PCP Parte II

1
PLANEJAMENTO E CONTROLE
DA PRODUO
1
Thalmo de Paiva Coelho Junior, Dr. Eng.
Adaptado: Prof. Roquemar Baldam, Dr. Eng.
Bibliografia revisada:
ARNOLD, J. R. Tony. Administrao de materiais. So Paulo: Atlas, 1999.
ASSUMPO, M. Rita. Reflexo para gesto tecnolgica em cadeias de
suprimento. Gesto e produo, v.10, n. 3, p. 345-361, dez. 2003.
BALLOU, Ronald H. Logstica empresarial. So Paulo: Atlas, 1993.
CORRA, Henrique Luiz. Planejamento, programao e controle da produo:
MRP II/ERP conceitos, uso e implantao. 2.ed. So Paulo: Atlas, 2001.
HYPOLITO, C. Mendes, PAMPLONA, E. Oliveira. Sistemas de gesto integrada
conceitos e consideraes em uma implantao. 19
o
ENEGEP, Rio de janeiro,
1999.
2
999
LAMBERT, Douglas M., COOPER, Martha C. Issues in supply chain management.
Industrial Marketing Management, 29, 65-83. New York: Elsevier Science Inc, 2000.
REIS, Nuno, SANTOS, Nuno, ROCHA, Pedro. ERP- passado, presente e futuro.
Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto. Dezembro, 2005.
SLACK, Nigel et al. Administrao da produo edio compacta. So Paulo:
Atlas, 1999.
STEVENSON, Willian J. Administrao das operaes de produo. Rio de
Janeiro: LTC, 2001.
TUBINO, Dlvio Ferrari. Manual de planejamento e controle da produo. 2.ed.
So Paulo: Atlas, 2000.
WERKEMA, Cristina. Criando a cultura seis sigma. Rio de Janeiro: Qualitymark
Ed., 2002.
Planejamento e Controle da
Produo
Parte I
O que vimos:
1 Entender a Administrao da Produo; 1. Entender a Administrao da Produo;
2. Os Processos de Transformao;
3. A Funo Produo e o Processo Produo;
4. A relao entre Produo e Logstica;
5. A relao entre o Mercado e a Produo;
6. Elaborar um Plano de Produo.
Modelo Geral da Administrao da Produo
Input
Recursos a
serem
Transformados
Materiais
Estratgia
de Produo
Objetivos
Estratgicos
da Produo
Papel e posio
Competitiva da
Produo
Ambiente
Introduo 4
Materiais
Informaes
Clientes
Instalaes
Pessoal
Input
Recursos de
Transformao
Projeto Melhoria
Planejamento
e Controle
Bens
e
Servios
OUTPUT INPUT
Ambiente
Fonte: Slack et Ali, pp. 25
...um conjunto de componentes cuja funo est concentrada na
converso de um nmero de insumos em algum resultado
desejado.
Processos de
Insumos
Resultados
Operacionalmente
Administrao da Produo
Introduo 5
transformao
(componentes)
Insumos
Resultados
Processos de transformao
Processamento de materiais;
Processamento de informaes;
Introduo 6
;
Processamento de clientes;
2
Atualmente:
100%
Bens
100%
Servios
%b
o
r
ia
h
o
t
is
Introduo 7
%bens
%servios
c
o
n
s
u
lt
o
c
a
r
r
o
s a
lim
e
n
t
o
s
Marketing Marketing
Funes dos Sistemas de Produo
Hoje
Viso Geral dos Sistemas de Produo 8
Produo Produo
Finanas Finanas
Desenvolvimento
de produto /
servio
Engenharia /
suporte tcnico
Tirando a produo do isolamento...
O Processo Produo
Introduo 9
1
Produo
Marketing
Recursos
Humanos
Contabilidade
e Finanas
Compras
E a questo da Logstica?
Produo e Logstica
1. As diferenas entre a logstica e a cadeia de suprimento;
2. Onde entra a produo de bens e servios na Gesto da
Cadeia de Suprimentos?
D2
Introduo 10
3. Qual seria a melhor definio para "Fluxo reverso de
produo"?
4. O que a autora brasileira prope de diferente em relao
aos autores americanos?
5. Poderamos identificar que limitaes no texto obrigatrio
em relao a questo "produo"?
E a questo da Logstica?
Produo e Logstica
1. As diferenas entre a logstica e a cadeia de suprimento;
2. Onde entra a produo de bens e servios na Gesto da
D2
Algum leu esses artigos por inteiro?
Gostaria de tecer comentrios?
Introduo 11
3. Qual seria a melhor definio para "Fluxo reverso de
produo"?
4. O que a autora brasileira prope de diferente em relao
aos autores americanos?
5. Poderamos identificar que limitaes no texto obrigatrio
em relao a questo "produo"?
Produo Produo
Estratgia Estratgia
da Empresa da Empresa
-Apoio Apoio Desenvolve Objetivos e polticas apropriadas
Planejamento e Controle da Produo
Apoio Apoio Desenvolve Objetivos e polticas apropriadas
aos recursos que administra
-Implementa Implementa Transforma decises estratgicas em realidade
operacional
-Impulsiona Impulsiona Fornece os meios para obteno da
Vantagem competitiva
3
Gerenciamento das atividades da operao produtiva Gerenciamento das atividades da operao produtiva
de modo a satisfazer a demanda do Cliente de modo a satisfazer a demanda do Cliente
Preocupa Preocupa--se com o se com o
ANDAR ANDAR
Planejamento e Controle Planejamento e Controle
ANDAR ANDAR
do sistema no dia a dia do sistema no dia a dia
Na quantidade quantidade certa
No momento momento adequado
Os recursos produtivos devem estar disponveis Os recursos produtivos devem estar disponveis
q
No nvel de qualidade qualidade adequado
A tarefa do planejamento e controle A tarefa do planejamento e controle
conciliar conciliar Demanda e Fornecimento Demanda e Fornecimento
Planejamento Estratgico
da Produo
Plano de Produo
Planejamento Mestre
da Produo
Plano Mestre de Produo
Programao da Produo
Administrao dos Estoques
Seqenciamento
Departamento
de Marketing
Previso de Vendas
Pedidos em Carteira
n
t
o

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C
o
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o
l
e

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a

P
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A
v
a
l
i
a
o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
Seqenciamento
Emisso e Liberao de Ordens
Ordens
de
Montagem
Ordens
de
Produo
Ordens
de
Compras
Fabricao e Montagem
Departamento
de Compras
Pedido de Compras
Estoques Fornecedores
A
c
o
m
p
a
n
h
a
m
e
n
Clientes
Classificao dos Sistemas de Produo
pelo grau de padronizao dos
produtos;
pelo tipo de operao que sofrem os
produtos;
produtos;
pela natureza do produto.
Contnuo Repetitivos
em Massa
Repetitivos
em Lotes
Projeto
Volume de produo Alto Alto Mdio Baixo
Variedade de
produtos
Pequena Mdia Grande Pequena
Flexibilidade Baixa Mdia Alta Alta
Qualificao da MOD Baixa Mdia Alta Alta
Resumo das Caractersticas - Por tipo de operaes
Classificao dos Sistemas de Produo
Layout Por produto Por produto Por processo Por processo
Capacidade ociosa Baixa Baixa Mdia Alta
Leadtimes Baixo Baixo Mdio Alto
Fluxo de
informaes
Baixo Mdio Alto Alto
Produtos Contnuos Em lotes Em lotes Unitrio
Exemplo Petrleo Siderurgia Automveis

