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Johann Wolfgang Goethe-Universitt Frankfurt am Main

Social Customer Relationship Management Besonderheiten und Herausforderungen beim integrativen Einsatz sozialer Medien

Vorgelegt dem Fachbereich Wirtschaftswissenschaften der Johann Wolfgang Goethe-Universitt Frankfurt Institut fr Wirtschaftsinformatik

von:

Besian Dautaj Leipziger Ring nr. 37 63150 Heusenstamm Matrikelnummer: 3676237

Betreuer: Gutachter:

[Dipl. Heim, Stephan] [Erstgutachter] [Zweitgutachter]

Sommersemester 2011, 07. Studiensemester voraussichtlicher Studienabschluss: Sommer-/Wintersemester 2011 voraussichtlicher Studienabschluss: Sommersemester 2011

I
GGfs. Sperrvermerk Die vorliegende [ Diplomarbeit | Masterarbeit | Projektarbeit ] enthlt vertrauliche Informationen der [ Firma / Einrichtung / ...], die der Geheimhaltung unterliegen. Verffentlichungen oder Vervielfltigungen der [ Diplomarbeit | Masterarbeit | Projektarbeit ] - auch nur auszugsweise - sind ohne ausdrckliche Genehmigung der [Firma / Einrichtung / ...] nicht gestattet. Die Diplomarbeit ist nur den Mitarbeitern des betreuenden Lehrstuhls sowie den Mitgliedern des Prfungsausschusses zugnglich zu machen. Dieser Sperrvermerk gilt fr die nchsten N Jahre. Die sich aus diesem Sperrvermerk ergebenden Einschrnkungen entfallen nach Ablauf dieses Zeitraums

II

Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis Error: Reference source not found Error: Reference source not found Error: Reference source not found
1 Problemstellung....................................................................................1 1.1 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit....................................................1 2 Soziale Medien.....................................................................................2 2.1 Begriffsdefinition Soziale Medien...........................................................2 2.2 Kategorien der Soziale Medien..............................................................4 2.3 Stellung von Sozialen Medien im Kaufprozess.............................................7 3 Customer Relationship Management (CRM)...................................................9 3.1 Grundlagen des CRM..........................................................................9 3.2 Aufgaben, Prozesse und Ziele der CRM-Systeme........................................10 4 Social Customer Relationship Management (Social CRM).................................14 4.1 Begriffsdefinition Social CRM...............................................................14 4.2 Wie funktioniert Social CRM................................................................15 4.3 Die Evolution vom CRM zum Social CRM..................................................18 5 Business-to-Business als Zielgruppe des Social CRM.......................................20 5.1 Herausforderungen fr Unternehmen.....................................................20 5.2 Beispielhafte Anstze zum Social CRM aus der Praxis..................................23 5.2.1 Intel nutzt soziale Medien, um die Kundenbeziehung zu verbessern..............23 5.2.2 Cisco: The Business Case For Social Media............................................25 5.2.3 Lenovo senkt die Kosten durch das Nutzen von Sozialen Medien..................28 5.3 Zusammenfassende Betrachtung und Schlussfolgerung.................................31 Fazit..................................................................................................35

LITERATURVERZEICHNIS Ehrenwrtliche Erklrung 48

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III

Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Abbildung 2: Abbildung 3: Abbildung 4: Abbildung 5: Abbildung 6: Abbildung 7: Social Media Prisma: Das Prisma zeigt die Landschaft der Social Media in Deutschland mit allen relevanten Konversationskanlen (in Anlehnung an Ethority) Komponenten eines CRM-Systems (In Anlehnung an Hippner et al. 2006a, S. 48) Bestandteile des Social CRM (In Anlehnung an Green10) Social CRM Prozess (In Anlehnung an KnTc) Der Informationsfluss in den Sozialen Medien (In Anlehnung) Die Evolution vom Social CRM (In Anlehnung an ViralBlog, http://www.viralblog.com/social-crm/the-evolution-of-social-crm/) Intels Channel Voice Community (In Anlehnung an Source: Forrester Research, Inc.) Abbildung 8: Abbildung 9: Die Cisco Support Community (In Anlehnung an: Forrester Research, Inc.) Die Lenovo Community (In Anlehnung an: Forrester Research, Inc.)

IV

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Informationen ber den funktionalen Unterschied zwischen CRM und Social CRM (Vgl. P.Greenberg Customer Relationship Management at the Speed of Light, Fourth Edition, McGraw-Hill, 2010, S.36 f.)

1 Problemstellung
Kundenzufriedenheit ist ein wichtiger Bestandteil des Unternehmenswachstums und -erfolges. Customer Relationship Management (CRM)-Systeme bieten den Unternehmen einen Weg, bestehende Kunden zufrieden zu stellen sowie eine Mglichkeit neue Kunden zu finden. Mit dem rasanten Wachstum der sozialen Netzwerke hat sich fr viele Unternehmen der Stellenwert der Kundenbeziehung verndert. Mit der steigenden Nutzung von sozialen Medien geht eine grundlegende Vernderung des Kommunikationsverhaltens einher. Der Aufbau direkter Beziehungen zu Interessenten und Kunden vor dem Kauf ist ber soziale Medien einfach zu gestalten, Interessen und Einstellungen sind leicht identifizierbar und kostengnstiger als herkmmliche Marktforschung. Fr Unternehmen sind diese Netzwerke jedoch nicht direkt steuerbar. Sie haben praktisch keine Eingreifmglichkeit. Einen Weg zu finden an die prziseren Kundendaten zu gelangen und diese stndig zu aktualisieren scheint mit dem klassischen Customer Relationship Management (CRM) unmglich. Diese Grnde fhren zu neuen Herausforderungen fr Unternehmen und erfordern eine neuartige Kundenorientierung. Der Schlssel zum Erfolg liegt dabei im Social Customer Relationship Management (Social CRM). Mit Hilfe einer geeigneten Social CRM-Strategie knnen Unternehmen unstrukturierte Informationen aus dem Internet in die Bearbeitung von Anwenderproblemen einbeziehen und przisere Kundenprofile erzeugen, die es den Unternehmen ermglichen Angebote zielgenauer auf Kundenbedrfnisse anzupassen. Die Herausforderung der vorliegenden Arbeit ist es praxisbezogene Beispiele zum Social CRM im Geschftsumfeld zu finden und daraus die richtigen Schlussfolgerungen zu ziehen.

1.1 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

Zum besseren Verstndnis gliedert sich die Arbeit wie folgt: Der erste Kapitel dient der Einstimmung auf das Thema. Hierbei wird anhand der Einleitung, Problemstellung und Zielsetzung ein grober berblick ber die wissenschaftliche Arbeit gegeben. In Kapitel zwei

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werden begriffliche Grundlagen zum Thema soziale Medien behandelt, die fr das weitere Vorgehen und Verstndnis elementar sind. Hierbei wird insbesondere Wert auf die Stellung der sozialen Medien im Kaufprozess gelegt. In Kapital drei werden die Ziele und Aufgaben des CRMs anhand eines Frameworks gezeigt. Kapitel vier besteht aus den Grundlagen der Kapitel zwei und drei. Hauptziel hierbei ist die Funktionsweise und Unterschiede zwischen traditionellem CRM und Social CRM aufzuzeigen. Den Schwerpunkt der Arbeit bildet Kapitel fnf. In diesem Kapitel wird die Relevanz sozialer Medien fr den Vertrieb im Business-to-Business Umfeld herausgearbeitet. Insbesondere wird auf Herausforderungen, denen Unternehmen gegenberstehen eingegangen und praxisbezogene Beispiele aufgezeigt. Im Fazit werden alle Arbeitsergebnisse zusammengefasst und ein kurzer Ausblick fr die Bedeutung von sozialen Medien im Unternehmen gegeben.

2 Soziale Medien
Dieses Kapitel der Arbeit dient dazu die grundlegenden Begrifflichkeiten zu definieren und zu erlutern. Zunchst wird der Begriff soziale Medien diskutiert und kategorisiert und anschlieend der Stellungswert der Sozialen Medien im Kaufprozess dargestellt.

2.1 Begriffsdefinition Soziale Medien

Soziale Medien ist einer der neueren Begriffe im Web 2.0. Grundlage fr die Entstehung von sozialen Medien ist die Weiterentwicklung des Internets zum Web 2.0 [Vgl. BrMa10, S.472]. Dennoch scheint es Verwirrung unter akademischen Forschern und Experten bezglich des Verstndnisses und dem Unterschied zwischen soziale Medien, dem ursprnglichen Web 2.0 und dem User Generated Content zu geben [Vgl. KaHa10, S.60]. Laut Kaplan und Heine sind soziale Medien eine Gruppe von Internetanwendungen, die auf den ideologischen und technologischen Grundlagen des Web 2.0 aufbauen und die Herstellung und den Austausch von nutzergenerierten Inhalten ermglichen [Vgl. KaHa10, S.60]. Soziale Medien beschreiben also eine Vielfalt digitaler Medien und Technologien, die es Nutzern ermglichen, sich untereinander auszutauschen und mediale individuelle Inhalte

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einzeln oder in Gemeinschaft zu gestalten und online zur Verfgung zu stellen. Auerdem umfasst die Interaktion den gegenseitigen Austausch von Informationen, Meinungen, Eindrcken und Erfahrungen sowie das Mitwirken an der Erstellung von Inhalten. Die Nutzer nehmen durch Kommentare, Bewertungen und Empfehlungen aktiv auf die Inhalte Bezug und bauen auf diese Weise eine soziale Beziehung untereinander auf[...][BVDW09, S. 5]. Der Einfluss und die Macht der Nutzer und Konsumenten steigen dadurch enorm [Vgl. StSl08, S.4]. Ferner verschwimmt die Grenze zwischen Produzent und Konsument. [...] Diese Faktoren unterscheiden Social Media von den traditionellen Massenmedien. Als Kommunikationsmittel setzen Social Media einzeln oder in Kombination auf Text, Bild, Audio oder Video und kann plattformunabhngig stattfinden [BVDW09, S.5]. Diese neue Art der Kommunikation betrifft nicht nur Individuen und Gruppen, sondern auch Unternehmen und Organisationen. Gerade Unternehmen, die sich zunehmendem Wettbewerbsdruck unterziehen mssen, knnen auf unterschiedlichen Ebenen von den sozialen Medien profitieren. Unternehmen knnen soziale Medien einerseits als Werbeflche und zustzlichen Distributionskanal, andererseits zum Aufbau von authentischer Kundenkommunikation und langfristiger Kundenbindung nutzen [Vgl. BVDW09, S.16]. Die Kosten der Implementierung und der jeweiligen Aktualisierung sind gering [Vgl. Eck06, S. 206], wobei deren Einsatz Kommunikationsprozesse zwischen Unternehmen und Kunden (Business-to-Customer) sowie Unternehmen und Unternehmen (Business-to-Business) vereinfachen, verbessern und enorm beschleunigen kann [Vgl. Dbl08, S. 124]. Durch die Interaktion mit den Nutzern kann eine langfristige Beziehung basierend auf Loyalitt und Vertrauen aufgebaut werden [Vgl. Wein10, S.4]. Dies kann durch aktive Teilnahme an Gesprchen erreicht werden (Echtzeitkommunikation), da ein Unternehmen zumindest diese leicht zu seinen Gunsten beeinflussen kann [Vgl. MeSc10, S.50]. Ferner knnen die negativen Beitrge beseitigt und korrigiert, aber auch positive Ansichten verstrkt werden [Vgl. Chan09, S.20]. Dadurch bieten die sozialen Medien die Mglichkeit zur Verbesserung der Marke oder des Unternehmensimages sowie einen intensiveren Beziehungsaufbau zum Kunden [Vgl. SchMi10, S.112]. Unternehmen knnen die verschiedenen Plattformen der sozialen Medien auch als zustzliche Informationskanle der Marktbeobachtung nutzen [Vgl. CyHa11, S.87]. Durch die nutzergenerierten Inhalte und die Mitwirkung der Nutzer haben sich die Kosten zur Beschaffung von Informationen und Daten reduziert [Vgl. BeBu11, S.26]. Die Identifikation der Zielgruppe wird vereinfacht, da die, in den sozialen Netzwerken, ausgewiesenen Profile

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meistens detailliert sind [Vgl. Wein10, S169]. Anhand des Dialogs mit den Communities knnen Unternehmen zustzliche Einblicke in Kundenprferenzen, Verhaltensweisen und Gefhle bekommen [Vgl. InStS.5] und diese in die eigenen Prozesse und die Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen einbinden [Vgl. LiBe09, S.67].

