INTRODUCCIN Es intrnseco al hombre el deseo de superacin, lo cual ha sido el elemento clave para el avance tecnolgico y cultural de la humanidad.

En este proceso destaca tambin el propsito de hacer las cosas bien, como algo natural al ser humano. En el pasado se observa una clara relacin del hombre con el resultado de su trabajo. Por el contrario, la mecanizacin, la produccin en serie y la especializacin de los procesos productivos han separado al hombre del producto de su esfuerzo e incluso se llega a alcanzar el extremo de que ste ya no logra distinguir el valor que agrega y con alguna frecuencia tambin ignora lo que produce la empresa donde presta sus servicios. Desde esa perspectiva que vincula al hombre, la Calidad Total no solo reconoce la dignidad y el potencial intelectual del ser humano, incorporndolo al autocontrol activo de la calidad de lo que hace, sino que adicionalmente a travs de este involucramiento lo pone en contacto estrecho con la naturaleza e importancia de su labor. En Mxico en dcadas pasadas con mercados cautivos no fueron motivo de estmulos para ofrecer productos y servicios con una calidad no solo aceptable en cuanto al cumplimiento de ciertas especificaciones, sino tambin a que estas observaran un comportamiento constante a travs del tiempo. En contraste la apertura que actualmente vive la economa de nuestro pas ha significado, para casi todas las ramas industriales y algunas del sector servicio, la necesidad de redefinir el concepto de calidad, ya no solo para estar en posibilidades de competir, sino para algo ms elemental, sobrevivir. Esto ha implicado entender que el concepto de calidad va mas all que el simple cumplimiento de ciertas especificaciones, pues esto no asegura que el cliente este satisfecho: un producto o un servicio ser de calidad cuando logre satisfacer las necesidades, expectativas y requerimientos del consumidor; por ende, ser l quien establezca los parmetros a alcanzar. La calidad debe concebirse como un proceso de mejora continua.

MARCO TEORICO 1. ANTECEDENTES HISTRICOS 1.1 CALIDAD 1.1.1 ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA CALIDAD. ANTECEDENTES HISTORICOS

LA CALIDAD HA EVOLUCIONADO A TRAVS DE CUATRO ERAS: La de inspeccin (siglo XIX) que se caracteriz por la deteccin y solucin de los problemas por la falta de uniformidad del producto; La era del control estadstico del proceso (dcada de los treinta), enfocada al control de los procesos y la aparicin de mtodos estadsticos para el mismo fin y para la reduccin de los niveles de inspeccin; La del aseguramiento de la calidad (dcada de los cincuenta), que es cuando surge la necesidad de involucrar a todos los departamentos de la organizacin en diseo, planeacin y ejecucin de polticas de calidad; y La era de la administracin estratgica por calidad total (dcada de los noventa), donde se hace hincapi en el mercado y en las necesidades del consumidor, reconociendo el efecto estratgico de la calidad en el proceso de competitividad. (Munch Galindo, 1998).

Edwards W. Deming. Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseo a los tcnicos e ingenieros americanos estadsticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atencin de los japoneses. En Julio de 1950, Deming se reuni con la Unin quien lo present con los administradores principales de las compaas japonesas. Durante los prximos treinta aos, Deming dedicara

su tiempo y esfuerzo a la enseanza de los Japoneses y "transformo su reputacin en la produccin de un motivo de risa a un motivo de admiracin y elogio". Por que fue Deming un xito en Japn y desconocido en Amrica? Deming fue invitado a Japn cuando su industria y economa se encontraba en crisis. Ellos escucharon. Ellos cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar, su trato a los empleados y tomaron su tiempo. Al seguir la filosofa de Deming, los japoneses giraron su economa y productividad por completo para convertirse en los lderes del mercado mundial. Tan impresionados por este cambio, el Emperador Horohito condecor a Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japn en su Segundo Grado. La mencin deca "El pueblo de Japn atribuyen el renacimiento de la industria Japonesa y su xito mundial a Deming". No fue sino hasta la transmisin de un documental por NBC en Junio de 1980 detallando el xito industrial de Japn que las corporaciones Americanas prestaron atencin. Enfrentados a una produccin decadente y costos incrementados, los Presidentes de las corporaciones comenzaron a consultar con Deming acerca de negocios. Encontraron que las soluciones rpidas y fciles tpicas de las corporaciones Americanas no funcionaban. Los principios de Deming establecan que mediante el uso de mediciones estadsticas, una compaa ebria ser capaz de graficar como un sistema en particular estaba funcionando para luego desarrollar maneras para mejorar dicho sistema. A travs de un proceso de transformacin en avance, y siguiendo los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales, las compaas estaran en posicin de mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno econmico. Edwards W. Deming revolucion la gestin en las empresas de fabricacin y de servicios al insistir en que la alta direccin es responsable de la mejora continua de la calidad; conocido internacionalmente como consultor, cuyos trabajos introdujeron en la industria japonesa los nuevos principios de la gestin y revolucionaron su calidad y productividad. En agradecimiento a

su contribucin a la economa japonesa, la Unin de Ciencia e Ingeniera Japonesa (JUSE) instituy el Premio Anual Deming para las aportaciones a la calidad y fiabilidad de los productos.

APORTACIONES DE DEMING Sus aportaciones revolucionaron el estilo de direccin americano y su participacin en un programa de televisin que se llam "Si Japn puede, porque nosotros no". Y sus seminarios atrajeron la atencin de todos los directivos de empresas. LOS CATORCE PUNTOS PARA LA GESTION DE LA CALIDAD Estos puntos sirven en cualquier parte, tanto en las pequeas organizaciones como en las ms grandes, en las empresas de servicios y en las dedicadas a la fabricacin, sirven para un departamento o para toda la compaa. Las teoras de Deming se obtienen de observaciones directas, de ah la certeza de su conocimiento. 1. crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio Las empresas actualmente presentan dos tipos de problemas: Los Problemas de Hoy, son los que resultan al querer mantener la calidad del producto que se fabrica, la regulacin de la produccin, el presupuesto, las ventas, la atencin al cliente y el servicio. Los Problemas del Futuro, son la constancia en el propsito y dedicacin para mejorar y ser competitivos, generar empleo. Para todos estos problemas la empresa debe tener presente lo siguiente: Innovar: la direccin debe tener fe de que habr un futuro y pensar y actuar acerca de:

Los nuevos servicios y productos, Los materiales, El proceso de produccin, Las nuevas habilidades necesarias, La formacin del personal, Los costos de produccin, Los costos de mercadeo, Los costos del servicio. 2. adoptar la nueva filosofa El mercado globalizado actual no permite que las empresas no sean competitivas, no se puede tolerar que los productos tengan niveles corrientes aceptando errores, defectos, materiales no adecuados, personal que no este comprometido con su trabajo, que tienen daos en la manipulacin, a transportes con retrasos o cancelados porque el conductor no apareci. 3. dejar de depender de la inspeccin en masa para lograr calidad. Cuando la inspeccin o supervisin rutinaria es del 100% de la produccin es porque se est aceptando la posibilidad de los defectos, esta es costosa e ineficiente. La calidad no se hace con la supervisin se hace mejorando el proceso de produccin, ya que la supervisin, los desechos y el reproceso son acciones correctoras del proceso. 4. acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base del precio solamente. en vez de ello minimizar los costos totales trabajando con un solo proveedor. La nueva tarea del departamento de compras es ahora conocer a sus proveedores, sus productos y calidades, es necesario no slo que los materiales y componentes sean excelentes cada uno por separado y en el momento de estar juntos, en el proceso de produccin y para obtener un producto final con calidad ptima. Para esto es necesario de compras haga el seguimiento del material en todo el proceso an hasta el cliente. Pero no basta

slo con que los materiales sean perfectos deben tambin ceirse a las especificaciones y requisiciones exactas para el producto. 5. mejorar constante y continuamente todos los procesos de planificacin, produccin y servicio. Cada producto debera ser considerado como si fuese el nico; slo hay una oportunidad de lograr el xito ptimo. La calidad debe incorporarse desde el diseo, desde el inicio debe haber mejora continua. 6. implantar la formacin en el trabajo. La direccin necesita formacin para aprender todo lo relacionado con la compaa, desde los materiales en recepcin hasta el cliente. 7. adoptar e implantar el liderazgo. La labor de la direccin no consiste en supervisar, sino en el liderazgo. La direccin debe trabajar en las fuentes de mejora, la idea de la calidad del producto y del servicio, y en la traduccin desde la idea al diseo y al producto real. 8 .desechar el miedo Nadie puede dar lo mejor de s a menos que se sienta seguro. Seguro significa sin miedo, no tener miedo de expresar las ideas, no tener miedo de hacer preguntas. Existe una resistencia generalizada al saber. Todas las tecnologas nuevas y avances crean un temor y una resistencia en las personas, es un miedo a lo desconocido, pero poco a poco con su conocimiento este miedo desaparece. 9. derribar las barreras entre las reas de staff Al derribar las barreras se consigue un trabajo en equipo, el cual es necesario en todas las compaas y hace que luna persona

compense con su fuerza la debilidad de otra y que entre todo el equipo se resuelvan los problemas. 10. eliminar los slogans, exhortaciones y metas para la mano de obra La mayora de estos avisos no estn dirigidos a las personas adecuadas, se desva el mensaje y puede crear reaccin en las personas a quien no va dirigido. No deben ser slo para los operarios de produccin, ya que para lograr los cero defectos depende de todo el sistema, es decir de toda la organizacin. Las exhortaciones y los carteles generan frustracin y resentimiento y crea la sensacin de que la direccin no es consciente de las barreras que existen. El efecto inmediato de una campaa de carteles, exhortaciones y promesas puede ser una mejora efmera de la calidad y productividad, debido al efecto de eliminar algunas causas especiales obvias. Con el tiempo, la mejora se detiene o incluso se invierte. Al final, se reconoce que la campaa ha sido un engao. La direccin tiene que aprender que la responsabilidad de mejorar el sistema es suya, en cada momento. 11. eliminar los cupos numricos para la mano de obra y los objetivos numricos para la direccin Los estndares de trabajo, los ndices, los incentivos y el trabajo a destajo son manifestaciones de la incapacidad de comprender y proporcionar una supervisin adecuada. Eliminar los objetivos numricos para los directivos: los objetivos internos establecidos en la direccin de una compaa, sin un mtodo, son burlescos. Si se tiene un sistema estable, no tiene sentido especificar un objetivo. Se obtiene lo que el sistema d. No se puede alcanzar un objetivo que est por encima de la capacidad del sistema 12. eliminar las barreras que privan a las personas de sentirse

orgullosas de su trabajo. Eliminar la calificacin anual o el sistema de meritos. Las barreras como la calificacin anual de su trabajo, o la calificacin por mritos deben eliminarse para las personas de direccin y para los operarios de salarios fijos. La rotacin de personal aumenta al aumentar el nmero de artculos defectuosos y la rotacin disminuye cuando los empleados tienen claro que la direccin est mejorando el proceso. La persona que se siente importante en un trabajo har todos los esfuerzos posibles para quedarse en el trabajo, se sentir importante si se siente orgulloso de su trabajo y a la vez hace parte del sistema. 13. estimular la educacin y el auto mejora de todo el mundo Las organizaciones no slo necesitan gente buena sino gente que se prepare y actualice permanentemente. Hay un miedo extendido al saber, pero la competitividad est en el saber. La direccin tiene que aprender, las personas necesitan oportunidades cada vez mayores para aadir y aportar algo ya sea material o espiritual a la sociedad. 14. poner a trabajar a todas las personas de la empresa para conseguir la transformacin. Un Director debe estar de acuerdo en sacar adelante la nueva filosofa "La Calidad", romper con los antiguos esquemas, y deben explicar por medio de seminarios, capacitaciones a todo el personal por qu es necesario el cambio y su papel o funcin dentro de este. Cualquier actividad, cualquier trabajo, hace parte del proceso, debe comenzarse lo ms pronto posible, con rapidez. Adems todo el mundo puede formar parte de un equipo, el objetivo del equipo es mejorar las entradas y salidas de cualquier etapa, puede conformarse con personas de diferentes reas de staff. Phillip B. Crosby

l implementa la palabra de la PREVENCION como una palabra clave en la definicin de la calidad total. Ya que l paradigma que Crosby quiere eliminar es el de que la calidad se da por medio de inspeccin, de pruebas, y de revisiones. Esto nos originaria perdidas tanto de tiempo como de materiales, ya que con la mentalidad de inspeccin esto esta preparando al personal a fallar, as que hay que prevenir y no corregir. Crosby propone 4 pilares que debe incluir un programa corporativo de la calidad, los cuales son: Participacin y actitud de la administracin.La administracin debe comenzar tomando la actitud que desea implementar en la organizacin, ya que como se dice, las escaleras se barren de arriba hacia abajo y si el personal no ve que todos los niveles tienen la misma responsabilidad en cuanto a la actitud, este no se vera motivado. Administracin profesional de la calidad.Deber capacitarse a todos los integrantes de la organizacin, de esta manera todos hablaran el mismo idioma y pueden entender de la misma manera cada programa de calidad. Programas originales.Aqu se presentan los 14 pasos de Crosby, tambin conocidos como los 14 pasos de la administracin de la calidad. 1. Compromiso en la direccin. 2. Equipos de mejoramiento de la calidad. 3. Medicin de la calidad. 4. Evaluacin del costo de la calidad. 5. Concientizacion de la calidad. 6. Equipos de accin correctiva. 7. Comits de accin. 8. Capacitacin. 9. Da cero defecto. 10. Establecimiento de metas. 11. Eliminacin de la causa de error. 12. Reconocimiento. 13. Consejo de calidad.