Construo
de um prdio

Descreva um sistema de produo de bens e outro de
servios que caracterizem cada um dos tipos de processo
acima.
D3
A Misso
Estratgia Corporativa
Estratgia Corporativa
Razo da existncia
Define as reas de
negcios e
como a
empresa dever
adquirir e
priorizar os
recursos
Planejamento Estratgico da Produo 18
Estratgia
Competitiva
A
Estratgia
Competitiva
B
Estratgia
Competitiva
C
recursos
Prope a base na qual os
diferentes negcios da empresa
iro competir no mercado
Estratgia
Competitiva
Benefcios
paraClientes
Custos
paraEmpresa
MargemdeLucro
VolumedeVendas
4
As 5 foras de Porter As 5 foras de Porter
Poder dos
Entrantes
potenciais
Concorrentes Poder dos
Estratgia Competitiva
Poder dos
Fornecedores
na indstria
Produtos
Substitutos
Compradores
Hoje: Hoje:
Cliente + Fornecedor Cliente + Fornecedor
BUSCA DE SINERGIAS BUSCA DE SINERGIAS
/ PARCERIAS / PARCERIAS
Prioridades dos
Critrios de
Desempenho
reas
de Decises
Polticas
da
Produo
Estratgia
de
Produo
Estratgia de Produo
Definio das polticas de
produo, que do sustento
posio competitiva da unidade
de negcios da empresa.
Deve especificar como a
Gerenicamente
Deve especificar como a
produo ir suportar uma
vantagem competitiva, e como
ela ir complementar e apoiar
as demais estratgias
funcionais.
(Trade-off entre custo x
qualidade)
Prioridades dos
Critrios de
Desempenho
reas
de Decises
Polticas
da
Produo
Estratgia
de
Produo
Principais Critrios:
Custo
Qualidade
Desempenho de Entrega
Critrios Estratgicos da Produo
Flexibilidade
Outros: Inovatividade e Sustentabilidade
Instalaes = Qual a localizao geogrfica, tamanho, volume e mix de
produo, que grau de especializao, arranjo fsico e forma de
manuteno.
Capacidade de Produo = Que nvel, como obt-la e como increment-la.
Tecnologia = Quais equipamentos e sistemas, com que grau de automao
e flexibilidade, como atualiz-la e dissemin-la.
Integrao Vertical = O que a empresa ir produzir internamente, o que ir
comprar de terceiros, e qual poltica implementar com fornecedores.
Organizao = Qual a estrutura organizacional, nvel de centralizao,
formas de comunicao e controles das atividades
reas de Deciso na Produo
formas de comunicao e controles das atividades.
Recursos Humanos = Como recrutar, selecionar, contratar, desenvolver,
avaliar, motivar e remunerar a mo-de-obra.
Qualidade = Atribuio de responsabilidades, que controles, normas e
ferramentas de decises empregar, quais os padres e formas de
comparao.
Planejamento e Controle da Produo = Que sistema de PCP empregar,
que poltica de compras e estoques, que nvel de informatizao das
informaes, que ritmo de produo manter e formas de controles.
Novos Produtos = Com que freqncia lanar, como desenvolver e qual a
relao entre produtos e processos.
reas de Deciso na Produo
G1/G2: Se voc fosse montar uma empresa na
rea de tecnologia (bens ou servios
escolha), qual seria a sua prioridade nos
critrios de desempenho? PORQUE?
G3/G4: E nas reas de deciso? PORQUE
G /G S f
G5/G6: Se voc fosse montar uma empresa de
capital intensivo (ex: siderrgica) qual seriam
as suas prioridades (critrios de
desempenho?PORQUE
G7/G8: Idem, nas reas de deciso?
PLENRIA:
D4
Plano de longo prazo
Equacionar nveis de produo com estoques, recursos humanos,
mquinas e instalaes necessrios para atender a demanda
Informaes necessrias:
Recursos
Plano de Produo
Plano de Produo 24
Recursos
Previso da demanda
Polticas
Dados de custos
5
Tcnicas matemticas
Tcnicas informais
Preparando o Plano de Produo
Plano de Produo 25
Exerccios
1. Desenvolver um plano de produo de uma famlia de
produtos, para o prximo ano com perodos trimestrais, a
partir da anlise de trs alternativas distintas e escolha da
melhor:
Os dados de estoques, previso de demanda e custos esto
apresentados na tabela abaixo.
Plano de Produo 26
Perodo 1 trimestre 2 trimestre 3 trimestre 4 trimestre
Demanda 500 400 300 500
Estoque inicial = 50 unidades
Custos produtivos:
Turno normal = $5 por unidade
Turno extra = $7,5 por unidade
Subcontratao = $10 por unidade
Custos de estocagem = $5 por unidade por trimestre sobre o estoque mdio
Custos de atraso na entrega = $10 por unidade por trimestre
D5
Exerccios
Hiptese 1: Produo constante em turno normal (de 400 unidades por
trimestre) com manuteno de um estoque mdio de 50 unidades por
trimestre. permitido postergar entregas.
Perodo 1
trim.
2
trim.
3
trim.
4
trim.
Total
Demanda 500 400 300 500
Produo:
Normal 400 400 400 400
T. extra
Sub. Cont.
Plano de Produo 27
Prod - Dem (100) 0 100 (100)
Estoques:
Inicial 50 (50) (50) 50
Final (50) (50) 50 (50)
Mdio 0 (50) 0 0
Atrasos 50 50 0 50
Custos $
Produo:
Normal 2000 2000 2000 2000
T. extra
Sub. Cont.
Estoques 0 0 0 0
Atrasos 500 500 0 500
Total $ 2500 2500 2000 2500 9500

Exerccios
Hiptese 2: Produo constante em turno normal, podendo-se usar turno
extra, com manuteno de um estoque mdio de 50 unidades por
trimestre. permitido postergar entregas.
Perodo 1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. Total
Demanda 500 400 300 500 1700
Produo:
Normal 400 400 400 400 1600
T. extra 0 0 0 100 100
Sub. Cont.
Prod - Dem (100) 0 100 0 0
Plano de Produo 28
Prod Dem ( )
Estoques:
Inicial 50 50 50 50
Final 50 50 50 50
Mdio 50 50 50 50 200
Atrasos 100 100 0 0 200
Custos $
Produo:
Normal 2000 2000 2000 2000 8000
T. extra 0 0 0 750 750
Sub. Cont.
Estoques 250 250 250 250 1000
Atrasos 1000 1000 0 0 2000
Total $ 3250 3250 2250 3000 11750