2.2 Kategorien der Soziale Medien

Nachdem soziale Medien definiert worden sind, soll nun auf die populrsten Erscheinungsformen der sozialen Medien nher eingegangen werden. Abbildung 1 zeigt die Vielfltigkeit der Sozialen Medien in Deutschland mit allen relevanten Konversationskanlen.

Abbildung 1:

Social Media Prisma: Das Prisma zeigt die Landschaft der Social Media in Deutschland mit allen relevanten Konversationskanlen (in Anlehnung an Ethority)

Blogs werden aus Unternehmenssicht als Kommunikationsmittel genutzt [Vgl. StSl08, S. 17] und knnen in interne, nur an die Mitarbeiter gerichtete, und externe, an Stakeholder

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gerichtete, Blogs unterteilt werden [Vgl. Stau07, S.258]. Unternehmensgesteuerte und generierte Blogs werden Corporate Webblogs genannt [Vgl. StSl08, S. 17]. Diese informieren ber Neuigkeiten des Unternehmens, seine Produkte, Produktneueinfhrungen, Kampagnen oder auch Produktfehler und Lsungen fr bestimmte Probleme [Vgl. Zarr10, S. 27-29], und erlauben im Gegenzug ihren Kunden Kommentare und Feedback mitzuteilen. Auerdem knnen Blogs, die die Wahrnehmung von Unternehmen und deren Marke oder Produkte verstrken, eine digitale Gemeinschaft bilden und eine intensivere Beziehung zwischen Stakeholdern und Unternehmen schaffen [Vgl. Webe07, S.167]. Ein offen gefhrter Unternehmensblog kann zudem das Vertrauen in Unternehmen und Marken strken, die Bindung an das Unternehmen frdern [Vgl. Wrig06, S.25] und die Markenbekanntheit steigern, da die Leser direkt mit den Unternehmen interagieren knnen und durch das bloggen die Handlungen transparenter werden [Vgl. Wein10, S.102]. Dies stellt eine vertrauensbildende Manahme dar [Vgl. BeBu11, S.152]. Ferner bietet ein Corporate Blog die Chance reichhaltigen Informationen von verschiedenen Stakeholdern zu bndeln, da es aus Unternehmenssicht wichtig ist, dass Meinungen ber das Unternehmen oder Marken nicht planlos auf verschiedenen Kanlen kommuniziert werden [Vgl. Eck06, S. 205]. Microblogging-Dienste stellen ebenfalls ein wichtiges Instrument fr die

Unternehmenskommunikation dar. Twitter bietet Unternehmen die Chance ihre Kunden anzubahnen, Produkte und Dienstleitungen zu verkaufen oder Manahmen, Kunden an sich zu binden [Vgl. TiFi]. Personen, die von einem Unternehmen und seinen Tweets begeistert sind, werden auch auf ihrem Profil davon sprechen oder sie werden das Unternehmen in Diskussionen mit anderen erwhnen [Vgl. Wein10, S.155]. Damit ermglicht Twitter den Kunden ein neues Sprachforum, das eine interaktive und schnelle Kommunikation bietet [Vgl. TiFi, S.148]. Ein Unternehmen, das nicht nur von sich selbst berichtet, schrft sein sozialkompetentes, dialogorientiertes und sympathisches Image [Jost10, S. 98]. Zustzlich gewhrt Twitter den Menschen einen Echtzeiteinblick in das Unternehmen [Vgl. MaBo10]. Twitter ist also eine Art Echtzeitinformationssystem und eignet sich hervorragend fr die schnelle Verbreitung hochaktueller Informationen [Vgl. FaLo, S. 3]. Soziale Netzwerke ermglichen zahlreiche soziale Interaktionen Gleichgesinnter. Sie knnen von Unternehmen zur Untersttzung so genannte Brand Communities oder zu Marktforschungszwecken genutzt werden [Vgl. KaHa10, S.63]. Brand Communities schaffen eine Umgebung mit einem hohen Identifikationspotenzial, die speziell auf eine

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bestimmte Marke ausgerichtet ist. Anhnger und Bewunderer der Marke sowie Kunden mit Interesse an der Marke sind interaktiv miteinander verbunden [Vgl. LoFv06, S.133]. Bei stndiger Interaktion knnen virale Effekte erzielt werden, bei denen nicht nur einzelne Nutzer, sondern gesamte Kontaktnetzwerke angesprochen werden. Dies fhrt zu einer enormen Steigerung der Markenbekanntheit. [Vgl. HoHo10, S. 72]. Zudem knnen Unternehmen durch die sozialen Netzwerke viel ber ihre Zielgruppe erfahren, denn die dort ausgewiesenen Profile sind meistens sehr detailliert [Vgl. Wein10, S. 169]. Podcasts stellen fr Unternehmen eine weitere attraktive Kommunikationsform dar, um mit ihrer Zielgruppe effektiv kommunizieren zu knnen [Vgl. KrMe, S.174]. Diese lassen sich als hoch wirkungsvolles Instrument zur direkten Produktinformation, als Kundenbindungsinstrument und als produktergnzende Dienstleistung einsetzen [Vgl. Kle, S.154 ff.]. Ziel ist es, Botschaften des Unternehmens so aufzubereiten, dass sie von der Zielgruppe zeitversetzt konsumiert werden. Grundstzlich darf die werbliche Aussage nicht im Mittelpunkt stehen, sondern die Befriedigung eines weiterfhrenden Informations- und Unterhaltungsbedrfnisses der Zielgruppe [Vgl. KrMe, S.174]. Foren kommen bei Unternehmen zum Einsatz, um Kunden in Entwicklungsprojekte einzubinden [Vgl. AbWi04]. Die Teilnahme an Gesprchen sowie das regelmige Lesen der Diskussionsbeitrge ermglicht Unternehmen zustzlich einen Einblick in die Ansichten, Wnsche und Probleme der Mitglieder und knnen so wichtige Informationen ber die eigenen Produkte und Dienstleistungen oder die Branche liefern (Vgl. LiBe09, S. 34). Aus Unternehmenssicht ist das Ziel der Foren, den Kundennutzen als Erfolgsfaktor bei der Vermarktung komplexer Produkte und Dienstleistungen zu analysieren und herauszufinden, inwieweit Unternehmen die wesentlichen Werttreiber des Kunden als Steuerungsgre in ihrer Unternehmenspraxis nutzen. Dabei sehen alle Unternehmen knftig eine hohe bzw. steigende Bedeutung fr die Identifikation von Kundenanforderungen [Vgl. AbWi04]. Wikis kommen zum Einsatz sowohl im ffentlich zugnglichen Internet als auch innerhalb organisationseigener Intranets [Vgl. MeSch, S.137]. Wikis wie Wikipedia sind aus der Unternehmenssicht relevant, weil sie sich zur Hauptquelle von Informationen fr Konsumenten entwickeln [Vgl. KaHa10, S. 62]. Dabei sind die Ziele der Wissensaustausch und die kollaborative Kommunikation mit den Mitarbeitern, ihren Kunden und verschiedenen Stakeholdern. Wikis kommen insbesondere bei der Zusammenarbeit in Projekten zum Einsatz, bei denen durch die offene Dokumentation der Projektstand schnell

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aktualisiert und allen zur Verfgung gestellt wird und Ergnzungen, nderungen sowie Ideen jederzeit eingebracht werden knnen [Vgl. Dbl08, S.125]. Media-sharing Plattformen sind aufgrund der hohen Reichweite und der Beliebtheit der Nutzer ein sehr attraktives Kontaktkanal fr Unternehmen [Vgl. KaHa10, S.63]. Unternehmen knnen auf Youtube nicht nur Werbevideos sondern auch Servicevideos einstellen, die hufig auftretende Probleme der Kunden mit einem Produkt ansprechen, um die Anwendungssicherheit zu erhhen [Vgl. Mill09, S. 14 f.] Auf Fotoplattformen wie Flickr haben Unternehmen die Mglichkeit beispielsweise durch Verffentlichen einzigartiger, schner und lustiger Bilder ber ihre Produkte oder ihr Unternehmen ein bestimmtes Image erzielen [Vgl. Zarr10 S.19]; das Missbrauchen von Flickr fr kommerzielle Zwecke wird nicht toleriert [Vgl Flickr11a]. Presentation-Sharing Plattformen wie SlideShare sind dafr geeignet, dass Unternehmen ihre Prsentationen, Webinars, Dokumente und Informationen ber Events des Unternehmens verffentlichen und es zustzlich als einen Feedbackkanal nutzen [Vgl. He10]. Social-Bookmarking-Seiten knnen dazu genutzt werden, eigene Inhalte mit gewnschtem Tags zu versehen, um diese leichter auffindbar zu machen und mehr Datenverkehr zu generieren und somit das Unternehmensimage zu beeinflussen [Vgl. LiBe09, S.37].

2.3 Stellung von Sozialen Medien im Kaufprozess

Mit dem Web 2.0 hat sich das Konsumentenverhalten gravierend verndert. Die Grenzen zwischen Produzenten und Konsumenten verschwimmen und der Nutzer steht als souverne Macht im Mittelpunkt des Geschehens [Vgl. BVDW09, S.31]. Die Kunden sind bereit, ihre individuellen Kompetenzen- z.B. in Form von Kauf- und Anwendungswissen, Methodenund Prozesswissen oder Produkt- und Markenwissen- anderen Kunden zur Verfgung zu stellen. Die wirklich entscheidenden Informationen werden nicht zwischen Anbieter und Kunde, sondern zwischen Kunde und Kunde getauscht [Vgl. KaSt09 S.9]. Fr das Unternehmen stellt sich die Frage wie sehr sich dieser Austausch mit den eigenen Interessen deckt, da das Unternehmen mit den Kundennetzwerken mehr oder weniger eng verbunden ist. Es verfolgt seine Kernaufgaben in einem Verbund von Netzwerken, der durch den Wissensaustausch zwischen Unternehmen und Kunden sowie zwischen den Kunden gekennzeichnet ist. Dies ist abhngig davon, ob das Unternehmen die relevanten

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Kundennetzwerke eher beherrschend fhrt oder doch der Selbststreuung berlsst. Das Internet bietet allen Nutzern die Mglichkeit, genau das zu bekommen, was sie mchten, wann immer sie es mchten und so oft sie mchten [Vgl. BVDW09, S.31]. Der allgemeine Kaufentscheidungsprozess wird nun nach den Autoren Knappe und Kracklauer beschrieben. Grundlage fr die Meinungsbildung und Kaufentscheidung liegt in dem

