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Comment optimiser lorganisation en ralisant un diagnostic et une optimisation de ses processus transversaux ? De quel poids les phases de diagnostic et dlaboration des solutions psent-elles dans le droulement des projets de restructuration ? En questionnant lapparente rationalit des premires phases dun rengineering men au sein dun organisme de prt social, les auteurs montrent quelles constituent bien des moments-cls dans lappropriation du projet de changement par les acteurs concerns.
Beaucoup de projets de rorganisation (ringnierie des processus, transformation stratgique, relations clients/fournisseurs des projets TQM, modlisation des chanes dactivits, etc.) partent de lide quil faut optimiser les processus transversaux dune organisation en vue dobtenir des gains importants dans le temps de traitement du dossier client, dans les cots et dans la qualit
du bien et/ou du service, dans la perspective daugmenter la satisfaction de la clientle et, donc, de maintenir ou daugmenter ses parts de marchs. Plusieurs ouvrages managriaux (1) et plusieurs bureaux de consultance dveloppent des mthodologies danalyse et de diagnostic des processus qui sinspirent largement du modle rationnel de la prise de dcision et de la planification stratgique : dfinition du problme, identification des solutions et optimisation dans le choix de la solution, mise en uvre et valuation.
(1) HAMMER et CHAMPY, 1993; CHAMPY, 1995; HAMMER, 1996; BRUNET et GARDIN, 1995; TREACY and WIESERMA, 1995; PAPPAS, 1996, par exemple.
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Ces mthodologies prconisent, gnralement, de dbuter par une identification et une optimisation des processus transversaux de lorganisation. Lextrait suivant, issu dun Manuel du rengineering illustre la dmarche : Pour sassurer que chaque processus critique est structur de manire approprie, nous recommandons de construire une carte de processus qui dcrit la manire dont le travail est fait habituellement. Elle dcrit les dpartements et les fonctions impliqus dans le processus, ainsi que le cheminement de linformation ou du produit, de son entre sa sortie en passant par les tapes intermdiaires. Cette carte est labore par un groupe de processus (compos de reprsentants de toutes les fonctions impliques) qui permet de mettre en vidence toutes les interfaces critiques et les dconnexions (tapes illogiques, manquantes ou tranges) qui cassent la comptitivit de lentreprise [Brunet et
Gardin, 1996, p.41]. Cette opration dbouche sur un inventaire des tches et activits qui composent chaque processus pour ensuite raliser une opration de slection et dautomatisation. Il sagit de ne conserver que les tches qui ont une valeur ajoute pour le client [Hammer et Champy, 1993]. Ce tri est prsent comme simple et non ambigu, comme en tmoigne lextrait suivant, issu dun des best-seller sur le rengineering : Il est facile didentifier les tches valeur ajoute ( value adding work ). Il sagit de toutes les activits qui participent la cration des produits et services rclams par le client (). Les tches inutiles ( waste work ) sont, par dfinition, des tches dont labsence nest pas visible par le client (rdaction de rapports que personne ne lit, procdures superflues de vrification et de contrle). () Les activits sans valeur ajoute ( non-value-adding work ) sont, dans les processus conventionnels, la
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Le cas analys concerne la reconfiguration du processus de prt hypothcaire dans un organisme de prt social, rebaptis pour loccasion Notre toit . Le directeur de cette institution a sollicit notre centre de recherche (2) pour que des propositions soient labores en vue damliorer lefficacit de lorganisation. Une diminution des demandes de prts avait t constate dans les mois antrieurs, certaines tensions internes entre services taient observes et le directeur se sentait contest quant son mode de gestion des ressources humaines. Le diagnostic organisationnel que nous avons ralis sest bas sur une cinquantaine dinterviews, tous les niveaux hirarchiques de lorganisation et dans tous les services concerns par le processus de prt, des documents et notes internes, des journes dobservation dans les diffrents services et les dbats lors des runions du comit de pilotage.
colle qui lie les activits valeur ajoute. Il sagit de toutes les tches administratives qui sajoutent au processus client (rdaction des rapports dactivits, vrifications, supervisions et contrles [Hammer, 1996, p.34]. partir dune tude de cas, nous voudrions dconstruire cette apparente rationalit du diagnostic et de la mise plat des processus, pour rintroduire les jeux dacteurs et les processus de construction de la ralit qui donnent vie et sens tout processus de changement. Ceci constitue galement une autre lecture de lactivit de consultance, qui savre toute autre chose que lapplication dune mthodologie rationnelle et a-contextuelle. En ce sens, nos apports sont de deux types : des apports thoriques (questionnement sur les fondements des mthodologies associs la ringnierie des processus, tels que prsents dans beaucoup douvrages managriaux), et des apports mthodo-
(2) Lentic Laboratoire dEtude sur les Nouvelles Technologies de lInformation et de la Communication, Facult dEconomie, de Gestion et de Sciences Sociales, Universit de Lige / Belgique.
