Intelligence

IDfinition : Intelligence vient du latin intellegentia (facult de comprendre), driv du latin intellegere signifiant comprendre, et dont le prfixe inter (entre), et le radical legere (choisir, cueillir) ou ligare (lier) suggrent essentiellement l'aptitude relier des lments qui sans elle resteraient spars. L'intelligence est l'ensemble des facults mentales permettant de comprendre les choses et les faits, de dcouvrir les relations entre eux. Lintelligence est galement admise comme tant ce qu'en fait elle permet : la facult d'adaptation. Types d'intelligences Il y a six composantes de l'intelligence que l'homme utilise pour communiquer, analyser, comprendre, mmoriser... les informations externes : - Lattention ou distinction est une facult de faire attention et distinguer des choses ou actes existants dans lenvironnement. - La concentration est une facult dvaluer les distances et les volumes. - La conscience ou comprhension est une facult de comprendre les problmes et les actes gnralement. - La mmoire est la facult de conserver les informations. - Le raisonnement ou pense est la facult de planifier. Elle est aussi appele crativit. - La capacit de prise de dcision est la facult de prendre la dcision de faire un acte.

II-

Polmique du concept :

Pourquoi, lintrieur dune espce donne possdant priori le mme bagage gntique, certains individus ont des comportements plus intelligents que dautres ? Cette interrogation voque une problmatique fondamentale : quoi peut-on attribuer cette disparit ? Est-ce parce que nous ne naissons pas avec la mme quantit dintelligence la naissance (thorie inniste) ? ou bien est-ce parce que nous navons pas tous eu la chance davoir un environnement propice lexpression de lintelligence (thorie environnementaliste) ? De manire gnrale, les tudes laissent entrevoir une certaine prminence de linn dans les manifestations de lintelligence. En dfinitive, tenter de dterminer quelle est linfluence respective de linn et de lacquis dans les performances intellectuelles ne prsente pas beaucoup dintrt, le dbat entre linn et lacquis en matire dintelligence reviendrait sinterroger sur le rle prpondrant de la longueur ou de la largeur dans la surface dun rectangle (Roubertoux & Carlier).

Si une telle polmique autour de linn et de lacquis a pu exister propos de lintelligence, cest parce que les chercheurs sont partags quant la conception mme de ce concept. Pour schmatiser, nous dirons quil existe deux conceptions radicalement diffrentes. - La premire considre lintelligence comme un processus global, autrement dit une personne qui sera intelligente dans un domaine le sera galement dans tous les autres domaines. Cette conception a t dfendue par Spearman (1927) pour montrer que lintelligence tait unidimensionnelle et quelle sexprimait travers un facteur unique, le facteur g : ce facteur reprsenterait une sorte d nergie mentale prsente dans la plupart des comportements intelligents. Cours Mthodologie.doc - Vincent XAVIER

- A loppos, nous trouvons une position multidimensionnelle de lintelligence dfendue par Thurstone (annes 1930) : autrement dit, on peut fort bien russir une preuve (les mathmatiques) et chouer une autre (la philosophie) puisque ce ne sont pas les mmes processus intellectuels qui sont luvre. Thurstone dnombra ainsi 5 aptitudes fondamentales relativement indpendantes les uns des autres : o le raisonnement, o le langage, o la fluidit verbale, o laptitude manier les chiffres o laptitude spatiale. Par la suite, dautres psychologues (Horn et Cattell en 1966, Carroll en 1993) proposeront des modles qui constitueront des sortes de compromis entre les deux thories prcdentes.

III-

Thorie des intelligences multiples

De nos jours, on considre que lactivit intellectuelle peut sexercer dans des domaines qui ne sont pas uniquement verbaux ou conceptuels. La thorie dHoward Gardner propose ainsi de distinguer pas moins de 8 ou 9 intelligences diffrentes. 1- Les 9 intelligences de Gardner A- Lintelligence logico-mathmatique Les personnes qui ont une intelligence logico-mathmatique dveloppe possdent la capacit de calculer, de mesurer, de faire preuve de logique et de rsoudre des problmes mathmatiques et scientifiques. Ils analysent les causes et les consquences d'un phnomne ou d'une action et sont capables d'expliquer le pourquoi des choses. Ils ont aussi tendance catgoriser et ordonner les objets. Ils aiment les chiffres, l'analyse et le raisonnement. Il existe une dimension non verbale et abstraite dans cette intelligence car des solutions peuvent tre anticipes avant d'tre dmontres. Plusieurs moyens existent pour dvelopper ce type d'intelligence : mots croiss, casse-tte, puzzles, jeux de stratgie, jeux de cartes demandant une logique prcise, jeux de dduction Albert Einstein fait partie de cette catgorie de personnes. B- Lintelligence spatiale Lintelligence spatiale permet la personne dutiliser des capacits intellectuelles spcifiques pour avoir mentalement une reprsentation spatiale du monde. Toute activit qui demande de rsoudre des problmes et de crer dans le domaine visuo-spatial exige lutilisation de ce type de capacits intellectuelles. Les gographes, les peintres, les dessinateurs de mode, les architectes, les photographes, les camramans mettent profit ce potentiel intellectuel. C- L'intelligence interpersonnelle Lintelligence interpersonnelle (ou sociale) permet lindividu dagir et de ragir avec les autres de faon correcte et adapte. Elle lamne constater les diffrences et nuances de temprament, de caractre, de motifs daction entre les personnes. Elle permet lempathie, la coopration, la tolrance. Elle permet de dtecter les intentions de quelquun sans quelles soient avoues. Cette intelligence permet de rsoudre des problmes lis nos relations avec les autres ; elle nous permet de comprendre et de gnrer des solutions valables pour les aider.