Exerccios
Hiptese 3: Produo constante em turno normal, podendo-se usar turno
extra e subcontrataes. No h necessidade de manter estoque mdio
de 50 unidades, porm deve-se terminar com estoque de 100 unidades
no quarto trimestre. No se admitem entregas atrasadas.
Perodo 1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. Total
Demanda 500 400 300 500 1700
Produo:
Normal 400 400 400 400 1600
T. extra 100 0 0 50 150
Sub. Cont. 0 0 0 0
Plano de Produo 29
Sub. Cont. 0 0 0 0
Prod - Dem 0 0 100 (50) 50
Estoques:
Inicial 50 50 50 150
Final 50 50 150 100
Mdio 50 50 100 125 325
Atrasos 0 0 0 0 0
Custos $
Produo:
Normal 2000 2000 2000 2000 8000
T. extra 750 0 0 375 1125
Sub. Cont. 0 0 0 0 0
Estoques 250 250 500 625 1625
Atrasos 0 0 0 0 0
Total $ 3000 2250 2500 3000 10750

o Ou MPS (Master Production Schedule) plano
para produo de itens finais individuais. Deve ser
realista. Deve ser factvel (equilbrio entre a
capacidade exigida e a disponvel);
o Une Vendas e Marketing com a Produo: local
d d b t
Planejamento Mestre da Produo
Plano de Produo 30
de debate;
o Faz o elo entre o planejamento da produo e o
que feito ela produo;
o V o futuro: promessas de pedidos;
6
Produo
FIM DA PRIMEIRA PARTE
Feed Backs
Produo
Parte II
Objetivos:
1. Saber analisar a Capacidade de Produo de uma p
organizao;
2. Entender o que Programao da Produo;
3. Entender porque se deve elaborar um Modelo de Previso
de Demanda;
4. Qual a filosofia e como foi a evoluo do MRP;
5. O que uma Restrio num processo de transformao;
6. Para que acompanhar e controlar a produo;
7. Entender o paralelo entre o Controle e a Qualidade Total.
Anlise da Capacidade de Produo
Bom planejamento
estratgico da
produo
Recursos
disponveis
Planejar
mais
recursos
Capacidade de Produo 33
Balancear os
recursos produtivos
para atender a demanda
disponveis
e previstos
insuficientes
aumentar demanda
planejada Recursos
excessivos
(ociosidade)
Reduzir
o plano.
dispensar recursos
(transformao em capital)
1. Identificar os grupos de recursos a serem
includos na anlise;
2. Obter o padro de consumo (horas/unidade) de
cada famlia includa no plano para cada grupo de
recursos;
Anlise da Capacidade de Produo
3. Multiplicar o padro de consumo de cada famlia
para cada grupo de recursos pela quantidade de
produo prpria prevista no plano para cada
famlia;
4. Consolidar as necessidades de capacidade para
cada grupo de recursos.
Uma unidade de negcios (ou uma fbrica focalizada) trabalha com quatro
famlias de produtos e possui uma linha de montagem e cinco clulas de
fabricao na sua estrutura produtiva. Os dados padres de consumo, em
horas por unidade, para cada famlia em cada grupo de recursos e o
plano de produo das quatro famlias so:
Montagem Clula 1 Clula 2 Clula 3 Clula 4 Clula 5
Famlia 1 0,3 0,5 0,4 0 0,2 0,5
Famlia 2 0 4 0 5 0 0 5 0 6 0 3
Exemplo
Famlia 2 0,4 0,5 0 0,5 0,6 0,3
Famlia 3 0,5 0,3 0,2 0,6 0,4 0,5
Famlia 4 0,5 0,4 0,5 0 0 0,4

1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. 5 trim. 6 trim. 7 trim. 8 trim. Total
Famlia 1 230 230 250 270 270 270 230 230 1980
Famlia 2 450 450 450 450 450 450 450 450 3600
Famlia 3 400 400 400 420 420 400 400 400 3240
Famlia 4 200 200 200 200 200 200 200 200 1600
Total 1280 1280 1300 1340 1340 1320 1280 1280 10420

1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. 5 trim. 6 trim. 7 trim. 8 trim. Total
Montagem 549 549 555 571 571 561 549 549 4.454
Clula 1 540 540 550 566 566 560 540 540 4.402
Clula 2 272 272 280 292 292 288 272 272 2.240
Clula 3 465 465 465 477 477 465 465 465 3.744
Clula 4 476 476 480 492 492 484 476 476 3.852
Clula 5 530 530 540 560 560 550 530 530 4.330
Total 2 832 2 832 2 870 2 958 2 958 2 908 2 832 2 832 23 022
Exemplo
Total 2.832 2.832 2.870 2.958 2.958 2.908 2.832 2.832 23.022