14. Repetir el proceso de mejoramiento de calidad. 4. Reconocimiento.Debemos de apoyar al personal que se esforz de manera sobresaliente en el cumplimiento del programa de calidad. Esto podemos hacerlo mediante un reconocimiento durante cierto periodo de tiempo en el cual el trabajador haya logrado alguna accin nica o distinta de los dems a favor de la organizacin y con miras a contribuir en el programa de calidad. Armad V. Feigenbaum Feigenbaum es el creador del concepto control total de calidad, en el que sostiene que la calidad no solo es responsable del departamento de produccin, sino que se requiere de toda la empresa y todos los empleados para poder lograrla. Para as construir la calidad desde las etapas iniciales y no cuando ya esta todo hecho. APORTACIONES DE FEIGENBAUM. Sostiene que los mtodos individuales son parte de un programa de control. Feigenbaum, afirma que el decir calidad no significa mejor sino el mejor servicio y precio para el cliente, al igual que la palabra control que representa una herramienta de la administracin y tiene 4 pasos: a. Definir las caractersticas de calidad que son importantes. b. Establecer estndares. c. Actuar cuando los estndares se exceden. d. Mejorar los estndares de calidad. Es necesario establecer controles muy eficaces para enfrentar los factores que afectan la calidad de los productos: a. Control de nuevos diseos. b. Control de recepcin de materiales. c. Control del producto. d. Estudios especiales de proceso. Costos de calidad

Estos costos se pueden definir como lo que una empresa necesita invertir de cierta forma para brindar al cliente un producto de calidad. De acuerdo con su origen se dividen en: Costos de prevencin. Son aquellos en los que se incurre para evitar fallas, y los costos que estas puedan originar, prevenir ms costos. Y se manejan conceptos como: costos de planeacin, entrenamiento, revisin de nuevos productos, reportes de calidad, inversiones en proyectos de mejora, entre otros. Costos de reevaluacin. Estos se llevan a cabo al medir las condiciones del producto en todas sus etapas de produccin. Se consideran algunos conceptos como: inspeccin de materias primas, reevaluacin de inventarios, inspeccin y pruebas del proceso y producto. Costos de fallas internas. Son los generados durante la operacin hasta antes de que el producto sea embarcado, por ejemplo: desperdicios, reproceso, pruebas, fallas de equipo, y perdidas por rendimientos. Costos de fallas externas. Son los costos que se generan cuando el producto ya fue embarcado, por ejemplo: ajuste de precio por reclamaciones, retorno de productos, descuentos y cargos por garanta. Joseph M. Juran Nacido en Estados Unidos, public su primer libro en 1951, el manual de Control de Calidad. Tal como Deming fue invitado a Japn para dar seminarios y conferencias a altos ejecutivos. Sus conferencias tienen un fuerte contenido administrativo, y se enfocan a la planeacin, organizacin y responsabilidades de la administracin en la calidad, y en la necesidad que tienen de establecer metas y objetivos para la mejora. Enfatiz que el

control de la calidad debe realizarse como una parte integral del control administrativo. APORTACIONES DE JURAN Algunos de sus principios son su definicin de la calidad de un producto como adecuacin al uso; su triloga de la calidad, consistente en planeacin de la calidad, control de calidad y mejora de la calidad; el concepto de autocontrol y la secuencia universal de mejoramiento. Todas las instituciones humanas han tenido la presentacin de productos o servicios para seres humanos. La relacin que se da es constructiva solo cuando se respeta a las necesidades de precio, de fecha de entrega y adecuacin al uso. Solo cuando se han cumplido las necesidades del cliente se dice que el producto o servicio es vendible. La adecuacin al uso implica todas las caractersticas de un producto que el usuario reconoce que lo van a beneficiar. Esta adecuacin siempre ser determinada por el usuario o comprador, y nunca por el vendedor, o el fabricante. La calidad de diseo nos asegura que el producto va a satisfacer las necesidades del usuario y que su diseo contemple el uso que le va a dar. Para poder hacer esto, primero se tiene que llevar a cabo una completa investigacin del mercado, para definir las caractersticas del producto y las necesidades del cliente. La calidad de conformanca esta tiene que ver con el grado en que el producto o servicio se apegue a las caractersticas planeadas y que se cumplan las especificaciones de proceso y de diseo. Para poder lograr esto, debe contarse con la tecnologa, administracin y mano de obra adecuada. La disponibilidad es otro factor de la adecuacin de la calidad al uso, este se define durante el uso del producto, y tiene que ver con el desempeo que tenga y su vida til. Si usamos un articulo y falla a la semana entonces este no ser disponible aunque

hubiera sido la mejor opcin en el momento de la compra. El articulo debe de servir de manera continua al usuario. El servicio tcnico por ultimo este define la parte de la calidad que tiene que ver con el factor humano de la compaa. El servicio de soporte tcnico, debe estar latamente capacitado y actuar de manera inmediata para poder causar al cliente la sensacin de que esta en buenas manos. La triloga de la calidad El mejoramiento de la calidad se compone de tres tipos de acciones, segn Juran: Control de calidad. Mejora de nivel o cambio significativo. Planeacin de la calidad. Cuando ya existe un proceso se empieza con acciones de control y cuando el proceso es nuevo, con las de planeacin. Acciones de control: Para poder mejorar un proceso necesitamos primero tenerlo bajo control. Acciones de mejora de nivel: Estas van encaminadas a cambiar el proceso para que nos permita alcanzar mejores niveles promedio de calidad, y para esto se deben de atacar las causas comunes ms importantes. Acciones de planeacin de calidad: aqu se trabaja para integrar todos los cambios y nuevos diseos de forma permanente a la operacin que normalmente llevamos del proceso, pero siempre buscando asegurar no perder lo ganado. Estos cambios pueden ser para satisfacer los nuevos requerimientos que haga el mercado. Planeacin de la calidad 1. Hay que identificar quien es el cliente. 2. Determinar sus necesidades (de los clientes).

El mapa de la planeacin de la calidad consiste en los siguientes pasos: 3. Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa. 4. Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades. 5. Optimizar el producto, de manera que cumpla con la empresa y con el cliente. 6. Desarrollar un proceso que pueda producir el producto. 7. Optimizar dicho proceso. 8. Probar que ese proceso pueda producir el producto en condiciones normales de operacin. 9. Transferir el proceso a operacin. AUTOCONTROL Deming y Juran sostiene que el 85 % de los problemas de una empresa son culpa y responsabilidad de la administracin y no de sus trabajadores, por que son lo administradores quienes no han podido organizar el trabajo para que los empleados tengan un sistema de autocontrol. SECUENCIA UNIVERSAL DE MEJORAMIENTO. Para realizar un cambio se debe de seguir esta secuencia: 1. Primero es necesario probar que el cambio significativo es necesario. 2. Identificar los proyectos que van a justificar los esfuerzos para alcanzar una mejora. 3. Organizarse para asegurar que tenemos los nuevos conocimientos requeridos, para tener una accin eficaz. 4. Analizar el comportamiento actual. 5. Si existiera alguna resistencia al cambio, debemos negociarla. 6. Tomar las acciones correspondientes para implementar la mejora. 7. Por ultimo, instituir los controles necesarios para asegurar los nuevos niveles de desempeo. Kaoru Ishikawa