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D- Lintelligence corporelle kinesthsique Lintelligence kinesthsique est la capacit dutiliser son corps ou une partie de son corps pour exprimer une ide ou un sentiment, pour raliser une activit ou pour crer. Il existe donc un potentiel intellectuel, qui permet par exemple, au joueur de basket-ball de calculer la hauteur, la force et leffet du lancer au panier. Le cerveau anticipe le point darrive du ballon et met en branle une srie de mouvements pour rsoudre le problme. Les possibilits de cration et dexpression de ses motions par le corps montrent la prsence dun potentiel intellectuel ce niveau. E- L'intelligence verbo-linguistique Cest laptitude penser avec des mots et employer le langage pour exprimer ou saisir des ides complexes. Cest la forme dintelligence la plus commune. On la retrouve chez les crivains et les potes. F- Lintelligence intrapersonnelle L'intelligence intrapersonnelle est sans aucun doute la fois la plus utilise et la moins remarque. C'est une forme d'intelligence intuitive, instinctive, qui puise ses fondements dans les parties les plus anciennes et inconnues de notre cerveau. Elle sollicite plus le champ des reprsentations et des images que celui du langage. Il s'agit de la capacit dcrypter ses propres motions, rester ouvert ses besoins et ses dsirs. Elle permet d'anticiper sur ses comportements en fonction de la bonne connaissance de soi. G- Lintelligence musicale-rythmique Lintelligence musicale constitue laptitude produire et apprcier un rythme, reconnatre et comprendre des sons et des mlodies et sexprimer par la musique. H- L'intelligence naturaliste L'intelligence naturaliste est lintelligence de la personne capable de classer, de discriminer, de reconnatre et dutiliser ses connaissances sur lenvironnement naturel, sur les animaux, sur les vgtaux ou sur les minraux. Elle a une habilet reconnatre des traces danimaux, des modles de vie dans la nature, trouver des moyens de survie ; elle connat les animaux ou les plantes qu'elle doit viter, les espces qui lui permettront de se nourrir. C'est l'intelligence du chasseur-cueilleur de la fort, du biologiste, du botaniste, de lcologiste, etc. I- Lintelligence existentielle L'intelligence existentielle, ou intelligence spirituelle, chez Howard Gardner, se dfinit par laptitude se questionner sur le sens et lorigine des choses. Cest la capacit penser nos origines et notre destine. Cette intelligence spirituelle, existentielle ou morale est encore dfinie comme laptitude se situer par rapport aux limites cosmiques (l'infiniment grand et l'infiniment petit) ou dicter des rgles ou des comportements en rapport aux domaines de la vie.

2- Intelligences multiples et crativits multiples Sur un continuum intelligence pure (intelligence cristallise) intelligence crative (intelligence fluide) crativit intelligente (crativit applique) crativit pure (crativit artistique), il est trs difficile de faire la diffrence entre intelligence et crativit. Le paradigme de crativits multiples distinguant les formes concrtes de crativit des adultes rend actuellement mieux compte des diffrentes formes de talents ou d'intelligence que la thorie des intelligences multiples de Gardner prsents en 1983. Les crativits multiples prennent aussi mieux en compte le phnomne des trs nombreux polymathes, aux multiples intelligences, que ne le fait la thorie des intelligences multiples explicatives des rares monomathes.

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Mmoire
1- Dfinition La mmoire est la proprit de conserver et de restituer des informations. Cette proprit n'est pas exclusivement propre l'homme. Celui-ci la partage avec les organismes vivants et certaines machines, de sorte qu'il est ncessaire de prciser de quel type de mmoire on parle. L'hrdit elle-mme, en tant que conservation et transmission des informations ncessaires la vie, peut tre considre comme une mmoire. L'organisme humain dispose de plusieurs niveaux de mmoire plus ou moins complexes. - Au niveau biologique, les cellules et les tissus sont capables de mmoire, d'une mmoire lmentaire, en ce qu'elle comporte des phnomnes aussi varis que l'immunisation ou l'accoutumance aux drogues. - Le deuxime niveau correspond la mmoire du systme nerveux, qui est essentiellement de type associatif et qui permet des acquisitions dont la complexit correspond celle des structures nerveuses intresses, en mme temps qu'elle dpend des conditionnements et des apprentissages sensorimoteurs ; c'est ce niveau que se rattachent la plupart de nos habitudes consistant, par exemple, marcher, manger, conduire un vhicule. - Le troisime niveau est celui de la mmoire reprsentative (correspondant au sens courant du mot mmoire ) ; il est extrmement complexe, car il ncessite des oprations mentales qui permettent de se reprsenter les objets ou vnements en leur absence et dont les principaux modes sont le langage et l'image mentale visuelle. L'essor de l'informatique, issu de l'effort de guerre, entrana, partir de 1950 environ, une rvolution technique et thorique qui amena concevoir la mmoire humaine non plus comme un filet dont les mailles sont les souvenirs, mais comme un ordinateur. C'est essentiellement cette conception qui sous-tend les grandes thories actuelles, en se modulant en fonction des principales voies d'approche du problme. - L'approche psychologique regroupe toutes les mthodes d'tude qui supposent l'intgrit des mcanismes ; elle cherche identifier les principales structures et les principaux codes de la mmoire, les mcanismes d'enregistrement, de stockage et de rcupration de l'information... - L'approche neurophysiologique ou pathologique s'intresse aux structures nerveuses qui jouent un rle dans la mmoire ; elle s'occupe par exemple d'valuer, d'aprs leur activit lectrique ou chimique, l'importance de ces dernires et, par l, de dterminer leur rle spcifique.

