Informao e competitividade: a contextualizao da gesto do conhecimento nos processos organizacionais

Sergio Luis da Silva

Professor do Departamento de Cincia da Informao da Universidade Federal de So Carlos - UFSCar E-mail: sergiol@power.ufscar.br

INTRODUO A percepo da importncia do conhecimento nas atividades que uma organizao deve realizar, bem como o fato de que se trata de uma habilidade inerentemente ligada a pessoas, faz parte do pensamento administrativo desde quando se iniciou a articulao desta rea de estudo. Nos anos 80, este tema tornou-se mais presente, devido ao advento das abordagens tericas relacionadas sociedade do conhecimento, ao aprendizado organizacional e s competncias essncias na gesto estratgica. Nos dias atuais, o impacto causado pela acentuada evoluo da tecnologia da informao na sociedade, bem como as modificaes resultantes de um modelo econmico que prega uma competitividade intensa, tem causado significativas mudanas na forma com que as organizaes devem se estruturar e trabalhar com o conhecimento para desenvolver novos produtos, novos processos e novas formas organizacionais. As empresas que adotam abordagens bem-sucedidas administrao do conhecimento selecionam seus alvos identificando processos de alto retorno para os quais uma melhor administrao do conhecimento capaz de render resultados empresariais significativos (por exemplo, no processo de desenvolvimento do produto). Em muitos casos, preciso modificar os processos da empresa para poder acrescentar valor por meio de uma melhor administrao do conhecimento. Este artigo pretende expor diversas vises ligadas gesto do conhecimento, buscando entender o impacto deste tema na inovao dos processos organizacionais. Inicia com algumas consideraes sobre o valor do conhecimento para a competitividade empresarial. Continua apresentando uma imagem da organizao como uma entidade constituda de processos orientados pelo conhecimento. Em seguida, analisa a criao e transferncia do conhecimento nestes processos empresariais, dando especial ateno a questes relativas aprendizagem, criatividade, formatos do conhecimento e influncia da tecnologia da informao. As consideraes finais mostram como as principais reas
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Resumo
No mbito das organizaes empresariais, este artigo se prope a discutir a visualizao da gesto do conhecimento na organizao em trs nveis diferentes, mas fortemente inter-relacionados: o estratgico, o ttico e o operacional. O primeiro nvel trata da ligao entre competitividade da empresa e o trabalho com os conhecimentos para a criao de competncias organizacionais. O segundo nvel destaca a importncia de se considerar a gesto de conhecimentos na organizao como sendo parte relevante de seus processos de negcio e no somente de suas reas departamentais. E finalmente, em um terceiro nvel, est o lado operacional da gesto do conhecimento ligado aprendizagem, aos formatos que o conhecimento assume e ao papel desempenhado pela tecnologia da informao. Este artigo, baseado principalmente em um estudo diversificado de vrias referncias bibliogrficas, procura trazer algumas contribuies iniciais para esta discusso. Palavras-chave Gesto do conhecimento; Informao e competitividade; Processos organizacionais.

Information and competitiveness: the contextualization of knowledge management in organizational processes Abstract
In the context of the entrepreneurial organizations, this article aims to discuss the visualization of knowledge management on three different but greatly interrelated levels: the strategic, the tactical and the operational. The first level deals with the link between competitiveness of enterprises and work with knowledge for creation of organizational competencies. The second level highlights the importance of considering knowledge management in the organization as being a relevant part of its business processes and not only of its departmental areas. And, finaly, the third treats of the operational aspect of knowledge management linked to learning, to the formats by which knowledge is presented and the role performed by information technology. Based mainly on a diversified study of several bibliographic references, this article seeks to bring some initial contributions to this discussion. Keywords Knowledge management; Information and competitiveness; Organizational processes.