El guru de la calidad Kaoru Ishikawa, naci en la ciudad de Tokio , Japn en el ao de 1915, es graduado de la Universidad de Tokio. Ishikawa es hoy conocido como uno de los mas famosos gurs de la calidad mundial, y en este trabajo profundizare todos sus logros y las herramientas que a el le dieron tanto reconocimiento. La teora de Ishikawa era manufacturar a bajo costo. Dentro de su filosofa de calidad el dice que la calidad debe ser una revolucin de la gerencia. El control de calidad es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad. Hay algunas indicaciones que nos hacen pensar que los crculos de calidad pudieron haberse utilizado en los Estados Unidos en los aos 50, pero a pesar de esto se atribuye al profesor Ishikawa ser pionero del movimiento de los crculos. APORTACIONES DE ISHIKAWA Al igual que otros, Ishikawa puso especial atencin a los mtodos estadsticos y prcticos para la industria. Prcticamente su trabajo se basa en la recopilacin de datos. Una valiosa aportacin de Ishikawa es el diagrama causa- efecto que lleva tambin su nombre (o de pescado). El diagrama causa-efecto es utilizado como una herramienta que sirve para encontrar, seleccionar y documentarse sobre las causas de variacin de calidad en la produccin. CONTROL DE CALIDAD EN TODA LA EMPRESA. De acuerdo con Ishikawa el control de calidad en Japn, tiene una caracterstica muy peculiar, que es la participacin de todos, desde los mas altos directivos hasta los empleados de mas bajo nivel jerrquico. El doctor Ishikawa expuso que el movimiento de calidad deba de imponerse y mostrarse ante toda la empresa, a la calidad del servicio, a la venta, a lo administrativo, etc. Y los efectos que causa son:

1. El producto empieza a subir de calidad, y cada vez tiene menos defectos. 2. Los productos son ms confiables. 3. Los costos bajan. 4. Aumentan los niveles de produccin, de forma que se puedan elaborar programas ms racionales. 5. Hay menos desperdicios y se reprocesa en menor cantidad. 6. Se establece una tcnica mejorada. 7. Se disminuyen las inspecciones y pruebas. 8. Los contratos entre vendedor y comprador se hacen ms racionales. 9. Crecen las ventas. 10. Los departamentos mejoran su relacin entre ellos. 11. Se disminuye la cantidad de reportes falsos. 12. Se discute en un ambiente de madurez y democracia. 13. Las juntas son ms tranquilas y clamadas. 14. Se vuelven ms racionales las reparaciones y las instalaciones. 15. Las relaciones humanas mejoran.

EL MODELO EUROPEO DE EXCELENCIA: LA AUTOEVALUACIN En 1992 la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad E.F.Q.M. presenta el Premio Europeo a la Calidad para empresas europeas. Para otorgar este premio, se utilizan los criterios del Modelo de Excelencia Empresarial, o Modelo Europeo para la Gestin de Calidad Total, divididos en dos grupos: los cinco primeros son los Criterios Agentes, que describen cmo se consiguen los resultados (debe ser probada su evidencia); los cuatro ltimos son los Criterios de Resultados, que describen qu ha conseguido la organizacin (deben ser medibles) . Los nueve criterios son los siguientes:

Quevedo Damin 1. Liderazgo: Cmo se gestiona la Calidad Total para llevar a la empresa hacia la mejora continua.

2. Estrategia y planificacin: Cmo se refleja la Calidad Total en la estrategia y objetivos de la compaa. 3. Gestin del personal: Cmo se libera todo el potencial de los empleados en la organizacin. 4. Recursos: Cmo se gestionan eficazmente los recursos de la compaa en apoyo de la estrategia. 5. Sistema de calidad y procesos: Cmo se adecuan los procesos para garantizar la mejora permanente de la empresa. 6. Satisfaccin del cliente: Cmo perciben los clientes externos de la empresa sus productos y servicios. 7. Satisfaccin del personal: Cmo percibe el personal la organizacin a la que pertenece. 8. Impacto de la sociedad: Cmo percibe la comunidad el papel de la organizacin dentro de ella. 9. Resultados del negocio: Cmo la empresa alcanza los objetivos en cuanto al rendimiento econmico previsto. Una de las grandes ventajas de la definicin del modelo europeo de excelencia es su utilizacin como referencia para una Auto evaluacin, proceso en virtud del cual una empresa se compara con los criterios del modelo para establecer su situacin actual y definir objetivos de mejora.

Las Normas ISO 9000 Es un conjunto de normas editadas y revisadas peridicamente por la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO) sobre el Aseguramiento de la Calidad de los procesos con el fin de estandarizar los Sistemas de Calidad de distintas empresas. Estas normas aportan las reglas bsicas para desarrollar un Sistema de Calidad siendo totalmente independientes del fin de la empresa o del producto o servicio que proporcione. Por ejemplo, en el caso de la ISO 9001 podemos clasificar los requisitos de la norma en 3 categoras bsicas: ellos volcados a la administracin del sistema de Calidad de la empresa.

calidad del producto.

sistema de Calidad existente. 1 Responsabilidad de la direccin 2 Identificacin y trazabilidad del producto 3 Manipuleo, almacenamiento, embalaje, conservacin y entrega 4 Sistema de calidad 5 Control de proceso 6 Control de los registros de calidad 7 Revisin de contrato 8 Inspeccin y ensayos 9 Auditoras internas de calidad 10 Control de diseo 11Control de equipos de inspeccin medicin y ensayo 12 Capacitacin 13 Control de la documentacin y los datos 13 Estado de la inspeccin y ensayo 14 Servicios de post-venta 15 Compras 16 Control de productos no conformes 17 Tcnicas estadsticas 18 Control de productos suministrados por el cliente 19 Acciones correctivas y preventivas, Requisitos gerenciales, Requisitos referentes al producto Y Requisitos de soporte.

1.1.2 CUADRO DE COMPARACION DE LAS TEORAS ANTERIORES DE APORTACIN A LA CALIDAD. DEMING CROSBY FEIGENBAUM JURAN ISHIKAWA

Vivi la Propuso el Introdujo la frase control La Fue el primer autor evolucin de la programa de 14 de calidad total. Su idea administracin que trato de calidad en pasos llamado de calidad es que es un de calidad. Se destacar las Japn y de esta cero defectos. La modo de vida basa en lo que diferencias entre experiencia calidad esta corporativa, un modo de llama la triloga los estilos de desarrollo sus basada en 4 administrar una de Juran: administracin 14 puntos para principios. organizacin e involucra planear, japons y que la la puesta en marcha. controlar y occidentales. 1. La calidad es administracin mejorar la los Su hiptesis lleve a la cumplir calidad. principal fue empresa a una requisitos. posicin de 2.- el sistema de productividad. calidad es la Se instituyo el prevencin. premio Deming en 1983 y 3.- el estndar de desarrollo las 7 realizacin es enfermedades cero defectos y mortales. 4.- la medida de la calidad es el precio del incumplimiento. diferentes caractersticas culturales en ambas sociedades. Sus principales se su el de

ideas encuentran en libro: Que es control total calidad.

