsabilits et participer la prise de dcision.

Nous proposons les caractristiques suivantes comme les qualits de base prsentes chez un bon responsable: Vision Passion Intgrit Confiance Curiosit Sens de la direction adopte par lorganisation et de ce quelle espre accomplir. Engagement dynamique envers les valeurs et la philosophie de ce que reprsente toute lorganisation Perception aigu de ses propres forces et faiblesses, associe la maturit et laptitude travailler honntement avec dautres personnes. Ceci est un produit du leadership qui ne sacquiert pas mais doit se mriter par des actes; la confiance confre une force considrable au leadership. Ouverture desprit qui permet de tout questionner et se reflte par la volont de prendre des risques.

Le rle de lencadrement est de garantir la mise en oeuvre de la mission de lorganisation. Cette tche est toutefois affecte par la culture de lorganisation, savoir la manire informelle dont travaille lorganisation, spcialement dans son approche des faits nouveaux et du changement. La culture ne dpend ni de la structure, ni de la nationalit, ni de la taille ou du statut de lassociation, elle est lie lapproche du travail et lattitude face des questions et des proccupations particulires, elles-mmes largement dfinies par le leadership diffrents stades.

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DIRECTIVES DE LAMGE SUR LA STRUCTURE ET LE MANAGEMENT DES ASSOCIATIONS On peut argumenter que dans les associations plus rcentes, o la culture est moins tablie, il y a davantage de libert et despace pour grandir et sadapter que dans les associations plus tablies o la culture de lorganisation exerce une profonde influence sur son mode de fonctionnement. Le rle des responsables dans la dfinition de la culture est certainement significatif aux premiers stades de la croissance. Toutefois, mme dans les associations dune certaine maturit, le leadership peut encore influencer la culture de lorganisation par la puissance des personnalits, les valeurs et attitudes et par ltablissement de priorits, etc. La/les responsable/s peut/peuvent provoquer un changement dapproche ou dattitude au niveau de toute lorganisation. Ceci peut se produire sans apporter des changements managriaux aux mthodes de travail ou aux systmes tablis. u u u u u u Rflchissez la culture de votre propre association accueillant la diversit dopinion? ouverte au changement? encourageant la participation active des jeunes femmes au leadership? examinant les faiblesses de lassociation et considrant les problmes de faon stratgique? garantissant la prise en considration des qualits notes sous un leadership efficace?

Y existe-t-il une culture

Pour laider remplir son rle, la responsable dispose dune description de poste clairement dfinie (voir rles et responsabilit/descriptions de poste), de comptences appropries sa tche ainsi que de ressources (temps, appui matriel) qui lui permettent dexcuter son travail.

Rle changeant des responsables pendant la dure de vie des associations


Il est utile de rflchir au rle des responsables alors que lassociation sagrandit Pendant les premires phases du dveloppement dune association: Les responsables sont des visionnaires sont une collection dindividus unis par un ensemble commun de croyances partagent un idal ce que le Guidisme/Scoutisme fminin peut apporter leur pays excellent dans la communication, persuadent et inspirent les autres jouent un rle influent dans ltablissement des normes de conduite, des valeurs de lorganisation Pendant la croissance de lassociation: Les responsables sont des gens qui ont lintuition de lavenir tablissent des buts pour lorganisation sont des modles et dmontrent les valeurs par lexemple personnel Lors du passage la maturit de lassociation: Les responsables deviennent des managers travaillent avec des stratgies pour raliser certains buts oeuvrent au maintien de la situation de lorganisation Lassociation peut dpasser le stade de la maturit et parvenir une situation dangereuse o il lui faudra changer ou disparatre Les responsables sont des managers se concentrent uniquement sur le contrle des lments afin de maintenir les mthodes de travail de lassociation ne sont pas centrs sur la vision et la diversit

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DIRECTIVES DE LAMGE SUR LA STRUCTURE ET LE MANAGEMENT DES ASSOCIATIONS Une organisation parvenant ce stade a besoin dintroduire de nouveaux responsables, dots dune perspective davenir. Ils doivent tre disposs changer les mthodes de travail, la culture et les traditions de lorganisation. Ceci ne doit pas ncessairement menacer les valeurs et les croyances existant au coeur de lorganisation. Si lorganisation nvolue pas au rythme du monde qui lentoure, elle perd sa pertinence et son utilit. Elle arrte dtre efficace, perd son soutien et ses membres. En dautres mots, elle doit changer ou prir! Le diagramme ci-aprs montre les cycles de vie possibles des organisations, dont il mesure le niveau defficacit travers le temps.

EFFICACITE ASSOCIATION A MATURITE CROISSANCE DECLIN ASSOCIATION B

DISPARITION CREATION DUREE


A) Lassociation A est parvenue maturit et se maintient avec un dynamisme sain. Mme lorsque des systmes compliqus ont t tablis, son encadrement est rest ouvert au changement. Les responsables ragissent au monde qui les entoure et procdent avec enthousiasme aux changements qui garantissent que lassociation remplit sa mission et articule son travail autour de ses valeurs essentielles de faon pertinente et approprie. Les responsables possdent les comptences et la perspective davenir ncessaires pour faire bouger lorganisation et lui conserver sa force. Lassociation B a peut-tre eu un bon leadership dot de fortes comptences en management. Cependant, une fois lorganisation parvenue maturit, les responsables se sont concentrs davantage sur le maintien de leurs mthodes de travail et de leurs systmes tablis que sur le besoin de continuer encourager la diversit et le changement. Au stade de la maturit le leadership a perdu sa flexibilit et, par consquent lassociation a chou au fil du temps.

B)

Aprs un examen des observations qui prcdent, Identifiez la position de votre association par rapport au cycle de vie indiqu. Considrez les changements dapproche et de leadership ncessaires ventuellement pour garantir la sant de lassociation et sa survie.

Les styles de leadership


Il est clair quune organisation a besoin de diffrents types de responsables aux diffrentes poques de son histoire. Le style de leadership est un facteur important de la faon dont une organisation est administre. Il existe diverses faons de diriger un groupe/une organisation et le leadership dpend beaucoup plus du comportement que de la position dtenue.

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Considrez les styles de leadership suivants: LAUTOCRATE dtient son pouvoir absolu du fait de sa position associe une forte personnalit. Il exerce seul un contrle ferme et exige lobissance. Source de pouvoir Mthode de communication: lui-mme les ordres et directives

LAUTORITAIRE adopte un style de leadership moins absolu. Il tient compte aussi du systme (ou responsable suprieur) do il tient son pouvoir. Tout en dirigeant sur le mode du commandement, il est conscient de sa dpendance lgard de la structure dont il fait partie pour lexcution de ses ordres. Source de pouvoir: Mthode de communication: position les ordres et directives

LE BUREAUCRATE na pas le pouvoir absolu. Il existe pour servir le systme, ou la structure, laquelle il appartient et considre ses ralisations sous langle de lobissance aux exigences du systme. Il explique ses ordres en termes de rgles et rglements auxquels il faut obir. Source de pouvoir: Mthode de communication: systme en place et ses rgles lexplication (comment suivre la rgle)

Dans le cas dun leadership caractris par le LAISSER-FAIRE, nous avons une situation o lactivit de lorganisation nest gre ni par le responsable, ni par les membres. Le leader ne communique pas, ou nessaie pas de contrler, moins quil ne soit menac. Il y aura des priodes au cours desquelles des groupes assumeront une forme quelconque de leadership pour compenser linactivit du leader. Source du pouvoir: Mthode de communication: personne inexistante

LE DEMOCRATE utilise le vote/lopinion de la majorit en tant que base de son pouvoir et de ses dcisions, assumant que le groupe/lorganisation quil dirige dcide par consquent de sa propre politique gnrale et de son destin. Il gre le processus de travail dans les limites de lopinion de la majorit et coordonne les discussions dans ce domaine. Source de pouvoir: Mthode de communication: la majorit la discussion

Le leadership PARTICIPATIF a plusieurs caractristiques en commun avec le leadership dmocratique. Toutefois, des personnes (pas uniquement la majorit) peuvent exercer plus dinfluence sur les dcisions prises et les directions choisies. Dans des limites dfinies, les opinions individuelles se font entendre. Source du pouvoir: Mthode de communication: collective la dtermination conjointe

Ces profils des styles de leadership ont naturellement un caractre plutt thorique. En ralit, vous retrouverez peut-tre des lments de plus dun profil dans un seul responsable/groupe de votre association. Vous pourrez rflchir aux nombreux aspects de lassociation qui dpendent des styles de leadership employs - unit, flexibilit, image et relations extrieures, attention au dtail, attrait pour des personnes de lextrieur etc. Identifiez le(s) style(s) de leadership de votre association. Est-il/Sont-ils dans lensemble appropri(s)/efficace(s)? Considrez lquilibre des styles de leadership aux diffrents niveaux de votre association trouve-t-on la flexibilit ncessaire pour faire face aux changements de situation? Est-il besoin de procder des changements du style de leadership?

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Prvoir la relve
La gestion de votre association est un processus permanent: le mandat de votre leadership devrait tre fix en vertu des statuts et se renouveler rgulirement en consquence. Il est de ce fait essentiel de planifier le transfert de responsabilit afin dassurer la continuit du processus de gestion. Souvent oubli, ce processus, appel planification de la relve, est dune importance vitale pour le management efficace de toute organisation.

Pourquoi la planification de la succession est-elle importante?


Dans les associations de guides/claireuses, des volontaires cls sont lu(e)s pour occuper des postes de responsabilit particuliers pour une priode dtermine. Ceci permet de garantir des personnes diverses une chance dassumer diffrents rles, et dassurer, dans le temps, le partage, entre des personnes diffrentes, des postes suprieurs de responsabilit/tches. Dans la plupart des organisations le mandat sera de trois ans en moyenne ceci signifie que chaque anne environ un tiers des dcideurs changera. Ce niveau est lev, cependant il est prvisible et peut par consquent tre gr. Les progrs raliss dans une organisation disparaissent souvent pendant le processus de transfert au nouveau personnel, aussi un chec au niveau de la gestion de ce processus dbouche-t-il sur une organisation moins efficace. Exercice Vous pouvez dmontrer les points essentiels de la planification de la relve par un exercice au cours duquel des quipes sont formes accomplir une tche fictive. Pendant le droulement de cette tche, retirez un ou deux membres cls de lquipe. Vous pourriez galement faire intervenir des observateurs intresss dont on pourrait demander laide. Au bout dun certain temps, arrtez lexercice. Demandez aux membres de lquipe quelles sont leurs observations. Certains des commentaires suivants figureront probablement dans la liste des ractions que vous obtiendrez:

Importance de la planification de la relve/Que se passe-t-il quand nous lignorons ! (liste chantillon)


u u u notre productivit a dclin quand nous avons perdu des membres cls de lquipe; il nous a fallu du temps pour nous en remettre nous avons d changer de stratgie quand nous avons perdu des gens de nouvelles personnes nous ont rejointes avec des comptences nouvelles qui ntaient pas forcment celles que nous recherchions ou celles que nous avions perdues nous navons pas pens demander laide dautres personnes nous ne voulions pas prendre le temps de demander laide dautres personnes, ou de les former au travail, parce que nous tions trop occupes accomplir nousmmes la tche nous avions perdu de vue le but et travaillions sur des aspects qui ntaient pas ncessaires mais que nous trouvions intressants certaines personnes navaient pas de tche raliser et trouvaient difficile de participer; nous navions pas pris le temps de nous assurer que toute lquipe comprenait les exigences du travail

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u u

Qui est responsable de la planification de la relve?


Le Conseil national, en tant que principal organe dexcution, est responsable de la gestion au jour le jour de lassociation. Souvent, les membres dun Conseil national jugeront avoir accompli leur tche, une fois leur mandat expir. Si, toutefois, ils nont pas de successeur

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DIRECTIVES DE LAMGE SUR LA STRUCTURE ET LE MANAGEMENT DES ASSOCIATIONS qualifi pour prendre la relve, leur tche nest pas acheve et leurs ralisations et leur domaine dactivit sont en danger. Cela fait donc partie du rle du Conseil national de garantir un approvisionnement permanent de personnes qualifies pour poursuivre le travail et le dveloppement de lassociation. Ceci ne se produit pas par accident mais exige dtre planifi!

Quels sont certains des obstacles la planification de la relve?


