Como implementar Kaizen en las empresas? Paso1. Entrenar a la gerencia Paso2. Coordinador Paso3.

Crear una estructura de seguimiento Paso4. Presentar la filosofa a los trabajadores Paso5. Temas de los proyectos Paso6. Evaluacin Paso7. Ms herramientas. Paso1. Entrenar a la gerencia Para este entrenamiento hay varias formas de hacerlo. La primera es realizar una presentacin de la filosofa Kaizen. La otra es que la Gerencia inicie un proyecto pequeo. Para que un Gerente se desarrolle como un buen generador de mejora continua debe primero no solo saber que es la mejora continua, debe haber vivido el proceso de mejora y tener resultados que lo hagan claramente a los ojos de sus trabajadores un conocedor del proceso Paso2. Coordinador Un coordinador en muchas empresas es indispensable para controlar los proyectos. Estas personas pueden ayudar a que la Gerencia tenga mejor seguimiento, que los grupos tengan gua para el uso de la filosofa y ayudar a los grupos en mejorar poco a poco el nivel de anlisis en cada problema. Un punto muy importante es que dependiendo de la cantidad de grupos si estos son pocos se puede poner esta responsabilidad a alguna profesora de manufactura (Ingeniero Industrial) y si son muchos los grupos es mejor ir pensando en una persona encargada y as poder en el futuro implementar otras filosofas en la empresa. Paso3. Crear una estructura de seguimiento. El punto ms importante para darle vida a esta filosofa en una empresa es el seguimiento. Por ende su estructura es lo que va hacer que los proyectos lleguen a su objetivo. Es muy importante optar por una de las siguientes opciones para lograrlo. Opcin1.Los equipos Kaizen reportan una vez al mes a la gerencia . Este es bueno cuando son pocos los equipos y la Gerencia esta muy involucrada. En este caso los equipos le ensean a la Gerencia por el paso en el que van y la gerencia da consejos y gua necesaria para alcanzar el objetivo conforme a los pasos establecidos por la filosofa kaizen. Opcin2. Los equipos Kaizen reportan por Calendario .

Esta opcin es cuando son muchos los equipos y se les da un calendario para su seguimiento durante el ao de modo que se vean todos al menos una vez cada 2 meses. Opcin3. Los equipos kaizen reportan por avance . Los equipos van siguiendo las etapas de la metodologa de kaizen y una vez realizada cada etapa esta es presentada a la gerencia y estos aprueban el avance de lo contrario el equipo debe volver hasta poder lograr avanzar. Opcin4. Los equipos kaizen asignados a proyectos especiales . Si un equipo se asigna a un proyecto especial por la Gerencia y se le da prioridad uno, debe tener un seguimiento especial, recomendable semanalmente y pidiendo en cada reunin: lo que se hizo la semana pasada, anlisis de resultados y lo que se planea hacer la siguiente semana. Paso4. Presentar la filosofa a los trabajadores Existen diversas razones por las que muchos gerentes dicen que no se puede implementar la filosofa en las empresas: A. El nivel de estudio de los trabajadores... B. No hay tiempo debido a cantidad de produccin C. Hay muchas personas tercas D. Trabajadores no hacen nada sino se les va aumentar pago.

Soluciones: A. El kaizen se adapta al trabajador por ende puedes ver kaizen simples pero de gran impacto... B. No hay tiempo porque no hay kaizen..... Es un circulo vicioso Entre mayor nmero de mejoras efectuadas mayor el tiempo para Kaizen, por lo tanto es bueno en estos casos que los primeros equipos de kaizen contengan temas para mejorar la capacidad de los procesos y tener como resultado mayor tiempo. C. Estas personas son buenas, de hecho recomendamos buscarlas y meterlas en un grupo con el fin de que se comprometan y usen esta caracterstica para bien del grupo. D . Ponga un buen incentivo que no sea monetario. Paso5. Temas de los proyectos

El tema es muy importante y estos deben ser escogidos por anterioridad por la gerencia y los trabajadores en conjunto. . Un buen tip es que estos temas sean generales y no muy especficos, por ejemplo si le dices que mejore un mtodo de un proceso especifico una vez terminado se quedan ah y no siguen. que el Kaizen es mejora continua por ende el tema debe ser para prever hasta cosas en el futuro.