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Fonctionnement gnral de la mmoire :

On pense aujourdhui quil y a 5 types fondamentaux de mmoire : 1- La mmoire perceptive Mmorisation lie aux sens : images, sons 2- La mmoire smantique Mmorisation des connaissances sur soi et sur le monde 3- La mmoire pisodique Mmorisation lie aux vnements, au contexte

4- La mmoire de travail Mmorisation lie aux informations dont nous avons besoin en temps rel 5- La mmoire procdurale Mmorisation lie lapprentissage et au stockage des comptences.

Exemple : Favorisation de la mmorisation : 11 Septembre 2001 :

La mmoire perceptive Mmorisation lie aux sens : images, sons La mmoire smantique Mmorisation des connaissances sur soi et sur le monde : les explosions, les avions, les tours La mmoire pisodique Mmorisation lie aux vnements, au contexte Le rappel et la rptitivit de linformation va favoriser son passage en MLT. Les motions ressenties vont galement avoir un impact dans la mmorisation en MLT. Aussi, il est important de considrer la motivation (intrt) comme paramtre de la mmorisation. On ajoutera galement le temps imparti pour les informations mmoriser.

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2. L'approche psychologique Les structures et les codes de la mmoire Mmoire court terme et mmoire long terme Plusieurs rsultats exprimentaux indiquent que la mmoire n'est pas homogne mais qu'elle regroupe deux grandes catgories de mcanismes. La premire est caractrise par une capacit limite et par un oubli trs rapide ; pour cette dernire raison, on parle ce sujet de mmoire court terme. Un des phnomnes les plus tranges de la mmoire court terme est sa capacit limite (en rappel immdiat). Si l'on prsente un sujet une squence d'lments mmoriser et qu'on lui demande un rappel immdiat, on observe qu'un nombre moyen d'environ sept lments ( + ou 2) pourront tre rappels. Le plus curieux est que le nombre des lments rappels est peu prs constant, que ces derniers soient des chiffres, des mots, des phrases significatives, ou toutes autres units familires la mmoire. L'analogie entre celle-ci et l'ordinateur suggre l'hypothse que la mmoire court terme fonctionne ici comme une mmoire fichier qui stocke non pas des quantits d'informations mais des tiquettes de programmes, chaque programme concernant des units familires la mmoire - chiffres, mots ou phrases. La seconde catgorie de mcanismes est caractrise par une grande capacit et par un oubli progressif, qui peut s'tendre sur des annes ; c'est la mmoire long terme. tant donn la relative stabilit des informations dans le cas de cette mmoire long terme, le problme essentiel est celui de l'organisation de ces informations. Le stockage et l'organisation des informations Les mcanismes de stockage Pour qu'une squence d'informations puisse dpasser cet tat d'activation court terme pour engendrer un tat stable de stockage long terme (la mmoire long terme), deux catgories de mcanismes doivent entrer en jeu : des mcanismes physiologiques, qui dpendent du temps de prsentation ou du nombre de rptitions, et des mcanismes psychologiques d'organisation des informations. Quelles que soient les activits mentales qui accompagnent la mmorisation, le nombre de rptitions et le temps de prsentation de ce qui est apprendre amliorent la rtention long terme ; c'est ce qu'on appelle l'apprentissage par cur. D'autres variables paraissent jouer un rle facilitateur, telles la motivation et la tonalit affective : ainsi, les souvenirs qui peuvent tre rappels au bout de plusieurs annes portent sur des vnements qui sont soit trs agrables, soit trs dsagrables. L'organisation des informations dans la mmoire La varit des mcanismes de stockage a pour consquence une grande diversit en ce qui concerne l'organisation stable des informations dans la mmoire. Les associations verbales paraissent constituer un premier mode lmentaire d'organisation pour l'information linguistique. Certains mots voquent de faon relativement stable d'autres mots : par exemple, abeille voque plus frquemment miel et ruche que d'autres mots. Le langage et l'image sont plus ou moins dpendants des structures et fonctions opratoires telles que la classification, la sriation, la double classification, la rversibilit, etc.

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Erreurs de raisonnement
Cerveau et Psycho N3, p82-84 : Traquer les erreurs systmatiques Les risques derreurs augmentent, lorsque : - Il existe plusieurs rponses possibles. - Les motions du sujet interfrent (angoisse de se tromper). - Le temps imparti est limit. - Le sujet manque de connaissances ou de supports pour accrocher ces informations.