On demanda des volontaires cls des associations pourquoi, selon eux, ils assuraient mdiocrement la planification de la succession et les raisons suivantes revinrent plus dune fois: u u u u u u u u u nous pensons que personne dautre nest capable daccomplir notre tche nous supposons que les gens nont pas suffisamment de temps pour assumer de nouvelles tches ou quils ne sont pas intresss le travail demande trop de temps pour que quiconque puisse le faire! nous ne demandons de laide personne nous faisons des suppositions (peut-tre errones) sur ce qui intresse les gens et ce quils sont disposs offrir nous navons pas clairement dfini nos besoins et ce que les gens peuvent faire pour nous nous effrayons les gens en dcrivant des postes aux responsabilits qui semblent trop vastes nos attentes manquent peut-tre de clart, du ct du volontaire comme de lorganisation nous ne sommes pas clairs sur le point du profil des gens dont nous avons besoin pour des postes spcifiques, aussi ne trouvons-nous pas la personne adquate nous ne disposons pas de plan nous indiquant quand nous aurons besoin dune nouvelle personne pour un poste prcis nous sommes trop occups par notre tche pour prvoir le prochain stade.

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Cela vous dit-il quelque chose? Si nous avons conscience de certains de ces problmes, nous pouvons alors commencer planifier de faon les viter. Voici maintenant quelques ides considrer:

Echelonner les mandats au sein des comits


Au sein dun comit ou dans un domaine dactivit, il est essentiel que tout le monde ne change pas en mme temps. Souvent, toutefois, nous tablissons un nouveau comit et nommons chaque membre en mme temps pour la mme dure. Trois ans plus tard, un problme se prsentera quand le mandat de tout le comit expirera simultanment! Ou nous assistons peut-tre des changements dans plusieurs positions cls au cours de la mme anne, dans des domaines de travail diffrents, mais dont limportance est telle que les changer tous rendrait lorganisation instable. Il est ncessaire de considrer tous les postes de volontaires au niveau national et de considrer les facteurs suivants: - Pour votre organisation, quelle est la dure de mandat, ou nombre dannes au sein dun comit,approprie? - Quels sont les postes que lon peut changer simultanment? Quels sont les postes qui ne devraient pas changer simultanment? Etablissez ensuite un systme garantissant le maximum de stabilit et de continuit. Ce principe parat lmentaire, mais bien souvent on ne lapplique pas de faon assez gnrale. Il peut tre pertinent dans le cas non seulement des comits permanents mais aussi celui des structures ad hoc, des groupes de projets continus, etc.

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Llaboration de profils de lemploi pour les postes de volontaires


Afin didentifier des personnes appropries, susceptibles de remplir certaines fonctions, il est essentiel de savoir ce que le poste reprsente, et de dfinir les comptences ncessaires. (Voir rles et responsabilits)

La prparation dun plan de relve


Tout comit/groupe/volontaire devrait considrer que cela fait partie de sa tche de veiller ce quil y ait un successeur qualifi pour le remplacer. Dans le cas des postes lus, il conviendra dencourager les candidat(e)s qualifi(e)s se prsenter, mais quand il sagit dune nomination, il pourra tre ncessaire de procder un vritable choix. Ainsi, chacun(e) doit commencer identifier de bonne heure des successeurs appropris. Certains successeurs seront capables de prendre leurs fonctions immdiatement, dautres auront besoin dtre forms sur une priode plus ou moins longue. Si nous avons, par exemple, besoin didentifier un(e) futur(e) trsorier(re) et sil ny a personne dappropri au sein du comit des finances actuel, il sera peut-tre ncessaire de nommer ce comit une personne susceptible dtre forme devenir trsorire dans un ou deux ans. Si rien nest fait avant le dpart de la trsorire, alors le choix seffectuera entre plusieurs personnes non qualifies.

La gestion de la transmission de pouvoirs


Llection/nomination de remplaantes ne met pas un terme au processus. Elles auront besoin daide et de soutien pour travailler efficacement dans leur nouveau poste et pour sadapter lquipe pertinente. Assurez-vous quune bonne transition est organise entre les personnes partant et arrivant pour quil ny ait pas de perte dinformation/de savoir. Veillez ce que lintgration de la nouvelle recrue dans lquipe soit rapidement facilite. Il sera alors possible pour lorganisation de poursuivre sa croissance et de se dvelopper sans -coups. Ces principes sappliquent aux membres du personnel comme aux volontaires.

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La formation dquipes efficaces


Le travail en quipe est un lment essentiel du Guidisme/Scoutisme fminin et on retrouve des quipes tous les niveaux de lassociation nationale, du systme des patrouilles au Conseil national. Laptitude former et grer des quipes efficaces occupe une place importante dans le bon management dune organisation.

But:
Comprendre le processus de mise en place dquipes russies et tre capable de lappliquer aux quipes de votre association. Les quipes dans votre association Vous pourrez identifier un grand nombre dquipes diffrentes oprant, tout moment, au sein de votre association. Notons: u les quipes de filles comme les patrouilles u les quipes faisant partie de la structure de lassociation, par ex. le Conseil rgional, le Comit des Finances, le Conseil national u les quipes oprant dans un domaine dactivit prcis, par ex. une quipe de formation u les quipes constitues pour une tche spcifique, par ex. un groupe de projet, un groupe de rdaction dun manuel, un groupe danimation dun camp national, etc. u les quipes du personnel Quand on constitue une quipe, il est important de tenir compte de la fonction de lquipe et, par consquent, des caractristiques et des qualits requises au sein du groupe. Une personne seule naura pas toutes les comptences requises ou ne sera pas capable daccomplir la tche par elle-mme, cest cela que servent les quipes! Il faudrait examiner individuellement, puis collectivement, le rle de chaque membre de lquipe. Disposez-vous, dans cette quipe, des comptences, des ressources et des aptitudes ncessaires pour raliser le travail de lquipe? Certaines quipes nenregistreront pas de changements dans leur composition pendant leur existence. Une fois formes, elles excutent leur tche et, ayant rempli leur objet, elles se dispersent, comme dans le cas dun groupe de projet, par exemple. Dautres quipes seront plus fluides, un Conseil national par exemple. Lunit (Conseil national) existe sur une longue priode, mais lintrieur de cette unit les membres de lquipe changent (en fonction de leur mandat, par exemple). Ceci affectera naturellement la dynamique de lquipe, les relations au sein du groupe. Pour optimiser lefficacit de lquipe, il faut prter attention en permanence au processus de consolidation.

La consolidation de lquipe
La consolidation de lquipe est, en partie, avec le temps, un processus naturel. Les membres apprennent se connatre, shabituent aux faons de travailler et aux qualits de chacun(e), dolapparition de schmas relationnels (ou mme dune hirarchie) qui sinstallent et llaboration dun certain style collectif. La consolidation de lquipe peut galement tre appuye et gre par des exercices spcifiques. Souvent sans aucun rapport avec le travail du groupe, ils aident nanmoins les membres en apprendre davantage sur leur style de travail, et celui des autres, et sefforcer de les faire concorder pour faciliter le travail et lefficacit. La cl de la consolidation de lquipe, cest se souvenir que les quipes se composent de personnes individuelles! Ce processus est une excellente occasion dapprofondir la connaissance de

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soi et dapprendre conjuguer du mieux possible sa personnalit et le caractre, le style et les comptences dautres personnes. Pour organiser des exercices de consolidation de lquipe, vous trouverez peut-tre utile de recourir des animateurs externes, savoir des personnes extrieures lquipe (formateurs, etc.). Elles pourront vous aider en apportant un point de vue objectif, neutre. Les quipes existent pour des raisons diffrentes et pour des dures diverses, mais vous pourrez constater chez elles des processus similaires au cours de leur dveloppement. Comprendre ces processus, et savoir les grer, peut rehausser lefficacit du travail avec les quipes dans votre association. Le cadre ci-aprs aborde certaines tapes du dveloppement/des rapports de lquipe. La plupart des groupes passent par plusieurs stades, diverses vitesses, et certains atteignent un stade de maturit plus avanc que les autres. Il est important de se souvenir quil nexiste pas pour lquipe de bon ou de mauvais stade car on peut toujours en apprendre davantage. Le modle propose lquipe des actions susceptibles de laider passer au stade suivant. LEQUIPE SOUS-DEVELOPPEE (en cours de formation) Absence de manifestation des sentiments Passage sous silence des faiblesses Absence de comprhension partage Manque de clart dans les objectifs Conformit la norme tablie Lenteur de lamlioration Absence de contestation du statut quo Bureaucratie Mauvaise qualit dcoute Monopolisation des dcisions par la responsable Telles sont les caractristiques de lquipe sous-dveloppe qui peuvent aussi sappliquer une nouvelle quipe qui vient de se constituer loccasion dun projet. Les membres de lquipe manifestent, au dpart, une certaine prudence lgard des uns et des autres car ils se connaissent mal. Ce que lon attend deux manque peuttre aussi de clart. Le manque de comprhension/vision partage de la tche de lquipe signifie que les membres sen tiennent aux mthodes de travail traditionnelles de lquipe, par scurit. La plupart des dcisions seront prises par la responsable, car les membres rpugnent faire des remous. Ils manifestent peu dempressement faire part de leurs sentiments sur le travail et toute faiblesse sera cache. Les progrs de lquipe et de sa tche seront lents. Interventions pour accompagner la progression de lquipe Dveloppement des relations par des exercices dintroduction et de consolidation de lquipe Efforts douverture, avec les membres de lquipe, sur le groupe et sur la tche Incitation lexamen des forces et des faiblesses du groupe afin dtablir une quipe quilibre Valorisation de tous les membres de lquipe pour le rle quils peuvent jouer Incitation au partage des proccupations, sans crainte des critiques Efforts pour rendre agrables les activits de lquipe! LEQUIPE QUI EXPERIMENTE (phase de brassage) Exprimentation Mention des sentiments personnels Dbat sur les questions risques Meilleure qualit dcoute Considration doptions plus vastes Examen de la faon de travailler de lquipe Les membres de lquipe commencent se sentir plus unis. Chacun se sent plus assur quant sa contribution au groupe et peut prendre le risque de soulever des questions dont la discussion simpose. Le groupe peut mettre en cause ses objectifs jusqu ce tous les membres partagent une comprhension commune de lobjet de lquipe. Lattention du groupe est plutt concentre sur lui-mme car il sintresse

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davantage la contribution de ses membres et sefforce de rsoudre certaines divergences de vues. Il commence prendre des risques dans son travail afin de trouver des solutions aux problmes prsents par le projet. Interventions pour accompagner la progression de lquipe Incitation louverture permanente Incitation lmergence des conflits et la recherche dune solution positive Travail sur les relations spcifiques entre les individus l o des problmes se prsentent Encouragement, chez lquipe, dune recherche dapproche collective la solution des problmes Encouragement de lauto-valuation, par lquipe, des mthodes de travail et des rsultats ceci dbouche sur une exprimentation plus cratrice dans ltablissement de stratgies LEQUIPE QUI SE CONSOLIDE (phase de normalisation) Exprimentation Etablissement de rgles de base Travail mthodique Efficacit des runions Procdures agres Recours habituel aux techniques de rsolution des problmes Lquipe est maintenant sre delle et un haut niveau de confiance sest tabli entre les membres. Elle a adopt une mthode de travail mthodique et utilise une approche partage et systmatique de la rsolution des problmes. Les runions du groupes sont efficaces car chacun est prt jouer un rle dans lexcution de la tche et parce que tout le monde sait clairement quel est son rle. Il est encore possible pour lquipe dexprimenter et de se lancer dans des choses nouvelles alors que son travail progresse selon un calendrier agr. Interventions pour accompagner la progression de lquipe Approfondissement des techniques de rsolution des problmes Dveloppement des stratgies de prise de dcision Evaluation permanente de la performance de lquipe et planification damliorations Clbration des russites de lquipe! LEQUIPE MURE (enregistrant des performances) Exprimentation, Satisfaction des besoins des individus consolidation et flexibilit Le dveloppement parmi les priorits Leadership appropri Intgration de nouveaux membres Utilisation optimale de lnergie Considration des principes Cette quipe est un groupe faisant preuve dassurance et de comptence, tolrant et solidaire lgard de ses membres, et fier du travail accompli. Elle adopte une attitude collective et dpend moins de son chef. Lquipe est dispose louverture et lautocritique, capable dexaminer les rsultats de son travail dans une perspective davenir et de proposer des recommandations pour rehausser le succs de tout travail supplmentaire. Interventions pour accompagner la progression de lquipe Exprimentation au niveau du style de leadership du groupe (rotation du leadership en fonction de la nature de la tche?) Incitation un surcrot de communication informelle entre les membres du groupe Clarification supplmentaire de la base de valeurs de lquipe Prvention dune attitude introvertie de lquipe grce son examen par dautres parties de lorganisation Etablissement de relations/coopration avec dautres quipes

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Quelques observations
Chaque quipe prsentera, naturellement, sa propre version de ces caractristiques et on retrouvera en permanence un certain mlange des lments du comportement dans toutes les quipes. Au chapitre des considrations importantes on peut mentionner la raction de lquipe si un nouveau membre se joint elle. Ceci peut ralentir le dveloppement de lquipe, surtout si la personne supplmentaire a t place dans le groupe plutt quinvite en faire partie. Il faudra prter attention aux sentiments quprouvera lquipe quand sa tche sachvera et quelle perdra sa raison dtre. Il est important, ce moment-l, que lorganisation rcompense le groupe, de faon approprie, pour sa contribution, et permette que des contacts informels se poursuivent. La formation dquipes efficaces est un processus continu et dynamique. Le travail avec les quipes sappuie aussi sur une claire dfinition de la tche du groupe ainsi que des rles lintrieur de lquipe (voir rles et responsabilits). Certaines quipes peuvent se composer entirement de volontaires (par ex. un groupe de projet), certaines entirement de membres du personnel (par ex. une quipe de bureau), certaines encore de volontaires appuy(e)s par le personnel (par ex. le Conseil national?). Ces rapports doivent tre pris en considration pour former des quipes efficaces (voir personnel et volontaires).