Montagem = (0,3x230)+(0,4x450)+ (0,5x400)+(0,5x200) = 549horas
no prim. trimestre
Clula 1 = (0,5x230)+(0,5x450)+(0,3x400)+(0,4x200) = 540horas no
prim. trimestre
Etc.
7
Exemplo
Plano de Produo x Horas em turno administrativo
0
100
200
300
400
500
600
H
o
r
a
s
1 2 3 4 5 6 7 8
Trimestre
Horas necessrias Horas disponveis ADM
E a, o que que a gente faz?
D6
Fazendo o clculo de ocupao para cada recurso
que nos interessa analisar, e confrontando-a com a
disponibilidade do recurso, podemos concluir se o
PMP que estamos planejando vivel, ou se
devemos alterar os planos de alguns produtos para
torn-lo vivel.
Anlise da capacidade de produo
torn lo vivel.
O uso dos perfis de carga unitrios dos produtos para
calcular as necessidades de capacidade de produo uma
forma rpida e simples de validao do PMP. Porm, ela
no leva em considerao duas questes importantes: o
tamanho dos lotes e os estoques disponveis das partes
componentes.
Mdio Prazo
Longo Prazo
Plano Mestre
de Produo
Plano de Produo
Programao da Produo
Programao da produo 39
Curto Prazo
Programao da Produo
Administrao de estoques
Sequenciamento
Emisso de ordens
Ordens
de
Compras
Ordens
de
Fabricao
Ordens
de
Montagem
Tcnicas para aumentar a capacidade de curto prazo
1. Aumentar os recursos:
Horas extras; Acrescentar turnos; Trabalhadores por meio
perodo; Trabalhadores temporrios; Arrendar
trabalhadores; Subcontratar.
2 A t d
Programao da Produo
2. Aumentar o uso dos recursos:
Coincidir ou balancear turnos; Treinar funcionrios em
vrias atividades; Criar recursos ajustveis; Compartilhar
recursos; Agendar encontros/reservas; Inventariar a
produo antes da demanda; Demanda de reservas ou filas.
Tcnicas para aumentar a capacidade de curto prazo
3. Modificar a produo:
Padronizar a produo; Oferecer servios complementares;
Fazer o cliente executar parte do trabalho; Diminuir a
qualidade;
Programao da Produo
4. Modificar a Demanda:
Dividir a demanda; Mudar o preo; Mudar a promoo;
Implantar um sistema de gerenciamento do
rendimento/receita.
5. No atender demanda.
Processo Processo Processo PA MP
Programao da Produo
Empurrar a produo
OC OF OF OM
Empurrar X Puxar a Produo
Processo Processo Processo PA MP
Programao da Produo
Puxar a produo
OM
8
Atividades da PP no sistema de empurrar:
Administrao de estoques: planeja e controla estoques, definindo os tamanhos
dos lotes, a forma de reposio e os estoques de segurana do sistema.
Sequenciamento: busca gerar um programa de produo que utilize
inteligentemente os recursos disponveis, promovendo produtos com qualidade e
custos baixos.
Emisso e liberao de ordens: implementa o programa de produo, emitindo a
documentao necessria para o incio das operaes (compra, fabricao e
Programao da Produo
montagem) e liberando-a quando os recursos estiverem disponveis.
A emisso das ordens pode ser feita diretamente no momento em que est
se desmembrando, ou explodindo o PMP, ou ainda, pode-se empregar o
PMP para setar os parmetros do modelo de controle de estoques, e deixar
a cargo do mesmo a determinao do momento de se emitir as ordens.
No sistema de puxar: Atividades de PP (administrao de
estoques, seqenciamento e emisso de ordens) so
operacionalizadas pelo emprego do sistema kanban.
a base para o planejamento estratgico da produo, vendas e finanas
de qualquer empresa.
Permite que os administradores destes sistemas antevejam o futuro e planejem
adequadamente suas aes.
Usadas pelo PCP em dois momentos distintos: para planejar o sistema
produtivo e para planejar o uso deste sistema produtivo.
Previso da Demanda
Previso da Demanda 44
Responsabilidade => setor de Marketing ou Vendas.
Dois bons motivos para que o pessoal do PCP entenda:
a principal informao empregada pelo PCP na elaborao de suas
atividades;
Em empresas de pequeno e mdio porte => cabe ao pessoal do PCP
(geralmente o mesmo de Vendas) elaborar estas previses.
Atualmente as empresas esto buscando um relacionamento mais eficiente dentro
de sua cadeia produtiva.
Objetivo do modelo
Coleta e anlise dos dados
Etapas de um modelo de previso
Seleo da tcnica de previso
Obteno das previses
Monitorao do modelo
Definir:
A razo pela qual necessitamos de previses;
Que produto ou famlias de produtos sero previstos;
Que grau de preciso e detalhe sero necessrios;
Que recursos estaro disponveis para esta previso.
A sofisticao e o detalhamento do modelo depende da importncia
Objetivo do Modelo
A sofisticao e o detalhamento do modelo depende da importncia
relativa do produto ou famlia de produtos e do horizonte dessa previso.
Admite-se maior margem de erro
Itens pouco significativos => tcnicas simples;
Previses de longo prazo => dados agregados de famlias de
produtos.
Visa identificar e desenvolver a tcnica de previso que melhor
se adapte. Alguns cuidados bsicos:
Quanto mais dados histricos forem coletados e analisados, mais
confivel a tcnica de previso ser;
Os dados devem buscar a caracterizao da demanda pelos produtos
da empresa, que no necessariamente igual as vendas passadas;
Variaes extraordinrias da demanda devem ser analisadas e
Coleta e Anlise dos Dados
substitudas por valores mdios, compatveis com o comportamento
normal da demanda;
O tamanho do perodo de consolidao dos dados tem influncia direta
na escolha da tcnica de previso mais adequada, assim como na
anlise das variaes extraordinrias.
Tcnicas qualitativas e quantitativas. Cada uma tendo o seu
campo de ao e sua aplicabilidade. Fatores de destaque na
escolha da tcnica:
Decidir em cima da curva de troca custo-acuracidade (preciso);
A disponibilidade de dados histricos;
A disponibilidade de recursos computacionais;
A experincia passada com a aplicao de determinada tcnica;
Seleo da Tcnica de Previso
A experincia passada com a aplicao de determinada tcnica;
A disponibilidade de tempo para coletar, analisar e preparar os dados e
a previso;
O perodo de planejamento para o qual necessitamos da previso.
9
Definio da tcnica de previso + aplicao dos dados
passados => obteno dos parmetros necessrios =>
podemos obter as projees futuras da demanda.
Obs: quanto maior for o horizonte pretendido, menor a
confiabilidade na demanda prevista.
FEED BACK A did i f d l d
Obteno de Previses e Monitorao
FEED-BACK: A medida em que as previses forem sendo alcanadas
pela demanda real, deve-se monitorar a extenso do erro entre a
demanda real e a prevista, para verificar se a tcnica e os parmetros
empregados ainda so vlidos. Em situaes normais, um ajuste nos
parmetros do modelo, para que reflita as tendncias mais recentes,
suficiente.
Existe uma srie de tcnicas disponveis, com diferenas
substanciais entre elas.
Caractersticas gerais que normalmente esto presentes em
todas as tcnicas de previso:
Supem-se que as causas que influenciaram a demanda passada
continuaro a agir no futuro;
As previses no so perfeitas pois no somos capazes de prever
Tcnicas de previso
As previses no so perfeitas, pois no somos capazes de prever
todas as variaes aleatrias que ocorrero;
A preciso das previses diminui com o aumento do perodo de tempo
pretendido;
A previso para grupos de produtos mais precisa do que para os
produtos individualmente, visto que no grupo os erros individuais de
previso tendem a se anularem.
Tcnicas qualitativas: Baseadas na opinio e no julgamento de pessoas
chaves, especialistas nos produtos ou nos mercados onde atuam estes
produtos;
Tcnicas quantitativas: Anlise numrica dos dados passados atravs
de modelos matemticos para projetar a demanda futura
Tcnicas baseadas em sries temporais
T i b d l
Tcnicas de previso
Tcnicas baseadas em correlaes.
Partem do princpio de que a demanda futura ser uma
projeo dos seus valores passados, no sofrendo influncia
de outras variveis.
o mtodo mais simples e usual de previso, e quando bem elaborado
oferece bons resultados.
Uma curva temporal de previso pode conter tendncia, sazonalidade,
variaes irregulares e variaes randnicas.
Previses baseadas em sries temporais
Tendncia: movimento gradual ao longo do tempo, que direciona os dados;
Sazonalidade: variaes cclicas de curto prazo;
Variaes irregulares: atribudas a fatores excepcionais (greves, catstrofes,
promoes, etc. devem ser expurgadas do modelo, utilizando a mdia)
Variaes randmicas: normais, devem ser tratadas pela mdia
20
30
40
50
60
D
e
m
a
n
d
a
Sazonalidade
Tendncia
0
10
20
Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
D
Variao irregular
Variao randnica
A previso de Demada final vai ser a composio desses fatores.
Existem tcnicas que tratam cada uma das trs variveis consideradas
20
30
40
50
60
D
e
m
a
n
d
a
Sazonalidade
Tendncia
0
10
20
Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
D
Variao irregular
Variao randnica
A previso de Demada final vai ser a composio desses fatores.
Existem tcnicas que tratam cada uma das trs variveis consideradas
Existem benefcios em se prever a demanda?
Onde entra o PCP nessa estria?
D7
10
Mdia Mvel
A mdia mvel usa dados de um nmero predeterminado de perodos,
normalmente os mais recentes, para gerar sua previso. A cada novo
perodo de previso se substitui o dado mais antigo pelo mais recente.
M
D
i
i 1
n
=
Tcnicas para Mdia

Mm
n
n
i 1
=
Onde:
Mm
n
= Mdia mvel de n perodos;
Di = Demanda ocorrida no perodo i;
n = Nmero de perodos;
i = ndice do perodo (i = 1,2,3,...)
Perodo Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho
Demanda 60 50 45 50 45 70
Mm
45 70 60
58 33 =
+ +
=
Tcnicas para Mdia
Mdia Mvel
00 , 55
3
70 45 50
3
=
+ +
= Mm
Mm
3
3
58 33 = = ,
Mm
5
50 45 50 45 70
5
52 00 =
+ + + +
= ,
O peso de cada observao decresce no tempo em
progresso geomtrica, ou de forma exponencial.
Cada nova previso obtida com base na previso anterior, acrescida
do erro cometido na previso anterior, corrigido por um coeficiente de
ponderao.
( ) M M D M
t t t t
= +
1 1 1
o
Tcnicas para Mdia
Mdia Exponencial Mvel
Onde:
Mt = Previso para o perodo t;
( )
t t t t 1 1 1 Mt Previso para o perodo t;
Mt-1 = Previso para o perodo t-1;
a = coeficiente de ponderao;
Dt-1 = Demanda do perodo t-1.
O coeficiente de ponderao (o) fixado pelo analista dentro de uma
faixa que varia de 0 a 1. Quanto maior o seu valor, mais rapidamente o
modelo de previso reagir a uma variao real da demanda.
o = 0,10 o = 0,50
Perodo Demanda Previso Erro Previso Erro
1 90 - - - -
2 95 90,00 5,00 90,00 5,00
3 98 90,50 7,50 92,50 5,50
4 90 91,25 -1,25 95,25 -5,25
Tcnicas para Mdia
Mdia Exponencial Mvel
5 92 91,12 0,88 92,62 -0,62
6 95 91,20 3,80 92,31 2,69
7 90 91,58 -1,58 93,65 -3,65
8 100 91,42 8,58 91,82 8,18
9 92 92,27 -0,27 95,91 -3,91
10 95 92,25 2,75 93,95 1,05
11 92,52 94,47