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funcionais da empresa esto mudando para uma postura de maior insero e integrao com o todo organizacional, visando a melhor apoiar esta gesto do conhecimento nos processos empresariais. P E N S A N D O E S T R AT E G I CA M E N T E E B U S C A N D O O CONHECIMENTO PARA O IN C R E M E N T O D A C O M P E T I T I V I D A D E EMPRESARIAL Na sociedade atual e futura, o conhecimento cada vez mais assume um papel central. Os recursos econmicos bsicos passam a contar, alm do capital, dos recursos naturais e da mo - de - obra, com o aporte dos conhecimentos necessrios aos processos produtivos e de negcios. Segundo Drucker1, o valor criado pela produtividade e pela capacidade de inovar, aplicando o conhecimento ao trabalho, criando os trabalhadores do conhecimento, fazendo com que novos desafios se faam presentes: a produtividade do trabalho com o conhecimento e a formao deste novo trabalhador. Para Stair2, conhecimento significa aplicar um conjunto de regras, procedimentos e relaes a um conjunto de dados para que este atinja valor informacional. Uma informao idntica, da mesma forma que um recurso fsico, ter diferente valor para pessoas, locais e tempos diferentes, variando ento seu valor econmico conforme o contexto existente. O compartilhamento de informao significa ento repassar s pessoas, ou obter delas algum conjunto de dados com valor econmico varivel. Compartilhar conhecimento, na opinio de Gibson 3 , algo fundamentalmente diferente e ocorre quando as pessoas esto genuinamente interessadas em ajudar umas s outras a desenvolver novas capacitaes para a ao e em criar processos de aprendizagem. O desenvolvimento do trabalho com o conhecimento em uma organizao est diretamente relacionado ao desenvolvimento estratgico de suas competncias / capacidades essenciais (core competence / core capabilities), como prope Leonard4. Esta autora enfatiza a importncia da realizao de quatro atividades inter-relacionadas (tendo como uma forte preocupao a inovao de produtos e processos na empresa) que so chave para a construo do conhecimento organizacional (figura 1). A primeira destas atividades o compartilhamento da tarefa de soluo de problemas, que se preocupa em reunir vises diferentes para sua anlise. Um nico indivduo
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FIGURA 1 Quatro atividades essenciais para a construo do conhecimento organizacional (adaptado de Leonard4)

apresenta uma certa especializao profissional, um estilo cognitivo preferido (por exemplo, uma preferncia por fatos e experincia versus uma preferncia por imagens e especulaes) e uma preferncia por certas ferramentas e metodologias que j sabe usar. Isso precisa ser balanceado com a participao de outros indivduos com caractersticas diferentes em uma atividade denominada creative abrasion, ou confrontao construtiva, que requer um ambiente que no coloque barreiras a especializaes, estilos cognitivos e metodologias diferentes, bem como possua lderes com habilidades para conduzir esta atividade. A segunda atividade, implementao e integrao da soluo em desenvolvimento no ambiente em que ser utilizado, foca o grau e o tipo de envolvimento do cliente durante o projeto, desde um modo de nenhum envolvimento (delivery mode), um modo de consultas peridicas ao cliente (consultancy mode), um modo em que os clientes so parte integrante do time de desenvolvimento e influenciam fortemente o projeto (codevelopment), at um modo em que os clientes assumem todas as responsabilidades, ficando os projetistas apenas como tutores (apprenticeship mode). Estas alternativas so mais ou menos viveis conforme o tipo de projeto em desenvolvimento. Representam possibilidades diferentes de intercmbio de conhecimentos, talvez sendo o codevelopment a alternativa mais interessante de forma geral. Uma terceira atividade a existncia de um clima que tolere e mesmo encoraje a experimentao e a visualizao de solues por intermdio da criao de prottipos,
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desenvolvendo mecanismos para assegurar que a organizao aprenda com estas atividades. necessrio distinguir as falhas inteligentes, resultados de experimentos criativos que estavam em busca de uma inovao e que precisam ser repensados, e no descartados. H tambm a necessidade de se ficar atento aos erros detectados pelas bad practices e aos ensinamentos provenientes dos experimentos no previstos e que naturalmente ocorrem no cotidiano da empresa. A realizao de uma anlise crtica ao final do projeto ou de suas etapas (postproject audit) a melhor forma de avaliar estas atividades e registrar os conhecimentos adquiridos. A quarta e talvez mais extensa atividade refere-se a importar e absorver conhecimentos tecnolgicos e de mercado. Em termos de mecanismos de acesso a fontes de conhecimentos tecnolgicos, pode-se pensar desde a observao informal de alguma fonte, a realizao de benchmarking, at a realizao de alianas e