. traduire par des actes !!


Identifiez les diffrentes quipes de votre association Invitez quelquun animer une sance de consolidation de lquipe pour votre Conseil national Formez vos formatrices la consolidation de lquipe et proposez des formations tous les niveaux (local, rgional) Quelles sont les stratgies de consolidation de lquipe utilises par dautres ONG de votre pays?

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Les rles et responsabilits ou qui fait quoi?


Pour le bon fonctionnement dune organisation, chacun a besoin de savoir qui fait quoi, autrement dit, quel est son rle. Souvent, nous supposons que ceci ne concerne que lintitul du poste, par ex. prsidente, mais cette fonction peut avoir un sens trs diffrent en fonction de chacun. Il est par consquent utile davoir, la fois pour les individus et pour les comits/groupes concerns, des descriptions de poste qui dfinissent leur rle et devant qui ils sont responsables.

But:
Comprendre limportance, pour un travail efficace, de la clart des rles et des responsabilits dans une association et considrer quelques outils pour y parvenir. La prsence, dans une organisation, de personnes dotes de comptences ne suffit pas il faut des personnes dotes de comptences sachant exactement en quoi consiste leur tche et comment se situe leur interaction avec les autres membres de lorganisation. La clart des rles et des responsabilits est une question qui concerne tout autant les membres du personnel que les volontaires. Elle assure la comprhension gnrale, prvient les chevauchements et nous aide trouver les personnes appropries aux diffrents rles. Qui fait quoi, autrement dit, les rles jous par les diffrents membres du personnel et les volontaires, voluera naturellement avec le temps. Il est important de sassurer que tout le monde est au courant de ce qui se passe et que toutes les personnes concernes reoivent les dernires informations en date sur la situation relle et linteraction dans lassociation.

Les descriptions de poste


Il faudrait laborer une description de poste lors de la cration dun emploi quelconque et lutiliser pour recruter les personnes appropries. (Dans le cas des rles permanents, il faudrait rviser rgulirement les descriptions de poste et toutes les personnes affectes devraient tre mises au courant des changements). Quand vous prparez une description de poste pour un rle particulier, dcidez qui est le mieux plac pour la rdiger. Sil sagit dun domaine technique, par ex. les finances, vous aurez peut-tre besoin dun expert, autrement il serait prfrable de confier cette tche au groupe ou comit dfinissant cet emploi. Une description de poste devrait comporter: u u u u u u u lintitul du poste les tches le temps impliqu les domaines de responsabilit les rapports (avec qui la personne travaille et pour qui elle travaille) les qualifications exiges (comptences, savoir et exprience) la formation (qui sera offerte) Tous les postes cls de vos volontaires ont-ils des descriptions de poste appropries et mises jour?

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DIRECTIVES DE LAMGE SUR LA STRUCTURE ET LE MANAGEMENT DES ASSOCIATIONS Les descriptions de poste correspondent-elles au travail rel de votre personnel/vos volontaires? Comment vous assurez-vous que vos membres savent qui fait quoi (autrement dit, qui poser quelles questions)?

Les mandats
De la mme faon, les comits et les groupes de travail bnficient de mandats clairs. Ceci est ncessaire pour rendre comprhensible chacun la tche du comit/groupe et le rle quil joue dans le travail de lorganisation. Les mandats peuvent inclure les lments suivants: u Le but et les tches du groupe u Devant qui le groupe est responsable u Si le groupe est permanent ou pour une dure dtermine u La composition du groupe/comit u La frquence recommande des runions

La prparation des gens leur rle


Avec une description de poste/un mandat clair, il est plus facile de recruter la personne approprie la tche. Diffusez le profil de lemploi l ou vous pensez avoir des chances de trouver la personne requise. Mais efforcez-vous aussi de le diffuser aussi largement que possible, dans les limites du ralisme et de vos ressources. Souvent, nous cdons la tentation de ne considrer que les personnes que nous connaissons, excluant ainsi de nombreuses personnes qualifies. Elargissez vos horizons! Ayant trouv la personne qui vous convient, il faut maintenant vous assurer quelle peut remplir son rle avec efficacit. Do la ncessit de: u u u u la renseigner sur son domaine de travail la prsenter aux personnes avec qui elle aura travailler de lui fournir toute formation requise dvaluer sa performance dans le cadre du profil de lemploi

Lvaluation de la performance
Il est important, pour la satisfaction de chacun et pour lefficacit de lassociation, dvaluer le travail accompli. Ceci signifie le contrle (pendant le mandat) et lvaluation ( lexpiration du mandat) du travail des comits et des personnes dans le cadre des objectifs tablis dans la description de poste. Ceci permet de se rendre compte si la personne requiert un soutien ou une formation complmentaire pour remplir son rle ou si les objectifs manquent de ralisme. Il devrait sagir dun processus solidaire, non pas menaant, entrepris dans la coopration. MAIS .quelques affirmations habituelles sur les rles 1. Lorganisation est trs petite et il ny a pas suffisamment de volontaires pour accomplir tout le travail

Il est important que les plans de lorganisation tiennent compte des ressources disponibles. Le nombre, et la disponibilit, des bnvoles reprsentent une source quil est bon de considrer. Il est, toutefois, ncessaire de sassurer galement quune tche nest pas accomplie dans le seul but de remplir un rle inutile.Les membres dune petite organisation peuvent communiquer bien plus facilement que ceux dune grande organisation. Il ne leur serait pas indispensable dadopter une structure trs formelle avec autant de rles que dans une organisation plus importante.

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DIRECTIVES DE LAMGE SUR LA STRUCTURE ET LE MANAGEMENT DES ASSOCIATIONS Dans toutes les organisations, mais plus particulirement celles de petite taille, il est essentiel galement de dterminer les priorits car il nest pas toujours possible de tout faire la fois. 2. Malgr nos efforts, une partie du travail ne seffectue pas ou quelquun dautre tait suppos sen charger

Etablir une description de poste constitue une premire tape, mais il reste encore du travail accomplir. Essayez la dmarche suivante une runion du Conseil national: u rflchissez toutes ensemble lintgralit des tches entreprises par lorganisation pensez tout, du nettoyage du sige national au travail en rseau avec le gouvernement et les autres ONG regroupez ces activits sous les rubriques suivantes (structure et management, finances, relations avec la socit, formation, programme ducatif, effectifs) identifiez les activits qui nont pas t numres identifiez qui est responsable des activits figurant sous ces rubriques demandez-vous Sil y a duplication Si le travail est appropri aux objectifs de lorganisation Si le travail sert la promotion des objectifs de lorganisation Sil est possible, en partie, de raliser, le travail dune faon diffrente. On ne peut jamais recruter pour certains rles, aussi les mmes personnes restent-elles en place pendant desannes

u u u u

3.

Les mandats NE sont pas FACULTATIFS et il faut faire davantage defforts pour renouveler le recrutement. Souvent, si quelquun effectue une tche, on ne se soucie pas de rechercher quelquun dautre, dcourageant ainsi les candidatures de personnes de lextrieur prsumant quelles ne seraient pas les bienvenues. Il faut se demander si lon a fait suffisamment de publicit pour le travail; si cest le cas, ce poste manque probablement de ralisme et a besoin dtre reconsidr. Il est dangereux pour la sant dune organisation que les mmes personnes restent aux mmes postes pendant longtemps. Mme si elles font preuve de comptence dans leur travail, lorganisation a besoin de renouveler son recrutement afin de respecter ses engagements lgard dun fonctionnement dmocratique, dapporter de nouvelles ides et de nouvelles approches qui sont la cl dune organisation vivante.

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Le personnel et les bnvoles


La composition de leurs ressources humaines qui fait appel un personnel rmunr et des volontaires est lun des aspects uniques des associations de guides/claireuses. Les proportions varieront dune association lautre. Beaucoup ne disposent que de bnvoles, dautres, au contraire, dpendent lourdement dun personnel rmunr pour leur fonctionnement quotidien. Cette association de personnel et de volontaires est la fois source dopportunits et de dfis: - Le rservoir dexpertise est tendu et de nombreuses comptences trs diffrentes peuvent tre disponibles - Un grand nombre de personnes participeront, offrant chacune une fraction de leur temps -Il existera peut-tre des structures de gestion parallles pour les volontaires et le personnel - Les volontaires ont, traditionnellement, t plus difficiles encadrer que le personnel parce que les attentes/les descriptions de poste manquent souvent de clart

Buts:
Considrer comment nous grons les ressources humaines (personnel et volontaires) et voir si nous pouvons nous amliorer dans ce domaine. Rflchir aux consquences et aux responsabilits particulires de lemploi de personnel.

Quelle est la diffrence entre le personnel et les volontaires?


u Les volontaires lus dune association sont responsables de lassociation; ils se chargeront dtablir la vision stratgique, la direction des activits, les priorits et les politiques gnrales de lassociation. Le personnel est employ pour les aider dans la mise en oeuvre de ces stratgies et dcisions.

Ceci signifie que les membres du personnel excutent habituellement les dcisions prises par le Conseil national ou par dautres organes ils auront, toutefois, contribu ces dcisions, particulirement en tant que source dexpertise et dinformation. La relation entre le personnel et les bnvoles est essentielle au management efficace de toute ONG. Des rapports de partenariat garantiront la valorisation des deux parties et permettront une contribution efficace des deux cts. La concurrence ou le manque de clart au niveau des diffrents rles aboutira au conflit et linefficacit.

Travailler avec le personnel: revoir votre approche


Lassociation peut employer du personnel depuis de longues annes et, comme les bnvoles et le personnel changent, il est utile de revoir priodiquement les pratiques concernant le personnel. Examinez les questions suivantes: u Avec quelle frquence examinez-vous la structure du personnel cet examen est-il li un changement des priorits de lorganisation, par ex. lAssemble gnrale? Votre personnel est-il satisfait en gnral ou se renouvelle-t-il frquemment? Qui est responsable du recrutement chez les volontaires et le rsultat est-il satisfaisant? Le personnel et les bnvoles comprennent-ils leurs rles respectifs? Les attentes du personnel/des bnvoles sont-elles claires des deux cts? Les nouvelles volontaires sont-elles informes de leurs rapports de travail avec le personnel et de leurs responsabilits ventuelles dans ce domaine? Trouvez-vous facile de recruter du personnel quand cest ncessaire?

u u u u u u

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DIRECTIVES DE LAMGE SUR LA STRUCTURE ET LE MANAGEMENT DES ASSOCIATIONS Il ne faut pas supposer que les membres bnvoles dun Conseil national ont lexprience de la gestion du personnel. Il sagit l dune responsabilit essentielle et il faudra peut-tre faire appel une aide de lextrieur pour sassurer que cette tche est correctement remplie. Les ONG ont souvent des besoins similaires dans ce domaine et peuvent travailler ensemble pour prodiguer formation et conseils.

