Optimierung der Prozesse im Personalwesen

Abschlubericht

Das Projektergebnis ist die Analyse der HR-Prozesse hinsichtlich Optimierung, HRHarmonisierung und notwendiger organisatorischer Vernderungen.
Projektziele, -ergebnisse und zu bercksichtigende Faktoren Zu bercksichtigende Faktoren bei der Optimierung der HR-Prozesse Erfllung aller wesentlichen Anforderungen des Kunden Standardisierung und Vereinheitlichung der HR-Prozesse auf Basis von Best Practice Wirtschaftlichkeit der HR-Prozesse Weitestgehende Untersttzung der HR-Prozesse durch ein Personalinformationssystem Ziele Projektergebnisse, Deliverables

1. Analyse der Ist-Prozesse vor dem Hintergrund von Effizienzsteigerungen 2. Harmonisierung der HR-Prozesse auf Basis der Systementscheidung 3. Betrachtung und Analyse der Mglichkeiten organisatorischer Vernderungen
Zu bercksichtigende Faktoren bei der Optimierung der Organisation Kompetenzen und Zielvorstellungen der Mitarbeiter sowie der einzelnen Standorte Organisation der Unternehmensgruppe, dezentrale/zentrale Abwicklung der HR-Prozesse Vereinheitlichung und Standardisierung der HR-Prozesse
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Ist-Analyse der HR-Prozesse Harmonisierte und standardisierte Workflows der HR-Prozesse Prozessoptimierungen und notwendige organisatorische Vernderungen im Unterbehmen

Das Projekt wurde in drei Phasen unterteilt: Ist-Aufnahme, Bewertung und IstSollSoll-Konzeption der HR-Prozesse, Planung der Umsetzung. HRProjektvorgehen, Methodik
EXAMPLE

Phase 1: Ist-Aufnahme

Phase 2: Bewertung und Soll-Konzeption

Phase 3: Planung der Umsetzung

Aufnahme der HR-Prozesse bei der XY Group Erhebung der Prozesskosten Erfassung des Mengengerstes Betrachtung der Schnittstellen Identifikation der Schwachstellen Verstndnis der Unternehmensspezifika bei den einzelnen Prozessen

Analyse der Prozesskosten und Kennzahlen Schwachstellenanalyse und Darstellung von Best Practice Identifikation von Potentialen durch Prozessoptimierung Vorschlge zur Optimierung der Organisation Definition der HR-Soll-Prozesse Abgleich mit IT-Soll-Prozessen Abstimmung und Entscheidung ber Soll-Prozesse

Darstellung von mglichen Optimierungspotentialen: Welche Prozesse knnten in welchem Unternehmen wie optimiert werden? Welche organisatorischen Vernderungen wren hierfr erforderlich? Erstellung eines Manahmenkataloges zur Umsetzung

3/14/2012

Im Rahmen dieser Studie wurden nur die Kernprozesse des Personalwesens analysiert. Strategische Aufgaben und Projektarbeit wurden nicht untersucht.
Verteilung der Aktivitten im Personalbereich ber alle Gesellschaften in Prozent
EXAMPLE

Strategische Aufgaben des Personalwesens Strategische Fragen zur Personal- und Sozialpolitik Abstimmung mit Interessenvertretungen Management Development Reprsentative Verpflichtungen Projektarbeit 10-20%

80-90%

Kernprozesse des Personalwesens inklusive der administrativen Ttigkeiten Recruiting und Bewerbermanagement Pensionierung und Unternehmensaustritte Karrierplanung und -beratung Fhigkeiten- und Kompetenzmanagement Stellenmanagement Vergtungsmanagement Zeitmanagement Trainingsplanung und -entwicklung Reisekostenabrechnung Lohn- und Gehaltsabrechnung

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Der Anteil der HR-Kernprozesse und administrativen Ttigkeiten an den HRGesamtaktivitten ist in den Gesellschaften unterschiedlich ausgeprgt.
Verteilung der Aktivitten im Personalbereich der einzelnen Gesellschaften in Prozent
EXAMPLE