Informationsprozess. Hat der Konsument einen Kaufwunsch entwickelt, definiert er Kriterien, die fr die persnliche Kaufentscheidung wichtig sind. Bei greren Investitionen verwendet der Konsument viel Zeit fr die Suche nach Informationen, da neben dem finanziellen Risiko auch ein soziales psychologisches Risiko besteht. Beim Bewertungsprozess werden die gesammelten Informationen von anderen

Konsumenten oder auch von vorgefertigten Meinungen in unterschiedlichen sozialen Plattformen bewertet. Die Konsumenten schtzen die Berichte der anderen Kunden als glaubhaft ein. Die Bewertungen auf anerkannten Bewertungs-Meinungsportalen und die Testberichte anderer Konsumenten in Blogs und Foren schneiden in Bezug auf Nutzerverhalten wesentlich besser ab als TV-Werbespots und von Unternehmen bereitgestellte Informationen. Diese Faktoren fhren zur Meinungsbildung und letztendlich auch zu einer Kaufentscheidung. Aufgrund der vorhergehenden Informationssammlung und Meinungsbildung fllt letzten Endes im Entscheidungsprozess die Kaufentscheidung fr oder gegen ein bestimmtes Produkt oder eine bestimmte Dienstleistung. Ferner knnen auf diese Entscheidung noch situative Faktoren Einfluss nehmen, wie etwa die Verfgbarkeit der Produkte bzw. die Zahlungsmittel. Im Nachkaufprozess findet die Nachkaufbewertung statt. Nach dem Kauf werden die Erwartungen und die Leistungswahrnehmung miteinander verglichen. Bei der Erfllung der Erwartungen entsteht beim Konsumenten ein Gefhl von Zufriedenheit. Wenn ein Kunde unzufrieden ist, greift er verstrkt zu Manahmen wie die Erstellung eines kritischen Blogs oder Forenbeitrags. Das Bemhen der Hersteller, den Sachverhalt zu klren fliet auch in die Bewertung mit ein. Die groe Reichweite, kombiniert mit der hohen Glaubwrdigkeit Word of Mouth, macht diese Phase zu einem kritischen Punkt im Prozessablauf. Unternehmen sollten sich aus diesem Grund bemhen, mit dem Kunden in Dialog zu treten und diesen auch positiv zu fhren, um eine solche Entwicklung rechtzeitig abzufangen. Denn

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Konsumenten, die sich mit dem Produkt beschftigt haben, involvieren wiederum den potenziellen Kufer auf seiner Suche nach Informationen [Vgl. KrKn07 S.39 ff.]. Soziale Medien nehmen also fr den Einfluss auf das Kaufverhalten einen hohen Stellenwert ein. Vor dem Kauf dienen sie als Recherchequelle fr potenzielle Kufer. Nach dem Kauf geben sie eine handhabende und weit reichende Mglichkeit zur Meinungsuerung [Vgl. BVDW09, S.35]. Zustzlich besttigt die empfangene Kundenempfehlung in der Nachkaufphase nicht nur die vom Verbraucher gettigte Kaufentscheidung, sondern erhht auch die Bereitschaft, selbst eine Kundenempfehlung auszusprechen. Kundenempfehlungen tragen sowohl zur Kundengewinnung als auch zur Kundenbindung bei [Vgl. WaFl02].

3 Customer Relationship Management (CRM)


In diesem Kapitel werden die theoretischen Grundlagen von CRM vermittelt. Des Weiteren werden die allgemeinen operativen Prozesse, die Funktionalitt sowie die Ziele von CRMSystemen aufgefhrt.

3.1 Grundlagen des CRM

CRM wird oft in der Literatur nur mit betriebswirtschaftlichen IT Systemen in Verbindung gebracht, welche Daten ber die Kunden sammeln, analysieren und auswerten [Vgl. Schw00]. Dabei dienen diese Systeme als Instrumente, eine CRM-Strategie in Unternehmen zu untersttzen oder berhaupt zu ermglichen. Hippner, Leuder und Wilde definieren CRM wie folgt: Customer Relationship Management umfasst den Aufbau und die Festigung langfristig profitabler Kundenbeziehungen durch abgestimmte und kundenindividuelle Marketing-, Sales- und Servicekonzepte mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien [Hipp11, S.18]. Diese Definition betont die Verbindung der kundenorientierten Informationssysteme mit der aufeinander abgestimmten kundenorientierten Strategie.

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CRM steht also nicht nur fr eine reine Softwarelsung, sondern beschreibt eine neue kundenorientierte Unternehmensstrategie. Um erfolgreiches CRM zu betreiben, muss die Neuausrichtung smtlicher Geschftsprozesse und Verantwortlichkeiten auf den Kunden erfolgen. Der Einsatz von integrierten Informationssystemen bietet ein optimiertes Datenmanagement und einen transparenten berblick ber alle Geschftsprozesse. Durch die Verbindung aller kundenbezogenen Informationen sowie einer Synchronisation aller Interaktionskanle ist eine ganzheitliche Sicht auf den Kunden und somit auch eine abgestimmte Kundenabsprache zu erreichen [Vgl. Hipp11, S.18]. Ohne die Entwicklung einer CRM-Strategie ist der Einsatz von CRM-Systemen erfolglos [Vgl. StSe02, S. 11; ReKr04, S. 302; NeKn05, S. 36 f.; HoSi08, S. 503]. In der Formulierung der CRM-Strategie muss geklrt werden, welche Ziele welchen Kundengruppen zugeordnet und welche Kanle durch welche Instrumente und Manahmen genutzt werden [Vgl. Hipp11, S.39]. Zudem sollte der Kundenwert langfristig erfolgen, da das Ziel einer CRM-Strategie eine langfristige, konomisch profitable Beziehung mit dem Kunden ist [Vgl. Hipp11 S.24 f.].

3.2 Aufgaben, Prozesse und Ziele der CRM-Systeme

CRM-Systeme verfgen ber zahlreiche Funktionen, die sich, unabhngig von ihrem Einsatzbereich, auf vier Aufgaben konzentrieren. Erstellung innovativer Leistungsangebote fr den Kunden Geschftsprozessoptimierungen im Kundenmanagement Verbesserte Kundendatenanalyse Untersttzung neuer Marketing-/Vertriebsinstrumente [HeDa08, S.11]

Diese Aufgaben werden in den unterschiedlichen unternehmensseitigen operativen Kernprozessen, die den Bereichen Marketing, Sales und Service zugeordnet werden, bearbeitet [Vgl. Riem03, S.27 ff.; SchMe04, S.143 ff.]. Fr die Durchfhrung von Kampagnen und die Bearbeitung der Kontakte im Leadmanagement sind die Marketingprozesse zustndig.

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Hauptaufgabe des Kampagnenmanagaments ist die Planung, Durchfhrung und Analyse aller Kampagnen mit dem Ziel, Leads (Interessenbekundungen) von Bestandskunden und Neukunden zu generieren[Vgl. BuBr03, S.114].

ber das Leadmanagement werden die Interessenbekundungen der Kunden, die aus Kampagnen und anderen Unternehmensmanahmen entstanden sind, erfasst, qualifiziert und weitergeleitet. Besonders wird auf die Bereitstellung der Kontakte fr den Sales-Bereich Wert gelegt [Vgl. Geib06, S.91].

Die im Marketing generierten und qualifizierten Interessenbekundungen der Kunden werden nun in den Sales-Prozessen weiterbearbeitet. Sales-Prozesse unterteilen sich in Opportunity Management sowie das Angebots-und Auftragsmanagement [Vgl. Hipp11, S.43].

Opportunity-Management

untersttzt

die

Vertriebsmitarbeiter

dahingehend,

Verkaufschancen zu identifizieren und diesen aktiv nachzugehen vom Erstkontakt zum Kunden bis zum Vertragsabschluss [Vgl. Jost00, S.344]. Dafr werden verschiedene salesrelevante Funktionalitten eingesetzt wie z.B. ein Verkaufsassistent, eine Buying Center-Darstellung und Wettbewerbsanalysen [Vgl. Hipp06a, S.59 f.].

Aufgabe des Angebots-/Auftragsmanagements ist die Erstellung, berarbeitung und berwachung kundenspezifischer Angebote und Ertrge, um einen langfristig profitablen Abschluss mit dem Kunden zu erreichen, mit dem Ziel die Kundenzufriedenheit zu steigern. Dazu wird auf andere Systeme wie Enterprise Resource Planning-Systeme oder Supply Chain Management-Systeme zurckgegriffen. Diese Systeme bieten die Mglichkeit Informationen zu Produkten, Preisen und Lagerbestnden zu erhalten [Vgl. Wink08, S.466 ff].

Der Hauptaufgabenbereich in den Service-Prozessen liegt in der Bearbeitung der Kundenanliegen im Feedback- und Supportmanagement.

Im Feedbackmanagement werden Beschwerden und Lob ebenso wie Anregungen des Kunden, mit dem Ziel die Kundenzufriedenheit (wieder) herzustellen, erfasst und bearbeitet [Vgl. Hipp11, S.44]. Dieses Feedback ist daher wichtig, da es im Angebotsmanagement zur Verbesserung des Leistungsangebotes genutzt werden kann [Vgl. Sch09, S.1].

Aufgabe des Supportmanagements ist die Bearbeitung der Kundenprobleme in der

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Nachkaufphase, die bei der Produktnutzung oder Inanspruchnahme von

Dienstleistung entstehen. Dabei soll die Kundenzufriedenheit sowie die Leistung des Unternehmens aufrechterhalten werden [Vgl. Geib06, S.92]. Zur Untersttzung der zuvor beschriebenen Prozesse werden entsprechende IT-Systeme eingesetzt. Daher wird auf die Funktionalitten eines CRM-Systems anhand eines Frameworks nher eingegangen.

Abbildung 2:

Komponenten eines CRM-Systems (In Ahnlehnung an Hippner et al. 2006a, S. 48)

Die Hauptaufgabe des analytischen CRM-Systems besteht in der Erhebung der Kundendaten sowie die Bereitstellung der dazu geeigneten Analysewerkzeuge. Dabei mssen die Kundendaten aus internen sowie externen Datenbanken einbezogen werden, damit die kundenbezogenen Geschftsprozesse differenziert, gesteuert und kontinuierlich verbessert werden knnen. Alle kundenbezogenen Informationen werden in einer einheitlichen Datenbank Data Warehouse integriert, welches die relevanten Kundendaten fr die einzusetzenden Auswertungsinstrumente bereithlt. Zur Auswertung der gespeicherten Daten im Data Warehouse werden hufig Auswertungswerkzeuge (OLAP und Data Mining)

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angewendet. Diese bieten mehreren Nutzern gleichzeitig die Mglichkeit, Daten online mehrdimensional auszuwerten. OLAP wird verwendet, um betriebswirtschaftlich relevante Messgren (Umsatz, Deckungsbeitrag) in einem multidimensionalen Datenwrfel abzubilden. Der Nutzer kann entlang verschiedener Dimensionen schnelle und vielfltige Analysen auf konkret formulierten Fragestellungen durchfhren [Vgl. Hipp11, S.45 f.] Data Mining dient der Wissensgewinnung ber Verhaltensweisen, Prferenzen und Bedrfnissen des Kunden und trgt zu einem besseren Kundenverstndnis bei. Hierbei wird in der Datenbank mittels einer (teil-)automatisierten Suche nach aussagekrftigen Mustern und unbekannten Zusammenhngen gesucht [Vgl. Hipp11, S.45 f.]. Operative CRM-Systeme umfassen alle Anwendungen, die den direkten Kontakt des Mitarbeiters mit den Kunden untersttzen. Dies basiert dabei auf einer operativen Kundendatenbank, in der alle Informationen aus den Geschftsvorgngen erfasst werden. Mitarbeiter greifen auf die Funktionalitten verschiedener CRM-Anwendungen zurck (wie dem Kampagnenmanagement oder dem Feedbackmanagement), um den Dialog zwischen den Kunden und dem Unternehmen sowie die dazu erforderlichen Geschftsprozesse zu optimieren [Vgl. HeDa08, S.12]. Zudem untersttzen operative CRM-Systeme die gesamte Steuerung und die

Synchronisation aller Kommunikationskanle zum Kunden (wie Costumer Touch Points oder Interaktionskanle). Dabei wird eine mglichst wirkungsvolle und direkte Kommunikation zwischen den Kunden und dem Unternehmen ermglicht [Vgl. HeDa08, S. 12]. CRM verfolgt also das Ziel, profitable Kundenbeziehungen auszugestalten und somit den Unternehmenserfolg bzw. den Unternehmenswert zu erhhen. Daher basiert dies auf einem rein konomischen Verstndnis. Der Aufbau und die Pflege langfristig profitabler Kundenbeziehungen sind allerdings nur mglich ber die Erhhung der Kundenzufriedenheit bei unzufriedenen Kunden bzw. einer stabilen Kundenbindung bei bereits zufriedenen Kunden. Um dies zu erreichen, mssen kundenorientierte Reorganisationsmanahmen im Unternehmen durchgefhrt werden, welche die Optimierung kundenbezogener Geschftsprozesse, die Einfhrung von CRM-Systemen sowie die Planung und Kontrolle der Prozesse umfassen [Vgl. Hipp06, S.21].