Cerveau et Psycho N23, p28-31 : Erreurs de raisonnement Les biais de raisonnement : - Relation causale errone : base sur trs peu de donnes (voire aucune) avec une conclusion Al Kada (Jose Maria htive. Par ex : Attribution causale errone : Attentat de Madrid AZNAR : enjeu politique / modus operandi de lETA) Perte de lesprit critique par : o Economie de raisonnement o Evaluation des enjeux et/ou des parties en prsence (injonction, soumission ) o Affectivit en jeu : ptition pour greffe de moelle osseuse pour la petite Emilie

Cerveau et Psycho N29, p18-22 : Psychologie de la crdulit Les raccourcis de lesprit critique : - Soumission lAutorit : Le nuage de Tchernobyl / la frontire Franaise. - Soumission au plus grand nombre : rumeurs - Soumission lEspace-temps : Louis XVI (Despote ???), Pearl Harbor - Effet Barnum : expos volontairement imprcis permettant chacun de se reconnatre - Incitation croire ce qui na pas encore dexplication (combler les vides) : Dieu, OVNI Leau du robinet peut dclencher la maladie dAlzheimer - Economie de raisonnement : accepter au lieu de faire la recherche soi-mme. - Enjeu motionnel : incrdulit, indignation, inquitude

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Cognition Sociale
Erreurs de raisonnement Biais de comprhension : o Lindividu prte attention aux informations en harmonie avec ses cognitions. o Lindividu interprte les informations en fonction de ses connaissances. Dissonance cognitive : cologie / trajet en voiture (en hiver) Biais gocentrique : o Lindividu sattribue tort ses propres succs. o Lindividu attribue autrui ses checs. Biais conomique : Lindividu prfre les recettes simples qui demandent peu de traitement. Biais des ressources dfaillantes : Lerreur vient du manque de connaissances de lindividu. Biais de la fatigue physique. Biais du sentiment dinscurit et de la protection de soi. Biais du besoin de connaissances : Lindividu sengage dans un effort cognitif pour raisonner. Biais de la tolrance lincertitude. Biais de la motivation, de la responsabilit, de lhumeur Biais de la crainte de lerreur coteuse.

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Sun Tzu - L'art de la guerre appliqu l'entreprise

Introduction Le livre Lart de la guerre est un trait stratgique rdig environ 500 ans avant Jsus-Christ dont la rdaction est attribu un philosophe chinois appel Sun Tzu. On connat trs peu sur la vie de lauteur et le rle quil tenait. Conformment la culture chinoise et ses modes de transmission du savoir, le texte est trs imag et fascinant pour son lecteur. La premire traduction connue est celle en franais ralise par un missionnaire jsuite, J. J. M. Amiot et apparue Paris en 1772. Les traductions allemandes et anglaises apparaissants plus tard. Aujourdhui, le livre joui dune reconnaissance mondiale comme tant le concentr de la stratgie gagnante et trouve application dans de nombreux domaines en dehors de la conduite de guerre. Manuel stratgique pour les affaires Appliquer des stratgies de guerres dans les affaires nest rien de nouveau, mme si sa peut paratre choquant de comparer la guerre au monde des affaires. Lexistence de nombreuses traductions en japonais du livre montre que le livre a beaucoup servi aux dirigeants japonais. Le succs de Lart de la guerre sexplique surtout par la simplicit des concepts quil expose et le style chinois de rdaction en images qui incite le lecteur sa propre interprtation des concepts. Ses ides sont aujourdhui appliques dans de nombreux domaines de lentreprise, tel la gestion de projet, le marketing ou la vente, mais aussi, consciemment ou non, dans le sport par exemple. La pense orientale Le lecteur occidental, qui prfre en gnral laction directe vers le visible, va rapidement se rendre compte que la pense orientale est trs diffrente de la sienne en lisant ce livre. Pour illustrer cette diffrence, on compare souvent les ides contenues dans Lart de la guerre avec celles du livre Vom Kriege (de la guerre), rdig par un gnral allemand, Carl von Clausewitz, et publi en 1832. Cette diffrence de pense explique peut-tre que le lecteur occidental aura parfois du mal saisir et surtout retenir, ds la premire lecture, les consignes exposes. On pourrait sattarder longtemps sur la culture chinoise et ses diffrents composants que lon retrouve dans le livre, tel le jeu wei chi (plus connu sous son appellation japonaise go ) pour la matrise du territoire, lart martial Ta chi chuan pour les mouvements fluides ou la philosophie du yin et yang qui voit le monde comme une transformation permanente. (Je recommande tout intress le livre Comprendre et appliquer Sun Tzu de Pierre Fayard (voire Bibliographie)) Concernant cet article Larticle est divis selon le livre, en treize chapitres. Pour chaque chapitre, je vous prsente dabord un rsum du contenu et ensuite un commentaire sur les concepts me paraissant les plus intressants (souvent simples mais prouvs efficaces), en essayant de les illustrer par des exemples. Des exemplaires du texte entier peuvent tre trouvs sur le net et je vous recommande la lecture de celui-ci avant de continuer. Avant de commencer Il faut noter quil existe beaucoup de traductions du livre, toutes diffrentes dans les mots utiliss, mais identique dans les ides (au moins elles devraient ltre). Ceci sexplique par la difficult de traduire le chinois, dont les diffrents caractres nont pas toujours un mot quivalent dans une autre langue; difficult accentue par le texte imag.