joint-ventures. As principais fontes externas de conhecimentos tecnolgicos so as empresas (competidores ou no), universidades, fornecedores, clientes, consultores e rgos governamentais de pesquisa. So fontes que tanto geram publicaes como contam com pessoas que podem ser contatadas por e-mail, telefone ou por visitas in loco. Em termos de obteno de conhecimentos da demanda do mercado consumidor, trs possibilidades bsicas esto presentes: tcnicas de pesquisa de mercado convencionais, quando se trata de um desenvolvimento voltado a necessidades bem conhecidas e articulado ao emprego de tecnologias amadurecidas; uso de tcnicas em que h maior imerso do projetista no ambiente do cliente em potencial (empathic design), defendido por Leonard & Rayport5, nos casos em que ou as necessidades ou as tecnologias no so bem conhecidas e articuladas; tcnicas de experimentao, cenrios para o futuro e extrapolao de tendncias, quando tanto as necessidades como as tecnologias apresentam um grau de incerteza muito elevado. Em outra abordagem estratgica relevante sobre o conhecimento empresarial, Davenport & Prusak 6 propem que este conhecimento deve ser analisado sob uma perspectiva de mercado, sendo que as pessoas executam alternadamente o papel de vendedores,
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compradores e corretores de conhecimentos, e os tipos de pagamentos so, em ordem decrescente de importncia, a reciprocidade, a reputao e o altrusmo. H alguns sinais de mercado que indicam onde o conhecimento pode estar mais presente na organizao e como obter acesso a ele: a posio e a educao formal das pessoas; as redes informais entre pessoas; as comunidades de prticas de algum tipo de habilidade. Como todo mercado, aqui tambm podem ocorrer algumas distores como monoplios, escassez artificial e barreiras aos negcios. H cinco modos que estes ltimos autores descrevem como formas de se gerar conhecimentos: aquisio (comprar outra empresa, contratar uma pessoa etc.) ou aluguel (financiar pesquisas em uma universidade, por exemplo); dedicar recursos (montar um grupo para pesquisar alguns conhecimentos, por exemplo grupo de P&D); fuso (criar um ambiente de redundncia ou criao abrasiva, em que vrios grupos independentes disputam para encontrar a soluo de um mesmo problema); adaptao (instalar um sentido de crise na empresa); criar redes de trabalho (networks). Todos estes modos devem ser valorizados pela organizao e ocorrer de forma coordenada. Como recomendaes estratgicas gerais, pode-se mencionar um conjunto de regras ou indicadores de sucesso em projetos de gesto do conhecimento elaborados por Davenport, DeLong & Beers7: no deve ser o projeto de um indivduo, mas sim da organizao; desenvolver uma definio de conhecimento na empresa; enfatizar o conhecimento como estoque e fluxo; o conhecimento est dentro e fora da mente das pessoas; criar ambientes para que o mercado de conhecimentos possa florescer (incentivado pela confiana e reconhecimento); dar a mesma importncia ao conhecimento em diferentes formatos; contextualizar o conhecimento; incentivar o aprendizado e a criatividade; focalizar o passado / presente e tambm o futuro; reconhecer a importncia da experimentao;

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dar a mesma importncia para a interface humana e tecnolgica; procurar formas de avaliao das iniciativas de conhecimento realizadas, tanto pela mensurao quantitativa como qualitativa. IMAGEM DA ORGANIZAO COMO UMA ENTIDADE CONSTITUDA DE PROCESSOS ORIENTADOS PELO CONHECIMENTO Como entidade onde ocorrem fenmenos complexos, as organizaes podem ser compreendidas e visualizadas de muitas maneiras diferentes. Pode-se fazer uso de diferentes metforas para compreender o carter complexo e paradoxal da vida organizacional, como pioneiramente proposto por Morgan 8, propondo-se assim novas formas de se pensar e administrar uma organizao. Algumas destas metforas, como as apresentadas em seguida, relacionam-se diretamente com o conceito de conhecimento na empresa. Uma metfora possvel visualizar a organizao como um crebro destacando - se a importncia do processamento de informaes, aprendizagem e inteligncia e apontando-se para um conjunto de princpios que maximizam essas qualidades. Duas metforas principais podem ser usadas. A primeira trata o crebro como um tipo de computador que processa informaes (capaz de aprender a aprender). A Segunda, como um holograma (registra informao de maneira a armazenar o todo em todas as partes), sendo essas metforas, especialmente a ltima, motivadoras de uma auto-organizao para concepo da organizao na qual um alto grau de flexibilidade e inovao necessrio. A questo que Morgan8 coloca se realmente existe a possibilidade de se planejarem organizaes que sejam to flexveis, resistentes e engenhosas como o funcionamento do crebro, criando novas formas de organizao que difundam capacidades semelhantes s do crebro por toda a empresa, em lugar do que tem sido feito ao visualizarem-se o conhecimento e a inteligncia como um recurso confinado a unidades especiais da corporao. A metfora do crebro, apesar de seus mritos, tem tambm seus pontos fracos. O aumento na autonomia devotada auto-organizao e o grau de abertura e autocrtica do processo de aprendizagem podem resultar em srios conflitos com a realidade de poder e controle das maneiras tradicionais de administrao, caso no exista uma grande habilidade de negociao entre os