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4 Social Customer Relationship Management (Social CRM)


Social CRM ist keine neue Art vom davor beschriebenen CRM, sondern erweitert das traditionelle CRM um einige neue Konzepte. In diesem Kapitel werden diese Konzepte sowie die Bedeutung und Funktionalitt des Social Customer Relationship Management dargestellt. Abschlieend wird auf den Unterschied zwischen CRM und Social CRM eingegangen.

4.1 Begriffsdefinition Social CRM

Social CRM entsteht durch die Diffusion von klassischen CRM und Web 2.0 Elementen im Unternehmen. Dadurch wird das herkmmliche Kundenbeziehungsmanagement um Informationen aus einem weiteren Medium, nmlich sozialen Medien erweitert. Bislang haben sich viele Unternehmen mit der Integration von sozialen Netzwerken schwer getan, da Konsumenten anhand sozialer Medien Preise vergleichen, Erfahrungen mit Produkten austauschen und vor allem diese bewerten knnen. Fr Unternehmen sind Soziale Netzwerke nicht direkt steuerbar. Social CRM gilt als nchste Entwicklungsstufe des CRM und soll das Potential sozialer Netzwerke fr Unternehmenszwecke nutzen. Das klassische transaktionsbasierte CRM wird dabei nicht ersetzt, sondern um Daten aus Sozialen Medien angereichert, um przisere Kundenprofile zu erzeugen, die es Unternehmen ermglichen, Angebote individueller und zielgenauer auf Kundenbedrfnisse auszugestalten. Zudem ermglicht Social CRM unzufriedene Kunden und Probleme frhzeitig zu erkennen und diesen zu begegnen. Nur so knnen Gesprche aus sozialen Medien, die aktiv zur Wertschpfung beitragen, integriert werden [Vgl. SaSa10, S.60].Weitergehende Daten zu Einstellungen, Prferenzen und Vorlieben etc. sind im klassischen CRM nicht zugnglich [Vgl. Greve].

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Abbildung 3:

Bestandteile des Social CRM (In Anlehnung an P. Greenberg, eigene Erstellung)

Eine genaue literarische Definition ber Social CRM gibt es nicht. An dieser Stelle wird eine allgemeine Social CRM Definition, basierend auf den Inhalt dieser Arbeit, festgelegt. Social CRM ist eine Philosophie und Unternehmensstrategie, untersttzt durch eine technologische Plattform zur Beteiligung des Unternehmens an kollaborativen Konversationen mit Kunden und Interessierten in unterschiedlichen sozialen Medien, um fr beide Seiten innerhalb einer vertrauensvollen und transparenten betrieblichen Umgebung Mehrwert zu schaffen. Das Ziel ist es, die Beziehung mit den Kunden ber Soziale Medien zu intensivieren, um daraus fr die Kundeninteraktion zu lernen. Es ist die Antwort des Unternehmens innerhalb eines vom Kunden gelenkten Gesprches [Vgl. Fauss10; Green10 S, 34]

4.2 Wie funktioniert Social CRM

Von der Funktionsweise unterscheidet sich das Social CRM nicht grundlegend vom CRM. Wie schon erwhnt ist das Social CRM kein Ersatz sondern nur eine Erweiterung des traditionellen CRM. Es baut die Erfolge auf und versucht die Schwchen des traditionellen

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CRM zu strken. Das traditionelle CRM, die Daten und Prozesse werden ins Social CRM bernommen (Kapitel 3.2). Laut Abbildung wird das traditionelle CRM als Prozess in der Social CRM-Strategie gesehen. Der wertvollste Nutzen von Social CRM fr Unternehmen liegt in der Anreicherung von Daten, was stets aktuelle und przise Kundenprofile ermglicht. Ein weiterer Vorteil ist, dass durch die sozialen Medien ein weiterer Kanal neben den klassischen Kanlen entstanden ist, ber den bestimmte Zielgruppen leicht zu erreichen sind [Vgl. SaSa10, S.63].

Abbildung 4:

Social CRM Prozess (Guide to Understand Social CRM)

Das Listening-Tool hrt den im sozialen Web von Konsumenten gefhrten Konversationen zu und leitet die aktualisierten Daten an die Datenbank des CRM-Systems weiter. Darber hinaus werden die Daten vom Social CRM Team auf Grundlage konkreter Fragestellung analysieret, ausgewertet und in die Prozesse integriert. Anschlieend werden sie wieder nach auen an die Kunden in verschiedenen Communities und soziale Medien weitergegeben.

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Dieser Prozess wiederholt sich kontinuierlich. Es ist ein stndiges Zusammenspiel von Unternehmen und Konsumentengemeinschaften im sozialen Web. Fr Vertrieb-und Marketingteams hat sich die Arbeit wesentlich gendert. Ein Vertriebsmitarbeiter kann sich komplett auf das Geschft mit dem Kunden konzentrieren, statt Daten ber den Kunden zu suchen, zu sammeln und in die Datenbank einzugeben wie es im traditionellen CRM blich war. Der Vertriebsmitarbeiter hat einen prziseren Blick auf potentielle Kunden und kann leicht mit diesen in Kontakt treten. Durch die Kombination der bestehenden CRM-Aktivitten in der Vergangenheit und der leicht messbaren OnlineAktivitten in den sozialen Medien kann der Vertriebsmitarbeiter schnell lernen, wie er mit diesen Kunden in Kontakt treten kann. Hierbei steht das Erreichen der definierten Unternehmensziele im Vordergrund [Vgl. PuEh10, S. 63f.]. Der Konsument hingegen nutzt die sozialen Medien als Recherchequelle, um sich ber Produkte, Unternehmen und Dienstleistungen zu informieren. Dabei greift er auf die Bewertungen auf anerkannten Bewertungs-Meinungsportalen und die Testberichte anderer Konsumenten in Blogs und Foren zurck, da ihm diese glaubhaft erscheinen (Dazu mehr im Kapitel 2.3).

Abbildung 5:

Die Interaktion sozialer Medien mit einem CRM-System [in Anlehnung an KnowTheCould.com]

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4.3 Die Evolution vom CRM zum Social CRM

Whrend das traditionelle CRM auf einem internen operativen Ansatz beruht, der die Kundenbeziehung effektiv managen soll, soll Social CRM dem Unternehmen helfen einerseits die persnlichen Wnsche der Kunden zu erfllen und anderseits die Unternehmensziele zu erreichen. Es zielt eher auf Kundeninteraktion als auf Kundenmanagement ab [Vgl.Green10]. Wie auf dem Schaubild zu erkennen ist, beruht das traditionelle CRM auf einer Einwegkommunikation. Der Gedanke hinter Das vermarktet welche dem traditionellen CRM schafft und an die wird von innen nach auen betrieben. Unternehmen diese Produkte und Dienstleistungen

Kunden, basierend auf den Daten, Unternehmen ber den Kunden durch klassische Kanle gesammelt haben. Es ist ein One-Way-Push-Prozess, dessen Ziel eine es Transaktion zu ist, erreichen

[Vgl.ChMg10, S.7].

Abbildung 6:

Die Evolution des Social CRM (In Anlehnung an ViralBlog, http://www.viralblog.com/social-crm/the-evolution-of-social-crm/)

Im Gegensatz dazu fundiert das Social CRM auf einer Mehrfachkommunikation. Die Anliegen der Kunden sind nicht mehr das Problem einer einzigen Abteilung, sondern des gesamten Unternehmens. Der Kunde wird als ein wichtiger Bestandteil der Unternehmensstrategie gesehen, da er die Kontrolle ber die Gesprche in den sozialen

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Medien besitzt. Seine Erwartungen sind so hoch und die Nachfrage ist so mchtig, dass Unternehmen eine Social CRM-Strategie bentigen, die sich auf Zusammenarbeit und Interaktivitt zwischen Kunden und Unternehmen und nicht auf traditionelles operatives Kundenmanagement sttzt [Vgl.Green10]. Aus Anwendersicht wurde das Social CRM in erster Linie auf die Anforderung der Marketing- und Vertriebsmitarbeiter ausgerichtet, mit dem Ziel, durch einfacheres, effektiveres Arbeiten die Zeit hinter dem Desktop zu vermindern und stattdessen fr Geschfte mit dem Kunden zu nutzen. Dies wurde erreicht, indem die technologischen Mglichkeiten des Web 2.0 genutzt wurden und somit eine Reduktion der repetitiven Administrationsarbeiten sowie die Eliminierung der Mehrfacheingaben von Daten ermglicht hat [Vgl. PuEh10, S 46 f.]. Die Tabelle liefert nochmals die wesentlichen Informationen ber den funktionalen Unterschied zwischen CRM und Social CRM. CRM Elemente und Funktionen Elemente des Kundenkontakts Sales, Marketing und Kundenbetreuung sind noch isoliert vom Back Office und der Supply Chain Tools sollen Funktionen automatisieren Social CRM Elemente und Funktionen Voll integriert in die Wertschpfungskette des Unternehmens, welche den Kunden als Teil davon sieht Social Media Tools werden in Anwendungen und Services eingebunden, wie Blogs, Wikis, Podcasts, Social Networking Tools, Nutzer-Communities Frdert Echtheit und Transparenz bei der Kundeninteraktion. Nutzt Kontext-Wissen um bedeutsame Gesprche herzustellen. Organisiert die Kundenprozesse aus der Kundensicht heraus. Erkennt, dass die Kundenbeziehung das Suchen und Bereitstellen von Informationen beinhaltet. Gleiche Elemente, aber auch Stile und Design sind wichtig. Marketing ist die wichtigste Instanz, um mit dem Kunden Gesprche zu beginnen, ihn zu aktivieren und in Diskussionen zu involvieren und die Gesprche der Kunden zu berwachen und zu lenken. Unternehmen stellt Erfahrungen, Produkte, Services, Tools und Wissen dem Kunden zur Verfgung Geistiges Eigentum wird mit dem Kunden zusammen geschaffen und gehrt Kunden, Partner, Lieferant, Problemlser und Unternehmen gemeinsam Unternehmen konzentriert sich auf