Travailler avec le personnel: les premires tapes


Les associations qui nont pas une grande exprience du travail avec le personnel trouveront peut-tre utiles les conseils suivants: Une association dmarrera souvent comme une association de petite taille, gre par des volontaires, puis elle parviendra au stade du recrutement dun membre du personnel. Pour ltablissement de bonnes relations volontaires/personnel, cette priode est cruciale, mais bien souvent une association entre dans cette nouvelle phase de dveloppement sans examiner rellement limpact de la prsence dun membre du personnel sur lorganisation dans son ensemble. Frquemment, le premier membre du personnel aura particip en tant que bnvole et on pourra tre tent de le/la traiter comme un/e volontaire plein temps. Toutefois lemploi de personnel entrane des responsabilits pour lorganisation, et la dmarche suivante peut laider les assumer: u Consacrer du temps, en tant que Conseil national, la prparation dune description de poste (voir les descriptions de poste) cest lheure de clarifier avec prcision les attentes du nouveau membre du personnel. Dcider aussi du salaire et des autres conditions de travail. Faire de la publicit pour le poste (peut-tre parmi les membres ou au niveau local) pour garantir un choix de candidates et veiller ce que le poste ne soit pas simplement offert quelquun de bien inform. Mettre en place un jury pour lentretien dembauche et interviewer plusieurs candidat(e)s penser leur montrer quelques aspects de lorganisation et peuttre inclure une activit indiquant comment ils/elles seront li(e)s votre Mission. Dbattre des candidatures ensemble, en tant que jury, et essayer de parvenir un consensus sur la personne qui satisfait le mieux la description de poste. Quand un membre du personnel est nomm, il est important de planifier et de raliser un programme dinitiation qui lui permet de comprendre comment lorganisation fonctionne, et dassumer ses responsabilits avec efficacit. Elaborer un systme dapprciation afin dexaminer le travail accompli et les rapports de travail des deux cts. Ce systme devrait inclure tout soutien complmentaire ncessaire et tout changement dimportance la description de poste. La clart de la structure de management et des filires de la communication favorisera le dveloppement dune relation positive avec le membre de personnel et permettra danticiper les difficults. Avec laugmentation des membres du personnel, il sera important dtablir une structure de gestion du personnel et dexaminer linteraction du personnel et des volontaires tous les niveaux. Il faudra galement considrer les problmes soulevs dans la formation dquipes efficaces.

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Le travail avec les volontaires


Les bnvoles engag(e)s constituent le noyau central du mouvement. Les associations doivent faire attention la faon dont elles les recrutent et les retiennent, la faon dont elles continuent de les satisfaire, de les soutenir et dalimenter leur enthousiasme.

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Pourquoi devient-on un volontaire?


On dcide dappartenir des organisations pour des raisons diverses, et pour satisfaire diffrents besoins. Quand ces besoins ne sont pas satisfaits, on quitte lorganisation souvent sans savoir exactement pourquoi. Quand les gens se sentent accepts, respects, stimuls et ncessaires, et quand leur travail leur apporte de vritables satisfactions, ils tendent rester dans le groupe et devenir des membres efficaces. Si les membres de lquipe prennent plaisir accomplir leur tche, se sentent apprcis et entretiennent de bonnes relations avec les autres membres de lquipe, il est probable quils continueront partie de lquipe. Toutefois, ils ont galement besoin de spanouir en assumant des responsabilits plus nombreuses ou plus tendues. Lorsque lon travaille avec des volontaires, crer des occasions favorables lpanouissement fait partie du rle de gestion.

Ladquation des volontaires et des tches


Ladquation des besoins et des intrts dun volontaire, et du travail bnvole que nous lui demandons de raliser, est lun des aspects du maintien de la satisfaction chez les volontaires. Il est important de reconnatre que les gens font du volontariat pour diffrentes raisons. Penchez-vous sur ces raisons, en mme temps que sur les tches accomplir par les volontaires, afin de comprendre les rapports entre les besoins et les tches. Vous trouverez dans les paragraphes suivants quelques idesutiles : a. les besoins et les intrts des bnvoles

Service: aider les autres; vouloir apporter un changement; amliorer la communaut; servir de modle; se sentir utile; aider sa fille et/ou dautres enfants; faire un travail satisfaisant; manifester son intrt. Apprentissage de nouvelles comptences: acquisition de savoir et dexprience; apprentissage de comptences spcifiques, par ex. la formation, le camping; acquisition de points dans les tudes. Profession: essai dune nouvelle carrire; maintien de contacts professionnels; utilisation de comptences acquises au cours des tudes; cration dun rseau; apprentissage de nouvelles comptences lies la profession. Social: se faire de nouveaux amis ; sortir de chez soi; partager des moments de dtente avec la famille et les amis; rencontrer et travailler avec des personnes aux valeurs similaires. Epanouissement personnel: renforcement de la confiance en soi; apprentissage de la responsabilit; apprentissage de la dtermination et de la ralisation de buts; utilisation de dons et de talents naturels. b. les caractristiques et les comptences dun(e) volontaire efficace:

Aptitude jongler avec diffrentes activits; intelligence; sagesse; ponctualit; flexibilit; crativit; capacit de comprhension des autres; tolrance; aptitude la fermet quand il le faut; sens des responsabilits; gentillesse; humanit; optimisme; centr/e sur le but; qualits dorganisation; gnrosit et dynamisme; capacit proposer des ides; caractre rflchi, bienveillant et pratique; qualits de communication; caractre dcisif; capacit partager les sentiments des autres; forte capacit de travail. c. Les postes destins aux volontaires:

Il existe toutes sortes de postes faisant appel aux bnvoles dans nos organisations, par ex. le travail direct avec les filles, des tches administratives, laide aux adultes acqurant de nouvelles comptences, etc. Pour mieux russir dans votre travail avec les volontaires, efforcez-vous de faire le lien entre leurs intrts et leurs comptences et les activits que vous souhaitez leur faire raliser dans lorganisation.

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Quand des problmes se prsentent


Quelques observations sur le/la bnvole insatisfait(e) : u u u u u u u u u Tous les premiers signes suggraient que lorganisation satisferait les besoins du/ de la volontaire et pourtant il nen tait rien. Attentes dues On avait demand la bnvole daccomplir trop de tches! Diffusion de leffort Des difficults inattendues ont affect le travail Manque ou insuffisance dapprciation; lapprciation ou la reconnaissance arrive trop tardivement Manque de clart quant ses besoins chez le/la bnvole Manque de comprhension du but de lorganisation Exigences croissantes

La gestion russie du personnel et des volontaires


Dans les sections prcdentes, de nombreux points sappliquent galement au personnel, et il serait utile de les considrer quand on cherche savoir si lon a affaire un personnel heureux (satisfait, stimul, etc.) ou non. Dans une grande organisation, il peut exister des structures spares, trs labores, pour le personnel et pour les dcideurs bnvoles. Il est important de faire attention linteraction de ces structures et de sassurer que les plans de travail et les responsabilits sont claires. Autrement, le personnel risque de ne pas tre sr des personnes auxquelles il doit rendre compte tandis que les volontaires pourraient sentir quils nont pas lappui total du personnel. La discussion de toutes ces questions fait ressortir quel point il est important de comprendre les besoins des volontaires comme du personnel, doptimiser lutilisation de leurs comptences et de leurs aptitudes, et de reconnatre leur contribution au travail de lorganisation. Mme si ce processus nest pas le mme pour le personnel et les volontaires, il est aussi indispensable pour les uns que pour les autres reconnatre leur importance gale, en tant que ressources humaines, pour la mise en oeuvre des buts. (Voir aussi les valeurs dans le management, les rles et responsabilits)

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Le rle dun Bureau national


Dans le cas dune grande organisation, le Bureau national sert souvent de centre nerveux, soutenant les efforts des volontaires de tout le pays et remplissant les fonctions centrales de la communication et des finances. Un bureau bien gr peut jouer un rle cl dans lamlioration du management dune organisation et le dveloppement des effectifs.

But:
Considrer comment grer avec efficacit un Bureau national et examiner galement un bureau dj install.

Pourquoi se doter dun Bureau national ?


Un Bureau national est un lment important du dveloppement dune association nationale, stable et visible. Il est indispensable pour ce qui suit: u u u u u u une communication efficace et ladministration comptente de lorganisation loffre de services et dassistance aux membres, aux comits et aux volontaires essentiels laide la mise en oeuvre des dcisions prises par les structures volontaires laffirmation de lindpendance de lorganisation laccessibilit de lorganisation ses propres membres, dautres organisations et dautres personnes le statut et limage de lorganisation

Lexamen du fonctionnement dun Bureau national


Votre Bureau national est en place depuis plusieurs annes, ou de cration rcente. La prochaine section devrait vous aider vrifier si vous en retirez le maximum.

La gestion du Bureau
u u u u u Qui contrle le travail du bureau (au sein de la structure du personnel ? de la structure des bnvoles?) Examinez-vous rgulirement le fonctionnement du bureau afin didentifier avec des critres clairsles changements effectuer? Surveillez-vous de prs les cots de revient et les dpenses du bureau et ajustezvous votre budget en consquence? Avez-vous le personnel appropri, disposant des comptences appropries? Possdez-vous une perspective long terme en ce qui concerne le personnel et en accord avec votre plan de travail (dans 2 ans nous aurons besoin de x personnes pour faire le travail avec les comptences suivantes:) Votre personnel est-il satisfait? A-t-il besoin de plus de soutien/formation? Ses descriptions de poste correspondent-elles sa tche vritable? (Voir le personnel et les volontaires).

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La communication
u u Tout le monde connat-il les coordonnes de votre bureau (membres, autres organisations, autorits, etc.) Tous les moyens de communication fonctionnent-ils? Autrement dit, recevez-vous rgulirement votre courrier et vos messages lectroniques, etc.? Il vous faudra peut-tre rechercher dautres solutions si vous rencontrez des difficults (par ex. recourir une bote postale, changer de fournisseur de service). Utilisez-vous la meilleure mthode de communication afin de faire face aux demandes de tous ceux avec qui vous communiquez? Vous aurez peut-tre besoin dquilibrer les communications entre des personnes travaillant diffrentes vitesses. Les communications avec lAMGE et dautres associations, par exemple, peuvent se faire par lentremise de la messagerie lectronique et du fax alors que simultanment vous communiquez surtout avec lintrieur du pays par courrier. Considrez avec soin la question de la langue dans votre mthode de communication quelle langue utilisez-vous pour communiquer avec lAMGE/ dautres pays/personnes parlant une autre langue? Votre Bureau dispose-t-il des comptences linguistiques ncessaires ou avez-vous besoin de recourir dautres solutions? Comment les volontaires cls ont-ils accs linformation dtenue par le Bureau? Ont-ils suffisamment accs aux dossiers et au savoir informel du personnel afin doffrir un maximum de renseignements pour la prise de dcision?

(voir aussi la communication dans le management)

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Limplantation dun Bureau national


Une petite, ou une nouvelle, organisation dispose parfois dun bureau mal utilis ou se demande si limplantation dun bureau serait un emploi rationnel de ses ressources.Les lments suivants peuvent aider mettre en place un bureau fonctionnel rpondant vritablement aux besoins de lorganisation.

But:
Examiner les questions essentielles limplantation dun Bureau national Les nouvelles organisations sont nombreuses dmarrer avec un petit groupe de bnvoles qui les grent depuis leur domicile. Certaines en restent ce stade pendant des annes. Cependant, avec la croissance dune organisation saine, le besoin dun point central pour les communications, et dune base administrative pour appuyer les efforts des volontaires, augmente. Souvent, aux premiers stades de lorganisation, ce rle est dvolu au(x) bnvole(s) dtenant les principales responsabilits. Ltablissement dun bureau, ds que cest faisable, peut rehausser lefficacit du travail de lorganisation, en vitant aux volontaires de perdre du temps se consacrer des tches administratives quand ils/elles pourraient dvelopper lorganisation et ses effectifs, et en apportant un soutien la coordination des volontaires.