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1 Pose des plans 1.1 Rsum Ce chapitre traite de limportance davoir de bons plans avant dentrer en guerre. Il faut avoir analys les cinq constantes: influence morale, mto, terrain, commandeur et doctrine et faire une comparaison complte entre nous et ladversaire. Finalement, quand on dispose de la bonne stratgie, il faut se crer une situation avantageuse en sachant tromper ladversaire sur nos intentions. 1.2 Application lentreprise Les cinq constantes trouvent facilement leur quivalent dans lentreprise et leur analyse est tout aussi importante: influence morale : Le morale de lquipe une influence sur le bon droulement du projet. mto : Ce sont les forces extrieures, lenvironnement conomique dans lequel on volue (consolidations, comptition mondiale,). terrain : Cest le march sur lequel on souhaite intervenir, vendre son produit. commandeur : Le chef de projet joue un rle dterminant et tient une grande responsabilit. doctrine : Cest lapplication des principes de base pour la gestion et la vie de projet. Il est aussi vrai quil faut mener une analyse complte sur ses forces et faiblesses compares aux concurrents que lon va rencontrer sur le march. Une bonne analyse peut ainsi rvler des opportunits saisir dans un march qui parat satur, en dveloppant des stratgies scartant du conventionnel. Ainsi, la stratgie initiale du distributeur Wal-Mart tait de sinstaller dans des petites villes o elle changeait considrablement lenvironnement comptitif. 2 Conduite de la guerre 2.1 Rsum Sun Tzu nous rappelle que pour faire la guerre, on a besoin de beaucoup dhommes et quipements et quil faut donc disposer des moyens ncessaires. Pour rduire les dpenses, mais aussi pour viter que les guerriers et le matriel se fatiguent trop, il privilgie une victoire rapide. Ensuite, il recommande de faire partager tout le monde aux victoires. Ainsi, lors de la capture de chariots et de nourriture, il faut distribuer une part aux troupes. Ceci augmente leur moral et lefficacit de lopration car, en rcuprant des provisions de lennemi, on vite les long et coteux transports de son pays vers les champs de bataille. 2.2 Application lentreprise Pour sinstaller sur un march il faut souvent disposer de moyens dinvestissements importants, sans lesquels la tentative est voue lchec. Ainsi des gants comme les amricains Home Depot et Toys R Us avaient russit trouver les moyens ncessaires pour pouvoir proposer une grande offre prix bas et ont ainsi pu conqurir leur march. Si aujourdhui, Microsoft peut saventurer dans dautres domaines, comme les consoles de jeux, cest parce quils ont les moyens. La vitesse avec laquelle on peut simplanter sur le march est aussi importante. En rduisant ce temps, on peut diminuer les dpenses lies la conqute du march qui sont en gnral plus importantes que celles, ncessaires pour dfendre sa position. De la recommandation de Sun Tzu, que tout le monde doit profiter des victoires, on peut dduire deux ides pour lentreprise. Lune concerne accorder des bonus tous ses employs quand lentreprise a cltur une bonne anne ou un service prcis quand celui-ci a russit une bonne opration. Lautre, plutt li la dfaite dun concurrent, est den profiter pour rapidement contacter les bons lments de lancien concurrent et de les recruter.

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3 La stratgie offensive 3.1 Rsum Ce chapitre commence par un des concepts les plus importants du livre, cest--dire, gagner sans combattre. En battant ladversaire par la stratgie et sans combattre on peut rcuprer ltat adversaire en entier et intact et on vite des pertes de son ct. En consquence, il recommande diffrentes stratgies appliquer, selon le nombre de guerriers dont on dispose par rapport ladversaire, mais toutes orient vers lide de concentrer ses efforts sur un point. Dans la dernire partie Sun Tzu nous rappelle limportance du gnral qui doit prendre les bonnes dcision, savoir conduire ses troupes et pour cela, tre bien inform sur ltat actuel de la bataille. 3.2 Application lentreprise Lide de Sun Tzu, de gagner sans combattre, peut tre rapproch de la philosophie win-win (gagnant-gagnant). Plus intressant me semble pourtant lide quil faut essayer de trouver une niche dans le march dans laquelle on souhaite installer son entreprise afin dviter la concurrence directe. Cette stratgie fut le succs de Holiday Inn qui sinstallait au dbut sur des autoroutes beaucoup emprunts et vitait ainsi les grandes chanes concurrentes tel Hilton et Sheraton. Subway et Starbucks sont dautres exemples dentreprises qui ont su innover dans leur mtier. Sun Tzu rappelle souvent quil faut savoir concentrer ses forces sur un point et nagir que sur un front. Une entreprise, surtout quand elle est encore petite, intrt se concentrer sur un produit/service ou un march prcis ou une opportunit est prendre et de mettre tous les moyens en uvre pour y russir. On retrouve dans ce chapitre lindication sur limportance de sinformer sur ltat du march et ses concurrents et que, surtout le responsable dun projet, ne doit agir sans connatre la situation exactement. 4 Disposition de la force militaire 4.1 Rsum Ce chapitre explique lide de se rendre invincible. Comme on ne peut que contrler ses propres actions, il faut faire en sorte quon est, tout moment, le mieux prpar. Prt se dfendre quand il le faut et attaquer si le moment est opportun. Afin dy arriver, il faut collecter des informations sur diffrents lments. 4.2 Application lentreprise De ce chapitre on retiendra surtout lide de btir une entreprise (presque) imbattable et capable de ragir toute concurrence. Microsoft est un trs bon exemple. Elle occupe une position de presque monopole aujourdhui et sa trsorerie lui donne la possibilit de contrer toute attaque contre elle. McDonalds, qui domine le march surtout par sa prsence, tient aussi une positon trs forte. Afin darriver une telle position dinvincibilit et de pouvoir la garder, il est impratif de collecter des informations sur tout sujet li son environnement. 5 Utilisation de lnergie 5.1 Rsum Sun Tzu affirme que manager une petite force est identique manager une grande, il suffit dtre bien organis. Ensuite, il fait la distinction entre force normale et force extraordinaire et recommande de sengager avec la force normale et dutiliser la force extraordinaire pour gagner. Finalement, il recommande de coordonner moment et timing en comparant le moment un tat o lnergie est concentre, comme larbalte sous tension, et le timing tant linstant auquel on va tirer. 5.2 Application lentreprise La ncessit de bien sorganiser dans lentreprise nest pas un mystre et plusieurs grandes entreprises dmontrent quil est tout aussi possible de grer un grand nombre demploys quun petit si on dispose des structures adquates. Sun Tzu recommande dutiliser la force, dans lentreprise ce sera une mthode, extraordinaire pour gagner. Pour avoir du succs il faut donc faire plus que lordinaire tel Avon, qui dispose dune force extraordinaire dagents qui font de lui le premier vendeur direct de cosmtiques. Ou encore Virgin, qui ont su communiquer une image de leur marque avec des actions publicitaires spectaculaires tel le tour du monde sans escale ralise par Steve Fossett avec un avion sponsoris par Virgin. La combinaison de moment et timing est souvent applique pour des campagnes publicitaires. Ainsi dimportantes campagnes (moment) sont lancs au moment le plus opportun (timing) comme par exemple des quipementiers sportifs qui font de la publicit pendant les Jeux Olympiques.