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membros da organizao. Alm disso, alerta este ltimo autor que a aprendizagem e a auto- organizao geralmente pedem reenquadramento de atitudes, enfatizando a importncia de uma ao ativa, autnoma, flexvel e colaborativa, o que para muitas organizaes pode significar uma mudana de personalidade a ser obtida somente aps longo perodo de tempo. Em outra metfora, a organizao percebida como fluxo e transformao, sendo esta uma perspectiva relacionada a trs lgicas diferentes de mudana. A primeira enfatiza que as organizaes so sistemas autoprodutores criados em suas prprias imagens, conforme a concepo de Maturana & Varela citado em Morgan8. Sob esta lgica, as organizaes esto sempre tentando atingir uma forma de confinamento auto-referencial em relao aos seus ambientes, interpretando esses ltimos como projees das suas prprias identidades ou auto-imagem. Uma segunda lgica enfatiza as mudanas como produzidas enquanto resultado de fluxos circulares de feedback positivo e negativo. Uma terceira lgica sugere que as mudanas so o produto de uma lgica dialtica por meio da qual todos os fenmenos tendem a gerar o seu oposto. A anlise dialtica demonstra que a gerncia das organizaes envolve, em ltima anlise, a gerncia da contradio. Tendo-se como referncia qualquer uma destas metforas ou imagens da organizao, nota-se uma orientao no sentido de, ao invs de uma tecnologia de produo estvel e formas organizacionais permanentes, as empresas mudarem para um formato mais flexvel e descentralizado que possa ser rapidamente adaptado a diferentes situaes. Esse formato pode ser alcanado com o suporte das novas tecnologias de informao e de comunicao, que levam a mudanas fundamentais nos parmetros internos e externos da deciso empresarial, como salientado por Wigand, Picot & Reichwald9. Como estes autores defendem, neste novo formato empresarial a diviso do trabalho deve ser crescentemente dominada por aspectos cognitivos ao invs de aspectos tcnicos. O valor ser originado por meio da transformao da informao em conhecimento e sua aplicao na empresa. Esta abordagem ser concretizada pela execuo das diferentes atividades de um trabalho de forma simultnea pelas pessoas na empresa, requerendo uma abordagem mais holstica nesta execuo. Esta abordagem ou viso holstica na empresa significa ter em uma nica imagem todos os elementos da empresa. As pessoas de uma empresa deveriam ter esta viso do
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todo na execuo de seu trabalho especfico. Esta viso tem diferentes dimenses e graus de abstrao. As dimenses so as estratgias, informaes, atividades de negcio, recursos e organizao, assim como suas interrelaes. Desenvolvendo-se uma viso holstica, torna-se mais seguro desenvolver decises relativas a uma dimenso, j que as conseqncias desta deciso nas outras dimenses so consideradas. Se esta viso holstica est formalizada, pode-se discutir problemas especficos sem perder a compreenso do todo, e o conhecimento pode ser equalizado entre todos os participantes da discusso. Entretanto, impossvel representar o todo em uma forma completa. Este todo alguma coisa abstrata, sendo uma juno de todas as reas que esto na mente das pessoas relacionadas empresa. Neste sentido, visualizar a empresa como uma coleo de BP (business process) a melhor maneira de formalizar a representao desta viso holstica, segundo exposto em Silva & Rozenfeld10 (figura 2). Um BP constitudo por um grupo de atividades manipuladas e conectadas por meio de informaes. Estas atividades utilizam-se dos recursos da empresa e de sua organizao. O BP forma uma unidade coesa e deve ser focado em um negcio. Este negcio, por sua vez, geralmente focado em um mercado ou cliente especfico, com os respectivos fornecedores. Em algumas empresas, a existncia de BP no concebida. Porm, com os novos requisitos dos clientes, o incremento da competio e a maior flexibilidade dada pela Tl, necessrio identificar os BP existentes. Assim, pode-se gerenciar os negcios de uma forma mais efetiva, com o foco nas necessidades do cliente, como defendido por Garvin11. Toda a empresa deveria ser pensada em termos de BP . O mapeamento destes BP essencial como uma referncia para discusses, com o objetivo de sistematicamente obter-se uma viso holstica da empresa. Os processos empresariais envolvem o trabalho com a aquisio, a interpretao, a disseminao e a reteno do conhecimento, cada um destes envolvendo distintas tcnicas, sistemas e propriedades, como assegura Garvin12.