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Le processus de prt
Si lon considre que le processus de prt commence linstant o un candidat emprunteur constitue un dossier auprs dun secrtariat rgional et se termine par la signature de lacte de prt, on estime, fin 1996, que le dlai moyen doctroi dun prt est de dix mois. Cette dure moyenne se dcompose comme suit : quatre mois pour rassembler tous les documents ncessaires ltude du dossier ; cinq mois pour argumenter la dcision de loctroi ou non du prt ; et un mois pour la rdaction finale et la signature de lacte. Le processus de prt se dcompose en trois grands tapes : 1. tude de la situation du candidat emprunteur pour voir sil rpond aux conditions doctroi dun prt social ; 2. tude du dossier en vue de dcider de loctroi ou non du prt ; 3. Rdaction et signature de lacte. Huit entits interviennent dans ce processus doctroi du prt : les secrtariats rgionaux, des experts indpendants, le service des prts, le service extrieur, le conseil dadministration, les notaires, le service des affaires notariales et, ventuellement, le service du contentieux. Les secrtariats rgionaux (au nombre de trois) reoivent les candidats emprunteurs et ralisent un dossier contenant une srie de documents tels que les dclarations fiscales des emprunteurs, la composition du mnage, etc. Quatre personnes travaillent dans chaque secrtariat rgional : deux rdacteurs niveau de qualification : BAC , une dactylo et le secrtaire rgional. Lorsque les documents ont t rcolts et quil a t vrifi que le demandeur rpondait aux critres de base doctroi du prt (composition de la famille et revenus), les rdacteurs du secrtariat rgional tablissent un rsum de la situation familiale et envoient le tout au service des prts. Des experts indpendants effectuent les premires expertises des immeubles convoits par les candidats emprunteurs et rendent leur rapport aux secrtariats rgionaux qui lexamine pour vrifier si limmeuble entre dans les conditions ouvrant droit loctroi dun prt. Le service des prts (service centralis) prpare les dossiers pour le conseil dadministration. Il est compos de six rdacteurs, deux vrificateurs, quatre secrtaires et le responsable. Les rdacteurs vrifient et compltent les dossiers la-
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La plupart des ouvrages managriaux sur la ringnierie des processus prconisent la mise en place dun comit de pilotage charg de mettre au point la stratgie globale du rengineering et de piloter son avancement. Idalement, il devrait regrouper tous les cadres de haut niveau de la socit et tre un lieu de validation du diagnostic et des dcisions. Dautres groupes sont gnralement mis sur pied qui ont pour mission de dcrire les processus existants, dlaborer le diagnostic et de remettre des propositions en vue de loptimisation de ces processus. La mise en place de ces groupes est gnralement prsente comme relativement vidente et non problmatique. Pourtant, quelques recherches montrent quil y a beaucoup apprendre sur le fonctionnement dune organisation et la gestion des projets de changement en
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tmoigne le jeu de la responsable des aides locatives, membre du comit de pilotage, qui, par un travail de comparaison et danalogie, va tenter de rapprocher le travail des secrtariats rgionaux et celui des aides locatives, antennes galement dcentralises dans les rgions. En montrant que ces deux services jouaient un rle important en matire daccompagnement social des familles, mais aussi dorientation (des candidats locataires sont transfrs vers la branche Prt et inversement), elle va argumenter que des synergies sont possibles entre ces units dcentralises quelles renforceraient. Linteraction entre les processus est donc, elle aussi, mobilise par les acteurs pour crer et affirmer leur lgitimit interne. Si lajout de ces acteurs a t facilement accept, voire encourag dans la mesure o ils avaient des niveaux hirarchiques similaires, le dbat a t bien plus vif quant la participation ce comit de pilotage des responsables des secrtariats rgionaux. Initialement, le directeur refusait quils participent ce comit, invoquant leur niveau hirarchique (ils dpendent hirarchiquement du responsable du service des prts). Largument du directeur tait bas sur le faible niveau hirarchique des secrtaires rgionaux par rapport aux autres membres du comit du pilotage, tous responsables de service. Dans la mesure o ils taient concerns au premier chef par le processus doctroi du prt, puisquils reoivent les familles demandeuses et constituent le premier dossier, nous avons insist pour quils puissent assister aux runions du comit de pilotage. Ce fut obtenu partir de la troisime runion (validation du processus doctroi du prt). Cette implication a particip dun processus de reconnaissance du travail ralis par les secrtariats rgionaux et a, sans aucun doute, influ sur la suite du travail ralis (diagnostic des dfaillances et pistes de solutions). Si lon regarde maintenant du ct des absents , on apprend aussi pas mal de choses sur le positionnement des acteurs et sur leur lgitimit pouvoir donner un avis sur le fonctionnement de lorganisation. Ainsi, on ne trouve dans ce comit de pilotage, destin amliorer lefficacit du processus de prt, aucun reprsentant des experts indpendants, des notaires et des emprunteurs. Ils ne seront pas non plus consults sous une quelconque autre forme. Leur avis est peru comme secondaire et non pertinent car ils ne connaissent pas lorganisation et les contraintes qui psent sur elle . De ces jeux, on retiendra que la composition des comits de pilotage nest jamais neutre : inclure ou exclure un acteur organisationnel du comit de pilotage est porteur de sens et de lgitimit. Sa composition traduit souvent les structures de pouvoir formelles (positionnement dans lorganigramme) mais, aussi, informelles. Ainsi, certains acteurs sont perus comme ayant un droit de regard sur le fonctionnement du processus et une
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La composition des comits de pilotage est souvent un signe de la lgitimit des acteurs et est interprt comme la reconnaissance ou la non-reconnaissance des expertises et des comptences. Certains acteurs sont perus comme ayant un droit de regard sur le fonctionnement du processus et une parole lgitime ; dautres, au contraire, sont considrs comme des excutants ou des priphriques.