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6 Points faibles et points forts 6.1 Rsum Dans ce chapitre, Sun Tzu voque lavantage de prendre linitiative, dtre flexible dans ses actions et dagir en fonction de la situation de son adversaire. De plus, faut-il agir par surprise et en secret afin de confondre ladversaire qui ne saura plus o attaquer et lobliger de dfendre partout en divisant ces troupes, ce qui nous facilite la tche car, en attaquant avec tous nos hommes sur un point, on sera en surnombre. Ensuite, Sun Tzu reparle de limportance danalyser la situation tout moment afin dtre flexible et de contourner la force de lennemi pour attaquer ses faiblesses, tout comme leau change son trajet selon les contours de la terre quelle rencontre. 6.2 Application lentreprise En prenant linitiative on est souvent le premier sur un nouveau march ce qui nous donne un avantage important. Intel Inside tait par exemple une des premires campagnes de marque dans le secteur des technologies et aujourdhui, Intel rside toujours parmi les premiers acteurs. 3M introduit tous les ans de nouveaux produits et augmentent ainsi leurs ventes. En gardant ses intentions secrtes et ainsi agir par surprise, on peut augmenter limpacte sur le march de ses nouveaux produits ou services. A la fin de ce chapitre on retrouve, comme souvent dans le livre, le conseil de connatre ses concurrents et le besoin de ses clients, avec un accent particulier sur limportance dtre flexible afin dadapter ses stratgies aux demandes changeantes du march. 7 Manuvrer 7.1 Rsum Le premier sujet de ce chapitre est la difficult de se rendre au champ de bataille dans les meilleures conditions. Si on part vite en laissant les provisions derrire ceux-ci sont perdues et en marchant rapidement on risque de diviser les troupes. Si on part avec provisions on est trop lent et on arrive en dernier. Il faut donc savoir manuvrer ses troupes afin de tourner un dsavantage en avantage. Ensuite, Sun Tzu revient sur lutilisation de la tromperie et de la diversion pour obtenir un avantage et recommande lutilisation de moyens de communications simples et performants pouvant tre reus et compris par toutes les troupes. Finalement, il recommande dobserver ltat mental de ses troupes tout aussi que celui de son adversaire et de nagir que quand la situation est favorable. 7.2 Application lentreprise Souvent le chemin le plus long peut tre le plus court vers le succs. Ainsi, en ralisant limpossible, au moins on pensait ltre, de transporter en une nuit un paquet dune destination vers une autre, FedEx a avanc vers une position unique sur le march. Sun Tzu recommande aussi de mettre en place des moyens de communication simples pouvant transporter linformation vers tout le monde concern. Ceci est de plus en plus difficile car dans la masse dinformations quon reoit aujourdhui il est souvent difficile den ressortir limportant. Wal-Mart utilise ainsi une runion des managers le samedi matin dans laquelle chacun peut partager ses ides. Le lundi matin, des managers sont responsables de rpandre les nouvelles ides dans toute la chane. Sun Tzu accorde aussi une importance la gestion du moral de ses troupes. Un chef de projet est responsable de veiller au moral de ses employs en gardant une attitude correcte envers eux et en les rcompensant. Ceci les motivera et ils seront dautant plus productifs.