Uma equao linear possui o seguinte formato:
Y a bX = +
( ) ( )( )
( ) ( )
b
n XY X Y
n X X
=

2
2
( )
a
Y b X
=

Tcnicas para Tendncia
Equao Linear
Y = Previso da demanda para o perodo X;
a = Ordenada origem, ou intercepo no eixo dos Y;
b = Coeficiente angular;
X = Perodo (partindo de X=0) para previso;
n = nmero de perodos observados.
a
n
=
Semana(X) Demanda(Y) X
X
2
XY
1 450 1 1 450
2 430 3 5 860
3 470 6 14 1410
4 480 10 30 1920
5 450 15 55 2250
Equao Linear
6 500 21 91 3000
7 520 28 140 3640
8 530 36 204 4240
3830 17770
b =

= =
8 17770 36 3830
8 204 36 36
4280
336
12 73 ,
a =

=
3830 12 73 36
8
42146
,
,
Y = 421,46 + 12,73 X
Y9 = 421,46 + 12,73 (9) = 536,03
Y10 = 421,46 + 12,73 (10) = 548,76
11
Pt+1 = Previso da demanda para o perodo t+1;
Pt = Previso da demanda para o perodo t;
P M T
t t t +
= +
1
( ) M P D P
t t t t
= + o
1
( ) ( ) T T P P T
t t t t t
= +
1 2 1 1
o
Ajustamento Exponencial
Pt-1 = Previso da demanda para o perodo t-1;
Mt = Previso mdia exponencial mvel da demanda para o perodo t;
Tt = Previso da tendncia para o perodo t;
Tt-1 = Previso da tendncia para o perodo t-1;
o1 = coeficiente de ponderao da mdia;
o2 = coeficiente de ponderao da tendncia;
Dt = Demanda do perodo t;
Perodo
t
Demanda
D
( ) M P D P
t t t t
= + o
1
( ) ( ) T T P P T
t t t t t
= +
1 2 1 1
o P M T
t t t +
= +
1
1 200 Estimativa inicial da tendncia = (240-200)/2 = 20
Ajustamento Exponencial
1 200 Estimativa inicial da tendncia (240 200)/2 20
2 250 Estimativa inicial da demanda = 240 + 20 = 260
3 240 260=240+20
4 300 268=260+0,2(300-260) 20=20+0,3((260-240)-20) 288=268+20
5 340 298,4=288+0,2(340-288) 22,4=20+0,3((288-260)-20) 320,8=298,4+22,4
6 390 334,6=320,8+0,2(390-320,8) 25,5=22,4+0,3((320,8-288)-22,4) 360,1=334,6+25,5
7 350 358,0=360,1+0,2(350-360,1) 29,6=25,5+0,3((360,1-320,8)-25,5) 387,6=358,0+29,6
8 400 390,1=387,6+0,2(400-387,2) 29,0=29,6+0,3((387,6-360,1)-29,6) 419,1=390,1+29,0
A sazonalidade expressa em termos de uma
quantidade ou de uma percentagem da
demanda que se desvia dos valores mdios da
srie. Caso exista tendncia, ela deve ser
considerada.
Tcnicas p/ Previso da Sazonalidade
A forma mais simples de considerar a
sazonalidade nas previses da demanda,
consiste em empregar o ltimo dado da
demanda, no perodo sazonal em questo, e
assum-lo como previso.
A forma mais usual de incluso da sazonalidade nas previses
da demanda, consiste em se obter o ndice de sazonalidade
para os diversos perodos, empregando a mdia mvel
centrada, e aplic-los sobre o valor mdio (ou tendncia)
previsto para o perodo em questo.
O di d lid d btid di idi d l d d d
O ndice de sazonalidade obtido dividindo-se o valor da demanda no
perodo pela mdia mvel centrada neste perodo. O perodo
empregado para o clculo da mdia mvel o ciclo da sazonalidade.
Quando se dispem de dados suficientes, calculam-se vrios ndices
para cada perodo e tira-se uma mdia.
Dia Demanda Mdia Mvel Centrada ndice
Segunda 50
Tera 55
Quarta 52
Quinta 56 443/7=63,28 56/63,28=0,88
Sexta 65 448/7=64 65/64=1,01
Sbado 80 443/7=63,28 80/63,28=1,26
Domingo 85 449/7=64,14 85/64,14=1,32
Segunda 55 443/7=63,28 55/63,28=0,86
Tera 50 448/7=64 50/64=0,78
Quarta 58 443/7=63,28 58/63,28=0,91
Quinta 50 438/7=62,57 50/62,57=0,79
Isegunda =0,84
Itera = 0,79
I 0 87
Q
Sexta 70 435/7=62,14 70/62,14=1,12
Sbado 75 435/7=62,14 75/62,14=1,20
Domingo 80 431/7=61,57 80/61,57=1,29
Segunda 52 441/7=63 52/63=0,82
Tera 50 436/7=62,28 50/62,28=0,80
Quarta 54 446/7=63,71 54/63,71=0,84
Quinta 60 456/7=65,14 60/65,14=0,92
Sexta 65 454/7=64,85 65/64,85=1,00
Sbado 85 457/7=65,28 85/65,28=1,30
Domingo 90 458/7=65,42 90/65,42=1,37
Segunda 50
Tera 53
Quarta 55
Iquarta =0,87
Iquinta =0,86
Isexta = 1,04
Isbado =1,25
Idomingo = 1,32
No caso da demanda do produto apresentar
sazonalidade e tendncia, h necessidade de se
incorporar estas duas caractersticas no modelo de
previso. Para se fazer isto, deve-se empregar os
seguinte passos:
Primeiro, retirar o componente de sazonalidade da srie de
Primeiro, retirar o componente de sazonalidade da srie de
dados histricos, dividindo-os pelos correspondentes
ndices de sazonalidade;
Com estes dados, desenvolver uma equao que
represente o componente de tendncia;
Com a equao da tendncia fazer a previso da demanda
e multiplic-la pelo ndice de sazonalidade.
12
Buscam prever a demanda de determinado produto a partir da
previso de outra varivel que esteja relacionada com o
produto.
O objetivo da regresso linear simples consiste em encontrar
uma equao linear de previso, do tipo Y = a + bX (onde Y a
i l d d t i t X i l i d d t
Previses Baseadas em Correlaes
varivel dependente a ser prevista e X a varivel independente
da previso), de forma que a soma dos quadrados dos erros de
previso (|) seja a mnima possvel. Este mtodo tambm
conhecido como regresso dos mnimos quadrados.
( ) ( )( )
b
n XY X Y

Y = a + bX
Y
( ) ( )( )
( ) ( )
b
n X X
=

2
2
|
2
0

|
X
( )
a
Y b X
n
=

( ) ( )( )
( ) ( )
b
n XY X Y
X X
=

2
2
=
( )
13 5224 86 14310 450
13 1663 14310
2

=
, , ,71
37
2,99
Uma cadeia de fastfood verificou que as vendas mensais de refeies em
suas casas esto relacionadas ao nmero de alunos matriculados em
escolas situadas num raio de 2 quilmetros em torno da casa. A empresa
pretende instalar uma nova casa numa regio onde o nmero de alunos
de 13750. Qual a previso da demanda para esta nova casa?
( ) ( ) n X X