Frdert freundliche und institutionelle Beziehung zu den Kunden Organisiert die Kundenprozesse aus der Unternehmenssicht heraus Ntzlich, funktional, operativ Marketing konzentriert sich auf Prozesse, die dem Kunden verbesserte, zielgenauere und hochspezifische Unternehmensnachrichten senden. Unternehmen stellt Produkte und Dienstleistungen fr den Kunden her Geistiges Eigentum wird mit aller Macht legal geschtzt Unternehmen konzentriert sich auf

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Produkte und Services, welche die Umgebungen und Erlebnisse, die den Kunden Kunden involvieren zufrieden stellen Taktisch und operativ Strategisch Kundenstrategie ist Teil der Kundenstrategie ist die Unternehmensstrategie Unternehmensstrategie Innovationen kommen von den dafr Innovationen stammen aus internen und zustndigen Mitarbeitern externen Quellen Konzentriert sich auf die Beziehung Konzentriert sich auf alle Schritte der zwischen Kunde und Unternehmen Beziehung (zwischen Unternehmen, Partner, Kunde) und besonders auf die Identifizierung und Aktivierung von einflussreichen Verbindungen Unternehmen managt die Beziehung mit Kunde arbeitet mit dem Unternehmen dem Kunden zusammen Technologie konzentriert sich auf die Technologie konzentriert sich auf beides: operativen Aspekte von Sales, Marketing den operativen Aspekt und den sozialen und Kundenbetreuung kollaborativen Aspekt und integriert den Kunden in die gesamte Wertschpfungskette des Unternehmens Beziehung zwischen Unternehmen und Beziehung zwischen Unternehmen und Kunde wird als Eltern-Kind-Beziehung Kunde sollte eine Peer-to-Peer Beziehung gesehen: Das Unternehmen managt den sein, sozusagen C2P oder P2C, Kunden trotzdem muss das Unternehmen in allen anderen Bereichen eine Firma bleiben. Tabelle 1: Informationen ber den funktionalen Unterschied zwischen CRM und Social CRM (Vgl: P.Greenberg Customer Relationship Management at the Speed of Light, Fourth Edition, McGraw-Hill, 2010, S.36 f.)

5 Business-to-Business als Zielgruppe des Social CRM


Das letzte Kapitel gibt einen Ausblick auf die Herausforderungen beim Einsatz sozialer Medien in der Unternehmensstrategie. Weiterhin werden drei Fallstudien heraus gegriffen, um Erfolgsfaktoren mglichst praxisnah aufzuzeigen. Eine zusammenfassende Analyse der Fallstudien schliet das Kapitel ab.

5.1 Herausforderungen fr Unternehmen

Das klassische Sender-Empfnger-Modell wird mittels sozialer Medien durch einen mehrstufigen Dialog auf Augenhhe ersetzt. Dieser Wandel erfordert fr Unternehmen ein

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grundlegendes Umdenken im Bereich der Kommunikation mit Kunden [Vgl. HoHo10, S. 26].Die Kunden verlangen nach Transparenz, Authentizitt und Menschlichkeit. Aufgrund dessen mssen Unternehmen aktiver und transparenter kommunizieren, Dialog mit Kunden fhren und auf ihre Meinungen eingehen. Hierbei ist eine Herausforderung im Umgang mit Sozialen Medien, die geringe Kontrolle ber die Konsumenten Botschaften. Die Unternehmen sind es gewohnt, die ber sie verfgbaren Informationen zu kontrollieren [Vgl. KaHa10, S. 60]. Im Web 2.0 besteht das Risiko, dass negative uerungen ber Unternehmen verffentlicht werden, da unzufriedene oder enttuschte Kunden sich in den sozialen Medien ber Unternehmen beschweren knnten und somit schdliche Inhalte im Internet verbreiten Aufgrund der hohen Reichweite der sozialen Medien, werden negative Aussagen schneller aufgegriffen, erreichen die kritische Masse [Vgl. StSl08] und knnen dem Unternehmensimage schaden [Vgl. Burm10, S. 104]. Zudem gibt es auch Nutzer, die ihre Meinungen und Verhaltensweisen blitzschnell ndern. Das Agieren in diesen Fllen erweist sich fr Unternehmen als schwierig [Vgl. LiBe09, S. 19]. Hierbei ist die berwachung der Nutzerinhalte (Monitoring) in den sozialen Medien wichtig, um dementsprechend Gegenmanahmen einleiten zu knnen [Vgl. Urch07, S. 22]. Fehler seitens der Unternehmen werden in den sozialen Medien hufig sehr schnell entdeckt [Vgl. Meck08, S. 123] und einmal verffentlichte Kommentare knnen sich durch die Vernetzung der Nutzer rasend schnell verbreiten. Weiterhin sind diese meist nur schwer oder berhaupt nicht aus dem Internet zu entfernen [Vgl. Buss09, S. 281] und darber hinaus besteht das Risiko, dass sich die Gemeinschaft gegen das Unternehmen wendet [Vgl. MSk08, S. 19]. Die Verffentlichungen von negativen uerungen seitens der Kunden sollte ein Unternehmen als Chance wahrnehmen, um durch eine gut durchdachte Kommunikation und das Anbieten von Lsungsvorschlgen oder durch ffentliche Stellungnahmen zu Fehlern, Interesse fr die Meinungen ihrer Kunden zu zeigen. Diese Beteiligung kann sich auf das Unternehmensimage positiv auswirken [Vgl. Bend11, S.153], denn einer der Erfolgsfaktoren der sozialen Medien ist Offenheit und Transparenz der dort agierenden Unternehmen [Vgl. Wein10, S.27]. Eine ausgeprgte Kritikfhigkeit seitens des Unternehmens ist besonders wichtig. Um den Anforderungen der Internetnutzer gerecht zu werden, mssen Unternehmen bereit sein stets aktuelle und interessante Inhalte zu liefern. Botschaften sollten, um wahrgenommen zu werden, als ntzliche, interessante und regelmig aktualisierte Inhalte auf verschiedenen Plattformen der sozialen Medien eines Unternehmens erscheinen. Weiterhin sollten diese die Mglichkeit fr Kunden bieten, mit dem Unternehmen zu

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interagieren, eigene Inhalte zu prsentieren, aber auch an Wettbewerben teilnehmen zu knnen. Das fhrt bestenfalls dazu, dass die Nutzer die Plattformen regelmig besuchen, weiterempfehlen und somit die Zugriffszahlen auf den jeweiligen Seiten erhht werden [Vgl. Wein10, S. 30]. Unternehmen, die von Senior Management Teams gefhrt werden, stehen vor einer groen Herausforderung aufgrund der fehlenden Zeit, sich an die neuen Mglichkeiten und Technologien anzupassen. Es herrscht Unsicherheit darber, wie sie ihre bestehende Unternehmenskultur in eine offene, transparente und engagierte umwandeln. Zudem ist eine nderung hinsichtlich der Unternehmensstrategie ein langjhriger Prozess. Unternehmen sind technologisch gesehen im Hinblick auf die Kundenkoordination nicht konzentriert genug. Auerdem entstehen Herausforderungen durch mangelndes Wissen ber die neu verfgbaren Technologien. Welche Systeme soll ein Unternehmen nutzen, um seine Umstze zu steigern, erfolgreiches Marketing und zufriedenstellenden Kundenservice zu betreiben? Hierbei ist besonders wichtig, dass vor einem Eintritt in die sozialen Medien das Unternehmen seine Ziele klar definiert und seine Zielgruppe bestimmt, um richtige Kaufentscheidungen bezglich Technologie und Software zu treffen [Vgl. ChMg10, S.6]. Es entsteht eine weitere Herausforderung im Unternehmen, da es keine generellen Konzepte bezglich der Festlegung der Verantwortlichkeiten und der Integration in die Unternehmensstruktur gibt [Vgl. Wein10, S. 58]. Bei der Integration in die Unternehmensorganisation gibt es verschiedene Konzepte. So knnte beispielweise ein Community Manager ernannt werden, der das Engagement auf allen Plattformen der sozialen Medien berwacht und inhaltlich gestaltet [Vgl.Wein10, S. 44]. Eine andere Mglichkeit besteht in der Zusammenstellung eines festen Teams, das sich nur mit der Kommunikation ber sozialen Medien beschftigt und innerhalb der Marketingabteilung agiert [Vgl. Webe07, S. 203 f]. Die nchste Herausforderung fr den richtigen Umgang mit den sozialen Medien sind die unklaren Richtlinien fr die Nutzung dieser. Fr Unternehmen ist es entscheidend, dass sie Richtlinien fr den richtigen Umgang mit sozialen Medien definieren [Vgl. KaHa10, S.65], da nicht jedes Kommunikationsmedium gleich geeignet ist, um eine bestimmte Kommunikationswirkung zu erzielen [Vgl.Rein08, S. 7]. Fr die Mitarbeiter eines Unternehmens, die ber soziale Medien nach auen kommunizieren, mssen interne Richtlinien aufgestellt werden, die deutlich machen, was jeder Mitarbeiter in welchen

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Kanlen sagen und tun darf und welche Beschrnkungen im Rahmen der Kommunikation gelten [Vgl.Wein10, S. 94, 135f.]. Auf diese Weise kann ein Unternehmen kontrollieren, was die Mitarbeiter whrend der Arbeitszeit in den sozialen Medien nach auen kommunizieren, aber nicht was sie in ihrer Freizeit machen [Vgl.SaBr09, S. 11].

5.2 Beispielhafte Anstze zum Social CRM aus der Praxis

Im Folgenden wird anhand von konkreten Fallbeispielen aus dem Business-to-Business Geschftsumfeld dargestellt, wie und wieso Unternehmen zum Entschluss kommen, soziale Medien einzusetzen. Dabei werden die Erfolgsfaktoren identifiziert.

5.2.1 Intel nutzt soziale Medien, um die Kundenbeziehung zu verbessern

Intel ist das weltweit fhrende Unternehmen im Bereich Halbleiterinnovation. Gegrndet wurde das Unternehmen im Jahr 1968 und den Durchbruch schaffte Intel im Jahr 1971 mit der Erfindung des weltweit ersten Mikroprozessors. Intel Chips sind seit mehr als 40 Jahren elementarer Bestandteil von Computern, Servern und Netzwerkprodukten der IT- und Kommunikationsindustrie [Vgl. Intel]. Die meisten Menschen kennen Intel als Anbieter von Mikroprozessoren fr groe Hersteller wie Apple, Dell und HP. Jedoch kommt auch ein groer Teil des Geschfts von Intel aus einem wohl durchdachten Netz von mehr als 200.000 Kunden, einschlielich Wiederverkufern aus der ganzen Welt. Absicht des Unternehmens ist es, in der Case Study, neben der Entwicklung zukunftsweisender Technologien und der Sicherstellungen des Wettbewerbsvorteils, das Kundenmanagement grundlegend zu ndern. Intel wollte aus den Erfahrungen ihrer Kunden lernen und die Kundenzufriedenheit stetig verbessern. Durch offene Diskussionen mit den wichtigsten Kunden fand das Management heraus, welche nderungen durchzufhren sind, um ihren Kunden eine Umgebung in privater und sicherer Ruhe, in der sie sich austauschen knnen, zu ermglichen und somit die Kundenzufriedenheit verbessern knnen. Ein Intel Kunde soll bei gestellten Fragen zu Geschften oder Produkten und Prozessen eine schnelle und przise Antwort seitens von Intel bekommen. Des Weiteren mchten Kunden, ohne die Beteiligung von Intel, die Mglichkeit bekommen, sich ber Erfahrungen

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auszutauschen, diese gemeinsam zu diskutieren und Lsungen fr bestimme

Herausforderungen zu finden. Aufgrund dieser Form von Gesprchen, ist Datenschutz und Sicherheit von uerster Wichtigkeit. Intel bentigt also eine Lsung, die sowohl offen als auch sicher und privat ist. Zudem mchte sich Intel auf die Kundenwnsche und Kundenuerungen in sozialen Medien konzentrieren, um die Bedrfnisse der Kunden zu verstehen. Die Idee ist, dass Intel ber eine eigene Community die breite Masse an Kundenerfahrung analysiert und auswertet. Intel entwickelt also eine Plattform, die ebenso einfach zu bedienen ist wie ein Disskusionsforum, aber dennoch populr wie diverse soziale Netzwerke agiert, damit die Kunden innerhalb und zwischen den verschiedenen Schichten des Intel-Kundennetzwerkes in Verbindung stehen. Darber hinaus dient die Community als Zentrum fr Feedback ber Produkte und Dienstleistungen, die im Angebotsmanagement zur Verbesserung des Leistungsangebotes genutzt werden kann.