Keystone
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(5) Dans dautres tudes de cas, nous avons pu mettre en vidence que les activits dpendant des services commerciaux sont souvent occultes des processus administratifs reconfigurer, du fait notamment du poids organisationnel de ces services. Les chefs de projet nont pas la lgitimit pour valuer les activits de la vente et prfrent occulter ces tapes plutt que de prendre le risque individuel et organisationnel de lvaluation [CORNET, 1998].
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Les deux premires runions du comit de pilotage ont t consacres une rflexion conjointe sur les objectifs poursuivis par lorganisation (buts et missions de lorganisation et des services). Il sagissait aussi de rflchir au sens des changements que les diffrents acteurs voulaient introduire dans l'organisation et de clarifier les enjeux autour de la rorganisation du processus de prt. Au-del d'un premier consensus sur le but gnral : procurer un logement salubre et stable des familles nombreuses faibles revenus , des divergences sont rapidement apparues sur le volet de l'accompagnement technicosocial offrir aux familles. Trois groupes dacteurs, reprsentant trois visions principales, sont apparus : ceux qui pensent que l'accompagnement doit tre essentiellement technique et administratif ; ainsi, pour le directeur financier, le but premier de lorganisation se traduit suffisamment travers les taux prfrentiels accords aux familles nombreuses ; laccompagnement doit tre essentiellement administratif (prparer et rdiger lacte de prt) et technique (expertise, suivi des travaux) ; simmiscer plus dans la vie des familles nest pas du ressort de Notre toit ; ceux pour lesquels un accompagnement social est ncessaire mais sous la forme d un apprentissage social : ainsi, la responsable des aides locatives insiste sur limportance dun apprentissage afin que ces familles arrivent tre responsables et conduisent elles-mmes leur projet de logement ; il ne sagit pas de les contrler ou de les contraindre ; - ceux, enfin, pour lesquels un accompagnement social est, non seulement ncessaire mais aussi indispensable, accompagnement social qui se traduit par une guidance technique, administrative et budgtaire. Cependant, au sein mme de ce dernier groupe, les conceptions dveloppes sont diffrentes selon les acteurs : pour le responsable du service extrieur, prter sans accompagnement, cest prendre le risque dentraner ces familles la vente force et, donc, de les marginaliser encore plus ; il sagit alors de ngocier un plan daccompagnement des travaux de rnovation, notamment avec les familles les plus dmunies, de les conseiller, daller rgulirement sur le chantier ; pour les secrtaires rgionaux, accompagner les familles, cest : tre leur coute et les accompagner dans leurs dmarches administratives ; cela suppose de consacrer du temps la discussion
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Le chef de projet, vritable funambule, doit apprendre grer les dilemmes, ne peut ignorer les contradictions, les conflits puisque chaque lment des oppositions est un lment important pour le succs des projets.
La faon daborder le changement que nous avons dcouverte dans les ouvrages managriaux traitant du rengineering, relve de ce que Bouwen et Fry [1993] appellent le modle de lexpert et a fait lobjet de nombreuses critiques [voir par exemple, Mintzberg, 1993 ; Bouwen et Fry, 1993]. Un des reproches habituellement adresss ce mode de gestion de linnovation est quil nie la complexit de la ralit organisationnelle. [Bouwen et Fry, 1993]. Pour ces analystes, dcrire un processus et lvaluer est, au contraire, un chemin parsem dembches parce que fortement porteur de sens [Louart, 1995 ; Beaucourt, 1996]. Dans lanalyse que nous venons de mener, il apparat que lenjeu de la phase de diagnostic, dans un processus de rengineering, devient alors, pour celui qui la pilote, daller au-del de la description dun enchanement dactivits pour mettre plat les diffrentes reprsentations defficience et defficacit qui cohabitent dans lorganisation, de raliser des oprations de traduction pour arriver un dialogue qui permette de prciser et de hirarchiser ces buts [Callon et Latour, 1992]. Il sagira daboutir un
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F.Kollar/Ministre de la culture
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