Gesellschaft 1

Gesellschaft 2
8%

Gesellschaft 3
4%

37% 63% 92% 96%

Strategische Aufgaben HR-Kernprozesse/Administration

17,8 VZK 30,2 VZK

Strategische Aufgaben HR-Kernprozesse/Administration

1,6 VZK 17,6 VZK*

Strategische Aufgaben HR-Kernprozesse/Administration

0,5 VZK 10,8 VZK

Alle Gesellschaften der XY Group

25% 75%

*
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inklusive 5,1 VZK von RVS fr die Lohn- und Gehaltsabrechnung

Strategische Aufgaben HR-Kernprozesse/Administration

19,9 VZK 58,6 VZK* 4

Aus der Ist-Analyse der HR-Prozesse lassen sich relative Aufwandsprofile fr IstHRdie einzelnen Gesellschaften ableiten; sie beinhalten keine Qualittsaussagen.
Relative Aufwandsprofile der untersuchten Gesellschaften Basis: Gesamtkosten pro Geschftsvorfall in den HR-Prozessen HRIm externen Vergleich gut
EXAMPLE

Gesellschaft 1
Relativ hoher Aufwand 1. Recruiting und Bewerbermanagement 2. Pensionierung und Unternehmensaustritte 3. Karriereplanung und -entwicklung 4. Fhigkeiten- und Kompetenzmanagement 5. Stellenmanagement* 6. Vergtungsmanagement 7. Zeitmanagement 8. Trainingsplanung und -entwicklung Lohn- und Gehaltsabrechnung
* Das Stellenmanagement ist kein zentraler Prozess des Personalwesens bei Gesellschaft 2

Gesellschaft 2

Gesellschaft 3

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Im externen Vergleich gut

5

Rel. geringer Aufwand

67% der Gesamtkosten der HR-Kernprozesse entfallen auf die Prozesse LohnHRLohnund Gehaltsabrechnung, Bewerbermanagement und Trainingsplanung.
Verteilung der Gesamtkosten ber alle HR-Prozesse HRin TDM in 2000

81%
1.741 1.523

67%
1.429

7.091 TDM p.a. Gesamtkosten fr HR-Kernprozesse und administrative Ttigkeiten***

554

488

467 347 297 193 52

1. Recruiting und Bewerbermanagement

3. Karriereplanung und beratung*

4. Fhigkeiten- und Kompetenzmanagement

2. Pensionierung und Unternehmensaustritte

7. Zeitmanagement

5. Stellenmanagement

8. Trainingsplanung und -entwicklung

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* Inklusive Prozesskosten Auslandseinstze bei XY im Bereich der Ausbildung ** Prozess fllt nur fr XY D, Group zentral, bei den anderen Gesellschaften dezentral an. Der Prozess wird im folgenden nicht weiter betrachtet. *** Ohne Rechenzentrumskosten fr Lohn- und Gehaltsabrechnung 6

10. Travelmanagement**

Lohn- und Gehaltsabrechnung

6. Vergtungsmgmt.

Das grte Optimierungspotential wird durch die Prozesse erschlossen, die auch den grten Anteil an den Gesamtkosten haben.
Zusammenhang Hhe des OptimierungsOptimierungspotentials und optimierte Prozesse Anteil der Prozesskosten an Gesamtkosten

81%

67%
Hhe der Optimierungspotentiale [kumulierter Anteil an VZK in Prozent] 16% 17% 17% 18%

15% 11% 10% 8%

4%

Vergtungs-management

Anzahl der optimierten HR-Kernprozesse und administrativen Ttigkeiten Lohn- und Gehaltsabrechnung Fhigkeiten- und Kompetenzmanagement Pensionierung und Unternehmensaustritte Recruiting und Bewerbermanagement Karriereplanung und beratung Stellenmanagement