Ltablissement dun Bureau national


1. Que recherchons-nous?

Il est important de connatre vos besoins avant dentamer les dmarches pratiques de limplantation du bureau. Les dcisions cls quant cette initiative seront sans doute prises par le Conseil national, ou son quivalent, de votre association. Il est important que tout le monde sentende sur les raisons de ltablissement du bureau de votre association afin doeuvrer dans la mme direction. Souvenez-vous que pour tre efficace, un Bureau national doit tre appropri lassociation ds le dpart. Un grand bureau ne dbouche pas automatiquement sur des effectifs importants! Le Bureau national a pour objet de servir lassociation, il ne devrait en aucun cas reprsenter un fardeau financier, pratique ou politique. Vous aurez peut-tre dj consacr de nombreuses discussions la ncessit davoir un bureau! Vrifiez si vous avez considr les points suivants (cette liste nest en rien exhaustive). u la fonction gnrale du nouveau bureau Quel travail le bureau effectuera-t-il? Quelle diffrence cela fait-il par rapport aux besoins concrets? Le rle et les besoins resteront-ils les mmes dans un proche avenir? (Quel laps de temps envisagez-vous avant lapparition de nouveaux besoins concrets?) lemplacement et laccessibilit la dotation en personnel la scurit

u u u

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DIRECTIVES DE LAMGE SUR LA STRUCTURE ET LE MANAGEMENT DES ASSOCIATIONS u les besoins concrets (Vous pouvez commencer par les services indispensables lectricit, lignes tlphoniques avant de passer aux besoins plus dtaills. Distinguez clairement ce qui est essentiel et ce qui pourra servir lavenir). La taille, lespace requis (Examinez avec soin la fonction que vous avez dfinie pour le bureau, avez-vous lintention dy tenir des runions, etc. ?) Quelles sont nos possibilits?

2.

dans le domaine financier le financement, cest souvent la premire interrogation ! Le Bureau national devrait faire preuve de ralisme en termes de cot pour lorganisation. Il est important dtablir un budget et de savoir ce qui reprsente une dpense raliste et envisageable pour lassociation, et do viendront les fonds. dans le domaine de lemplacement Envisagez au dpart le plus grand nombre doptions possibles. Essayez didentifier les avantages et les inconvnients relatifs des options disponibles sous tous les angles, ( pas seulement celui des considrations financires). Souvenez-vous que lassociation nest pas un organisme statique mais est sujette des changements de circonstance. 3. La recherche de locaux

La recherche de locaux adquats peut tre une entreprise ardue. Mais on dcouvre toujours plus de locaux visiter quon ne le croyait au dpart. Vous pouvez envisager les possibilits suivantes: u u u u u La location/acquisition de locaux commerciaux La coordination avec dautres ONG Les possibilits offertes par les structures de jeunesse/ducatives La location/achat dune proprit ou dun appartement priv La construction de votre propre bureau

Etudiez toutes ces options de faon trs approfondie, parlez dautres ONG, des amis, des collgues. Jetez un regard sur les gens/autres organisations/commerces des alentours. Il est la fois agrable et utile davoir des voisins sympathiques! NOTE: Souvenez-vous de vrifier les implications lgales de toutes les options que vous envisagez. Cest parfois un domaine de proccupation pour les nouvelles associations. Soyez certaine du statut de votre association au regard de la loi. Qui est lgalement responsable? Qui devrait signer un contrat au nom de lassociation? Existe-t-il des restrictions concernant la gestion dorganisations non gouvernementales depuis un appartement priv, etc.? Pour toutes ces questions, dautres ONG plus exprimentes seront probablement une bonne source dinformations. 4. Lamnagement du bureau

Vous aurez vraisemblablement besoin dacqurir du matriel (fax, ordinateurs, etc.) pour votre bureau. Ceci peut reprsenter une dpense considrable pour une association et devrait faire lobjet dune recherche et dune planification approfondies. Voici les points dont il faut tenir compte: u u De quel quipement avez-vous besoin? Pensez au rle du bureau et aux personnes qui y travailleront. Votre budget! Considrez non seulement le prix dachat mais aussi les cots de fonctionnement de lquipement.

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DIRECTIVES DE LAMGE SUR LA STRUCTURE ET LE MANAGEMENT DES ASSOCIATIONS u u Fiabilit trouvez un bon fournisseur et essayez dacheter un quipement sous garantie. Qui utilisera lquipement? Une formation spciale quelconque sera-t-elle ncessaire?

Dterminez vos priorits et ne vous emballez pas! Cest passionnant davoir un nouveau bureau, mais un rpondeur tlphonique ou une porte de scurit en acier pourraient tre plus utiles quun scanner ou une photocopieuse en couleur. Ayant rflchi lquipement, penchez-vous sur les autres plans et questions que vous avez identifis jusqu prsent avez-vous besoin de rflchir davantage lassurance, la scurit, etc.? 5. Le personnel

Quelques associations (en gnral celles de petite taille) grent leurs bureaux en nayant recours qu des bnvoles travaillant tour de rle. Beaucoup trouvent plus pratique de recruter un(e) ou plusieurs employ(e)(s) afin de grer le bureau et dexcuter les fonctions administratives et autres au nom de lassociation. Certaines associations peuvent utiliser des volontaires et du personnel. Si vous navez jamais employ de personnel auparavant, veillez ce que votre association et vos employes respectent la lgislation en vigueur. (Voir aussi le personnel et les bnvoles) 6. Le dmarrage

Vous avez un bureau maintenant utilisez-le! Lutilisation initiale dun bureau peut introduire des changements dans les mthodes de travail, aussi est-il important que tout le monde en soit conscient, et dispos travailler ensemble selon dautres mthodes afin de tirer le meilleur parti possible du Bureau national. Les volontaires ont peut-tre pris lhabitude dun systme de communication et de fonctionnement reposant sur le travail domicile ou sur une certaine personne. Il est souvent difficile de modifier rapidement les mthodes de travail, mais le bureau devrait tre utilis au maximum ds que possible. Il faut tenir compte du fait que cette transition peut tre malaise mais dployer tous ses efforts pour que les changements soprent dans la clart et sans secousses afin de continuer offrir le soutien constant dont ont besoin les membres de lorganisation. Des obstacles personnels seront peut-tre surmonter. Souvenez-vous que linformation, cest le pouvoir! La transmission des responsabilits est difficile, mme quand il sagit de tches administratives. Il faut avoir confiance que mme avec un fonctionnement diffrent, il sera possible deffectuer un travail comptent et que linformation pertinente continuera dtre accessible et disponible toutes les personnes concernes. Cest au moment de la mise en place du Bureau national que les volontaires qui excutaient auparavant des tches de bureau auront ventuellement reconsidrer leur rle. Le rle et les fonctions du nouveau bureau devraient tre expliqus trs clairement tous les membres pour quils sachent qui demander quoi! Avec une bonne planification, des buts clairs et des attentes ralistes, ltablissement dun Bureau national fait date dans la vie dune association.

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Les comptences en matire de management


Introduction
Les domaines tudis jusquici dans ces directives ont t des domaines/questions cls lis au dveloppement dune bonne structure et dune gestion comptente des associations de guides/claireuses. Un travail efficace dans tous ces domaines, toutefois, fait appel non seulement des efforts et des informations mais aussi des comptences spcifiques. Les prochaines sections examineront de plus prs certaines des comptences de management qui seront vitales pour la concrtisation des ides acquises dans la premire partie des directives. Vous aurez dj remarqu les liens avec ces comptences indiqus plusieurs reprises dans les sections prcdentes. Pour les individus, comme pour les groupes (comits, etc.), tous les niveaux de lassociation, il sera indispensable dapprcier limportance de ces comptences et dapprendre les utiliser de faon avise et avec efficacit. Car, comme cest le cas pour toutes les comptences, ces comptences de management ne peuvent tre matrises par ltude/la formation, seule la pratique fait leur efficacit. Ltude portera sur les comptences suivantes en matire de management u La communication dans le management u La dlgation u Lintroduction la planification stratgique u La gestion des changements u Le contrle et lvaluation dans le management

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La communication dans le management


La qualit de la communication est un lment indispensable au bon fonctionnement de toute organisation, tous les niveaux et dans les contextes formels et informels. Nous avons besoin de systmes et de comptences nous permettant de communiquer entre nous afin daccomplir le travail.

But:
Considrer la communication au sein de votre association et les moyens den rehausser lefficacit. On opre souvent une division entre la communication interne et la communication externe. Le thme de la communication externe(avec le monde extrieur) est trait dans les directives de lAMGE sur les relations dans la socit.

Pourquoi la communication est-elle si importante?


Le bon management de votre association est troitement li la communication interne. Toutes les associations sappuient sur une communication interne efficace pour: u transfrer linformation ncessaire aux membres afin de raliser les buts de lorganisation (dcisions, manifestations du moment, information sur le programme, savoir) assurer lunit au sein de lorganisation, afin que les membres se sentent impliqus et remplissent les rles appropris garantir des mthodes de travail dmocratique faire en sorte que les dcideurs soient conscients des besoins des membres

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Qui communique?
Il faudrait prter attention aux mthodes, aux structures et aux styles de communication entre les membres /entre tous les niveaux de lassociation, entre les structures des volontaires et du personnel, les organes de dcision et les organes dexcution, etc. Il est vident que tous les membres de lorganisation nont pas besoin ou ne souhaitent pas recevoir le mme message ou communiquer de la mme manire. Mais, tous les niveaux, chacun doit savoir comment participer des communications appropries, o se procurer linformation ncessaire, quelle est linformation ncessaire aux autres et comment se faire entendre.

Les mthodes de la communication interne


Il est important de bien choisir les mthodes de communication et la forme de message approprie. Une information insuffisante ou peu claire aboutira des malentendus, un travail incomplet et linsatisfaction. Une information trop abondante, par contre, risque de faire oublier lessentiel, et constitue un gaspillage de temps susceptible de provoquer lennui ou la confusion.

La communication se transmet:
u A loccasion de runions (qui devraient tre appropries la structure de votre organisation) Lanimation des runions est-elle comptente? Leur frquence est-elle suffisante? Excessive?

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DIRECTIVES DE LAMGE SUR LA STRUCTURE ET LE MANAGEMENT DES ASSOCIATIONS Y a-t-il des informations transmises au cours de runions qui pourraient tre communiques plus efficacement par crit? u Par le contact personnel (lettres, fax, courrier lectronique, tlphone) Est-il clair qui devrait contacter qui et quel sujet (lignes de communication)? Prcisez toujours si vous attendez une rponse, sous quelle forme et pour quand. Les registres de vos communicationssont-ils bien tenus ? Par une diffusion grande chelle (bulletins, documentation, etc.) Examinez-vous rgulirement lefficacit de ces outils de communication? Acceptent-ils des contributions des membres de lassociation? Les membres ragissent-ils aux informations quils contiennent? Circulent-ils avec succs travers tous les niveaux appropris de lassociation?

Une bonne communication fait appel une structure bien dfinie, associe des mthodes appropries. Essayez lexercice suivant, vous en verrez lutilit: Exercice: Reprsentez sous forme dorganigramme la transmission de linformation dans votre association. Quels sont les rapports avec la structure de lassociation ? Comment lamliorer? Le flux de la communication est-il chaque point un processus oprant sens unique ou dans les deux sens ? Testez quelques messages fictifs diffrents niveaux, sur des sujets et des chelles divers, comme u u u u une demande de recherche de formatrices pour une rencontre rgionale une enqute sur le nouvel uniforme souhait par les claireuses un commentaire sur la faon dont lassociation tait dcrite dans une publication rcente une dcision prise la Confrence mondiale qui affecte la politique interne de lassociation

Vos mthodes de communication garantiraient-elles chaque message un traitement efficace? A-t-on recours aux mthodes les plus appropries dans chaque situation? Souvent, les mthodes de lassociation, et sa structure, sont le rsultat dune volution au cours des annes. Il est possible, toutefois, de les modifier! A quand remonte le dernier examen de la communication dans votre association?

Quelques principes de bonne communication


Dlais Il est important de pouvoir contacter votre personne/groupe de communication cible de faon fiable et dans des dlais connus. Vous aurez, trs probablement, besoin dune rponse dans un temps donn pour prendre une dcision, excuter une tche ou simplement savoir que linformation a t bien reue et comprise. Pour planifier la communication et le travail il est important davoir conscience des dlais. Dmocratie Il est important que vos mthodes de communication permettent aux membres de recevoir les informations ncessaires et de participer aux processus de dcision. Noubliez pas que les gens communiquent parfois sur de vastes espaces gographiques ou au travers de nombreux chelons dans une grande association.