Abbildung 7: Intels Channel Voice Community (In Anlehnung an Source: Forrester Research, Inc.) Die Jive Software wurde als Channel Voice Community eingesetzt, da diese schon Bestandteil von Intels Kommunikation war und somit Kosten fr die Integration alternativer Systeme gespart wurden. Weiterhin ist Jive sehr benutzerfreundlich und ermglicht ZweiWege-Gesprche zwischen Kunden und Fhrungskrften in Echtzeit. Dies ist ein sehr wichtiger Schritt, das Unternehmen stellt sich mit seinen Kunden auf Augenhhe. Indem sich Intel auf diversen sozialen Netzwerken prsentierte, erreichte das Unternehmen eine intensivere Beziehung zu den wichtigsten Zielgruppen. Darber hinaus verfgte Intel ber

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einen ausgeklgelten Interaktionsplan, der schnell unbeantwortete Fragen in der Community identifizieren kann. Anschlieend wird ein entsprechender Intel-Fachexperte mit der Community verbunden, um auf die Fragen und Probleme des Kunden einzugehen. Dabei soll die Kundenzufriedenheit sowie die Leistung des Unternehmens aufrechterhalten werden. Auerdem empfinden die Kunden es als Bereicherung, dass sie ber die Community eine breite Zahl Gleichgesinnter erreichen und zustzlich in Verbindung mit Intel Mitarbeitern stehen knnen. Dies knnte entscheidend fr den Erfolg bzw. Misserfolg der Intel Kunden sein, da sie auch durch das Wissen anderer und des Unternehmens profitieren knnen. Intel konnte durch die ergriffenen Manahmen mehr als eine Million US-Dollar einsparen und zustzlich ber eine Million Verfolger fr sich gewinnen. Zustzlich wurden die Unternehmensziele zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit erreicht [Vgl. Cs1Pe09].

5.2.2 Cisco: The Business Case For Social Media

Cisco Systems, Inc wurde im Jahr 1984 von Wissenschaftlern der Universitt Stanford gegrndet und steht seither im Zentrum richtungsweisender technologischer Vernderungen. Netzwerke sind heute ein wichtiger technologischer Bestandteil des Geschfts- und Alltagslebens. Von Cisco Systems, Inc. entwickelte Produkte auf Basis des InternetProtokolls (IP) sind die Grundlage dieser Netzwerke und machen das Unternehmen zum weltweit fhrenden Anbieter von Netzwerk-Lsungen fr das Internet [Vgl. Cisco]. Cisco bndelt sein Endkundengeschft knftig in der Cisco Consumer Business Group (CBG). Bislang lief der Bereich unter der Bezeichnung Linksys, die Cisco immer weniger verwendet [Vgl. Linksys]. Consumer Business Group (CBG) konzentriert sich auf die Entwicklung von Produkten und Lsungen fr private Anwender sowie den SOHO-Bereich (Small Office/Home Office), wie zum Beispiel auf die Lsung der Voice over IP-Netzwerke, Switches, Storage-Systeme oder Router Probleme. Auerdem verfgt CBG seit langem ber einen guten Ruf fr hervorragende technische Untersttzung und hat eine Reihe von innovativen Anstzen entwickelt - einschlielich der Implementierung der sozialen Medien im Unternehmen - die Kundenservice-Kosten senken, ohne den Kunden zu vernachlssigen. In dieser Case Study ist CBG bestrebt, die Kosten des Kundenservice ber den Einsatz von sozialen Medien zu senken.

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Die Entscheidung, die Kosten fr den Kundenservice zu reduzieren, ohne dabei die Kundenzufriedenheit einzuben, ist eine beraus wichtige Entscheidung fr ein Unternehmen. Das Unternehmen muss vorerst die problematischen Prozesse in der Organisation verstehen, diese beheben und zustzlichen Wert durch den Einsatz sozialer Medien schaffen. Vor dem integrativen Einsatz der sozialen Medien, entwickelte die CBG einen umfassenden Business Case, um daraus die Effekte der Strategie zu messen. Das Management fokussierte sich auf vier Fragen: 1. Was sind die Auswirkungen auf die IT- oder Projektkosten? 2. Welche sind die wirtschaftlichen Vorteile diese Lsung? 3. Welche Risiken entstehen? 4. Welche Manahmen sollen ergriffen werden? Bei einer Vernderung der Unternehmensstrategie, entstehen generell immer Kosten. In diesem Fall entstehen Kosten fr die Bereitstellung der Internetprsenz im Sozialen Web sowie fr eine Softwarelsung bezglich der neuen Strategie. CBG whlte einen SaaSAnbieter fr seine Online Kunden-Community namens Lithium, der in die Support-Webseite des Unternehmens integriert wurde, wo sich die dazugehrigen Beitrge zu den jeweiligen Produkten befanden. Eines der Ziele des CBG war, den Kunden eine umfassende Reihe von Support-Angeboten anzubieten, welche im Folgenden aufgefhrt werden: 1) eine Self-Support Knowledge-Base namens "Ask Linksys". Hier kann der Nutzer ausformulierte Fragen ins Such-Kstchen schreiben und relevante Suchergebnisse bekommen; 2) ein online-automatisiertes Setup und Diagnose-Tools fr ausgewhlte Produkte; 3) und einen Online-Chat fr Kundenuntersttzung und 4) eine eigene Support-Seite fr jedes Produkt mit entsprechenden technischen Lsungen Downloads. Die gewonnenen Kundeninformationen aus der Support-Community dienten der Geschftsleitung zur Verbesserung des Leistungsangebotes sowie zu Organisations- und Prozessvernderungen. Trotz der Risiken, der Imageschden und der Vertrauensverluste der Kunden, indem sich das Unternehmen auf eine ehrliche, transparente und authentischen

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Kommunikation mit den Kunden begibt, beschloss Cisco auf die Kundenuerungen zu hren und dadurch eine starke Bindung zu erzielen. Mit der Integration der Support-Website in die Community sowie mit der zur Verfgung gestellten Funktion zum Self-Service, gelang es Cisco die Kundenzufriedenheit zu erhhen und Einsparungen zu generieren. Zudem sank die Anzahl der Anrufe in den Call-Centern. Das Unternehmen mchte seine Kunden dazu ermutigen, ihre "Erfahrungen ber CiscoProdukte" mit Linksys zu teilen, um von ihnen zu lernen. Daraus ergibt sich der Versuch die beste Lsung fr die jeweiligen Bedrfnisse der Kunden zu entwickeln. Denn ein Erfolg des Kunden bedeutet zugleich ein Erfolg fr Cisco. Die Community wurde fortwhrend weiterentwickelt. Cisco verffentlichte How toVideos, um die hufig auftretenden Probleme der Kunden mit einem lsungsbringenden Produkt anzusprechen und um die Anwendungssicherheit zu erhhen. Darber hinaus wurde die Community mit weiteren Kanlen der sozialen Medien wie Twitter (Kapitel 2.2) verbunden. Um den Kundenservice-Erfolg zu messen, waren analytische Werkzeuge in der CommunityPlattform ntig, die separat erworben werden mussten. CBG setzte eine entwickelte Analysesoftware zur kontinuierlichen Messung des Erfolgs ein. Zudem wurde auch eine Onlineumfrage zum Kundenservice implementiert, um das Kundenverhalten besser zu verstehen und um die Erwartungen der Kunden bei einem Besuch der Support Community bzw. der Interaktion mit der Community zu messen.

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Abbildung 8: Die Cisco Support Community (In Anlehnung an: Forrester Research, Inc.) CBG erzielte sehr gute Kundenservice durch den Einsatz sozialer Medien. Keine Frage der Nutzer blieb unbeantwortet. Cisco sorgte dafr, dass die meisten Fragen innerhalb von 24 Stunden beantwortet wurden, obwohl die Anzahl der Fragen enorm zugenommen hat. Viele Nutzer finden Antworten durch den Besuch der Community und mssen daher nicht die (kostspieligen) Agenten-gesttzte Untersttzung anfordern. Dazu war CBG in der Lage nach einem Jahr des erfolgreichen Einsatzes der Support-Community, E-Mail-Untersttzung gnzlich einzustellen, ohne negative Reaktionen von Kunden zu bekommen und der Anstieg der Anrufe im Call Center konnte vermindert werden. CBG hat einen sehr groen Kundenstamm mit mehr als vier Millionen Sitzungen weltweit und mit mehr als 3.000 neuen Themen monatlich. Aufgrund dessen fhrte CBG seine Foren in der Community in sechs Sprachen: Englisch, Deutsch, Spanisch, Franzsisch, Italienisch und Portugiesisch. Die Support-Community erwies sich fr Cisco als ein hochwertiger Kanal. Seit dem Einsatz der sozialen Medien erhhten sich die Kundenbindung sowie die Kundenzufriedenheit insgesamt um 52 Prozent [Vgl. Cs2Pe09]. 5.2.3 Lenovo senkt die Kosten durch das Nutzen von Sozialen Medien

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Lenovo wurde von einer Gruppe junger chinesischer Wissenschaftler im Jahr 1984 gegrndet. Zunchst beschrnkte sich Lenovo auf den Vertrieb von Computern und Druckern der Marken IBM, ACT und Hewlett-Packard. Erst Ende der 80er Jahre brachte Lenovo eigene Gerte auf den Markt. Heute ist Lenovo eines der weltweit fhrenden Unternehmen im PC-Markt und entwickelt, produziert und vermarktet innovative, zuverlssige und hochwertige PC-Produkte. Weiterhinbietet Lenovo professionelle Serviceleistungen, mit denen die Kunden grere Nutzen erzielen knnen [Vgl. Lenovo]. Bei dem Erwerb der IBM PC Sparte, stellte das Unternehmen fest wie seine Kunden ber die Produkte in Drittanbieter-Webforen diskutierten. Mit einer sinkenden Gewinnspanne bei der Untersttzung des digitalen Lifestyles und der Steigerung der Komplexitt der Kundenanforderung erwies sich die wirtschaftliche Lage als eine Herausforderung. Lenovo wollte in dieser Lage die Kosten des Kundenservices senken sowie die Interaktion mit seinen Kunden ermglichen, infolgedessen sahen sie sich verpflichtet eine eigene Community zu grnden. Darunter sollte bei der Implementierung der neuen Strategie die Kundenzufriedenheit nicht an Qualitt verlieren. Lenovo will den Kundenservice verndern, um daraus fr die Kundeninteraktion zu lernen. Die Top-Themen, wie die Meinungen ber die Produkte, das Umgehen mit verschiedenen Produktfunktionen und das Vermeiden eventueller Lieferverzgerungen , auch aus einer globalen Perspektive gesehen, sind sehr wichtig fr Lenovos Feedbackmanagement. Somit ergriff Lenovo die Initiative und setzte die Social Media-Strategie ein. Dazu zhlen u.a. das Zuhren und berwachen verschiedener Online-Communities, mit dem Ziel, den Kunden in den Entscheidungsprozess des Unternehmens miteinzubeziehen. Des Weiteren sollte die Zeit der Problemlsungsprozesse deutlich verkrzt werden, um Frustration bei den Kunden zu vermeiden sowie die Anzahl der Anrufe in den Call-Centern zu reduzieren. Eine eigene Community zu grnden bedeutet sich im Vorfeld zu berlegen, was verffentlicht werden darf und welche Beschrnkungen bei der Kommunikation gelten. Fr Unternehmen ist es entscheidend, dass sie Richtlinien fr den richtigen Umgang mit Sozialen Medien definieren. Es muss sichergestellt werden, dass die Inhalte der Website berwacht werden und dass die Kunden ber die Richtlinien informiert sind. Lenovo bietet dies unmittelbar am Anfang als Empfangsprozess in der Community an. Der Umgang mit negativen Kommentaren wird vorausgesetzt, doch Beitrge, die verletzend wirken, mssen von Moderatoren gendert oder ganz aus dem Netz genommen werden. uerungen, die von

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Moderatoren kommentiert wurden, mssen archiviert werden und dienen als Lernhilfe fr Neukunden, um die davor definierten Richtlinien zu verstehen.