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8 Variation des tactiques 8.1 Rsum Selon Sun Tzu, un bon gnral est capable de changer de tactique tout moment. Il sait analyser toutes les options tactiques dont il dispose, utilise les options favorables pour mettre en place des plans ralisables et ignore les options dfavorables pour viter des dsastres. Ensuite, Sun Tzu recommande dtre prt tout moment de recevoir ladversaire au lieu desprer quil ne vienne pas et davoir des positions ne pouvant tre attaques au lieu desprer que ladversaire nattaque pas. En gros, la meilleure dfense est lattaque. Finalement, il numre cinq traits de caractres (tmraire, lche, emport, sens de l'honneur trop fragile, compatissant) du gnral qui vont causer la dfaite. 8.2 Application lentreprise On retrouve dans ce chapitre deux ides : Lune est dtre flexible dans ses actions pour savoir rpondre au mieux aux circonstances. Lautre est de savoir dfendre sa position dans son segment de march et de chercher chaque occasion de prendre linitiative pour la renforcer. Les cinq traits de caractres qui mnent la dfaite en guerre, peuvent aussi provoquer des opportunits manques pour lentreprise. Ainsi un manager : tmraire : Agit trop vite, sans prudence et sans prvoyance. lche : Ne prend pas assez de risque. Il a tellement peur de perdre quil ne peut gagner. emport : Il est important de garder son calme. Des managers qui semportent trop vite reoivent rarement de mauvaises nouvelles et sont donc mal informs. fragile : Est facilement embarrass, prend les choses trop personnellement. compatissant : Recherche trop lharmonie et ne sait pas prendre les dcisions dures qui parfois simposent. 9 Marches 9.1 Rsum Sun Tzu nous apprend occuper des positions fortes sur le plat, dans la montagne, par rapport une rivire ou encore dans des marais et quen gnral, on prfrera les hauteurs. Ensuite, une fois de plus, Sun Tzu recommande dobserver et de faire une estimation de la situation. Finalement, il recommande de traiter ses soldats avec respect tout en les gardant sous contrle avec une discipline de fer pour que les ordres soient bien excuts. 9.2 Application lentreprise En choisissant bien sa place dans un march on peut se donner des avantages ds le dpart. Plus ou moins facilement accessible par le premier arriv, cette position sera difficile prendre pour la concurrence, surtout si entre temps lentreprise a su profiter de son avance pour tablir une notorit autour de la marque. Des marques qui aujourdhui occupent des positions hautes sont par exemple Microsoft, Coca-Cola ou McDonalds. On a dj parl du moral des employs et de les faire partager aux victoires. Dans ce chapitre, Sun Tzu se concentre sur le maintien de la discipline. Sans discipline dans lquipe, un chef de projet ne va pas russir faire passer ses directives. Cependant, il faut viter dinstaurer la discipline par la force.

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10 Le terrain 10.1 Rsum Dans ce chapitre, Sun Tzu classe les terrains selon leur nature en six catgories : accessible, insidieux, temporisant, resserr, accident, distant et recommande la connaissance du terrain dans lequel on va sengager. Ensuite, il revient sur le fait que la victoire est de la responsabilit du gnral et que ces incomptences et dcisions peuvent mener une des six causes de dfaites qui sont : vasion, insubordination, chute, effondrement, dsorganisation et droute. Finalement, une fois de plus, il recommande de se connatre et de connatre lennemi et de sengager que dans une bataille quon peut gagner, mme si cela implique de dsobir au souverain. 10.2 Application lentreprise La parfaite connaissance du march, la responsabilit du leader, connatre son entreprise et connatre ses concurrents sont les thmes de ce chapitre. On retrouve donc plus ou moins les mmes ides que dans les chapitres prcdents. 11 Les neuf sortes de Terrain 11.1 Rsum La classification des terrains se fait ici par rapport l'usage qu'il permet de faire des troupes (terrain de dispersion, terrain frontire, clef, ouvert, local, srieux, difficile, encercl et dsespr) et Sun Tzu recommande les actions prendre selon le terrain afin den faire le meilleur usage possible. Ensuite, il recommande de tenter de faonner la stratgie de ladversaire en le bousculant et le dsorganisant afin de le mettre en dsavantage. Puis il recommande de placer ses troupes dans une situation dans laquelle ils ne peuvent se retirer ce qui les condamnera gagner et ils combattront dautant plus dur. Dans ce chapitre, il met aussi laccent sur la solidarit des troupes. Finalement, une fois la bataille engage, il faut continuer presser lattaque en veillant au moral des troupes et en adaptant ses plans. 11.2 Application lentreprise Ce chapitre revient sur limportance de la position quon occupe sur le march et nous apprend quelle dfini aussi les actions dfensives ou offensives que lon peut prendre. Si on est assez fort, on peut russir obliger ses concurrents changer de stratgie, ce qui le met en dsavantage. Ainsi Amazon.com, en instaurant la vente enligne, a oblig surtout les libraires plus de prsence sur le net ou dautres stratgies pour sduire les clients. La menace de bien faire son travail ou de le perdre peut tre utilise pour obliger les employs se surpasser. Cette menace concerne surtout les managers dans de grandes entreprises comme Pepsi. En sport, cest lentraneur qui tient cette position, limog quand il est sans rsultats. La notion de solidarit existe deux niveaux dans lentreprise. Lun lintrieur, entre les diffrents employs et lautre lextrieur entre lentreprise et ses diffrents partenaires. Dans les deux cas il est important de bien coordonner les actions et de savoir travailler ensemble. Coca-Cola dispose dun rseau de partenaires responsables de lembouteillage trs performants. A la fin du chapitre on retrouve lide de continuer innover, avancer tout moment en introduisant de nouveaux produits, ouvrant de nouveaux magasins ou filiales ou en tant capable de baisser les prix. Ainsi on narrte pas de bousculer le concurrent qui naura pas dopportunit attaquer notre position.