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DIRECTIVES DE LAMGE SUR LA STRUCTURE ET LE MANAGEMENT DES ASSOCIATIONS Clart Souvenez-vous que plus il y a dintermdiaires dans la transmission dun message, plus il y a des risques derreurs. Etudiez qui a besoin de connatre votre message et comment transmettre au mieux linformation. Technologie de linformation Lutilisation de la technologie de linformation (par ex. le fax et le courrier lectronique) peut, surtout entre individus, rendre les communications plus efficaces, plus rapides et moins onreuses. Tout en tirant le meilleur parti possible de ces avantages, il est important de conserver une place, dans les mthodes de communication, aux personnes dpourvues daccs ces technologies et de veiller ce quelles ne soient pas exclues de lchange dinformations. La facilit de communiquer au moyen de ces technologies peut aboutir une surcharge de linformation. Il faut galement veiller prserver la confidentialit approprie.

Derniers points se rappeler:


u u u Linformation, cest le pouvoir ! Il faut partager laccs linformation approprie pour garantir une organisation dmocratique. La communication est un processus qui fonctionne dans les deux sens. Il est essentiel dobtenir une rponse afin de vrifier si votre message est compris . La communication est une comptence exercez-vous! Prenez le temps dtablir des structures et mthodes appropries. Pensez former, dans ce domaine, les volontaires cls, les formatrices, le personnel, etc.

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La dlgation
La dlgation efficace des tches est la cl du succs de toute structure organisationnelle. Qui na jamais connu, cependant, la frustration de ne pas savoir qui est responsable de quoi, ou ne sest jamais senti dbord de travail quand la dlgation est mdiocre. Une bonne gestion du personnel, comme des volontaires, bnficiera dune amlioration de la dlgation.

But:
Amliorer le mode de dlgation des tches dans lassociation.

Qui dlgue qui?


Cela vaut la peine de prendre pour point de dpart des exemples de ce que nous dlguons dans notre vie personnelle ou professionnelle: u u u u u Identifier une tche que nous dlguons A qui la dlguons-nous? Pourquoi dlguons-nous cette tche? Comment savons-nous quelle a t termine? Quels sont les problmes qui peuvent se produire?

Nous ne pouvons pas tout faire, nous nen avons ni le temps ni les comptences la dlgation est indispensable dans tous les domaines de lexistence, et le Guidisme/ Scoutisme fminin nest pas une exception.

La dlgation et la responsabilit
La responsabilit gnrale de veiller la ralisation du travail de lassociation incombe tous les membres du Conseil national, responsables devant les membres et la communaut. Cette entreprise serait toutefois difficile titre collectif. On ne peut sattendre, concrtement, ce que le travail soit fait si personne ne dtient des responsabilits spcifiques. Il est plus simple datteindre des objectifs si les tches sont rparties, et si certaines personnes assument des rles et des responsabilits spcifiques. Dlguer, cest confier quelquun, autoriser quelquun ou un organisme quelconque raliser une tche prcise pour une personne ou un organisme particulier. Le corps lgislatif dlgue au corps excutif et aux autres comits la tche de sacquitter dune partie de son rle et de ses responsabilits. Il ne se dmet pas de sa responsabilit gnrale mais confie le management de lassociation une instance plus petite. Les personnes dtenant des rles spcifiques dans une organisation de lAMGE ont besoin de dlguer une partie de leur travail pour parvenir au but convenu. On leur demande souvent de former un comit. Lune des erreurs habituelles, cest la prsomption par les membres du comit que leur prsident(e) assume seul(e) la responsabilit du rle du comit. Cest le rle de chaque membre du comit dassurer laccomplissement de lobjet du comit. Quand un grand nombre de personnes se consacrent un objectif commun, leur potentiel de ralisation est important condition quelles fonctionnent comme une quipe. Ceci signifie que chaque membre doit connatre lobjectif gnral et sa tche spcifique. La communication est la cl de la dlgation. Le comit ou lquipe a besoin dune dfinition de son rle, chaque membre dune description de poste (voir les descriptions de poste). Chaque membre peut demander laide dautres personnes. Certains sont disposs

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DIRECTIVES DE LAMGE SUR LA STRUCTURE ET LE MANAGEMENT DES ASSOCIATIONS excuter une tche prcise mais pas remplir un rle spcifique. Dautres pourraient tre disposs aider mais ne possdent pas les comptences ncessaires pour accomplir le travail. Il est utile de considrer offrir une formation aux gens qui vous demandez de faire partie dun comit.

Pourquoi la dlgation fonctionne mal


Nous savons tous quel point cest frustrant quand une personne ne fait pas ce que, selon nous, elle tait suppose faire. Etudier les raisons de ce phnomne nous aide apprendre mieux dlguer. Ce mauvais fonctionnement peut sexpliquer par u u u Des malentendus/difficults de communication. Le but est connu mais on ne sait comment latteindre Un dsaccord sur la faon de procder Le fait que la personne naccomplit pas la tche mais ne vous en avertit pas

Comment mieux dlguer


Si une tche est dlgue un individu ou un groupe, il est alors essentiel u Dtablir clairement en quoi consiste la tche : lobjectif du travail les rles des personnes concernes les rles individuels la possibilit de poser des questions et de dbattre des problmes qui se prsentent la discussion collective de la faon dont le travail se droulera. De convenir des limites de lautorit que vous dlguez, autrement dit quelles dcisions peuvent tre prises sans se rfrer vous. De convenir dune chelle dans le temps et dela frquence des comptes rendus (ceci est essentiel, autrement vous risquez de nentendre dire que la tche na pas t accomplie que lorsquil sera trop tard! ) Doffrir un appui pour que la tche puisse tre acheve De lcher les rnes et de ne pas intervenir!

u u

u u

Ces principes sont galement valables quand vous dlguez un domaine de travail permanent une personne/un groupe de lorganisation.

Les obstacles la dlgation


Cela vaut la peine de se pencher sur les raisons pour lesquelles nous ne dlguons pas davantage et de travailler sur llimination des obstacles la dlgation comme par exemple: u Le manque de confiance dans laptitude des autres accomplir les tches u Le manque de temps u Le dsir dexercer le contrle u Lattachement affectif au travail u Des difficults de communication u Le manque de personnes qualifies u Linterprtation du sens des responsabilits comme la ncessit de tout faire soimme Pour beaucoup, la dlgation est difficile mais cette attitude peut retarder le travail et freiner les progrs de lorganisation. Chose plus srieuse encore, les gens estiment que lon na pas besoin deux et sont dmotivs, do leur dpart ventuel plus ou moins brve chance.

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Lintroduction la planification stratgique


La planification stratgique est le processus dlaboration dune perspective partage de lavenir de votre organisation et la dcision des principales dmarches entreprendre pour guider lorganisation dans cette direction. Ce genre de planification aidera une organisation dcouvrir le meilleur moyen de raliser sa mission, en tenant compte de ses capacits et des chances qui se prsentent elle.

But:
Comprendre les principes de la planification stratgique et la manire de les appliquer la planification dans votre association

Quest-ce que la planification stratgique?


La planification stratgique est un processus permettant votre association dinfluencer la direction de son avenir en u u u dfinissant la PERSPECTIVE PARTAGE de lavenir de votre association dterminant ce que votre association a lintention daccomplir et en lexprimant sous la forme de BUTS spcifiques dfinissant les PRINCIPALES DMARCHES que vous entreprendrez pour guider lassociation dans cette direction.

Un plan stratgique devrait proposer une vue densemble des buts de votre association et de la faon dont vous envisagez de les raliser longue chance (par exemple 3 ou 5 ans). Des plans de travail moins long terme peuvent alors tre labors afin de dcrirela mise en oeuvre des diffrents lments du plan stratgique. Bien utilis, un plan stratgique peut confrer une certaine unit la vision et lobjet de votre association, garantissant une direction identique au travail de chacun et une utilisation optimale des ressources.

Regard sur lavenir


Pour dterminer le meilleur avenir, ou votre vision, pour lorganisation, une dmarche cl consiste examiner les trois lments suivants afin dy dcouvrir des concordances, autrement dit leur zone de recoupement. 1. 2. 3. La mission de votre association ce que vous avez lintention daccomplir, le but gnral de votre association, sa raison dtre. Les chances saisir ou les menaces affronter par votre association les facteurs externes (positifs et ngatifs) qui jouent sur votre russite et sont lis aux ressources, aux facteurs sociaux, politiques ou conomiques, vos concurrents, etc. Les forces et les faiblesses de votre association - les ressources, comptences, etc. dont dispose votre association ou quelle pourrait dvelopper (de faon interne). MISSION FORCES & FAIBLESSES

ZONE DE RECOUPEMENT CHANCES ET MENACES

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DIRECTIVES DE LAMGE SUR LA STRUCTURE ET LE MANAGEMENT DES ASSOCIATIONS Si la zone de recoupement entre, dun ct, la mission de votre organisation et ses forces, et de lautre, les besoins et les chances de votre domaine cible, est insuffisante, votre association est alors en danger! La planification stratgique devrait vous aider comprendre ce qui se passe, puis laborer une meilleure approche de lavenir. Si votre planification est bonne, la mission de votre association, ses capacits, les forces externes et les chances saisir seront mieux alignes. Quelques tapes fondamentales de la planification stratgique Le processus exact de la planification stratgique peut varier dune association lautre, voici toutefois quelques tapes fondamentales que vous pourrez utiliser comme cadre. Si la planification stratgique est pour vous une dmarche rgulire, jetez nouveau un regard sur le processus que vous utilisez. Est-ce le processus le plus efficace et le plus satisfaisant pour votre association ? Etape 1) Le dmarrage Dcidez pourquoi vous vous lancez dans cette entreprise le moment est-il bien choisi? Utilisera-t-on un plan? Slectionnez un groupe/une personne afin de coordonner le processus de planification Ebauchez un emploi du temps et les tapes de planification que vous utiliserez Dcidez si vous avez besoin de renfort (par ex. un consultant externe) et de ressources supplmentaires pour ce processus Obtenez laccord et lengagement dautres membres de votre association quant au lancement. Etape 2a) Lanalyse de la situation Examinez la situation actuelle de votre association, les raisons des tendances/problmes/ ralisations en cours et commencez identifier les possibilits et les choix futurs Pour y parvenir, ayez recours lanalyse de linformation disponible, des questionnaires ou des feuilles de programmation, des analyses SWOT, des interviews ou des discussions Souvenez-vous dtudier les facteurs internes et externes Rsumez les problmes ou les choix les plus importants qui se prsenteront votre association dans un avenir proche. On peut les exprimer sous la forme de questions ou de buts.

Etape 2b) Le dbat sur la perpective davenir (peut intervenir paralllement ltape 2a) Vrifiez la Mission de votre association Dbattez de la perspective davenir sur laquelle vous souhaitez que lassociation concentre ses efforts. Cette vision est une image mentale de lavenir que vous voulez crer, autrement dit ce que vous croyez que lassociation est apte raliser. Il est utile de sassurer que tout le monde sentend sur la direction suivre par lassociation (guid en cela par la Mission) et de dlimiter dans le temps la vision que vous crez. (dans trois ans notre association sera )

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DIRECTIVES DE LAMGE SUR LA STRUCTURE ET LE MANAGEMENT DES ASSOCIATIONS Etape 3) La dtermination de la direction

Parvenez un consensus sur la Mission et la perspective davenir de lassociation. Identifiez les buts spcifiques ncessaires la ralisation de cette perspective davenir. Ajoutez-les aux buts identifis en rponse 2a (analyse de la situation). Examinez tous les buts et conjuguez-les, dterminez-en la priorit, perfectionnez-les jusqu ce que vous obteniez un ensemble raliste de buts spcifiques qui confreront une direction au travail de votre association sur une priode dtermine. Avez-vous les buts appropris/suffisamment de buts pour rpondre la situation de lassociation et pour raliser votre vision? Avez-vous trop de buts? Quest-ce qui est faisable? Les buts sont-ils suffisamment prcis? Quest-ce qui est le plus important? Note - Ce processus de tri des questions et didentification des buts spcifiques (dterminer la direction) est une tape trs importante, susceptible dune grande diversit dans son apprhension. Au lieu de lapproche prcite, fonde sur les buts, vous souhaiterez peut-tre, dans un premier temps, dterminer lordre de priorit des problmes se posant votre association et travailler sur cette base. Ou encore, identifier les principaux scnarios envisageables futurs facultatifs rsultant de diffrents parcours et choisir votre scnario prfr. Etape 4) Le perfectionnement et ladoption du plan Le but de ce stade est de sassurer de la bonne excution du plan en cours dlaboration. Communiquez la vue densemble du plan (perspective davenir, buts, etc.) aux personnes essentielles. Evaluez les ractions au plan, essayez dobtenir lengagement lgard des orientations proposes. Identifiez les domaines problmes o la mise en oeuvre pourrait poser des difficults ou tre controverse et discutez comment les aborder. Une fois que vous parvenez un consensus, approfondissez le plan pour en faciliter lexcution chaque but peut se subdiviser en objectifs spcifiques. Il est ncessaire de dfinir des indicateurs pour la clart de la base dvaluation du plan. Etape 5) La mise en oeuvre du plan

Une fois adopt au sein de votre association, ce plan sera un outil prcieux pour forger lavenir de votre association. Convertissez votre plan stratgique en plans de travail/budgets annuels. Il faudrait planifier les activits de faon raliser les objectifs identifis. Vos activits sont-elles appropries/suffisantes pour raliser les objectifstablis ? Dans votre travail, ne perdez pas de vue les buts que vous vous efforcez datteindre. Ne cdez pas la tentation de prvoir certaines choses parce quon la toujours fait, si elles ne concordent pas avec ce que vous souhaitez obtenir. Soyez conscient(e) des changements et des facteurs susceptibles daffecter la mise en oeuvre du plan, ou mme dinfluencer les buts que vous avez tablis. Contrlez les effets du plan, et aussi la faon dont les choses se droulent. Maintenez les gens informs des progrs, des plans et des changements. Mettez le plan jour soyez prt(e) apporter les changements ncessaires.