Trainingsplanung und -entwicklung

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Zeitmanegment

1. Recruiting und Bewerbermanagement

Bewerbungen und offene Stellen pro Vollzeitkraft im Personalwesen in Anzahl im Jahr 2000
EXAMPLE

Anmerkungen zur Vergleichbarkeit

Gesellschaft 1: Aufgrund der Attraktivitt der

960
Bewerberflut bei Auszubildenden und Praktikanten Ausbildungspltze und Praktika bei XY D, Group mu eine Flut an Bewerbungen fr diese Stellen bearbeitet werden. Bereinigt man die Kennzahlen um diesen Effekt, ergibt sich eine hhere Betreuungsrate gegenber Gesellschaft 2 und Gesellschaft 3 (eine Vollzeitkraft besetzt 115 offene Stellen bei ca. 600 Bewerbungen p.a.).

431 346 92 92

Gesellschaft 2 & 3: Eine Vollzeitkraft im Personalwesen

von Gesellschaft 2 besetzt im Durchschnitt halb so viele offene Stellen wie Gesellschaft 2 oder Gesellschaft 1.

53 Gesellschaft 3

Gesellschaft 1

Gesellschaft 2

Anzahl Bewerbungen Anzahl der offenen Stellen

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1. Recruiting und Bewerbermanagement

Gesamtkosten im Personalwesen pro offene Stelle in DM im Jahr 2000
EXAMPLE

Anmerkungen zur Vergleichbarkeit

1.740

1.263 1.096

Gesellschaft 3: Da halb so viele offene Stellen pro Vollzeitkraft besetzt werden (im Vergleich zu den anderen Gesellschaften), fallen entsprechend hhere Kosten fr die Besetzung einer offenen Stelle an.

Gesellschaft 1

Gesellschaft 2

Gesellschaft 3

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Fr das Unternehmen ergeben sich drei Mglichkeiten der Prozessoptimierung. Outsourcing ist keine Option fr das Personalwesen der XY Group.
Mglichkeiten der Prozessoptimierung

Erluterungen Vereinfachung der Prozesse Einfhrung von optimierten HR-Prozessen auf Basis von Best Practice. Die HR-Prozesse in den einzelnen Gesellschaften sind nicht identisch. Einfhrung von optimierten und standardisierten HRProzessen auf Basis von Best Practice. Die HRProzesse in den einzelnen Gesellschaften sind identisch. Bndelung von HR-Prozessen in einem Shared Service Center. Die HR-Prozesse werden als Dienstleistung fr die Gesellschaften der XY Group erbracht. HR-Prozesse werden fremd vergeben und durch einen externen Dienstleister erbracht/abgewickelt. Diese Option scheidet fr das Unternehmen aus, da: nicht alle HR-Prozesse vollstndig ausgelagert werden knnen, ein hherer Aufwand bei der Integration weiterer Gesellschaften entsteht, bestehende Kompetenzen der XY Group Mitarbeiter nicht genutzt werden knnen.
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Standardisierung der Prozesse Optimierungsmglichkeiten im Personalwesen Aufbau Shared Service Center

Outsourcing

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Ein Shared Service Center ist die beste Option fr das Unternehmen in Bezug auf die Optimierung der Prozesse im Personalwesen.
Mglichkeiten der Prozessoptimierung und theoretische Kostensenkungspotentiale Erfahrungswerte

Outsourcing Prfung der Option Outsourcing Shared Services Erschlieung von Skaleneffekten durch Shared Services Standardisierung innerhalb von Geschftsfeldern, Regionen oder Tochterunternehmen Vereinfachung Lokale Einfhrung von Best Practice Umsetzungswiderstnde

Kosteneinsparung*

Ein Shared Service Center erschliet durch zentralisierte, vereinfachte und standardisierte Prozesse auf Basis von Best Practice sowie Nutzen von Skaleneffekten Kostensenkungspotentiale fr das Unternehmen. Die alleinige Vereinfachung und Standardisierung der HR-Prozesse in jedem einzelnen Unternehmen erschliet meist nicht alle Optimierungspotentiale.