FIGURA 2 Representao da viso holstica por meio de um processo de negcio

TRABALHANDO COM OS CONHECIMENTOS NOS PROCESSOS EMPRESARIAIS: APRENDIZAGEM, CRIATIVIDADE, FORMATOS DO CONHECIMENTO E O PAPEL DA TECNOLOGIA DA INFORMAO Aprender com a experincia, aplicar o conhecimento adquirido da experincia, tratar situaes complexas, resolver problemas quando faltam informaes importantes, determinar o que importante, ter capacidade para raciocinar e pensar, reagir rpida e corretamente a novas situaes, compreender imagens visuais, processar e manipular smbolos, ser criativo e imaginativo, utilizar heurstica (normas prticas advindas da experincia) so algumas das caractersticas de um comportamento inteligente a ser otimizadas na execuo de qualquer atividade funcional em uma empresa e so tambm caractersticas em que se observa uma ntida correlao entre conhecimento, aprendizagem e criatividade, conforme aponta Stair2. A tomada de deciso para a soluo de problemas, realizada em qualquer atividade organizacional, requisitar pelo menos algumas das caractersticas mencionadas. Analisando os paralelos entre a tomada de deciso humana e a tomada de deciso organizacional, Simon (citado por Morgan 8 ) argumentou que as organizaes nunca podem ser perfeitamente racionais, porque os seus membros tm habilidades limitadas de processamento de informaes. Entretanto, a questo realmente importante se as organizaes tambm se tornaro mais inteligentes. Para que isto ocorra, sero fundamentais os tipos de habilidades de aprendizagem construdas dentro das

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organizaes, sendo requerido que estas sejam mais do que obrigatoriamente competentes na aprendizagem de circuito nico (que se apia em uma habilidade de detectar e corrigir o erro com relao a um dado conjunto de normas operacionais), tambm possuindo habilidades em termos de aprendizagem de circuito duplo (que depende de ser capaz de olhar de forma multifacetada uma dada situao, questionando a relevncia das normas em funcionamento), conforme defendido por Morgan8. Pode-se dizer que a aprendizagem organizacional ocorre quando seus membros experimentam uma situao problemtica e questionam / investigam / refletem em favor da organizao. Experimentam um desafio entre o esperado e os resultados atuais das aes. Respondem a este desafio por meio de um processo de pensamento e ao subseqente que conduz modificao de suas imagens da organizao, de suas compreenses sobre os fenmenos organizacionais, bem como reestruturao de suas atividades de modo a tornar evidentes os resultados e as expectativas. O produto de tais aprendizagens pode assumir vrias formas e inclui: a. interpretaes das experincias passadas de sucesso ou fracasso; b. inferncias sobre as conexes causais entre as aes e resultados e suas implicaes para aes futuras; c. descries do ambiente organizacional em mudana e as demandas quanto ao desempenho futuro; d. anlise dos limites e potencialidades de estratgias, de estruturas, tcnicas e de sistemas informacionais e de incentivo alternativos; e. descrio de vises e interesses conflitantes que surgem na organizao sob condies complexas e incertas; f. imagens de realizaes futuras e inveno de meios para atingi-los; g. reflexo crtica sobre as teorias de ao em uso e propostas para a sua reestruturao; h. descrio e anlise das experincias da organizao. Um mesmo ambiente organizacional propcio ao aprendizado tambm favorvel criatividade, conforme destacam os trabalhos de Sternberg, OHara & Lubart13 e Alencar14: uma motivao para o trabalho motivado
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pelo prazer e satisfao, um conhecimento e experincia abrangente, uma cultura organizacional que inclua valores predominantes para a inovao e, de especial relevncia, a disposio para correr riscos e aprender com os prprios erros, j que a criatividade implica lidar com o desconhecido. Alm das maneiras tradicionais de aprendizagem, uma das formas de melhorar a aprendizagem das pessoas envolvidas em um determinado fenmeno procurar lev-las a vivenciar as ocorrncias que normalmente constituem este fenmeno. Este processo de vivncia tem sido abordado de diferentes formas em diferentes organizaes. Gibson3 apresenta o desenvolvimento de laboratrios de aprendizagem, cuja idia bsica redesenhar determinados ambientes operacionais para que a aprendizagem e o trabalho sejam integrados. Este laboratrio representa um conjunto de ferramentas e mtodos generalizveis, um campo de treino ou espao onde pessoas que trabalham juntas podem testar novas idias e aprender a investigar juntas os assuntos relevantes. Em termos de formato, o conhecimento apresenta tanto um componente tcito quanto um componente explcito e, em conseqncia disso, pode ser mais ou menos ensinvel. Analisada em termos de incremento do sucesso empresarial, uma crescente vantagem competitiva de uma empresa est diretamente relacionada dificuldade com que outras possam copiar seu conhecimento. O conhecimento no est entranhado somente nos indivduos ou nas rotinas de trabalho das organizaes, mas est cada vez mais presente nas redes de conhecimentos que ligam as organizaes, e o desafio est exatamente em perceber e enfrentar as limitaes das novas tecnologias de informao que permitem a existncia desta rede, uma vez que estas tecnologias tm se orientado mais no sentido de mover a informao de uma cabea para outra, em vez de permear as rotinas organizacionais, segundo alerta feito por Cole15. A diferenciao dos dois formatos mencionados situase no fato de que o conhecimento explcito pode ser articulado na linguagem formal, inclusive em afirmaes gramaticais, expresses matemticas, especificaes, manuais e assim por diante, enquanto o conhecimento tcito difcil de ser articulado na linguagem formal, sendo um conhecimento pessoal incorporado experincia individual envolvendo fatores intangveis, como, por exemplo, crenas pessoais, perspectivas e sistemas de valor, conforme bem explica a obra de
