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Betriebsorganisation

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1. Grundlagen 1.1 Einfhrung


Organisationen sind in unserer hoch differenzierten Gesellschaft ein unverzichtbares Ordnungsmittel ein zielgerichtetes Z i i l i ht t Zusammenwirken von M ik Menschen b d f einer d h bedarf i dauerhaft eingerichteten Struktur, die die einzelnen Aktivitten ordnet auf diese Weise lsst sich Effizienz und Kontinuitt sicherstellen, ohne allzu sehr von konkreten Personen und deren individuellen Vorstellungen abhngig zu werden auch und gerade das Wirtschaftsleben ist von dem Phnomen Organisation durchdrungen: Betriebe sind vielfach gekennzeichnet durch
eine mehr oder weniger ausgeprgte Arbeitsteilung eine Vielzahl brokratischer, formaler Regeln weitgehend personenunabhngige Aufgabenerfllung

betriebliche Organisation oder Betriebsorganisation ist ein wesentlicher p g Aspekt der sozialen Realitt von Unternehmen und insofern Untersuchungsobjekt wirtschaftswissenschaftlicher Betrachtungen geworden
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aktuell relevante Themen als Erfolgsfaktoren sind z. B.


Marktausrichtung (Globalisierung) Kundenorientierung Performance-Management Speed-Management Innovations-Management Wissensmanagement Wi t Risiko-Management

gerade die letzten Jahre haben sich hinsichtlich Umfang und Intensitt als eine gravierende Phase der Neuausrichtung und Restrukturierung erwiesen angestoen durch die Lean-Production- und Lean-Management-Welle der 90er Jahre fanden in vielen Unternehmen weit reichende und tief greifende organisatorische Vernderungen statt wie z. B.

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Einrichtung von Cost-, Profit- und Investment-Centern Radikaler Abbau von Hierarchieebenen Prozessorientierte Strukturierung Business-Reengineering Total Quality Management Netzwerkbildung Virtualisierung
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Organisation als Erfolgsfaktor

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Unternehmensorganisation als Erfolgsfaktor


adidas AG Und das ist noch lange nicht alles. Um noch nher an jedem Konsumenten zu sein, mssen wir auch unsere Organisation weiter verbessern. Ziel unserer World Class Supply Chain-Initiative ist es, insbesondere unsere Beschaffungskette noch besser zu machen. Unser Augenmerk liegt hierbei auf Schnelligkeit, Beweglichkeit und einer engen Abstimmung mit unseren Kunden. Quelle: adidas AG (Hrsg.) 2007 S. 16 Bayer AG Mit der erfolgreichen Neuorganisation des Konzerns und der konsequenten Fortsetzung der Portfolio-Straffung sind wir angetreten, ein neues Bayer zu schaffen fokussiert auf seine Kunden, seine Strken, seine Potenziale und auf die Mrkte der Zukunft. Um diese Ziele zu erreichen, haben wir uns strategisch neu aufgestellt und konzentrieren unsere Aktivitten in drei leistungsstarken und weit gehend eigenstndig operierenden Teilkonzernen: HealthCare, CropScience und Material Science, die von drei Servicegesellschaften untersttzt werden. Unsere operativen Bereiche bieten Zugang zu groen Wachstumsmrkten der Zukunft. Quelle: Bayer AG (Hrsg.) 2006 S. 7 DaimlerChrysler AG Insgesamt sind wir auf dem Weg zu effizienteren Strukturen konzernweit gut Insgesamt vorangekommen. Mit dem neuen Managementmodell werden wir auch in der Verwaltung durchgngige Prozesse etablieren. Sie entlasten die operativen Einheiten, machen sie schneller und effizienter und bringen die Verwaltungsbereiche auf Benchmarkniveau in der Automobilindustrie Automobilindustrie. Quelle: DaimlerChrysler AG (Hrsg.) 2007 S. 8
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Unternehmensorganisation als Erfolgsfaktor