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Shared Services verbinden die Vorteile einer dezentralen und zentralen Organisation.
Vor- und Nachteile einer dezentralen und zentralen Organisationsstruktur Vor-

Shared Services Dezentralisiert Unabhngig von Geschftsbereichen Kontrolle der Geschftsbereiche ber Entscheidungen Zentralisiert Entfernung vom Geschft

Unterschiedliche Standards

Gemeinsame Systeme & Support

Verschiedene Kontrollmechanismen

Effiziente Organisationsstruktur

Konsistente Standards und Kontrollen

Weniger engagiert

Hhere Kosten

Kundenorientierung

Synergieeffekte generieren Economies of Scale Umsetzung Best Practice

Keine Effizienzkontrolle durch Geschftsbereiche Wenig flexibel gegenber Kunden

Mehrfacharbeiten

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Das Shared Service Center ist fr das Unternehmen ein Konzept, das die Expansion der XY Group durch eine einheitliche Prozesslogik untersttzt.
Derzeitige Situation der XY Group vs. Shared Service Center Konzept
EXAMPLE

Derzeitige Situation/Plne der XY Group Wachstum & Globalisierung der XY Group Durch weltweite Akquisition von Unternehmen wird das Unternehmen ihre Position als internationaler XX Konzern strken. Integration der Gesellschaften, Steigerung der Synergieeffekte in den Querschnittsfunktionen (wie HR) Im Zuge des Wachstums der XY Group wurden verschiedene Gesellschaften akquiriert. Es soll ein einheitliches Unternehmenssteuerungskonzept geschaffen werden, um Synergieffekte auch in den Querschnittsfunktionen zu nutzen. Optimierung und Vereinheitlichung der HR-Prozesse und HR-Organisation Die Personalbereiche der einzelnen Gesellschaften sind durch unterschiedliche Aufgaben- und Rollenverteilungen, organisatorische Strukturen und Unternehmenskulturen geprgt. Alle HR-Prozesse laufen gesellschaftsspezifisch ab. Vereinheitlichung der HR-Systeme Jede Gesellschaft hat ein eigenes HR-System. So existieren u.a. drei Abrechnungssysteme, ein Personalinformationssystem und diverse andere Lsungen. Es soll ein einheitliches Personalinformations- und Abrechnungssystem implementiert werden.
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Das Shared Service Center Konzept Integration von neuen Gesellschaften bertragung der im Shared Service Center definierten Prozesse auf weitere Gesellschaften, einfache Erweiterung des SSC. Definition gemeinsamer, konsistenter und unternehmensweiter Prozesse. Kostensenkung durch Grenvorteile und standardisierte Prozesse Ein SSC erschliet durch Vereinfachung und Standardisierung der Prozesse, sowie durch Ausnutzen von Skaleneffekten Synergieeffekte und somit Kostensenkungspotentiale.

Eine Organisationsstruktur fr alle im SSC gebndelten Prozesse Durch eine eigene Organisationsstruktur wird eine Unternehmensund Servicekultur (Center of Excellence) gefrdert.

Ein einheitliches HR-System Das SSC arbeitet mit einem HR-System. Es entsteht eine einheitliche Datenbasis, die auch die Steuerung der einzelne Unternehmen und des SSC ermglicht. Der Aufwand fr Pflege und Wartung des Systems wird reduziert.

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Prferenzen der XY Group sollten entscheiden, ob das Shared Service Center inhouse gefhrt wird oder ob eine eigene Gesellschaft gegrndet wird.
Mglichkeiten der Integration des SSC in das Unternehmen In-house: Das Shared Service Center wird als Fachbereich und Profit-Center der XY Group gefhrt. SSC XY-Group XY-Group
EXAMPLE

Outsourced: Das Shared Service Center wird als eigenstndiges Unternehmen gefhrt.