De las teoras aportadas en el cuadro anterior se toma como base la teora de Deming debido a que en sus 14 puntos destaca parte de los pensamientos de los tericos con que se compara en el cuadro, por lo mismo se demuestra especificando su teora de la mejora continua de procesos de la siguiente manera. Teora de la mejora contina de procesos de Deming. Edwards W. Deming revolucion la gestin en las empresas de fabricacin y de servicios al insistir en que la alta direccin es responsable de la mejora continua de la calidad; conocido internacionalmente como consultor, cuyos trabajos introdujeron en la industria japonesa los nuevos principios de la gestin y revolucionaron su calidad y productividad. Vivi la evolucin de la calidad en Japn y de esta experiencia desarrollo sus 14 puntos para que la administracin lleve a la empresa a una posicin de productividad. Se instituyo el premio Deming en 1983 y desarrollo las 7 enfermedades mortales. Sus aportaciones revolucionaron el estilo de direccin americano y su participacin en un programa de televisin que se llam "Si Japn puede, porque nosotros no". Y sus seminarios atrajeron la atencin de todos los directivos de empresas. LOS CATORCE PUNTOS PARA LA GESTION DE LA CALIDAD

Estos puntos sirven en cualquier parte, tanto en las pequeas organizaciones como en las ms grandes, en las empresas de servicios y en las dedicadas a la fabricacin, sirven para un departamento o para toda la compaa. Las teoras de Deming se obtienen de observaciones directas, de ah la certeza de su conocimiento. 1. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio Las empresas actualmente presentan dos tipos de problemas: Los Problemas de Hoy, son los que resultan al querer mantener la calidad del producto que se fabrica, la regulacin de la produccin, el presupuesto, las ventas, la atencin al cliente y el servicio.

 Los Problemas del Futuro, son la constancia en el propsito y dedicacin para mejorar y ser competitivos, generar empleo. Para todos estos problemas la empresa debe tener presente lo siguiente: Innovar: la direccin debe tener fe de que habr un futuro y pensar y actuar acerca de: Los nuevos servicios y productos, Los materiales, El proceso de produccin, Las nuevas habilidades necesarias, La formacin del personal, Los costos de produccin, Los costos de mercadeo, Los costos del servicio. 2. adoptar la nueva filosofa El mercado globalizado actual no permite que las empresas no sean competitivas, no se puede tolerar que los productos tengan niveles corrientes aceptando errores, defectos, materiales no adecuados, personal que no este comprometido con su trabajo, que tienen daos en la manipulacin, a transportes con retrasos o cancelados porque el conductor no apareci. 3. Dejar de depender de la inspeccin en masa para lograr calidad. Cuando la inspeccin o supervisin rutinaria es del 100% de la produccin es porque se est aceptando la posibilidad de los defectos, esta es costosa e ineficiente. La calidad no se hace con la supervisin se hace mejorando el proceso de produccin, ya que la supervisin, los desechos y el reproceso son acciones correctoras del proceso. 4. Acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base del precio solamente. En vez de ello minimizar los costos totales trabajando con un solo proveedor. La nueva tarea del departamento de compras es ahora conocer a sus proveedores, sus productos y calidades, es necesario no slo que los

materiales y componentes sean excelentes cada uno por separado y en el momento de estar juntos, en el proceso de produccin y para obtener un producto final con calidad ptima. Para esto es necesario de compras haga el seguimiento del material en todo el proceso an hasta el cliente. Pero no basta slo con que los materiales sean perfectos deben tambin ceirse a las especificaciones y requisiciones exactas para el producto. 5. Mejorar constante y continuamente todos los procesos de planificacin, produccin y servicio. Cada producto debera ser considerado como si fuese el nico; slo hay una oportunidad de lograr el xito ptimo. La calidad debe incorporarse desde el diseo, desde el inicio debe haber mejora continua.

6. Implantar la formacin en el trabajo. La direccin necesita formacin para aprender todo lo relacionado con la compaa, desde los materiales en recepcin hasta el cliente. 7. Adoptar e implantar el liderazgo. La labor de la direccin no consiste en supervisar, sino en el liderazgo. La direccin debe trabajar en las fuentes de mejora, la idea de la calidad del producto y del servicio, y en la traduccin desde la idea al diseo y al producto real. 8. Desechar el miedo Nadie puede dar lo mejor de s a menos que se sienta seguro. Seguro significa sin miedo, no tener miedo de expresar las ideas, no tener miedo de hacer preguntas. Existe una resistencia generalizada al saber. Todas las tecnologas nuevas y avances crean un temor y una resistencia en las personas, es un miedo a lo desconocido, pero poco a poco con su conocimiento este miedo desaparece. 9. Derribar las barreras entre las reas de staff Al derribar las barreras se consigue un trabajo en equipo, el cual es necesario en todas las compaas y hace que luna persona compense con su fuerza la

debilidad de otra y que entre todo el equipo se resuelvan los problemas. 10. Eliminar los slogans, exhortaciones y metas para la mano de obra La mayora de estos avisos no estn dirigidos a las personas adecuadas, se desva el mensaje y puede crear reaccin en las personas a quien no va dirigido. No deben ser slo para los operarios de produccin, ya que para lograr los cero defectos depende de todo el sistema, es decir de toda la organizacin. Las exhortaciones y los carteles generan frustracin y resentimiento y crea la sensacin de que la direccin no es consciente de las barreras que existen. El efecto inmediato de una campaa de carteles, exhortaciones y promesas puede ser una mejora efmera de la calidad y productividad, debido al efecto de eliminar algunas causas especiales obvias. Con el tiempo, la mejora se detiene o incluso se invierte. Al final, se reconoce que la campaa ha sido un engao. La direccin tiene que aprender que la responsabilidad de mejorar el sistema es suya, en cada momento. 11. Eliminar los cupos numricos para la mano de obra y los objetivos numricos para la direccin Los estndares de trabajo, los ndices, los incentivos y el trabajo a destajo son manifestaciones de la incapacidad de comprender y proporcionar una supervisin adecuada. Eliminar los objetivos numricos para los directivos: los objetivos internos establecidos en la direccin de una compaa, sin un mtodo, son burlescos. Si se tiene un sistema estable, no tiene sentido especificar un objetivo. Se obtiene lo que el sistema d. No se puede alcanzar un objetivo que est por encima de la capacidad del sistema 12. Eliminar las barreras que privan a las personas de sentirse orgullosas de su trabajo. Eliminar la calificacin anual o el sistema de meritos. Las barreras como la calificacin anual de su trabajo, o la calificacin por mritos deben eliminarse para las personas de direccin y para los operarios de salarios fijos. La rotacin de personal aumenta al aumentar el nmero de artculos defectuosos y la rotacin disminuye cuando los empleados tienen claro que la

direccin

est

mejorando

el

proceso.

La persona que se siente importante en un trabajo har todos los esfuerzos posibles para quedarse en el trabajo, se sentir importante si se siente orgulloso de su trabajo y a la vez hace parte del sistema. 13. Estimular la educacin y la auto mejora de todo el mundo

Las organizaciones no slo necesitan gente buena sino gente que se prepare y actualice permanentemente. Hay un miedo extendido al saber, pero la competitividad est en el saber. La direccin tiene que aprender, las personas necesitan oportunidades cada vez mayores para aadir y aportar algo ya sea material o espiritual a la sociedad. 14. Poner a trabajar a todas las personas de la empresa para conseguir la transformacin. Un Director debe estar de acuerdo en sacar adelante la nueva filosofa "La Calidad", romper con los antiguos esquemas, y deben explicar por medio de seminarios, capacitaciones a todo el personal por qu es necesario el cambio y su papel o funcin dentro de este. Cualquier actividad, cualquier trabajo, hace parte del proceso, debe comenzarse lo ms pronto posible, con rapidez. Adems todo el mundo puede formar parte de un equipo, el objetivo del equipo es mejorar las entradas y salidas de cualquier etapa, puede conformarse con personas de diferentes reas de staff (Munich Galindo, 1998)

1.1.3

CONCEPTOS

DE

CALIDAD.