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DIRECTIVES DE LAMGE SUR LA STRUCTURE ET LE MANAGEMENT DES ASSOCIATIONS Etape 6)

Lvaluation et la continuation

Evaluez rgulirement vos plans de travail court terme et utilisez les rsultats pour tablir des plans de travail futurs efficaces. Evaluez votre plan stratgique ainsi que tout le processus de planification employ. Utilisez les conclusions pour mieux faire la prochaine fois! Quest-ce qui a t ralis? Quest-ce qui ne la pas t? Pourquoi? Avons-nous atteint nos buts? La situation de notre association sest-elle modifie? Quelle est notre prochaine dmarche (de quelle information avons-nous besoin pour le prochain plan?) Le plan tait-il clair? Les gens se sont-ils sentis impliqus/informs? Quels changements ont-ils t apports? Pourquoi? Ftez les rsultats de votre plan stratgique et la cration du nouveau! Rendre la planification stratgique pertinente Le style et ltendue de la planification stratgique que vous entreprenez dans votre association devraient concorder avec les besoins et la situation de lassociation. Il est important de considrer QUI participe lensemble de ce processus. Contribuer la dtermination des voies futures de lassociation confre un sentiment dengagement et dappropriation aux responsables/membres de lassociation. Sil nest pas toujours possible concrtement de faire participer un grand nombre de personnes, il est ncessaire, nanmoins, de prsenter le plan et de lexpliquer correctement afin quil soit accept comme un outil positif par tous les membres quil affecte. Vous ne pouvez laborer un plan stratgique parfait. Vous pouvez, par contre, en crer un qui soit judicieux, puis lajuster au fur et mesure que vous acqurez plus dinformations et dexprience. De nombreuses organisations mettent formellement jour leur plan stratgique avec rgularit (de un trois ans dintervalle) et apportent des modifications plus frquentes la stratgie au fur et mesure quelles dcouvrent ce qui marche. Quels sont les avantages potentiels? La planification stratgique peut tre bnfique et amliorer les rsultats en favorisant un sens renforc de lunit et de lobjet, de la progression et de la responsabilit. Elle concentre clairement les proccupations, offre une direction limpide base sur les besoins, les problmes et les chances se prsentant lassociation. Elle privilgie le travail en quipe et consolide lengagement. Dautres organisations et donateurs potentiels, etc., apprcieront de voir que votre association dispose dune perspective davenir et dun plan de travail trs clairs. Quelles sont les limitations? Il est important de tenir compte des aspects ngatifs potentiels de ce processus afin de choisir le niveau de planification le mieux adapt votre association. La planification stratgique peut absorber du temps et de largent, surtout si lon fait fausse route sur son parcours. Si des hypothses errones sont formules sur lavenir, si les capacits de lorganisation ne sont pas correctement values, si la dynamique de groupe est mdiocre ou si lon fait face une surcharge de linformation, on risque daboutir des plans faibles, irralistes ou inefficaces.

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DIRECTIVES DE LAMGE SUR LA STRUCTURE ET LE MANAGEMENT DES ASSOCIATIONS Mme les meilleurs plans dpendent de lengagement de ceux/celles qui investissent leur temps et leur nergie dans leur ralisation. Si des efforts sont faits pour mettre au point un plan qui nest jamais mis en oeuvre, alors les personnes ayant particip la planification risquent dtre dues et de se sentir impuissantes. Ne pas oublier Etablissez un plan raliste pour votre association, en fonction de votre exprience de la planification, du temps et de lencadrement disponibles, du nombre de personnes et de groupes concerns. Concentrez-vous sur les problmes importants ne vous laissez pas distraire par des questions qui ont peu dinfluence sur lavenir de lassociation.

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DIRECTIVES DE LAMGE SUR LA STRUCTURE ET LE MANAGEMENT DES ASSOCIATIONS

La gestion du changement
Le changement est ncessaire aux progrs et la croissance. Mal gr, toutefois, le changement des structures, des mthodes de travail, etc., peut effrayer et tre source dincertitude, de malaise et de conflit. Il doit tre planifi correctement et bien gr afin de reprsenter une exprience de croissance positive.

Buts:
Sinitier au processus de gestion du changement. Elaborer une approche positive et proactive du changement en tant que moyen de promotion de la croissance et de lefficacit dans une association.

Les raisons du changement


Le changement donne parfois limpression de se produire de faon incontrle, pour des raisons ne dpendant pas de lassociation. Afin de ragir de faon approprie, il est important den connatre les raisons sous-jacentes. 1er exemple un changement dans la composition dun comit essentiel fait appel un changement du langage de travail utilis. Nous avons ici une raison interne au changement, mais mme si la cause est intrieure lassociation, ce nest pas ncessairement quelque chose que vous aviez prvu. 2e exemple vous connaissez une chute subite des effectifs due une nouvelle organisation de jeunesse ciblant les filles et les jeunes femmes - Ce changement est provoqu par des causes externes, mais la ncessit demeure de bien en saisir les raisons afin de ragir au bouleversement rsultant de la situation et de dterminer comment grer ce nouvel tat de choses. Les gens ont besoin de comprendre les raisons du changement afin de ragir positivement ce phnomne. Il est important que tous ceux qui ont besoin de participer au changement soient bien informs afin de ne pas prouver la crainte de linconnu qui peut dboucher sur une rsistance. Le changement peut dsorienter et tre impopulaire, il faut tenir compte du processus dadaptation quand on introduit des modifications tout niveau dans une association.

Le processus du changement
On peut illustrer le processus du changement comme il suit: Cas A un changement russi Le propritaire de lassociation A lavertit quelle devra quitter le sige. Cette dernire ragit tout dabord par la colre lide du drangement et des frais impliqus. Elle ne pense quaux cots et aux problmes du dmnagement. Puis elle se met la recherche dautres locaux et tudie les avantages et les inconvnients de la location ou de lachat du btiment. Elle rflchit lespace dont elle a besoin, la situation quelle dsire et au budget sa disposition. Aprs consultation du personnel et des membres, une dcision est prise et les nouveaux locaux combinent au mieux toutes ces exigences. Thorie Le besoin dun changement se manifeste et le dni est une premire raction naturelle. On dcrit la phase suivante comme la rsistance le sujet est toujours dans un tat desprit ngatif en ce qui concerne la situation dans laquelle il se trouve, mais comme il na pas le choix, il doit passer au processus dexploration afin de dcouvrir quelles sont ses possibilits au regard de la nouvelle information. Aprs avoir explor diffrentes options, il choisira celle qui convient le mieux ses besoins/intrts et sengagera dans la nouvelle situation, se dplaant ainsi vers lavenir.

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DIRECTIVES DE LAMGE SUR LA STRUCTURE ET LE MANAGEMENT DES ASSOCIATIONS On peut lillustrer au moyen du diagramme ci-aprs :

EXTERNE ANCIENNE METHODE


DENI ENGAGEMENT

NOUVELLE METHODE

PASSE

AVENIR

RESISTANCE

EXPLORATION

INTERNE
Il est important de suivre toutes les tapes de ce processus afin de faire preuve dun engagement vritable lgard de la nouvelle situation. Le cas B dmontre ce qui se produit si le processus interne (de la rsistance lexploration) est absent. Cas B un changement rat Lassociation B a un problme identique. Elle ne laborde pas de faon approfondie mais dcide de dmnager dans des locaux voisins qui sont disponibles afin de rgler rapidement le problme. Le btiment, toutefois, nest pas appropri, do le mcontentement du personnel et un manque defficacit dans le travail. Ayant trouv une solution insatisfaisante, une rsistance se dessine lide dun autre changement et lassociation na pas les moyens de dmnager de nouveau. Elle est incapable de procder lexploration doptions en vue dune amlioration. Thorie Un passage trop rapide du dni lengagement ne peut russir un engagement trop prcoce, et ne reposant pas sur une exploration raisonne, ne durera pas. Il se produira un revirement des esprits et une descente vers un tat de profonde rsistance la nouvelle situation adopte sans aucun examen, rendant impossible la progression vers un engagement vritable par lintermdiaire de lexploration.

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DIRECTIVES DE LAMGE SUR LA STRUCTURE ET LE MANAGEMENT DES ASSOCIATIONS On peut illustrer cette situation par le diagramme 2 (ci-dessous)

EXTERNE ANCIENNE METHODE


DENI ENGAGEMENT

NOUVELLE METHODE

PASSE

FUTURE

RESISTANCE

EXPLORATION

INTERNE

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La gestion du changement
La gestion du changement est, sous certains aspects, similaire la gestion dun projet; elle exige une planification, un contrle et un suivi davancement. Elle peut avoir un point de dpart dfini, mais, contrairement la gestion de projets, elle na pas forcment un point dachvement clairement dtermin. On peut considrer la gestion du changement comme un processus comportant une srie de stades. Voici une description de ses tapes essentielles qui pourra tre utile votre association:

1.

Pourquoi changer?

Le changement peut tre la cause de toutes sortes de craintes et dincertitudes. Cest pourquoi nous avons tendance ne changer que lorsque nous navons pas le choix. Il est difficile de faire voluer une organisation moins que les personnes qui la composent ne peroivent la raison du changement, croient en sa validit et en acceptent la ncessit. Pour nous dcider faire face lincertitude du changement, il faut un catalyseur trs puissantcomme, le plus souvent, la prsence de circonstances difficiles. Identifier et comprendre les phnomnes qui prcipitent le changement, quils soient internes ou externes, constitue la premire tape de lintroduction dun changement. Voici les questions essentielles se poser: u u u Quels sont les principaux catalyseurs internes du changement? Quels sont les principaux catalyseurs externes du changement? Quels sont les principaux obstacles au changement?

Il est galement important davoir une vue densemble raliste de la situation de dpart, autrement dit de conduire une analyse de la situation actuelle.

2.

O allons-nous?

Quand elle envisage un changement, votre association a besoin de savoir trs exactement o elle souhaite aboutir en fonction de sa Mission et de ses valeurs, des chances qui se prsentent, etc. Prenez le temps de mettre au point une perspective davenir claire et partage. Commencez rflchir dune faon gnrale aux actions ncessaires pour concrtiser votre vision.

3.

Comment le changement se produira-t-il?

Il faut grer le changement de faon consciente ne rien laisser au hasard. Planifiez ensemble et prenez en considration qui gre et coordonne le changement, qui en dirigera le processus. Le changement peut comporter plusieurs stades. Mettez au point son calendrier et assurez-vous que toutes les personnes concernes en comprennent chaque tape.

4.

Comment communiquer le changement?

Informez tout le monde ! Les gens ont besoin de se sentir impliqus et tenus au courant pour participer au changement et ne pas lui rsister. Afin de surveiller les effets du changement sur les personnes concernes, et pour sassurer que tout se passe aussi bien que possible, il est dune importance capitale de demander tous leurs ractions, et de les couter.

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5.

Quels sont les consquences/rsultats?