Abbildung 9: Die Lenovo Community (In Anlehnung an: Forrester Research, Inc.) Eine weitere Manahme des Lenovo-Managements war die Schaffung einer

abteilungsbergreifenden Zusammenarbeit. Damit wird eine direkte Beziehung mit dem Kunden vorbereitet, bei der die Mitarbeiter der verschiedenen Abteilungen als interne Kunden betrachtet werden. Es werden alle Abteilungen aufgerufen, eine rechtzeitige Entwicklung und folgerichtige Antworten auf Kundenfragen zu ermglichen, um dadurch Kundenprobleme teilweise auch vorzeitig lsen zu knnen. Als nchsten Schritt fhrte Lenovo mehrsprachige Foren in der Community ein, um die Interaktivitt in den nicht englischsprachigen Lndern zu erhhen.

Die Vorteile, die Lenovo von seinem neuen Kundenservice ber den Einsatz sozialer Medien realisiert hat, lauten wie folgt: Innerhalb eines Jahres erreichte Lenovo im US-

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Geschftsterritorium die Reduzierung der Anrufe an das Call Center um ungefhr 20 Prozent. Erhhte Produktivitt der Agenten. Agenten im Vertrieb und Service greifen auf die Community-Inhalte regelmig zurck. Bei sich hnelnden Fragen wird auf verwandte Probleme, die schon bearbeitet wurden hingewiesen, um Zeit zu sparen sowie um den Kunden die Suchweise in den Foren zu verdeutlichen. Somit greifen die Kunden nicht mehr zum Telefon, sondern besuchen die Community, da dort ihre Probleme direkt, schnell und przise von den jeweiligen Experten beantwortet werden. Dieses Resultat erstellt Lenovo, mit Hilfe von diversen installierten Anwendungen. die die Community regelmig nach Top-Themen untersuchten. Beispielweise wird ein Problem ca. 12.000 Mal aufgerufen und dadurch erkennt das Unternehmen, dass es ein bedeutendes Thema ist. Vor dem Einsatz der Community wrde es Wochen oder Monate dauern, um ein solch spezielles Problem zu beseitigen. Der traditionelle Zyklus der Problemdiagnose wird von der Interkation der Community deutlich verkrzt. Fr Lenovo bedeutet dies eine schnellere Einfhrung der Verbesserungsvorschlge in die Produktion der neuen Produkte, demzufolge eine

Verbesserung in der Qualitt sowie die Verbesserung der Kundenzufriedenheit. Die Community ist eine zustzliche angereicherte Wissensmanagement-Datenbank. Community Inhalte verbessern die Inhalte des Wissensmanagement im Unternehmen. Lenovo fhrte aktuelle Informationen ber angebotene Beratungen, diverse Produktreleases und Updates gekennzeichnet zu Beginn der Community Seite, um seine Kunden ber Produkte Zustzlich und bot Aktuelles Lenovo seinen im Kunden Unternehmen eine Umfrage zu zur informieren. Bewertung

der Agenten sowie des Vertriebs an. Als Ergebnis hat das Unternehmen eine erfolgreiche Verbesserung des Kundenservice und eine Verkrzung des Problemlsungszyklus generieren knnen [Vgl. Cs3Pe09].

5.3 Zusammenfassende Betrachtung und Schlussfolgerung

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In den davor beschriebenen Fallbeispielen wurde gezeigt wie man den Kundenservice zukunftssicher gestaltet Der innovative Bereich des Internets wurde gezielt genutzt, um neue Kanle rundum den Kundenservice zu identifizieren und zu nutzen. Zu den zentralen Bereichen des zuknftigen Kundenservice knnte die Verbindung von sozialen Medien sowie Customer Self Service-Portale von bedeutender Relevanz sein. Um die autonome und whlerische Kundschaft lngerfristig an das Unternehmen zu binden und dabei in einem Wettbewerb zu bestehen, der auch durch stetig innovative und zunehmende Komplexitt geprgt wird, mssen die innovativen Kanle noch strker eingesetzt werden. Die strategischen und technologischen Schritte der Fallbeispiele werden gemeinsam in diesem Unterkapitel dargestellt, um zu einer perfekten Strategie zu verhelfen. Im Folgenden wird auf einzelne Punkte eingegangen, die die Zusammenhnge der Case Studies erklren. Entscheidung ber den Einsatz sozialer Medien. Durch den Einsatz sozialer Medien verfgt ein Unternehmen ber bertragbare Informationen, um einen Teil des Geschfts zu verbessern und einen wirtschaftlichen Nutzen daraus zu ziehen. Diese Informationen basieren auf Kundenfeedback; aufgrund dessen fhrt die Organisation eine neue Art der abteilungsbergreifenden Zusammenarbeit. Alle Beteiligten bestimmen und zur Teilnahme einladen. Der erste Grund, warum der Einsatz sozialer Medien scheitert ist, weil wichtige Akteure verschiedener Abteilungen zu Beginn ausgeschlossen wurden. Es sollten alle Abteilungen eingeladen werden, mit den Kunden zu interagieren. Damit wird eine gemeinsame funktionsbergreifende Verantwortung von Anfang an erreicht. Lenovo zum Beispiel lud die Rechtsabteilung und die Fhrungskrfte von Anfang an ein, um sich an den Kundenservice mittels sozialer Medien zu beteiligen. Diese halfen bei der Eingrenzung des Dienstes fr die Community und berprften die Regeln der Kommunikation (Moderation- und Managementregeln der Community, klare Definition der Richtlinien bzgl. des Umgangs mit den Nutzern sowie fr die Haftung der Informationen, die auf der Website verffentlich werden). Durch die Einfhrung der Richtlinien wurde dafr gesorgt, dass die Mitarbeiter diverser Abteilungen keine Fehlinformationen verffentlichen [Vgl. Cs3Pe09]. Bestimmung der Zielgruppe. Das Unternehmen sollte sich im Klaren sein, welche Zielgruppe es ansprechen mchte. Es muss geklrt werden, welche Ziele welchen

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Kundengruppen zugeordnet werden. Weiterhin ist es notwendig welche Kanle durch welche Instrumente genutzt und welche Manahmen ergriffen werden. Definition strategischer Unternehmensziele. Jede erfolgreiche Strategie erfordert ein klares Ziel. Die Hauptziele der drei, in den Case Studies erwhnten, Unternehmen waren u.a. Kosteneinsparungen durch reduzierte Kommunikationskosten, das Erreichen einer breiten Masse und Verbesserung des Kundenservices. Bestimmung der Manahmen und Strategie zur Erreichung der Unternehmensziele. Ein Einsatz von sozialen Medien erfordert eine neue Strategie. Es ist die Frage zu stellen, welche Arten von Strategien ein Unternehmen bentigt, um die gewnschten Kundenbeziehungen zu erlangen. Die im Verlauf erwhnten Unternehmen, entwickelten eine eigene Community, um aus den Kundenfeedbacks eine bessere Service-Leistung zu erbringen Kundenerfahrung Kundenzufriedenheit neu definieren. Der ist die beste Weg, um am einer effektivsten eigenen die

umzuwandeln

Bereitstellung

Online

Kundenservice Community. Dort kann das Unternehmen laufend ehrliche, transparente und authentische Kommunikation mit den Kunden fhren, Weiterhin ist die Methode des ZweiWege-Dialogs ein sehr effizienter Ansatz zur Kommunikation zwischen Fhrungskrften und Anwendern Stimme des Kunden (Voice Of Consumer) verwenden. Die Stimme des Kunden soll genutzt werden, um auf eine Marke, ein Produkt oder eine Dienstleistung aufmerksam zu machen. Zustzlich wirkt sich die Stimme des Kunden auf die Arbeit der einzelnen Mitarbeiter aus, was sich auch auf Leistungen des Unternehmens auswirkt. Nutzer gewinnen, motivieren und engagieren, um die Kundenzufriedenheit zu beschleunigen. Es gibt auch Nutzer die schon von vorneherein qualifiziertere Kenntnisse ber die Produkte haben als der durchschnittliche Anwender. Aufgrund dessen wurden diese engagiert, um im Nachhinein auftretende Lsungswege aufzuzeigen. Diese Nutzer bekommen Beta-Produkte, um ihr Wissen gestrkt einzusetzen und dem Unternehmen wertvolle Daten (z.B. Feedback) zu liefern. Damit untersttzen und beschleunigen sie den Kundenservice [Vgl. Cs3Pe09]. Eine Internetprsenz in diversen sozialen Netzwerken zur Interaktion mit den Kunden schaffen. Unternehmen mssen dort aktiv werden, wo sich ihre Kunden aufhalten. Der

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Aufbau einer Internetprsenz in diversen sozialen Netzwerken fr die Interkation mit ihren Kunden ist von uerster Wichtigkeit. Durch die aktive Kundenansprache mit ihren Kunden, ist das Unternehmen in der Lage, Potenziale des Social Webs optimal auszuschpfen. Implementierung einer Online-Community auf der eigenen Website. Alle drei ITUnternehmen verfolgten die Implementierung. Cisco bot als einziger dazu diverse Self Service Funktionen an, um die Autonomie des Kunden zu untersttzen und um den Kunden eine leichtere Suchweise zu ermglichen. Kosten verstehen. Generell entstehen bei jeder nderung der Unternehmensstrategien Kosten. In Bezug auf die Case Studies muss entschieden werden, ob eine Software vom eigenen Unternehmen oder von einem externen Anbieter entwickelt werden sollte. Auerdem ist die Frage zu stellen, welcher Ressourcenaufwand fr die Aktivitten der sozialen Medien kalkuliert werden muss und welche zustzlichen Kosten einzuplanen sind (z. B. Lizenzen, Marketing, Inhalte, Schulung)? Die Vorteile durch soziale Medien erkennen. Der Einsatz sozialer Medien bietet Unternehmen sowohl Chancen (Kapitel 2.2) als auch Risiken (Kapitel 5.1). Hierbei ist wichtig festzustellen, welche Verbesserungen das Unternehmen ansteuert und mit welchen Manahmen es diese erreichen mchte. In den Fallbeispielen konnten die Unternehmen mehrere Vorteile erzielen von Kosteneinsparungen durch reduzierte Kommunikationskosten bis zum Imageverbesserung etc. Bei Lenovo z.B. konnte man einen Rckgang von 20 Prozent der Call Center Anfragen sowie den Rckgang des Zeitraums zur Problemlsung feststellen. Zustzlich wurden Kosten gespart. Die Risiken erkennen, bewerten und gemeinsam lsen. Jedes Unternehmen ist den unterschiedlichsten Risiken ausgesetzt. Die Unternehmen, die sich professionell mit der Erforschung, mit dem Umgang und mit dem Versuch der Risikobewltigung beschftigen, sind grtenteils auf dem schnellsten Weg zur richtigen Strategie. Es ist uerst wichtig, Risiken fr ein Unternehmen von allen Seiten aufzuzeigen, die mehr oder weniger risikobehaftet sein knnten. Eines der Risiken ist die Ehrlichkeit der Kommunikation mit den Kunden ber soziale Medien. Aufgrund der hohen Reichweite der sozialen Medien werden negative Aussagen schneller aufgegriffen, erreichen eine kritische Masse und knnten dem Unternehmensimage schaden. Dies wiederum kann fr Unternehmen aber auch eine groe Chance sein, die Kritik

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aufzugreifen und an deren Image zu arbeiten (Kapitel 5.1). Anhand von berwachung und Analysen (z.B. Social CRM) knnen solche Herausforderungen bekmpft werden. Die in den Studien identifizierten technologischen und strategischen Empfehlungen geben Unternehmen die Chance, sich schon heute auf die zuknftigen Herausforderungen des Kundenservice von morgen einzustellen und sich so wertvolle Wettbewerbsvorteile zu sichern.