Adems de de la teora de Deming se considera que para comprender a ms profundidad el concepto de calidad con relacin al objeto de investigacin es necesario ordenar Las definiciones de calidad con el enfoque basado en el cliente: J.M.Juran. "Calidad total es liderazgo de la marca en sus resultados al satisfacer los requisitos del cliente haciendo la primera vez bien lo que haya que hacer".

Westinghouse. "Calidad es satisfacer las expectativas del cliente. El Proceso de Mejora de la Calidad es un conjunto de principios, polticas, estructuras de apoyo y prcticas destinadas a mejorar continuamente la eficiencia y la eficacia de nuestro estilo de vida".

Stanley Marcus. "Se logra la satisfaccin del cliente al vender mercancas que no se devuelven a un cliente que s vuelve".

La calidad es el nivel de excelencia que la empresa ha escogido alcanzar para satisfacer a su clientela clave. Representa, al mismo tiempo, la medida en que se logra dicha calidad. (Horovitz, 1992).

1.2. SERVICIO 1.2.1. ANTECEDENTES HISTRICOS DEL SERVICIO 1.2.2. TEORAS DEL SERVICIO La teora del servicio, es decir, conocimiento de cul es permanente y normal en la actividad de servicio, se ha acumulado tradicionalmente en la forma tacita en la habilidad profesional de personas encargadas de la actividad, pero hoy da ms y ms de ello es documentado en escritura por los investigadores. La mayora de los estudios de una actividad de servicio utilizan uno de los dos acercamientos alternativos, es decir, ellos tienen propsito o descriptivo o normativo, como puede ser visto en el siguiente diagrama. Los dos paradigmas

de la teora que as resultan difieren mucho de uno al otro, aun cuando el objeto del estudio sea lo mismo.

La teora descriptiva contiene conocimiento acerca de la actividad de servicio pasado o presente, pero no mucha ayuda modificarla a fin de que corresponda mejor a los requisitos ms ltimos. Los estudios acadmicos o histricos estn a menudo de este tipo. Se categorizan a veces en dos tipos: estudios extensivos de una gran cantidad de casos, y estudios intensivos de uno o unos pocos casos. La teora normativa de la actividad de servicio contiene conocimiento y herramientas que se pueden utilizar en la gerencia de la actividad, especialmente para optimizar la actividad existente o planear mejoras a ella. La investigacin para crear teora normativa est generalmente extensiva, porque necesita muchos casos como su material. Teora de grupos autnomos Mucha gente tiene hoy gran confianza en la ciencia, y al encontrar un problema ellos a menudo piensan que el mejor mtodo est por comenzar un proyecto y emplear a un investigador competente. Sin embargo, hay un mtodo alternativo, aunque antiguo, donde el equipo existente l mismo cuide de sus mtodos de trabajo y los pone al da de modo que los problemas nunca aparezcan o, cuando lo hacen, ellos son manejados y quitados. Un equipo autnomo s mismo detecta el problema que germina, resuelve un remedio para l y modifica las rutinas de trabajo del equipo segn necesidades. Cuando el equipo pertenece a una organizacin, grandes cambios en su operacin se

deben primero aceptar por la gerencia y por esos otros departamentos que se implican, por supuesto. Ventajas a menudo mencionadas del arreglo autnomo del trabajo son:

Una solucin desarrollada en el grupo suele ser mejor que la desarrollada por personas ajenas, porque son los miembros del grupo quienes conocen mejor el problema y sus soluciones alternativas. No se omitir nada importante. La gente hoy espera la autonoma del grupo den el trabajo y en otros mbitos, y el derecho a tratar los problemas por ellos mismos. Cuando los mtodos de trabajo se tienen que modificar, los cambios encontrados por el grupo s mismo sern aceptados fcilmente. El grupo estar ms dispuesto a trabajar por algo propio y a comprometerse con ello. Todos los participantes se beneficiarn en forma de un desarrollo mental. En el futuro el grupo tambin ser capaz de reconocer los problemas y tratarlos por s mismo.

La teora y la prctica de grupos autnomos primero fueron desarrolladas por Kurt Lewin (1890-1947). Son especialmente tiles en el caso que un equipo permanente de una organizacin ha encontrado los problemas tan difciles en su trabajo diario que el equipo o su lder no los puede resolver. Un mtodo conveniente en este caso es la Investigacin-Accin, la teora de la cual se explica en el prrafo Investigacin-accin y teora. La investigacin-accin se puede ver como medicina para una enfermedad accidental del trabajo del equipo, pero dosis ms pequeas de la misma medicina tambin se pueden utilizar para prevenir una enfermedad futura en el trabajo normal de un equipo. Esto significara las discusiones comunes regulares que garantizan que cada miembro del equipo realmente entiende el propsito colectivo del trabajo y para su beneficio est dispuesto modificar su propia actividad cuando sea necesario. Principios para tales discusiones colectivas se pueden encontrar bajo el ttulo "Debate Democrtico". Una ventaja especial del mtodo de la investigacin de accin cuando se usa para desarrollar una actividad de servicio es que es a menudo posible invitar a algunos usuarios del servicio a tomar parte en el proyecto. Esto permite dirigir el desarrollo de modo que no slo la eficacia interna de la actividad sea mejorada, pero tambin su efecto externo desde el punto de vista del cliente. (Aburto jimenez, 1992). TEORA DE FREDERICK HERZBERG. Motivacin y psicologa del trabajo Muchos objetivos del servicio que se han enumerado arriba, son fijados normalmente por la gerencia sin discutirlas ni con los empleados ni con sus representantes tales como delegados sindicales. El resultado es a menudo que muchos empleados fallan de entender porqu una blanco - que puede ser ardua alcanzar - es importante para la compaa, As su motivacin a trabajar

disminuye, y quizs considera dejar su trabajo. Recientemente varios investigadores han intentado descubrir qu asuntos realmente son importantes para los empleados. Frederick Herzberg. (1959) organiz los factores de la motivacin humana en dos grupos: "fastidios", y "satisfactores". Estos no son simplemente opuestos, sino ms bien como sensaciones del mismo modo que lo son el dolor y el placer. Sus estudios empricos revelaron que los factores de satisfaccin ms fuertes, o motivadores, tenan todos que ver directamente con el trabajo de esa persona en particular:

resultados, logros reconocimiento el trabajo en s, el trabajo como actividad interesante responsabilidad ascenso.