Etudiez les implications du changement propos (puis les rsultats rels) tous les niveaux. Il y en aura certaines sur le plan personnel, dautres sur le plan de lorganisation. Rsum 1 2 3 Pourquoi changer? O allons-nous? Comment le changement se produira-t-il? Comment le changement sera-t-il communiqu? Quels sont les consquences/ rsultats? Identifier les catalyseurs du changement Analyser la situation actuelle Une vision claire et partage de lavenir Considrer laction ncessaire Qui dirigera le processus du changement? Calendrier du changement Informez tout le monde! Soyez lcoute des ractions? sur un plan personnel? sur un plan organisationnel?

Le changement tait-il russi et appropri? Votre visionsest-elle concrtise ? Les organisations prtes au changement Les organisations ractives au changement et qui le grent avec comptence possdent les caractristiques suivantes: u u Accs linformation les gens sont informs des changements effectus afin de raliser les buts de lorganisation parce que les changes sont satisfaisants. Aptitude manier les situations ambigus toute organisation a besoin dapprendre oprer dans lincertitude. Les gens doivent pouvoir tolrer le fait quils nont pas toutes les rponses, apprendre poursuivre le questionnement et tre disposs changer ds que des chances sont saisir ou que des menaces se prsentent. Capacit dinnovation les organisations qui russissent et sont flexibles utilisent le potentiel innovateur et cratif de leurs membres. Aptitude prendre des risques la libert de prendre des risques doit faire partie de la culture de lorganisation. Il est ncessaire dexplorer lattitude face aux erreurs dans toute lorganisation. Esprit dquipe lorganisation a besoin dun sentiment de travail collectif plutt que dune incitation lindividualisme. Mthodes flexibles mais solides les organisations qui grent le changement avec efficacit conservent la simplicit dans leurs procdures, leurs politiques et leurs mthodes. Aptitude manier les conflits les organisations qui russissent nvitent pas les conflits mais parviennent les utiliser dans le cadre du processus cratif.

u u

u u

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En conclusion
u Il est important daccrotre la communication (pas seulement en quantit mais aussi en qualit) au sein dune organisation pendant une priode de changement. Tout le monde devrait tre bien inform et avoir la possibilit de sexprimer sur les changements qui se droulent. Un changement comptent doit tre bien encadr. Une responsable doit avoir une ide trs claire de la vision et des buts tout au long du processus de changement. Les organisations qui russissent sont celles qui manient bien le changement, afin de rester ractives, actuelles et pertinentes aux besoins des personnes quelles servent. Un changement russi tient toujours compte des valeurs fondamentales de lorganisation.

u u

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Le suivi davancement et lvaluation


Le suivi davancement et lvaluation sont des concepts souvent associs au travail de projet ou la formation. Il est important de pouvoir les appliquer en tant quinstruments dune gestion comptente. Ce sont des outils dacquisition des informations qui nous aideront mesurer la russite des procdures ou activits relevant du domaine du management, et amliorer nos stratgies pour lavenir.

Le but:
Comprendre les principes du suivi davancement et de lvaluation dans le management et apprendre les appliquer avec efficacit dans une association. Les dfinitions Le suivi davancement est un examen continu ou priodique (vrification), au cours dun processus, ou durant lexcution dune activit. Il a pour objet dobtenir une performance efficiente et efficace et de permettre la prise de dcisions correctives le cas chant. Lvaluation est un processus qui vise valuer lefficacit/limpact dactivits ou de stratgies au regard dobjectifs dj identifis. Elle peut tre entreprise: pendant la mise en oeuvre dune activit ou dune stratgie, lachvement dune activit ou dune stratgie, quelque temps aprs lachvement (afin den mesurer limpact long terme). Dans les domaines de la structure et du management de votre association, vous souhaiterez ventuellement suivre lavancement/valuer: u le travail dun comit/groupe de travail u la mise en oeuvre dun plan de travail u la russite dune confrence ou dun sminaire quelconque u un changement dans une structure/une mthode de communication, etc. Les principes du suivi davancement et de lvaluation Quelques principes fondamentaux peuvent renforcer lefficacit de ces deux processus: La participation: le personnel et les volontaires devraient participer au contrle/valuation de leur propre travail. Utile parfois dans ces domaines, afin dobtenir une approche plus professionnelle, le recours un appui externe est souvent onreux ou non-productif. Pour comprendre un travail et ses buts, nul nest mieux plac que ceux qui y prennent part! Tout le monde devrait savoir comment ce processus fonctionne, en percevoir lobjet et comprendre son rle. Lapproche positive: rflchissez au style du suivi davancement/de lvaluation. Il devrait sagir dun processus positif et de responsabilisation, pas dune exprience menaante. Cest un instrument dacquisition de connaissances, dans un but dajustement et damlioration, de clbration des russites et de dtermination des moyens susceptibles damliorer la performance la prochaine fois cest une chance de contribuer au changement, non pas de porter un jugement ou dtre jug. PLANIFICATION! Tout suivi davancement et toute valuation devraient tre soigneusement planifis, avec u Des dlais clairs u Des responsabilits claires u Un budget adopt Une planification dans les rgles empchera votre suivi davancement/valuation de devenir trop intensif ou dabsorber trop de ressources (temps et argent).

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DIRECTIVES DE LAMGE SUR LA STRUCTURE ET LE MANAGEMENT DES ASSOCIATIONS La planification dun systme de suivi davancement/dvaluation Votre plan devrait se consacrer exclusivement ce sujet. Concret et raliste, il devrait expliquer clairement toutes les personnes concernes ce processus et sa signification. Les questions suivantes pourront vous aider laborer le meilleur systme dvaluation. Libre vous dy recourir galement pour mettre en place/examiner les systme de contrle de votre management.

Pourquoi cette valuation et sur quoi porte-t-elle?

u u u u

Quel est le but de lvaluation? Que voulons-nous dcouvrir? Nos objectifs dorigine taient-ils suffisamment clairs pour une valuation? Sommes-nous dispos(e)s procder aux changements dont une valuation pourrait indiquer la ncessit?

Quaccepter en tant que preuves de russite/changement/impact?

Quels faits (mesurables) indiquent-ils clairement limpact/linfluence/les consquences de lobjet de notre valuation? (voir les indicateurs) De quelle information avons-nous besoin? O la trouver? Comment recueillir les donnes? A combien ce processus reviendra-t-il? (voir les outils) Moyens de vrification (voir les outils) Que fera-t-on des rsultats de lvaluation? Qui utilisera linformation? Comment sera-t-elle utilise afin de modifier la situation?

Comment recueillir ces preuves?

u u u u u

Comment linformation sera-t-elle utilise?

u u u

Les indicateurs Pour conduire une valuation efficace, des indicateurs clairement dfinis sont indispensables. Ils montreront si nos objectifs ont t raliss ou non aux termes de notre valuation. Dans le travail de projet, et dans certains processus/activits que vous valuerez, les indicateurs sont souvent identifis lavance, autrement dit, au dbut de lactivit pertinente. Un plan de travail stratgique, par exemple, disposera dindicateurs clairement dfinis afin de faciliter la mesure de ltat de ralisation des buts tablis par le plan. En dautres termes, les indicateurs identifient les preuves qui dmontreront toute ralisation chaque tape ou niveau du processus ou de lactivit en cours dvaluation.

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DIRECTIVES DE LAMGE SUR LA STRUCTURE ET LE MANAGEMENT DES ASSOCIATIONS Les indicateurs devraient tre cibls ils devraient tre spcifiques quant : La qualit La quantit (quel niveau de (combien?) ralisation?) Rduire le temps pris De 30% pour rpondre aux demandes dinformation sur le site Web Les Commissaires 4 commissaires rgionales reoivent 3 jours reoivent une formation de formation au management Les dlais (quelle priode dans le temps?) En 6 mois

Exemple a)

Exemple b)

en lespace dun an

Lacronyme anglais SMART est souvent utilis pour dcrire les indicateurs Specific (spcifique) Measurable (mesurable) Achievable (ralisable) Relevant (pertinent) Timely (dans les dlais) Le choix dindicateurs appropris est la cl dune bonne valuation. Dans lexemple a) vous avez besoin de connatre linformation lavance vous ne pouvez mesurer si vous avez rduit le temps pris pour rpondre aux demandes si vous ne connaissez pas la moyenne du temps pris quand vous commencez votre action/changements. Il est galement important de sassurer que linformation fournie par lindicateur est vraiment le rsultat de ce que vous vous efforcez de mesurer et ne provient pas dautres sources. Par exemple But: Indicateur: Renforcer lutilisation de la technologie de linformation dans lassociation 50% des centres rgionaux utilisent le courrier lectronique comme moyen de communication la fin de 2000

Dans cet exemple, le recours accru la messagerie lectronique peut provenir de sources et influences diffrentes, pas uniquement de votre stratgie et de vos actions, aussi faites attention ce que vous vous efforcez de mesurer et pourquoi. Moyens de vrification (outils) Pour vrifier nos indicateurs, nous avons recours des outils (ou moyens de vrification). En dautres termes, linformation dont nous avons besoin, et comment nous allons nous y prendre pour la recueillir (qui, combien, quel en sera le cot, combien de temps cela prendra-t-il?). Les outils schelonnent du questionnaire envoy tous les responsables de lassociation une conversation informelle au cours du repas de midi. Il est important de choisir un outil appropri qui vous procurera suffisamment de renseignements mais sans excs. Quand on slectionne des outils, il est crucial de tenir compte des ressources disponibles (personnes, temps, argent) linformation que vous allez recueillir en vaut-elle la peine ? Parfois, quand nous rflchissons aux outils, nous dcouvrons que nous ne pouvons obtenir linformation ncessaire (ou quelle exige trop defforts); nos indicateurs peuvent tre invrifiables. Ceci pourrait nous contraindre choisir dautres indicateurs ou laisser de ct une partie de lvaluation. Il faut aussi rflchir la possibilit dune certaine marge derreur associe aux outils, dont il faudra tenir compte au moment de lutilisation des rsultats de lvaluation. Une partie de

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DIRECTIVES DE LAMGE SUR LA STRUCTURE ET LE MANAGEMENT DES ASSOCIATIONS linformation dont nous disposons, par exemple, peut savrer obsolte ou insuffisante, manquant de prcision ou dobjectivit. En bref, vos outils sont-ils efficaces? possibles? financirement votre porte? Lapprciation en tant quoutil dvaluation Une apprciation est une valuation formelle de la performance sur une priode convenue. Si elle est correctement excute, elle peut tre un outil de gestion trs prcieux. Elle peut servir pour le personnel, et pour les volontaires essentiels, et devrait tre considre comme un processus positif, non pas un examen ou une menace. Elle devrait tre un moyen damliorer les mthodes de travail afin de raliser les tches avec une plus grande efficacit. Les apprciations Lapprciation comporte u u u u u Les opinions des deux personnes concernes Des faits mais aussi des sentiments Des plans pour lavenir, la suite donner Des renseignements/sentiments sur les rapports entre les personnes concernes Les accords convenus devraient se tenir rgulirement (une fois par an) ne devraient pas se faire la hte (allouer un temps suffisant pour exprimer tous les points soulevs) devraient tre consignes dune manire dcide par les deux parties.

Lutilisation de lvaluation Nous procdons toujours lvaluation de nos confrences mais ceci ne semble jamais aboutir des changements Nous avons essay dlaborer un plan pour le travail au bureau mais nous ne disposions pas de toutes les informations sur les problmes existants sous le systme prcdent. Nous avons limpression de consacrer tant de temps lvaluation du travail accompli que nous navons jamais le temps de nous lancer dans un autre travail. Reconnaissez-vous ces observations? Elles refltent un mauvais usage de lvaluation. Nous savons tous quen thorie nous devrions valuer notre travail, mais il est parfois plus compliqu dutiliser rellement ce que nous dcouvrons afin damliorer la situation. Essayez de vous assurer que tout le monde comprend les principes lmentaires ds le dpart: 1) 2) 3) Si nous allons consacrer du temps lvaluation, il faut que nous soyons dispos(e)s en utiliser les rsultats pour apporter des changements l o il le faut. Lutilisation des rsultats de lvaluation fait, par consquent, partie de notre processus permanent de planification. Pour prendre des mesures avises concernant les rsultats de lvaluation, nous avons besoin dune somme adquate de renseignements afin davoir une ide claire des lments sur lesquels nous prenons des dcisions sans nous perdre dans des dtails ou nous laisser distraire par eux.

*pour plus dinformations sur le suivi davancement/lvaluation de projets, voir le document surla gestion des projets de lAMGE

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