Fazit
Die vorliegende Bachelor-Arbeit zeigt, dass soziale Medien fr Unternehmen sowohl Chancen als auch Risiken darstellen. Der Dialog und der Austausch sind zentraler Bestandteil von sozialen Medien. Nutzen die Unternehmen diese Kommunikationsmglichkeiten richtig, werden soziale Medien dank der persnlichen Ansprache ein Marketing-Instrument und einen Kommunikationskanal mit groer Bedeutung fr Sie darstellen. Erfolgsfaktoren fr die Kommunikation ber soziale Medien sind die Gre der Reichweite und die niedrigen Kosten im Vergleich zu traditionellen Werbeformen. Prsentieren sich Unternehmen hier mit stets aktuellen und fr die Zielgruppe interessanten Inhalten, knnen potenziell viele Nutzer erreicht werden. Die in den sozialen Medien prsentierten Inhalte werden von den Konsumenten tendenziell als glaubwrdiger aufgenommen. Viele Menschen suchen nach fr sie relevanten Inhalten im Internet und beschftigen sich nur mit den Produkten, den Firmen und den Angeboten, die sie wirklich interessieren. In Communities tauschen sie sich dann ber Erfahrungen und Meinungen aus und geben Empfehlungen ab. Die Unternehmen knnen mit den bereits in der unternehmerischen Praxis bewhrten Empfehlungen nicht nur ihren Kunden und Interessenten nher kommen, sondern auch die gehrten Kundenstimmen nutzen, um das eigene Unternehmen deutlich kundenorientierter auszurichten und seine Leistungen und Produkte nachhaltig fr den Wettbewerb der Zukunft vorzubereiten. Soziale Medien besitzt
grundstzlich groes Potenzial und Innovationskraft. Von der berwachung, ber die

Schaffung von Inhalten mit Mehrwert, bis hin zur angemessenen Reaktion auf Kritik und Krisensituationen sind es viele Faktoren, die zusammen eine gute Arbeitsweise der sozialen Medien ausmachen. Allerdings muss am Anfang eine berzeugende Strategie stehen, die ein

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langfristiges und erfolgreiches Engagement ermglicht.

Glossar

Blogs: Blogs oder Weblogs sind multimediale Online-Tagebcher von einzelnen Personen oder Gruppen. Die Blog-Verfasser, auch Blogbetreiber oder Blogger genannt, erstellen Eintrge im Blog, indem sie aus ihrem Leben oder ber interessante Ereignisse und Themen berichten. Die Blogeintrge werden automatisch chronologisch, beginnend mit dem neuesten

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Eintrag, geordnet [StSl08, S.6] Communities: Oberbegriff fr Vereinigung von Gleichgesinnten im Internet Customer Touch Points: Kundenkontaktpunkte ( siehe Abbildung 4) Enterprise Resource Planning-Systeme: Mehrere integrierte Software-Module fr Finanz und Rechnungswesen, Beschaffung, Herstellung und Produktion sowie Verkauf und Marketing, die es ermglichen, dass Daten von verschiedenen Funktionen und Prozessen gemeinsam genutzt werden [Vgl. Laud09]. Feedback: englisches Wort fr das Bewerten. Foren: Foren sind die lteste Form der sozialen Medien [Zarr10, S. 149]. Es gibt eine Vielzahl von Foren, die sich unterschiedlichen Themenbereichen und damit verschiedenen Zielgruppen zuwenden. Nach erfolgter Anmeldung in einem Forum kann man innerhalb des Forums Fragen stellen und/oder Fragen anderer Mitglieder beantworten [Vgl. LiBe09, S. 33]. Dabei besteht die Mglichkeit, selber ein Thema zu beginnen oder sich an bereits existierenden Diskussionen zu beteiligen [Vgl.SaBr09, S. 148]. Die Fragen und Antworten bilden die sogenannten Threads (Englisch frFaden) und knnen Gesprche darstellen [Vgl. Zarr10 S. 153-157]. Media Sharing-Platform: ermglichen das Verffentlichen, das Verwalten sowie das Austauschen und das Vernetzen von Mediendaten wie Bilder oder Videos [Alpl07]. Microblogging Dienste: Microblogging ist eine Form des Bloggens, bei der die Lnge der Beitrge auf eine bestimmte Zeichenzahl begrenzt ist. Bekanntestes Beispiel ist Twitter. Podcasts: Ein Podcast ist eine Audio- oder Videoprsentation, die im Internet verfgbar ist und ber einen RSS-Feed abonniert und auf dem PC oder einem mobilen Gert abgespielt werden kann [Laud09, S.401] Router: Ein Router ist eine spezielle Netzwerkkomponente, deren Aufgabe es ist, Datenpakete in oder zwischen Netzwerken weiterzuleiten [Laud09, S. 343]. Service as a Software (SaaS): Software as a Service, kurz SaaS, ist ein Teilbereich des Cloud Computings. Das SaaS-Modell basiert auf dem Grundsatz, dass die Software und die IT-Infrastruktur bei einem externen IT-Dienstleister betrieben und vom Kunden als Service genutzt werden. Fr die Nutzung wird ausschlielich ein internetfhiger PC sowie die Internetanbindung an den externen IT-Dienstleister bentigt. Der Zugriff auf die Software

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wird ber einen Webbrowser realisiert. Fr die Nutzung und den Betrieb zahlt der Servicenehmer eine nutzungsabhngige (meist pro Benutzer und pro Monat) Gebhr. Durch das SaaS-Modell werden dem Servicenehmer die Anschaffungs- und Betriebskosten teilweise erspart. Der Servicegeber bernimmt die komplette IT-Administration und weitere Dienstleistungen wie Wartungsarbeiten und Updates. Zu diesem Zweck wird die gesamte ITInfrastruktur, einschlielich aller administrativen Aufgaben, ausgelagert, und der Servicenehmer kann sich auf sein Kerngeschft konzentrieren Small Office/Home Office: Small Office, Home Office (SOHO, speziell im Englischen auch SoHo; bersetzt Kleinbro, Heimbro) ist die Bezeichnung fr eine Kundengruppe im IT-Bereich zwischen privaten Nutzern (englisch oder Home oder also Consumer) hauptschlich und fr Grounternehmen (englisch Enterprise Corporate),

Kleinunternehmen. Im Vergleich zu Enterprise-Produkten sind SOHO-Produkte oft weniger zuverlssig und leistungsfhig, dafr aber preisgnstiger und meist auch einfacher zu installieren und zu warten. Insbesondere handelt es sich um Produkte, die fr Einzel-PCs bis kleine Netzwerke ausgelegt sind. Soziale Netzwerke: sind Plattformen fr Online-Communities, die in erster Linie dazu dienen soziale Beziehungen abzubilden, zu pflegen und zu verwalten sowie neue Beziehungen zu schaffen [Alpl07]. Die bekanntesten Beispiele solcher Social Networking Plattformen sind Xing, Linkedln, StudiVZ oder MySpace. Jeder Benutzer prsentiert sich mit einem Profil und bildet Seine privaten oder geschftlichen Netzwerke ab, indem er sich mit anderen Teilnehmern der Plattform vernetzt oder neue Nutzer zur Teilnahme einldt. Zustzlich werden durch Social Networking Plattformen unterschiedliche Kommunikationsformen zur Kontaktpflege und zur Bildung von Diskussionscommunities angeboten [Alpl07]. Supply Chain Management: Der Ausdruck Supply-Chain-Management (SCM) bzw. Lieferkettenmanagement erklrt die enge Verknpfung und Koordination von Aktivitten, die mit dem Einkauf und der Fertigung von Produkten und mit Waren Bewegungen verbunden sind. [Laud09, S.514] Support: Oberbegriff fr Untersttzung/Dienstleistung Switch: (vom Englischen fr Schalter oder Umschalter) oder Verteiler genannt, ist ein Kopplungselement, das Netzwerksegmente miteinander verbindet. Tags: engl. Etikett; Schlagwort, welches an eine Information angehngt wird

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Virale Effekte: Unter virale Effekte versteht man die extrem schnelle Verbreitung von Informationen bzw. Inhalten, die von Mensch zu Mensch weitergetragen werden. [Vgl.Lang06, S. 218]. Voice over Ip: Die Voice over Ip Technik verwendet IP (Internet Protocoll), um Sprachinformationen in digitaler Form paketvermittelt weiterzugeben. Mithilfe von spezieller Hardware oder Software fr Voice over Ip, knnen Unternehmen das Internet fr Sprachbertragungen (Internettelefonie) nutzen [Laud09, S.377]. Webinar: Ein Webinar ist ein Seminar, das ber das World Wide Web gehalten wird. Im Unterschied zum on-demand Webcast, bei dem die Information nur in einer Richtung bertragen wird, ist ein Webinar interaktiv ausgelegt und ermglicht beidseitige Kommunikation zwischen Vortragendem und Publikum. Ein Webinar ist live in dem Sinne, dass die Information entsprechend einem Programm mit einer festgelegten Start- und Endzeit bermittelt wird. Wikis: sind offene Content Management Systeme, mit welchen hypermediale Online Seiten erstellt werden knnen, deren Inhalte vom Benutzer nicht nur gelesen, sondern im eigenen Browser auch gendert und sogar gelscht werden knnen [Alpl07 et al., Raab07,] World of Mouth: Auf Deutsch ist es die altbekannte Mundpropaganda, die immer mehr Unternehmen fr ihr Marketing entdecken.

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Ehrenwrtliche Erklrung
(ist nur bei einer Diplomarbeit zu verwenden) Versicherung

Ich versichere hiermit, dass ich die vorliegende Arbeit selbstndig und nur unter Benutzung der angegebenen Literatur und Hilfsmittel angefertigt habe. Wrtlich bernommene Stze und Satzteile sind als Zitate belegt, andere Anlehnungen hinsichtlich Aussage und Umfang unter den Quellenangaben kenntlich gemacht. Die Arbeit hat in gleicher oder hnlicher Form noch keiner Prfungsbehrde vorgelegen und ist nicht verffentlicht.

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