Los factores potencialmente negativos en la motivacin son:

poltica y administracin de la empresa supervisin paga relaciones interpersonales condiciones de trabajo

El gestor debe vigilar para que stos no molesten al trabajador, pero incluso si se organizan de manera ideal, por si solo esto no puede motivar al trabajador. Por ello es por lo que Herzberg no los llam "motivadores" sino factores de mantenimiento o factores de higiene. La investigacin de motivacin, o de los "factores humanos" del trabajo han continuado desde entonces hasta nuestro da, y en base de sus resultados muchas mejoras se han hecho en las condiciones del trabajo. Sin embargo, la satisfaccin de empleados no ha aumentado generalmente. La razn quizs es que han ascendido las expectativas de empleados simultneamente. LA TEORA DE COLAS Es el estudio matemtico del comportamiento de lneas de espera. Esta se presenta, cuando los clientes llegan a un lugar demandando un servicio a un servidor, el cual tiene una cierta capacidad de atencin. Si el servidor no est disponible inmediatamente y el cliente decide esperar, entonces se forma la lnea de espera. Una cola es una lnea de espera y la teora de colas es una coleccin de modelos matemticos que describen sistemas de lnea de espera particulares o sistemas de colas. Los modelos sirven para encontrar un buen compromiso entre costes del sistema y los tiempos promedio de la lnea de espera para un sistema dado.

Los sistemas de colas son modelos de sistemas que proporcionan servicio. Como modelo, pueden representar cualquier sistema en donde los trabajos o clientes llegan buscando un servicio de algn tipo y salen despus de que dicho servicio haya sido atendido. Podemos modelar los sistemas de este tipo tanto como colas sencillas o como un sistema de colas interconectadas formando una red de colas. En la siguiente figura podemos ver un ejemplo de modelo de colas sencillo. Este modelo puede usarse para representar una situacin tpica en la cual los clientes llegan, esperan si los servidores estn ocupados, son servidos por un servidor disponible y se marchan cuando se obtiene el servicio requerido.

El problema es determinar qu capacidad o tasa de servicio proporciona el balance correcto. Esto no es sencillo, ya que un cliente no llega a un horario fijo, es decir, no se sabe con exactitud en que momento llegarn los clientes. Tambin el tiempo de servicio no tiene un horario fijo. los problemas de colas se presentan permanentemente en la vida diaria: un estudio en EEUU concluy que, por trmino medio, un ciudadano medio pasa cinco aos de su vida esperando en distintas colas, y de ellos casi seis meses parado en los semforos. EL PROCESO DE SERVICIO define cmo son atendidos los clientes. En algunos casos, puede existir ms de una estacin en el sistema en el cual se proporcione el servicio requerido. Los bancos y los supermercados, de nuevo, son buenos ejemplos de lo anterior. Cada ventanilla y cada registradora son estaciones que proporcionan el mismo servicio. A tales estructuras se les conoce como sistemas de colas de canal mltiple. En dichos sistemas, los servidores pueden ser idnticos, en el sentido en que proporcionan la misma clase de servicio con igual rapidez, o pueden no ser idnticos. Por ejemplo, si todos los cajeros de un banco tienen la misma experiencia, pueden considerarse como idnticos. Al contrario de un sistema de canal mltiple, considere un proceso de produccin con una estacin de trabajo que proporciona el servicio requerido. Todos los productos deben pasar por esa estacin de trabajo; en este caso se trata de un sistema de colas de canal sencillo. Es importante hacer notar que incluso en un sistema de canal sencillo pueden existir muchos servidores que, juntos, llevan a cabo la tarea necesaria. Por ejemplo, un negocio de lavado a mano de automviles, que es una sola estacin, puede tener dos empleados que trabajan en un auto de manera simultnea

Otra caracterstica del proceso de servicio es el nmero de clientes atendidos al mismo tiempo en una estacin. En los bancos y en los supermercados (sistema de canal sencillo), solamente un cliente es atendido a la vez. Por el contrario, los pasajeros que esperan en una parada de autobs son atendidos en grupo, segn la capacidad del autobs que llegue.

Otra caracterstica ms de un proceso de servicio es si se permite o no la prioridad, esto es puede un servidor detener el proceso con el cliente que est atendiendo para dar lugar a un cliente que acaba de llegar? Por ejemplo, en una sala de urgencia, la prioridad se presenta cuando un mdico, que est atendiendo un caso que no es crtico es llamado a atender un caso ms crtico. Cualquiera que sea el proceso de servicio, es necesario tener una idea de cunto tiempo se requiere para llevar a cabo el servicio. Esta cantidad es importante debido a que cuanto ms dure el servicio, ms tendrn que esperar los clientes que llegan. Como en el caso del proceso de llegada, este tiempo pude ser determinstico o probabilstico. Con un tiempo de servicio determinstico, cada cliente requiere precisamente de la misma cantidad conocida de tiempo para ser atendido. Con un tiempo de servicio probabilstico, cada cliente requiere una cantidad distinta e incierta de tiempo de servicio. Los tiempos de servicio probabilsticos se describen matemticamente mediante una distribucin de probabilidad. En la prctica resulta difcil determinar cul es la distribucin real, sin embargo, una distribucin que ha resultado confiable en muchas aplicaciones , es la distribucin exponencial .En este caso, su funcin de densidad depende de un parmetro, digamos (la letra griega my) y est dada por

s(t)=(1/ m )e-m t

En la que:

m = nmero promedio de clientes atendidos por unidad de tiempo,

De modo que:

1/ m = tiempo promedio invertido en atender a un cliente

En general, el tiempo de servicio puede seguir cualquier distribucin, pero, antes de que pueda analizar el sistema, se necesita identificar dicha distribucin.

1.2.3 CONCEPTO DE SERVICIO. Es el conjunto de prestaciones que el cliente espera, adems del producto o servicio bsico, como consecuencia del precio, la imagen y la reputacin del mismo. (Horovitz, 1992). Es ms un intangible que un tangible, es decir no suele ser ni palpable ni material, requiere de la interaccin personal que incluye experiencias y un proceso con expectativas. (Peir, Gonzlez Rom 1995).

1.3 CONCEPTO DE CALIDAD DE SERVICIO Calidad de servicio: Es la percepcin que tiene un cliente a cerca de la correspondencia entre el desempeo y las expectativas, relacionados con el conjunto de elementos secundarios, cualitativos y cuantitativos, de un producto o servicio principal. (Larrea, 1991)

1.4 CONCEPTOS PROPIOS: CALIDAD: Calidad es el conjunto de atributos que caracterizan en lo fsico y en lo til a un producto o servicio, que de alguna manera se diferencian de los similares, y que pueden generar mayor satisfaccin al cliente con el menor nmero de perjuicios.

SERVICIO: Es un conjunto de actitudes y comportamientos que difieren en la conformidad del cliente; es un bien intangible que se suma a un producto para obtener la calidad total y su medicin es cualitativa. CALIDAD EN EL SERVICIO: Es el proceso sistematizado en combinacin de lo tangible e intangible que en funcin de ello el cliente puede quedar satisfecho o no, como resultado de las propiedades del bien adquirido y del comportamiento de su oferente que determina la eficiencia de un servicio. Por lo tanto, ya que tenemos claramente cul es el concepto de calidad, servicio y calidad en el servicio; es necesario respaldar la informacin recabada con el siguiente sistema de aseguramiento de la calidad para aplicarlo al servicio que prestan los empleados de SENSACION, lo cual se describe a continuacin: SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD El Aseguramiento de la Calidad es una evolucin del Control de Calidad, ya que el mismo era poco eficaz para prevenir la aparicin de defectos. Es por ello que fue necesario crear sistemas de calidad que incorporen la prevencin y que sirvieran para anticipar los errores antes de que estos se produjeran. El objetivo de un sistema de calidad es el de garantizar que lo que ofrece una organizacin cumple con las especificaciones establecidas previamente por la empresa y el cliente. Sistema de Calidad Est compuesto por un conjunto de actividades, recursos y procedimientos de la organizacin de una empresa, que sta establece para llevar a cabo la gestin de su calidad. Partes integrantes de un Sistema de Calidad El manual de calidad: Especifica la poltica de calidad de la empresa y la organizacin necesaria para conseguir los objetivos de aseguramiento de la calidad en toda la empresa. En l se describen la poltica de calidad de la empresa, la estructura organizacional, la misin de todo elemento involucrado en el logro de la Calidad, etc. El manual de procedimientos: sintetiza de forma clara, precisa y sin ambigedades los Procedimientos Operativos, donde se refleja de modo detallado la forma de actuacin y de responsabilidad de todo miembro de la organizacin dentro del marco del Sistema de Calidad de la empresa.