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Nonaka & Takeuchi16. A interao entre essas duas formas complementares de conhecimento resulta na principal dinmica da criao do conhecimento na organizao (figura 3). Segundo estes autores, trs caractersticas-chave ocorrem na criao do conhecimento em relao transformao do conhecimento tcito em explcito, sendo particularmente interessante quando analisados no contexto da inovao de produtos e processos empresariais: deposita-se grande confiana na linguagem figurada e no simbolismo (metfora e analogia) por meio de metforas as pessoas renem o que conhecem em novas formas e comeam a expressar o que sabem, mas que ainda no so capazes de dizer. Como tal, a metfora altamente eficaz no sentido de promover o compromisso direto para com o processo criativo nos primeiros estgios da criao do conhecimento; o conhecimento pessoal de um indivduo deve ser compartilhado com os outros o conhecimento pode ser amplificado ou cristalizado em nvel de grupo, atravs de discusses, compartilhamento de experincias e observao, o que mostra o papel central desempenhado pelas equipes no processo de criao do conhecimento, proporcionando um contexto comum em que os indivduos podem interagir entre si. Os membros de uma equipe criam novas perspectivas mediante o dilogo e o debate, que podem envolver considerveis conflitos e divergncias, sendo exatamente isso que impulsiona os funcionrios a questionar as premissas existentes e a compreender suas experincias de uma nova forma. Esse tipo de interao dinmica facilita a transformao do conhecimento pessoal em conhecimento organizacional; - nascem novos conhecimentos em meio a ambigidade e redundncia a ambigidade pode vir a ser til algumas vezes, no apenas como fonte de um novo senso de direo, mas tambm como fonte de significados novos e de uma forma diferente de pensar. A redundncia importante porque estimula o dilogo freqente e a comunicao. Isso ajuda a criar uma base cognitiva comum entre os funcionrios, facilitando assim a transferncia do conhecimento tcito. Normalmente na viso ocidental, influenciada sobretudo pelos EUA, muitas das prticas entendidas como conhecimento focam- se na coleta, distribuio, reutilizao e mensurao do conhecimento e da informao codificada existente. As pessoas envolvidas
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FIGURA 3 A dinmica da criao do conhecimento organizacional

com estas prticas geralmente enxergam a tecnologia da informao como uma melhor forma de capturar e distribuir este conhecimento explcito, sendo esta viso medida pelo retorno destes investimentos em resultados econmicos de curto prazo. Na viso oriental, notadamente influenciada pelo Japo, a criao do conhecimento recebe mais ateno, com uma nfase no desenvolvimento de condies que favoream o intercmbio do conhecimento tcito dos indivduos em um processo social atravs do qual novos conhecimentos so desenvolvidos. O sucesso medido pela capacidade de gerar inovaes a longo prazo. H, ento, uma radical diferena entre a nfase norteamericana, dada a distribuio e reutilizao do conhecimento explcito, enquanto o foco principal no Japo estabelecer condies que encorajem a criao do conhecimento por meio do compartilhamento social direto do conhecimento tcito, conforme destaca o trabalho de Cohen17. Percebe- se nesta diferena de pensar o que o conhecimento, at mesmo em termos de vocabulrio. Nonaka (citado em Cohen17) indica que existe uma significativa diferena entre knowledge e knowing. A primeira palavra implica que o conhecimento uma coisa, um recurso, que pode ser localizado, capturado, distribudo, manipulado, estocado, mensurado e gerenciado. J o gerndio knowing sugere um processo no qual conhecimento e pessoas so inseparveis, sendo plausvel que esta relao seja promovida, motivada, encorajada, criada e guiada, enquanto neste caso as idias de capturado, distribudo, ou medido soam sem sentido. Falar de knowledge significa uma separao artificial entre criao e disseminao, enquanto knowing ocorre entre pessoas.
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O conhecimento tcito tem um importante papel tanto em estimular a diversidade de requisitos de idias como na convergncia que permite focar os passos necessrios ao processo de inovao. Segundo Leonard & Sensiper18, a criatividade necessria para a inovao deriva no somente das habilidades bvias e visveis, mas tambm dos reservatrios invisveis de experincias. Os gerentes e usurios do conhecimento podem categorizar, descrever, mapear, modelar, simular e envolver os conhecimentos em regras e receitas. O grande desafio, porm, est em como realizar isso (codificao) sem perder as propriedades distintas do conhecimento que acaba ocorrendo, caso este se transforme em dados e informaes menos vibrantes. Uma proposta defendida por Davenport & Prusak6 para enfrentar este desafio o emprego do conceito de mapas de conhecimentos (algo como pginas amarelas) que apontam para onde o conhecimento est e como obtlo, mas no contm o conhecimento. Trata-se de um guia (ou inventrio), no de um repositrio (ou biblioteca). Tanto serve para encontrar o conhecimento tcito (pessoas), como o conhecimento explcito (documentos e bases de dados). A montagem deste mapa organizacional feita pela combinao de vrios minimapas de conhecimentos que normalmente todo empregado j tem em sua cabea. Isso pode ser feito utilizando-se questionrios para perguntar aos empregados quais conhecimentos eles tm e onde obtm os conhecimentos necessrios para realizar seu trabalho. Mapear quem conhece o que na organizao resulta em um inventrio de conhecimentos valioso, mas isso no significa a garantia de disponibilidade do conhecimento, j que este aspecto est sujeito s regras de mercado mencionadas anteriormente. Para a montagem organizada, tanto de um mapa de conhecimentos, quanto de um repositrio, Davenport & Prusak6 enfatizam a importncia de se criar um certo vocabulrio controlado, j que as pessoas no vo compartilhar conhecimentos se no falarem uma linguagem comum (em alguns pontos mnimos). Uma ao importante neste sentido a montagem de um tesaurus (controle de palavras-chave, que visa compatibilizao de diferentes tipos de linguagens, do que est relacionado com o que, padronizando as formas de busca), conectando-se, assim, os termos usados para codificar o conhecimento com os termos que as pessoas usaro em suas buscas.