2
( ) 13 1663 14310 ,37 ,
( )
a
Y b X
n
=

=
450 2 14310
13
,71 ,99 ,
= 1,757
Y = 1,757 + 2,99X
Y = 1,757 + 2,99 . 13,75 = 42, 869, ou seja, 42869 refeies
Necessidade de acompanhar o desempenho / confirmar a
validade do modelo.
Acompanhamento do erro da previso, que a diferena
que ocorre entre o valor real da demanda e o valor
previsto pelo modelo para um dado perodo
Manuteno e Monitorao do Modelo
Voc, sendo expert em previso de demanda, o
que sugeriria para que a sua empresa elimine
as incertezas associadas previso da
demanda?
Manuteno e Monitorao do Modelo
F1
MRP
MRP
Deciso de
quantidade e
Fornecimento
de produtos
e servios
Demanda
de produtos
e servios
MRP 72
q
momento do fluxo de
materiais em
condies de
demanda e servios
Recursos
de produo
Consumidores
da operao
produtiva
Fonte: Slack et al, pg. 326
Uma definio de MRP
13
2 conceitos:
MRP (Material Requirement Planning), ou do
clculo das necessidades de materiais, so
modelos normalmente incorporados a um sistema
de informaes gerenciais mais amplo:
MRP
MRP 73
MRPII (Manufacturing Resource Planning), que
busca, via informatizao do fluxo de informaes,
integrar os diversos setores da empresa, como
marketing, engenharia e finanas, ao sistema de
produo.
Normalmente aplicados em empresas de manufatura.
O MRP original data dos anos 60 (agora chamado de MRP I):
Quanto de material e em que momento. Considera pedidos
em carteira e o que est previsto;
Ex: O churrasco da turma da ps!
Ajuda a empresa a fazer clculos de quando e quanto a
empresa deve aportar os materiais.
MRP
C d TI i it
MRP 74
Com os recursos de TI que se seguiram, o conceito se
expandiu, tornando-se o MRPII (Manufacturing Resource
Planning
A empresa consegue cruzar as implicaes de demanda
com as reas de engenharia, marketing e financeira, e,
naturalmente, de controle de materiais;
Seria um plano global para a empresa (Wight e Orlicky);
Ex: som no churrasco, animador da festa, postergao!
Partindo-se das quantidades de produtos acabados a serem produzidas
perodo a perodo, determinadas no PMP, passamos a calcular as
necessidades brutas dos demais itens dependentes de acordo com a
estrutura do produto.
Comeamos pelos componentes de nvel superior e vamos descendo de nvel
at chegarmos as matrias-primas.
Tendo-se as necessidades brutas do item em cada perodo, podemos
Controle pelo MRP
MRP 75
Tendo se as necessidades brutas do item em cada perodo, podemos
descontar da mesma as quantidades em estoque e as quantidades j
programadas para chegar neste perodo, obtendo-se o valor das
necessidades lquidas do item. Caso este valor no perodo tenha atingido
determinado nvel, planejamos a emisso da ordem de reposio.
Desta forma, geram-se as necessidades brutas no nvel inferior.
Controle pelo MRP
MontagemFinal
Cod:1000
SMQuadro
Cod:1100
SMRoda Dianteira
Cod:1200
SMRoda Traseira
Cod:1300
Correia
Cod:1400
MRP 76
AroDianteiro
Cod:1210
AroTraseiro
Cod:1310
Pneu
Cod:1220
Pneu
Cod:1220
Cmara
Cod:1230
Cmara
Cod:1230
MPCarbono
Cod:1211
MPCarbono
Cod:1211
Item Cdigo Consumo
Padro
Leadtime
(semanas)
Lote Estoque
Segurana
Bicicleta 1000 1 unid. 1 30 0
Roda Dianteira 1200 1 unid. 1 L4L 0
Roda Traseira 1300 1 unid. 1 50 0
Pneu 1220 2 unid. 2 100 20
Cmara 1230 2 unid. 2 50 10
Aro Dianteiro 1210 1 unid. 1 QPP: 2 sem. 0
Aro Traseiro 1310 1 unid. 1 QPP: 3 sem. 0
MP Carbono 1211 0,2 kg/aro. 2 40 0
Controle pelo MRP
MRP 77
Item: bicicleta Cod: 1000 Q: 30 unid. Qs : 0 unid. Leadtime: 1 semana
Perodo 26 27 28 29 30 31 32 33
Demanda Prevista 20 20 20 20 20 20 20 20
Demanda Confirmada 25 18 15 10 5 0 0 0
Recebimentos Programados 30 0 0 0 0 0 0 0
Estoques Projetados 15 20 30 10 20 30 10 20 30
PMP 0 30 0 30 30 0 30 30
Liberao Planejada de Ordens 30 0 30 30 0 30 30 0
Item: aro dianteiro Cod: 1210 QPP: 2 semanas. Qs : 0 unid. Leadtime: 1 semana
Perodo 26 27 28 29 30 31 32 33
Necessidades Brutas 0 30 30 0 30 30 0 0
Reposies 5 5 5 5 5 5 5 5
Estoques Projetados 50 45 10 -25 -30 -65 -100 -105 -110
Necessidades Lquidas 0 0 25 5 35 35 5 5
Controle pelo MRP
MRP 78
Item: pneu Cod: 1220 Q: 100 unid. Qs : 20 unid. Leadtime: 2 semanas
Perodo 26 27 28 29 30 31 32 33
Reposies 0 0 0 0 0 0 0 0
Estoques Projetados 20 20 40 10 10 -70 -150 -150 -150
14
Item: roda traseira Cod: 1300 Q: 50 unid. Qs : 0 unid. Leadtime: 1 semana
Perodo 26 27 28 29 30 31 32 33
Reposies 0 0 0 0 0 0 0 0
Estoques Projetados 40 10 10 -20 -50 -50 -80 -110 -110
Controle pelo MRP
MRP 79
Item: aro traseiro Cod: 1310 QPP: 3 semanas. Qs : 0 unid. Leadtime: 1 semana
Perodo 26 27 28 29 30 31 32 33
Reposies 5 5 5 5 5 5 5 5
Estoques Projetados 5 30 -25 -30 -35 -90 -145 -150 -155
Ciclo fechado do MRP
Plano de
produo
Realstico?
Plano de
necessidades
de recurso
Plano de capa-
Plano de
materiais
Plano de
capacidade Desejamos
fabricar uma
quantidade Q
a cada ms
Desejamos
fabricar uma
Podemos
fabricar a
quantidade Q
a cada ms?
De que recursos
precisamos?
Podemos fabricar
MRP 80
Plano Mestre
de produo
Plano de
materiais
Realstico?
Realstico?
Plano de capa
cidade de
recursos crticos
(rough-cut)
Plano de
necessidades
de capacidade
fabricar uma
quantidade Q1
para daqui a
d dias
Na semana
s temos que
Que ter o material
tal pronto
a quantidade Q1
para daqui a
d dias?
Teremos o
material tal pronto
na semana s ?
Adaptado de Slack et al, pg. 346
MRP de ciclo fechado (com considerao de capacidade de recurso)
ERP
O ERP (Enterprise Resource Planning), evoluo do
MRP II uma arquitetura de software que facilita o
fluxo de informao entre todas as funes dentro de
uma companhia, tais como logstica, finanas e
recursos humanos(Hicks, 1997) :
Todos os processos de uma empresa so colocados dentro
MRP 81
Todos os processos de uma empresa so colocados dentro
de um mesmo sistema e um mesmo ambiente;
Banco de dados nico => dupla informao eliminada;
Reduo de custos. Aumento de produtividade.
SER??
D8
Gargalo um ponto do sistema produtivo (mquina, transporte,
espao, homens, demanda, etc.) que limita o fluxo de itens no
sistema.
Pode-se identificar quatro tipos bsicos de relacionamento entre
recursos gargalos e no-gargalos:
Gargalo No Gargalo Gargalo No Gargalo
Teoria das Restries
Teoria das Restries 82
Gargalo No-Gargalo
Tipo 1
Gargalo No-Gargalo
Tipo 2
Gargalo No-Gargalo
Montagem
Tipo 3
Gargalo No-Gargalo
Tipo 4
Regra 1: A taxa de utilizao de um recurso no-gargalo no
determinada por sua capacidade de produo, mas sim por
alguma outra restrio do sistema.
O fluxo produtivo sempre estar limitado a um gargalo. Nada adianta
programar um recurso no-gargalo para produzir 100%. A teoria das
restries procura deixar claro a diferena entre utilizar um recurso e
ativar um recurso.
Teoria das Restries
Regra 2: Utilizao e ativao de um recurso no so
sinnimos.
Convencionalmente, os recursos so utilizados 100% do seu tempo, um
recurso parado visto como perda de eficincia. A teoria das restries
advoga que os recursos devem ser ativados apenas na medida em que
incrementarem o fluxo produtivo, ficando parados sempre que atingirem
as limitaes dos gargalos.
Regra 3: Uma hora perdida num recurso gargalo uma hora
perdida em todo o sistema produtivo.
Ao se transformar tempo improdutivo (como paradas para setup ou
manuteno corretiva) em tempos produtivos nos recursos gargalos,
todo o sistema estar ganhando.
Regra 4: Uma hora ganha num recurso no-gargalo no
Teoria das Restries
g g g g
representa nada.
Neste sentido, uma melhora nos tempos de setup nos recursos no-
gargalos, por si s, no incrementa o fluxo produtivo. Porm, uma
diminuio no tamanho dos lotes que passam por estes recursos,
visando agilizar a chegada dos mesmos aos recursos gargalos, bem
vista pois estar agilizando o fluxo apenas pela transformao dos
tempos ociosos em tempos de setup.
15
Regra 5: Os lotes de processamento devem ser variveis e
no fixos.
Como conseqncia das regras 3 e 4, o tamanho dos lotes de
processamento devem variar conforme o tipo de recurso pelo qual esto
passando.
Gargalo: lotes grandes para diluir os tempos de preparao;
No-gargalo: lotes pequenos => reduzir os custos dos estoques em
Teoria das Restries
processo e agilizar o fluxo de produo dos gargalos.
Regra 6: Os lotes de processamento e de transferncia no
necessitam ser iguais.
Os lotes de transferncia devem ser considerados segundo a tica do
fluxo, enquanto os lotes de processamento segundo a tica do recurso
no qual ser trabalhado.
Regra 7: Os gargalos governam tanto o fluxo como os
estoques do sistema.
Devemos no s seqenciar o programa de produo de acordo com
suas restries de capacidade, como tambm projetar estoques de
segurana na frente dos mesmos buscando evitar interrupes no fluxo.
Procura-se antecipar no tempo a entrega dos lotes que iro abastecer
os gargalos, dando-se tempo para corrigir eventuais problemas.
Teoria das Restries
Regra 8: A capacidade do sistema e a programao das
ordens devem ser consideradas simultaneamente e no
seqencialmente.
A teoria das restries, diferentemente do MRP, trabalha olhando a lista
de materiais e a rotina de operaes simultaneamente. Assim, os
leadtimes no so fixos, mas sim resultado da sequncia escolhida para
o programa de produo. Desta forma, para cada alternativa de
sequenciamento analisada, diferentes leadtimes sero obtidos.
Regra 9: Balanceie o fluxo e no a capacidade.
Assim como a filosofia JIT/TQC, a teoria das restries considera que o
importante em um sistema produtivo em lotes, sujeito a passar por
recursos gargalos, buscar um fluxo contnuo destes lotes. A ativao
do recurso, deve buscar a maximizao do fluxo, justificando todas as
decises que convencionalmente so consideradas improdutivas
(movimentar pequenos lotes, duplicar setups, deixar recursos parados,
etc )
Teoria das Restries
etc.).
Regra 10: A soma dos timos locais no igual ao timo
global.
Esta ltima regra sintetiza todas as demais ao considerar que em um
sistema produtivo as solues devem ser pensadas de forma global (em
relao ao fluxo), pois um conjunto solues otimizadoras individuais
para cada recurso, ou grupos de recursos (departamentos), geralmente
no leva ao timo global.
Teoria das Restries - Exemplo
Admitindo-se que um produto montado em uma linha que trabalha 480
minutos por dia (8 horas) a partir de sete operaes seqenciais, com os
seguintes tempos unitrios:

Oper.1 Oper.2 Oper.3 Oper.4 Oper.5 Oper.6 Oper.7
0,3
min.
0,5
min.
0,5
min.
1,0
min.
0,4
min.
0,8
min.
0,7
min.

Qual os limites inferior e superior da capacidade de produo desta linha?
Qual o tempo de ciclo para uma demanda esperada de 320 unidades?
Qual o nmero mnimo de postos de trabalho na linha para atender a este
tempo de ciclo? Estabelea estes postos para cada operador e calcule o
ndice de eficincia desta soluo.
Teoria das Restries - Exemplo

TP = 480 minutos por dia
D = 320 unidades por dia

unidade por utos
dia por utos
TC
TP
CP erior
min 2 , 4
min 480
inf = = = 114,3 ~ 114 unidades por dia

CP
TP
TC
minutos pordia
minutos por unidade
erior sup
,
= =
480
10
= 480 unidades por dia

TC
TP minutos por dia
= =
480
= 1,5 minutos por unidade
TC
D unidades por dia 320
1,5 minutos por unidade

N
t
TC
minutosporunidade
minutosporunidade
minimo = = =
4 2
1 5
2 8
,
,
, ~ 3 postos

- Posto 1 = operao 1 + operao 2 + operao 3 = 0,3 + 0,5 + 0,5 = 1,3 minutos;
- Posto 2 = operao 4 + operao 5 = 1,4 minutos;
- Posto 3 = operao 6 + operao 7 = 1,5 minutos.

( ) ( ) ( )
I
tempo livre
N TC
eficiencia =
=
+ +
1 1
15 1 3 15 1 4 15 15
3 15
0 93
, , , , , ,
,
, ou 93%.