Paso6. Evaluacin La evaluacin de cada grupo puede ser en un reunin una vez al ao pero es recomendable que se haga con los grupos que lograron alcanzar el objetivo anual de lo contrario se puede llegar a tener el error de felicitar al equipo sin logros obtenidos.Debemos incentivar a los grupos con el fin de tener continuidad para el prximo ao y una forma de hacerla es premiando al ganador. Paso7. Ms herramientas..... Si bien es cierto hay muchos temas para hacer kaizen y estos estn acorde con la las herramientas de anlisis de los trabajadores como comentbamos antes acerca de un rango de accin posible para el trabajador. Se puede decir que un trabajador no va a tener tiempo de anlisis de los datos pero si puede hacer gemba en cambio el jefe del departamento puede hacer gemba y anlisis de datos con herramientas bsicas y una persona ajena del departamento puede tener el tiempo para hacer el gemba y usar herramientas ms avanzadas para solucin de problemas, por esto es bueno premiar el kaizen segn el rango de accin y llevar poco a poco a que los trabajadores mejoren su mtodo de anlisis en cualquier rango de accin que estn. Por ejemplo un trabajador de una mquina que esta en produccin y solo puede hacer gemba, l va a mejorar su mtodo pero si vamos mejorando el mtodo de anlisis el operador puede establecer una comparacin del mtodo de trabajo entre l y sus compaeros y presentar las diferencias entre ellos y adems establecer el mtodo optimo de produccin.
El Sistema de Produccin Justo a Tiempo (Just in Time JIT) Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razn es conocida mundialmente como Sistema de Produccin Toyota. Dicho sistema se orienta a la eliminacin de todo tipo de actividades que no agregan valor, y al logro de un sistema de produccin gil y suficientemente flexible que d cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes. Los fenmenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas y que impiden su funcionamiento eficaz y al mnimo coste son los que se enumeran a continuacin:
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almacenes elevados; plazos excesivos; retrasos; falta de agilidad, de rapidez de reaccin; emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos demasiados largos; tiempo excesivo en los cambios de herramientas; proveedores no fiables (plazos, calidad); averas;

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problemas de calidad; montones de desechos, desorden; errores, faltas de piezas; despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales).

Estas falencias son el producto de: 1. 2. 3. 4. 5. La distribucin inadecuada de las mquinas y los recorridos demasiados largos. La duracin de los cambios de herramienta. Las averas. Los problemas de calidad. Las dificultades con los suministradores.

De tal forma podemos decir que las causas principales que provocan la baja performance en las empresas son: 1. 2. 3. 4. 5. Situacin inapropiada de las mquinas y longitud de los trayectos Duracin de los cambios de herramientas Fiabilidad insuficiente de los equipos Falta de calidad suficiente Dificultades debidas a los proveedores

Por lo tanto la prctica del Just in Time implica la supresin de tales anomalas. El Kaizen en el gemba Cabe preguntarse primero qu es el gemba? El gemba significa en japons "lugar real", o sea donde tiene lugar la accin. El Kaizen en el gemba es por lo tanto, llevar a cabo la mejora continua en el lugar de la accin. Dos actividades fundamentales tienen diariamente lugar en el gemba: el mantenimiento y el kaizen. El primero se relaciona con seguir los estndares existentes y mantener el statu quo, y el ltimo se relaciona con el mejoramiento de tales estndares. Los supervisores del gemba participan activamente de ambas acciones, logrando como resultados calidad, costos, y entrega (QCD). Tres actividades kaizen como lo son la estandarizacin las 5 S y la eliminacin del muda (desperdicio) contribuyen al logro exitoso de el QCD. La estandarizacin, la eliminacin del muda y las 5 S son fciles de comprender e implementar, no requiriendo tecnologas o conocimientos complejos. Cualquier gerente, supervisor o empleado puede comprender y aplicar satisfactoriamente estas actividades de sentido comn y bajo costo. La cuestin fundamental es formar la autodisciplina necesaria para mantenerlas. Los estndares poseen los siguientes aspectos clave: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Representan la mejor, ms fcil y ms segura forma de realizar un trabajo. Ofrecen la mejor manera de preservar el know-how y la experiencia. Suministran una manera de medir el desempeo. Muestran la relacin entre causa y efecto. Suministran una base para el mantenimiento y el mejoramiento. Suministran objetivos e indican metas de entrenamiento. Suministran una base para el entrenamiento. Crean una base para la auditora o el diagnstico. Suministran un medio para evitar la recurrencia de errores y minimizar la variabilidad.

Eliminar el muda (desperdicios y despilfarros) Los recursos (personas, mquinas, materiales) en cada proceso agregan valor o no lo hacen. Muda hace referencia a cualquier actividad que no agregue valor. Existen siete categoras clsicas de mudas:

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Muda de sobreproduccin. Es el producto de una mentalidad preocupada por las fallas en mquinas, productos defectuosos y ausentismos, entre otros, vindose de tal forma obligado a producir ms de lo necesario simplemente para tener un nivel mnimo de seguridad. Muda de inventario. Los productos terminados, semiterminados, repuestos y suministros que se mantienen en inventario no agregan valor alguno. Por el contrario, aumentan el costo de operaciones porque ocupan espacio y requieren equipos e instalaciones adicionales, tales como bodegas, elevadores de cargas y sistemas computarizados de bandas transportadoras entre otras. Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos. El rechazo de los productos defectuosos interrumpe la produccin y requiere una costosa repeticin del trabajo. Muchos de los productos defectuosos frecuentemente deben descartarse, lo que implica importantes prdidas de recursos. Muda de movimiento. Cualquier movimiento del cuerpo de una persona que no se relacione directamente con la adicin de valor, es improductivo. Muda de procesamiento. La tecnologa o el diseo suelen ser muchas veces incompatibles con un nivel aceptable de eficiencia. Muda de espera. Este muda se presenta cuando las manos del operador estn inactivas; cuando el trabajo de un operador se detiene debido a desbalances en la lnea, falta de partes de recambio o tiempo de no trabajo y operacin de las mquinas; o cuando simplemente el operador el operador supervisa una mquina mientras sta realiza un trabajo que agrega valor. Muda de transporte. El transporte es parte esencial de las operaciones, pero el movimiento de materiales o productos no agrega valor.