9.

BUSINESS MODEL ET STRATEGIE

>> Valider son Business Model << >> Dfinir ses cibles << >> Dfinir son positionnement <<

OBJECTIFS
>> Optimiser modle conomique et performance globale >> Dterminer le fil directeur du dveloppement de lentreprise

Trop souvent, on s'attarde trs peu sur cette tape pour se concentrer uniquement sur la mise en uvre des moyens, sans avoir pralablement privilgi le modle conomique le plus pertinent, ni mme dfini daxes directeurs sur le long terme. C'est bien videmment une phase ne pas ngliger : un peu de recul peut rapporter beaucoup... 1/ Analyse interne / externe > Les opportunits : extrieures l'entreprise, elles reprsentent lensemble des facteurs qui peuvent favoriser son dveloppement (Ex : nouvelle lgislation, nouvelle niche,...). > Les menaces : elles mettent en danger vos affaires (Ex : faillite d'un client important ou d'un fournisseur, fusion d'un concurrent, instabilit politique,). > Les forces : ce que vous faites bien et/ou qui valorise votre organisation (Ex : une exprience du secteur, une comptence peu commune, une expertise pointue, un brevet,...). > Les faiblesses : tous les facteurs internes qui freinent votre dveloppement / o vous avez peu de moyens (Ex : manquer des chances, personnel inadquat, communication limite...). 2/ Validation du Business Model Les principaux objectifs de la dfinition dun Business Model sont d'optimiser le montage conomique, didentifier les segments de march les plus rentables, et doptimiser son activit en fonction de la rentabilit conomique, mais aussi sociale et environnementale. Il sagit surtout de prendre du recul sur la structure de la chane de valeur dans l'entreprise, et sa position dans la chane de valeur externe. Aprs avoir identifi les diffrents modles conomiques envisageables, il sagira de faire le choix du plus pertinent : celui qui maximise rentabilit et impacts socitaux positifs. 3/ Dfinition de la stratgie Ltude de march a permis de faire un tat des lieux de la situation actuelle. Compte tenu de cette analyse et du Business Model choisi, il va donc sagir de retenir une stratgie. La dfinition dune stratgie doit fixer le fil directeur de ce quil faut faire, avant que le plan oprationnel ne dtaille comment le faire, et que les lments financiers prvisionnels nen chiffrent le cot. Devront notamment tre analyss les lments cls de l'offre, afin de dterminer un fil conducteur cohrent entre notamment les produits, les prix, la distribution et la communication. > Dterminer quel(s) segment(s) de march : A qui va-t-on sadresser ? Il va sagir de dterminer le ou les segments de march sur lesquels lentreprise va se concentrer, selon notamment la rentabilit, l'impact social, les risques et les cots. Ex : Les femmes de 18 30 ans pour des bijoux quitables, les mnages bas revenus pour des piceries solidaires,... > Dterminer son positionnement : Comment souhaite-t-on tre peru ? Cela passe notamment par la dfinition des grands axes de la stratgie marketing (prix, produit, communication, distribution) et de la stratgie concurrentielle. Ex : spcialiste de l'automobilit pour la location de voiture aux personnes mobilit rduite, haut de gamme pour une collection de vtements faits main,...

EN PRATIQUE

VALIDER SON BUSINESS MODEL

1/ Etudier les diffrents modles conomiques Possibles en intgrant les impacts socitaux 2/ Dfinir le plus pertinent : celui qui permet de maximiser les rentres d'argent et l'impact social
BENEFICES 100

L'ANALYSE SWOT
1/ OPPORTUNITES / MENACES : Les opportunits et les menaces sont des facteurs externes l'entreprise. Exemples d'opportunits : * march se dveloppant * fusions, joint-ventures ou alliances stratgiques * entre dans de nouveaux marchs plus rentables * nouveau march l'international * march dlaiss par un concurrent inefficace Exemples de menaces : * arrive d'un nouveau concurrent sur votre march * guerres des prix avec la concurrence * concurrent ayant un produit ou service innovant * accs limit aux canaux de distribution * nouvelle taxation sur votre produit ou service 2/ FORCES / FAIBLESSES : Les forces et les faiblesses sont des facteurs internes l'entreprise . Exemples de forces : * votre expertise de spcialiste * produit ou service novateur * lieu de vos activits * procdures de qualit * tout autre aspect de votre business ajoutant de la valeur votre produit ou service. Exemples de faiblesses : * manque d'expertise marketing * produits ou services indiffrencis * lieu de vos activits * mauvaise qualit de vos marchandises ou services * image dnature Attention, une analyse SWOT peut tre trs subjective. Ne vous fiez pas uniquement celle-ci. Deux personnes aboutissent rarement une mme analyse SWOT. Utilisez-la donc comme guide et non comme prescription.

BUSINESS MODEL 1

E N T R E P R I S E

100

LOCATION DE VELOS

L'activit location est la seule activit mise en place par l'entreprise. Elle rapporte 100 pour 100% de temps consomm...

BENEFICES 120

BUSINESS MODEL 2 LOCATION DE VELOS PUB SUR VELOS

E N T R E P R I S E

80

40

L'activit location rapporte moins car moins de temps y est consacr, mais la nouvelle activit rapporte 40 pour 20% de temps utilis...

>> POINT CLE <<

UNE STRATEGIE CLAIRE ET COHERENTE

> Penser long terme < Une stratgie a pour objectif principal de donner un fil directeur lentreprise sur le long terme. > Aller lessentiel < II est important dtre clair et concis dans lnonc de sa stratgie, afin qu'elle soit comprise de la mme manire par tous. > Prendre du recul et tre cohrent < Tout en pensant global, il faut parvenir agir avec cohrence au quotidien.

En reprenant l'exemple ci-dessus, les impacts socitaux peuvent tre nombreux : rserver des emplacements publicitaires pour annoncer des actions citoyennes, avoir une dmarche d'insertion, nouer des partenariats avec des associations locales pour la location, reverser une partie des bnfices pour des actions de solidarit locale, l'utilisation de produits dentretien biodgradables, respectueux de l'environnement...