1.5 RESUMEN DEL MARCO TEORICO El nivel de calidad significa trabajar en las especificaciones, mientras que el nivel de servicio significa satisfacer al cliente, por lo que basndonos en esto podemos decir de calidad que es aquel modelo de produccin que rene ambas cualidades. El alcanzar la calidad total determina que esta es el nivel ms evolucionado dentro de las muchas transformaciones que ha sufrido el trmino Calidad en el servicio y en el producto a lo largo del tiempo. Principalmente el Control de Calidad, se basaba en tcnicas de inspeccin aplicadas a la produccin. Posteriormente, es decir en la actualidad nace el Aseguramiento de la Calidad, como una fase que persigue garantizar un nivel continuo de la eficiencia del producto o servicio proporcionado por los agentes de venta profesionales y por vendedores sin un alto nivel acadmico que se basan de tcnicas para vender lo que demanda la sociedad.

Finalmente se llega a lo que hoy en da se conoce como Calidad Total, un sistema de gestin empresarial completamente ligado y relacionado con el concepto de Mejora Continua que al mismo tiempo permite alcanzar el xito de cualquier organizacin sin importar el tamao y giro al que pertenece.

METODOLOGIA 1. DESCRIPCION DEL AREA DE ESTUDIO. EL objeto a estudiar se llevara acabo en la ciudad de Pinotepa Nacional Oax, ubicado entre las calles 5ta oriente y 3ra oriente, sobre la avenida progreso de la colonia centro.

PINTEPA NACIONAL.

2. TIPO DE ESTUDIO. Prospectivo. Toda la informacin se recoger despus de la planeacin. Se aplicara a la investigacin este tipo de estudio para recopilar la informacin una vez que formalmente se haya determinado en el cronograma, qu y cuando se va realizar las actividades planeadas. Observacional. El investigador slo puede describir medir el fenmeno estudiado; por tanto, no puede modificar a voluntad propia ninguno de los factores que intervienen en el proceso. En este aspecto se har uso de la observacin ya que por medio de ella podremos detectar de manera directa el comportamiento de los trabajadores y recabar ms informacin que servir para nuestro estudio de investigacin y as poder participar confiablemente en la sugerencia de polticas de la empresa.

3. VARIABLES Variable dependiente: Calidad en el servicio. La calidad del servicio siendo el objeto a investigar influyen diferentes factores sobre ella que es el problema de la empresa, al cual es necesario darle una solucin real y confiable para la mejora continua del personal de la organizacin.

Variables independientes: capacitacin del personal Adems de la capacitacin la calidad del servicio puede depender de otras razones como la falta de experiencia, incentivos o aumentos salariales, as como reconocimientos al empleado, sin embargo; consideramos que la capacitacin es la mas importante dado que a todo empleado se le debe de informar cuales son sus actividades diarias a realizar desde que ingresa a laborar en la organizacin.

4.-METODOS A UTILIZAR. Para nuestra recopilacin de informacin utilizaremos los siguientes mtodos: La entrevista no estructurada: La entrevista se llevara de forma personal y abiertamente, cuestionando en una secuencia no determinada en base a una estructura. Encuestas a trabajadores: Se aplicara plenamente establecido a los empleados de la organizacin con preguntas cerradas para facilitar la tabulacin de resultados y as identificar el por que de su desempeo laboral. Encuesta a clientes: Se aplicara plenamente establecido a los clientes con preguntas cerradas para facilitar la tabulacin de resultados y as medir el grado de satisfaccin y conformidad de los mismos.

Comparacin por pares: Mediante este mtodo identificaremos cual es la perspectiva que tiene cada uno de los trabajadores con respecto a la atencin que le dan a los clientes que visitan la empresa, y as determinar el grado de eficiencia de cada uno de ellos. Evaluacin del desempeo: Se evaluara cualitativamente el grado de eficiencia de los trabajadores mediante una evaluacin en grupo en la cual los trabajadores se evaluaran entre ellos mismos ya que son quienes interactan entre si durante toda la jornada de trabajo

Cronograma de actividades: Ser de vital importancia para llevar a cabo las actividades planeadas en cierto lapso de tiempo y as llevar una investigacin organizada en tiempo y forma.

Graficas: Nos servir para detectar el grado de satisfaccin o insatisfaccin del cliente en cuanto al servicio que presta el personal de la empresa. Anlisis FODA de la organizacin: Mediante este anlisis detectaremos las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas en general de la empresa, ya que tambin ser de gran utilidad para llevar acabo la investigacin para as poder dar una alternativa de solucin y mejora continua de la empresa en cuanto a la calidad del servicio.

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES 2011

ACTIVIDADES

FEBRERO 1 2 3 4
DE

MARZO 1 2 3 4

ABRIL 1 2 3 4

MAYO 1 2 3 4

JUNIO 1 2 3 4

BUSQUEDA FUENTES

BIBLIOGRAFICAS RECOPILACION DE INFORMACION ANALISIS LITERATURA ELABORACION DE FICHAS TRABAJO ELABORACION DEL TEORICO ELABORACION DE LA METODOLOGIA MARCO DE DE LA

X X

CRONOGRAMA PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

X X

Fuentes de informacin: Lourdes Munich Galindo, Mas all de la excelencia y de la calidad total, Ed.Trillas, 1998.pag, 41-47. Jaques Horovitz, la calidad del servicio a la conquista del cliente, Ed. Mc Graw Hill, 1992, pag, 71. Jos Mara Peir, Vicente Gonzlez Rom. "Crculos de calidad". Ed. Eudema, 1995. Pg., 77. Pedro Larrea, calidad de servicio del marketing a la estrategia. Ed. Daz de santos, pg., 82.

INSTITUTO TECNOLOGICO DE PINOTEPA

TALLER DE INVESTIGACION II

TEMA: LA CALIDAD DEL SERVICIO QUE PRESTA EL PERSONAL DE LAS TIENDAS DE ROPA DE SANTIAGO PINOTEPA NACIONAL.

INTEGRANTES: RODRIGO CRUZ TORRES FRANCISCO LOPEZ RAMIREZ

CATEDRATICO: M.E.U.R. SALOME LOPEZ GONZALEZ

SEMESTRE: 6

GRUPO: A

SANTIAGO PINOTEPA NACIONAL, OAXACA.

MARZO 2011.