XY

Ges 2

Ges 3

XY

Ges 2

Ges 3

SSC

Serviceleistungen Leichte Steuerung durch das Unternehmen Mglichkeit der ffnung fr Drittkunden Geringer Grndungs- und Managementaufwand Leichte Integration in bestehende Querschnittsfunktionen Wettbewerbsorientierung, stetiges Streben nach Effizienz Unabhngigkeit, frei von Verpflichtungen der XY Group
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Serviceleistungen

Prferenzen der XY Group sollten entscheiden, welche Option gewhlt wird. Sowohl die In-house als auch die Outsourced Lsung bieten Vorteile in einzelnen Bereichen.

Mglichkeit der Gewinnabfhrung an das Unternehmen

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Manahmenkatalog: Voraussetzung ist die Implementierung eines einheitlichen Personalinformations- und Managementsystems. PersonalinformationsAufgabenverteilung zwischen SSC und den Firmen Gesellschaften, Optimierungspotentiale Konzeption Mitarbeiter Definition der Aufgabenverteilung/Stellenbeschreibung fr Mitarbeiter in dezentralen Personalbereichen und im Shared Service Center Stellenplanung und interne Stellenbesetzung des Shared Service Centers und der dezentralen Personalbereiche, ggf. Neuausschreibung von Stellen. Stellenversetzung fr Mitarbeiter, die in das Shared Service Center bernommen werden wollen. Training/Schulung der Mitarbeiter (Vernderung der HR-Prozesse, Anwendung der HR-Systeme). Prozesse Realisierung der HR-Prozesse auf Basis von Best-Practice Entwicklung eines Controlling-Systems zur Steuerung des Shared Service Centers

Organisation Entscheidung ber Standort und rechtliche Selbstndigkeit des Shared Service Centers Service-Level-Agreement zwischen der Unternehmensgruppe und dem Shared Service Center (Neues Arbeitszeiterfassungsmodell fr den Konzern und seiner Tochtergesellschaften) (Vereinheitlichung der Vergtungsstrukturen und der Anstellungsbedingungen)

Technologie Parallele Einfhrung eines Personalinformations- und Managementsystems und berfhrung der Alt-Systeme innerhalb eines Jahres. Einfhrung eines einheitlichen Abrechnungssystems Bereitstellung der entsprechenden Hard- und Software sowie der Infrastruktur Technische Verknpfung der einzelnen Gesellschaften mit dem Shared Service Center (z.B. permanenter Zugriff der dezentralen Personalbereiche auf das Personalinformationssystem und Nutzung der entsprechenden Funktionalitten)
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Das SSC entlastet die Personalbereiche von erheblichen Teilen der Administration, lt mehr Freiraum fr strategische Aufgaben und die Betreuung der Mitarbeiter.
Einbindung des SSC in das Unternehmen Struktur: Konzeption der Rollen- und Aufgabenverteilung Rollen-

Mitarbeiter der XY Group

Personalbereiche der XY Group Gesellschaften Strategische Aufgaben: Personal- und Sozialpolitik, Zusammenarbeit mit Interessenvertretungen, Management Development, Projektarbeit etc. Beratung, Betreuung der Mitarbeiter: Persnliche Betreuung der Mitarbeiter vor Ort in den einzelnen Gesellschaften Administration: Ansto und gesellschaftsseitige Untersttzung der im SSC zentralisierten Prozesse: Service Recruiting und Bewerbermanagement Pensionierung und Auftrge Unternehmensaustritte Karriereplanung und -beratung Fhigkeiten und Kompetenzmanagement Vergtungsmanagement Zeitmanagement Trainingsplanung und -entwicklung

Betreuung Fragen

Shared Service Center Serviceleistungen fr Personalbereiche der XY Group Gesellschaften in den Prozessen: Recruiting und Bewerbermanagement Pensionierung und Unternehmensaustritte Karriereplanung und -entwicklung Fhigkeiten und Kompetenzmanagement Vergtungsmanagement Zeitmanagement Trainingsplanung und -entwicklung

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