Quanto ao suporte que pode ser dado pelas tecnologias de informao, deve-se considerar inicialmente qual o grau de interatividade que pode ser exigido do usurio que vai estar codificando ou buscando conhecimentos pelo intermdio do sistema. Segundo Davenport & Prusak6, o conhecimento com um contedo estruturado e quantitativo pode ser mais bem armazenado em uma base de dados relacional, com acesso feito por computadores pessoais conectados em rede e usando um apropriado programa de busca. O conhecimento com um contedo no estruturado e qualitativo pode ser mais bem representado pelo uso de pginas web. Sistemas especialistas, redes neurais e sistemas de inteligncia artificial tm por enquanto um papel limitado no trabalho com o conhecimento. So pouco flexveis e ainda muito difceis de se utilizar para a codificao do conhecimento tcito, podendo ser aplicados em ferramentas de busca automatizada ou cruzamento de dados em grandes bases de dados (data warehousing e data mining), ou na internet, ou em sistemas para simulao de situaes de mercado, anlise de risco e groupware, mas isso para segmentos de negcios e situaes bem especficas, e de forma complementar as tecnologias de informao convencionais. Uma interessante discusso motivada pela importncia de se lidar com a questo conhecimento nas empresas a diferena de importncia que alguns autores atribuem ao fator humano e ao fator tecnologia da informao. O que se observa, independentemente desta disputa, que a importncia do conhecimento nas organizaes tem forado os setores na empresa tradicionalmente relacionados a estes fatores a ampliar seus limites de atuao, segundo apontado por Amidon19 e Coombs & Hull20. Exemplos desta tendncia ocorrem quando a funo recursos humanos fica tambm com a responsabilidade de medir o capital intelectual da empresa, ou quando a funo ligada tecnologia da informao precisa prover uma infra-estrutura voltada a facilitar o fluxo e armazenamento do conhecimento, e no somente de dados e informaes. Como afirma um executivo de uma empresa modelo na gesto do conhecimento (Prokesch21), a tecnologia da informao fantstica porque possibilita ricas trocas humanas sem o intermdio da estrutura formal. Talvez pensando desta forma, muitos autores (Fleck22, Nicoletti & Nicolo23, Junnarkar24), com um foco inicial voltado tecnologia da informao, tm reconhecido a necessidade de considerar o fator humano em seus mtodos, tcnicas e ferramentas para a gesto do conhecimento. Propem que o essencial na criao destes conhecimentos que
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pessoas possam se encontrar e trocar experincias com outras que detm ou trabalharam com algum tipo de conhecimento, e a tecnologia da informao deve suportar, e no delimitar isso. Neste sentido Davenport & Prusak6 afirmam que, com os recursos multimdia e a capacidade hipertexto das intranets, fica facilitada a descrio de forma mais dinmica de como uma determinada ocorrncia aconteceu, que uma forma rica de descrever o conhecimento explcito resultante de um evento ou situao, situando-o em um contexto e facilitando, assim, a criao de conhecimento tcito a partir deste aprendizado. A dinmica de consultar a memria organizacional com as facilidades e interatividade permitida pela tecnologia proposta, fazer uma anlise do contedo consultado, procurar as pessoas ou conhecimentos registrados e, em seguida, tomar decises com base nos conhecimentos obtidos e registrar estas decises incrementando assim a memria organizacional forma um perfeito e contnuo ciclo de converso de conhecimentos explcitos / tcitos / explcitos. Como crticas ou limitaes associadas a estas propostas, h o perigo do apego ao passado, se esta memria acumulada for pensada como um repositrio de solues prontas, e no com a viso de um repositrio de idias a serem adaptadas para criar solues e oportunidades novas para problemas futuros, como alerta Teece25. H tambm o trabalho demorado (mas no to complexo e demorado como na montagem de um sistema especialista) e que deve ser realizado continuamente para constituir esta memria organizacional, tambm sujeito a esquecimentos verdadeiros ou propositais pelas pessoas quando fazem seu registro e interpretao de uma ocorrncia, como aponta Hargadon26. Alm disso, pode no ser dada ateno suficiente em meio a tantas ocorrncias para a seleo de quais conhecimentos so mais importantes para a estratgia de longo prazo da empresa. Os recursos da Tl tambm podem apresentar algumas limitaes em termos de eficcia e eficincia na transmisso do conhecimento, como descreve Stair2, tais como a falta de interao social, a perda de sugestes no-verbalizadas e a menor probabilidade de interao informal. Em resumo, a administrao do conhecimento algo feito por pessoas. A Tl pode ajudar, mas o foco principal deve ser as mudanas necessrias nos processos da empresa (que precisam mudar para incorporar atividades de coleta e utilizao do conhecimento), os papis e responsabilidades na organizao (por exemplo, quem capta e quem conserva as informaes) e os incentivos