Em mdia os postos de trabalho estaro ocupados 93% do seu tempo.
Objetivo: fornecer uma ligao entre o planejamento e
a execuo das atividades operacionais, identificando
os desvios, sua magnitude e fornecendo subsdios
para que os responsveis pelas aes corretivas
possam agir.
Acompanhamento e Controle da produo
Acompanhamento e Controle da Produo 90
Na prtica, infelizmente, existem desvios entre o programa
de produo liberado e o executado.
Quanto mais rpido os problemas forem identificados,
menores sero os desvios a serem corrigidos, menor o
tempo e as despesas com aes corretivas.
16
Planejamento Estratgico
da Produo
Plano de Produo
Planejamento Mestre
da Produo
Plano Mestre de Produo
Programao da Produo
Administrao dos Estoques
Seqenciamento
Departamento
de Marketing
Previso de Vendas
Pedidos em Carteira
n
t
o

e

C
o
n
t
r
o
l
e

d
a

P
r
o
d
u
o
A
v
a
l
i
a
o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
Seqenciamento
Emisso e Liberao de Ordens
Ordens
de
Montagem
Ordens
de
Produo
Ordens
de
Compras
Fabricao e Montagem
Departamento
de Compras
Pedido de Compras
Estoques Fornecedores
A
c
o
m
p
a
n
h
a
m
e
n
Clientes
A questo da velocidade com que deve se obter o
feedback das informaes est associada ao tipo de
processo produtivo.
Em processos contnuos, ou de produo em massa, o feedback das
informaes deve ser rpido, com coleta de dados em tempo real e
acompanhamento on-line, pois em pouco tempo, dado a alta velocidade
produtiva, os desvios sero grandes.
No outro extremo nos processos por projeto o feedback das
No outro extremo, nos processos por projeto, o feedback das
informaes produtivas podem ser semanais ou maiores, visto que os
ritmos de alteraes nas tarefas produtivas so desta magnitude.
Entre estes dois extremos, ns temos os processos repetitivos em lotes,
em que a freqncia de coleta das informaes deve ser compatvel
com a velocidade de produo dos lotes.
(Mas, no se esquea: tempo dinheiro!!!)
Quem so os
responsveis pelo
controle e pela
correo?
Todos
co eo
Todos
PCP e Participantes do
processo produtivo
1. Plano da produo CST Setembro / 2006
Exemplos
P
R
O
C
E
S
S
O
1
P
R
O
C
E
S
S
O
2
P
R
O
C
E
S
S
O
3
P
R
O
C
E
S
S
O
4
P
R
O
C
E
S
S
O
5 Cliente
Pedido
Produo
Empurrada
2. Criatividade nos tempos de resposta da Acesita
O Controle na Qualidade Total 94
Supermercado
P
R
O
C
E
S
S
O
1
P
R
O
C
E
S
S
O
2
P
R
O
C
E
S
S
O
3
P
R
O
C
E
S
S
O
4
P
R
O
C
E
S
S
O
5
Pedido
Cliente
Produo
Puxada
P
R
O
C
E
S
S
O
1
P
R
O
C
E
S
S
O
2
P
R
O
C
E
S
S
O
3
P
R
O
C
E
S
S
O
4
P
R
O
C
E
S
S
O
5
Pedido
Cliente
Produo
Puxada na
Indstria de
processos
Viso expandida da qualidade
Inicialmente :
- ferramenta para administrao da produo
O Controle sob a tica do TQC
Atualmente :
- ferramenta para administrao de toda a organizao
O TQC define um processo como a reunio organizada de seis fatores, ou
causas, conhecidos como os "6M" no sentido de gerar uma sada ou um
efeito.
Mquina
Mo-de-Obra
Medida
Custo
Qualidade
Entrega
Causas Efeito
Diagrama
de
Matria-Prima
Mtodo
Meio Ambiente
g
Servios
Processo
Itens de Verificao
Sada
Itens de Controle
Ishikawa
17
O desempenho de um processo:
"itens de controle => numricos, relacionados com as quatro dimenses
da qualidade (custo, qualidade, entrega e servios) analisadas em cima do
efeito do processo ou produto.
Por exemplo, o leadtime de um lote, o custo produtivo deste lote, o atendimento
do prazo de entrega, etc.
Causas (dentro do processo):
"it d ifi > i i fl d t i d it d
"itens de verificao => numricos que influem em determinado item de
controle.
Por exemplo, para o ndice de controle do custo produtivo de um lote ns temos
os ndices de verificao sobre o custo da mo-de-obra, o custo de materiais, o
custo de depreciao dos equipamentos, o custo de programao da produo,
etc.
Problema: quando um ndice de controle do processo est fora do padro
esperado.
Ento => trabalhar nos itens de verificao.
A P
1
2
6
Definir as metas sobre
os itens de controle
Definir o mtodo para
alcanar as metas
Agir corretivamente
O ciclo PDCA para controle de processos
D C
3
4
5
Educar e treinar
segundo o mtodo
Realizar o trabalho
e coletar dados
Verificar os
resultados
Itemde Con-
trole
Porque us-
lo?
Desenvolver Atuar corretivamente
(What) (Why) Quem?
(Who)
Quando?
(When)
Como?
(How)
Quando?
(When)
Onde?
(Where)
Leadtime da
OF
Avaliar o
padro de
velocidade do
processo
Acompa-
nhamento e
Controle da
Produo
Ao completar
cada OF
Diferena
entre a data
de liberao e
a data de
concluso da
OF
Leadtime >
10% leadtime
padro
Verificar os
tempos de
setup, movi-
mentao e
fabricao da
OF
Medidas de desempenho do processo
Quantidade de
itens
fabricados
Avaliar o
padro de
qualidade
Acompa-
nhamento e
Controle da
Produo
Ao final de um
programa de
produo
Diferena
entre a
quantidade de
itens
fabricados e a
programada
Quantidade
fabricada
diferente da
quantidade
programada
Verificar
origemdos
defeitos
Consumo de
MOD
Avaliar os
custos
produtivos
Acompa-
nhamento e
Controle da
Produo
Ao completar
cada OF
Calcular o
tempo real
despendido
pelo operador
na OF
Tempo real >
10% do tempo
padro de
operao
Verificar a
rotina de
operaes
empregada
pelo operador

Controle Seis Sigma
Metodologia da qualidade para o sculo 21
Principais empresas do mundo utilizando a metodologia
O que ?
Estratgia gerencial disciplinada e altamente quantitativa, que tem como
objetivo aumentar drasticamente a lucratividade das empresas, por meio
da melhoria da qualidade de produtos e processos e do aumento da
satisfao de clientes e consumidores (Werkema, 2002)
( , )
Transforma a quantidade de defeito por milho em um nmero
na escala sigma. Quanto maior o nmero de sisgmas, melhor a
qualidade.
Meta: chagar prximo a zero defeito (3,4 defeitos a cada
milho de operaes => 99,99966% conforme
Controle Seis Sigma
DEFINE
CONTROL
Definir com preciso
O escopo do projeto
Garantir que o alcance
da meta seja mantido
a longo prazo
MEASURE
ANALYSE
IMPROVE
Determinar a localizao
ou foco do problema Determinar as causas
de cada problema
prioritrio
Propor, avaliar e
Implementar solues
para cada problema
prioritrio
Correspondncia DMAIC e PDCA
DEFINE
CONTROL
D
C
A
MEASURE
ANALYSE
IMPROVE
P
18
Trabalho Final - Grupo
As atuais estratgias competitivas das empresas, na atualidade, tratam de
forma geral do grande empenho das organizaes em diferenciar seu
produto. O que vemos, no entanto, que essa iniciativa tem se saturado
pouco a pouco. Dentre as boas iniciativas que se vm no mercado,
observam-se duas que se destacam:
1. No mbito externo, o que se chama de co-produo, quando clientes e
fornecedores colaboram na concepo de uma soluo compartilhada. O
que se procura ao final a criao final de valor
F2
que se procura , ao final a criao final de valor .
2. No mbito interno, o que se desenvolve a abordagem por
competncias, onde os conhecimentos levam ao fortalecimento das
competncias estratgicas das organizaes, que por sua vez, conduzem
aos seus negcios essenciais e da, finalmente aos seus produtos e
servios.
Considerando a questo da co-produo, desenvolva um plano de negcios,
onde, na sua empresa, voc agrega valor junto ao seu cliente. Faa esse
planejamento baseado no PDCA, mostrando cada etapa do ciclo atravs do
5w1H. Mostre como voc controlar essa co-produo, atravs dos itens de
verificao e dos itens de controle.
Produo
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Tcnicas para Mdia

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