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12 Lattaque par le feu 12.1 Rsum Dans ce chapitre, Sun Tzu numre les diffrentes cibles que lon peut attaquer par le feu pour assister une attaque (soldats, provisions, chariots, arsenal et lignes de transport) et explique comment il faut agir une fois le feu clat. Quand on a gagn une bataille il faut aussi savoir en tirer parti, sinon cela sappelle du gaspillage de temps . Finalement, Sun Tzu recommande dtre prudent, de se battre que si ncessaire et de sengager que dans de batailles que lon peut gagner, car les pertes que lon peut subir peuvent tre fatale ltat. 12.2 Application lentreprise Lutilisation du feu pour assister lattaque peut tre compar lutilisation dune campagne publicitaire pour attirer lattention des consommateurs avant de lancer un nouveau produit. Vendre un produit ou service et perdre le client parce que tout simplement on vend un mauvais produit ou parce quon propose un mauvais service revient du gaspillage de temps. Il faut savoir tirer parti de ses ventes et en gagner un client loyal qui reviendra chez vous. Les programmes de fidlit sont des moyens pour dvelopper des relations continues. 13 Utilisation des agents secrets 13.1 Rsum Dans son dernier chapitre, Sun Tzu recommande dinvestir en espions, mme de grandes sommes sil le faut. Il faut tre sage et gnreux pour savoir les utiliser et tre capable den recueillir les bonnes informations, la vrit. Il faut aussi savoir se protger contre les espions adverses et si on en capture un, pouvoir le convaincre de travailler pour nous. 13.2 Application lentreprise Ce dernier chapitre nest pas des moins importants. Sun Tzu nous a dj rappel plusieurs reprises limportance dtre bien inform. Ce nest donc pas tonnant quil nous conseil dinvestir dans lintelligence conomique. Une bonne veille sur le march et soi-mme est trs importante et il faut savoir mettre en place un procd de gestion du flux dinformation (collecter, filtrer, stocker, scuriser) intelligent qui ne sort que linformation utile. Il faut bien sur aussi mettre en place un systme qui protge ses propres donnes et savoir contrer les tentatives despionnage des concurrents. Conclusion A mon avis il y a deux raisons pourquoi ltude de lArt de la guerre est intressante aujourdhui. Premirement : Il est difficile de trouver ouvrage qui contient autant de bons conseils en si peu de pages et de plus est fascinant lire. Dans mon article je nai prsent que les plus vidents. Il existe un grand nombre de livres qui poussent lanalyse bien plus loin ou se concentrent que sur un domaine prcis comme le marketing, la vente ou la pense chinoise. Je vous recommande donc bien sur lapprofondissement de vos connaissances, surtout concernant les valeurs orientales. Pourquoi? Lisez la suite! Deuximement : Il est indniable que la Chine est en voie de devenir un des acteurs majeurs sur le march mondial. Pour une personne occidentale, qui souhaite travailler dans une entreprise occidentale en concurrence avec un acteur chinois ou la recherche de partenaires orientaux, ou qui souhaite tout simplement travailler dans une entreprise chinoise, il est important de connatre leur philosophie, la pense chinoise et leur traditions pour avoir du succs. Cest tout simplement appliquer Sun Tzu Bibliographie Sun Tzu The Art of War For Managers Gerald A. Michaelson, Adams Media Corporation 2001 Sun Tzu Strategies for Selling Gerald A. Michaelson with Steven W. Michaelson, McGraw-Hill 2004 Comprendre et appliquer Sun Tzu Pierre Fayard, Dunod, Paris, 2004

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Rsolution de problmes :
1- Communiquer : cest rsoudre un problme : Le QQOQCCP est une mthode permettant de cerner le plus compltement possible un problme, une cause, une solution, une ide. Cest un outil dobservation, de caractrisation efficace, simple manier qui permet dexpliquer, de commenter, de dcrire, de relater Droulement : Rpondre de faon systmatique et complte aux questions : Qui : Est concern, acteur, responsable Avec quelle qualification, quel niveau de formation ? Quoi : De quoi sagit-il, quel ( s ) objet ( s ), quelle ( s ) action ( s ), phase ( s ), opration ( s ), situation ( s ) O : O cela se passe-t-il ? lieux, distances, tapes Quand : A quel ( s ) moment ( s ), planning, dure, frquence Comment : Description du quoi : matriel, quipement, moyens, manire, modalit, procdure Combien : Quantification prcise, temps, volume, hauteur, largeur, nombre Pourquoi : Origine ( s ) du ( des ) problme ( s ) Etudier ce problme : o Raliser telle action. o Respecter telle procdure ( suite ordonne de points cls ). o Accorder de la valeur telle dcision ? o Quels symptmes ?

2- Rsoudre un problme : cest communiquer : Cest partir du QQOQCCP que les actions correctives et prventives vont tre menes : Dfinition du problme. Analyse du problme et recherche des causes. Recherche de solutions. Choix de solutions. Modalits de suivi de la mise en place. Validation pour mise en place. Mesure de lefficacit et validation. Clture du dossier.

A partir des ides recueillies, le responsable recherchera la solution en fonction de : Ladquation du problme. Lvaluation de la prennit de la solution. Limpact sur lorganisation. Le cot de la mise en place.

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