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(por exemplo, o que fazer para que as pessoas contribuam com seus conhecimentos). Os mais bem-sucedidos projetos organizacionais focando o conhecimento devem dar ateno a uma sinergia significativa entre os fatores humanos, organizacionais, tcnicos e estratgicos. Sintetizando as palavras de Cohen17, a viso explcita americana e a viso tcita dos japoneses devem ser trabalhadas conjuntamente, criando assim valor dentro de uma abordagem multifacetada. CONSIDERAES FINAIS Nesta viso coesa e integrada da gesto do conhecimento com os processos empresariais da organizao, as tradicionais reas ou departamentos funcionais da empresa continuam existindo, mas com novos desafios e propsitos. Cada vez mais devem deixar sua postura isolada e procurar contribuir efetivamente na formao de linguagens comuns com outros departamentos, em especial naqueles processos em que atuam conjuntamente. Neste sentido, pode ser mencionado o que dever ocorrer com as seguintes reas funcionais: Finanas: enfrentando cada vez mais o desafio de contabilizar ou medir tambm os recursos intangveis (conhecimentos) presentes nos processos de negcios empresariais; Recursos Humanos: trabalhando cada vez mais com a influncia na gesto do conhecimento de fatores tais como a liderana, cultura corporativa, relaes interfuncionais e gesto por competncias; Qualidade: focando cada vez mais nos processos empresariais, do fornecedor at a entrega ao cliente, e tambm com a busca do conhecimento externo empresa pelo aprimoramento dos procedimentos de benchmarking de melhores prticas; Tecnologia da Informao: implementando nos processos de negcios as novas ferramentas de Tl para a gesto do conhecimento, levando-se em considerao a viso estratgica que a empresa emprega nestes temas e os aspectos humanos e comportamentais ligados ao uso destas ferramentas; Engenharia: pela viso do desenvolvimento de produtos como um processo coordenado pelo uso da engenharia simultnea, que, por meio do envolvimento de pessoas de diferentes reas funcionais, do envolvimento de clientes no projeto e da realizao de experimentaes, contribui, com as atividades ligadas formao de competncias centrais da empresa, para a criao de novos conhecimentos e inovaes;
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Informao e competitividade: a contextualizao da gesto do conhecimento nos processos organizacionais

Manufatura ou fabricao (rea de produo da fbrica): contribuindo com mais espaos de converso de conhecimentos tcito / explcito, mediante oportunidade dada por recursos como a produo enxuta, que incentiva o agrupamento de vises diferentes para a anlise e soluo de problemas da produo; Marketing: trabalhando de forma mais abrangente com as fontes de conhecimentos externos empresa, por meio da mudana de foco que incorpora, alm dos retratos da realidade atual (pesquisas de mercado convencionais), o desenvolvimento de sofisticados mecanismos de construo de cenrios para analisar tendncias futuras; Vendas e servios: criando diversos espaos de incorporao de conhecimentos externos empresa, com a acumulao de dados e informaes sobre os clientes em tempo real, que depois podem ser trabalhados por ferramentas de Tl voltadas construo de conhecimentos mediante anlises estatsticas e cruzamentos destes dados e informaes. Se ainda h muitos desafios para um perfeito entendimento da gesto do conhecimento, como aponta o trabalho de Gomes & Barroso27, h, no entanto, uma certeza: a implementao coordenada de todos os aspectos que sustentam uma bem-sucedida gesto do conhecimento, que se procurou explorar no presente trabalho, cria uma vantagem competitiva flexvel e de difcil imitao, pois est enraizada na empresa, e no somente em recursos fsicos, rgidos e mais facilmente imitveis pelos concorrentes. Esta vantagem competitiva se manifesta mais notoriamente de duas formas: a relao do conhecimento com a capacidade de inovar da empresa e a preparao e flexibilidade que esta possui para aprender rpido, reagindo assim favoravelmente s mudanas cada vez mais freqentes no ambiente de mercado em que atua.
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