Deutsche Bank AG Reorganisation zur Steigerung von Rentabilitt und Wachstum: Das im Herbst 2004 beschlossene Programm zur Neuausrichtung der Konzernstruktur konnten wir 2005 weit gehend abschlieen. Damit haben wir unsere Fhrungsstruktur schlanker gemacht, uns auf die vernderten Kundenbedrfnisse noch besser eingestellt und das Gewicht der Regionen im Konzern erhht. Quelle: Deutsche Bank AG (Hrsg ) 2006 S 11 (Hrsg.) S. Es ist uns gelungen, eine stringente Organisation entlang der weltweit aufgestellten Businessfunktionen zu implementieren und damit die neuen Strukturen auch auf regionaler Ebene umzusetzen. Wesentliche Chancen fr unsere knftige wirtschaftliche Entwicklung ergeben sich nicht nur fr die einzelnen Unternehmensbereiche sondern Unternehmensbereiche, auch fr den gesamten Konzern, vor allem durch eine optimierte Aufbau- und Ablauforganisation im Bereich der Services. Quelle: Deutsche Post AG (Hrsg.) 2006 S. 45, 83 Mit verschiedenen Manahmen optimierte SAP im Berichtsjahr die Unternehmensorganisation. Hierzu zhlen die Neustrukturierung der Aufgabenbereiche der Vorstandsmitglieder sowie die Zusammenfassung aller kundenseitigen Geschftsbereiche. Ziel dieser organisatorischen nderung war es, Kundenanforderungen durch ein konsistentes und zuverlssiges Verhalten noch besser zu erfllen und nach auen ein ganzheitliches Bild des Unternehmens zu vermitteln. Die Umstrukturierung der Vorstandsressorts orientierte sich dabei an der Wertschpfungskette der SAP (SAP AG [Hrsg.] 2006 S. 67, 75). Im Verlauf des Jahres 2006 verbesserten wir g , die Organisationsstruktur der SAP weiter, vor allem die Vertriebs- sowie die Forschungs- und Entwicklungsorganisation. Quelle: SAP AG (Hrsg.) 2006 S. 67, 75 und SAP AG (Hrsg.) 2007 S. 96
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Deutsche Post AG

SAP AG

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ABB AG

Wir haben 2001 die vor einem Jahr angekndigte Strategie konsequent umgesetzt: Ntig dafr ist eine einfache, transparente kundenzentrierte Organisation. O i ti Die Di haben h b wir i 2001 geschaffen. h ff Wir Wi haben h b die di Organisationsstruktur von ABB deutlich verschlankt. Die kundenzentrierte Organisation zeigt bereits erste Erfolge.. Quelle: ABB AG (Hrsg.) 2002 S. 4 Aventis hat einen erfolgreichen, grenzberschreitenden UnternehmensZusammenschluss und einen tief greifenden Vernderungsprozess bewltigt, um Wettbewerbsfhigkeit und Ertragskraft zu strken. Forschung und Entwicklung gestalten wir zu einer Netzwerk-Organisation in der wir funktionsbergreifenden Netzwerk Organisation, Teams bilden. .. Unsere Produktions- und IT-Strukturen, werden an internationale Spitzenstandards angepasst, um Prozesse zu optimieren und die Effizienz zu steigern. Wir mssen Barrieren im Unternehmen und in seinem Umfeld abbauen und den Mit zu neuen Organisationsformen aufbringen die aufbringen, effizienteres und schnelleres Handeln ermglichen. Quelle: Aventis S.A.(Hrsg.) 2002 S. 4 ff.

Aventis S.A.

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BMW Group

Wer profitabler wachsen will, muss stndig auf der Suche nach dem Neuen sein. Nur gute Ideen zu haben, reicht dabei nicht aus. Ebenso entscheidend ist die Fhigkeit, Fhigkeit sie schnell und flexibel umzusetzen die Agilitt eines Unternehmen bestimmt letztlich seinen Erfolg am Markt. Hier sind wir gefordert, unsere Prozesse und Strukturen stndig zu berarbeiten und sie so den neuen Gegebenheiten anzupassen. Als lernende Organisation mssen wir den sich verndernden Anforderung Rechnung tragen wir mssen die Mglichkeit antizipieren und uns schnell und flexibel auf neue Rahmenbedingungen einstellen. Wir werden deshalb noch mehr als bisher in Netzwerken denken und arbeiten intern wie extern und in allen Bereichen unseres unternehmerischen Handelns. Quelle: Q ll BMW G Group (H (Hrsg.) 2002 S 7 ) S. Wir handeln strategisch, sind innovativ und reagieren schnell und flexibel in sich immer schneller ndernden Mrkten. Dabei begreifen wir uns als lernende Organisation. g Quelle: RAG Saarberg AG.(Hrsg.) 2000 a

RAG Saarberg AG

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1.2 Begriff und Funktionen


Begriff der Organisation weist in der Umgangssprache und in der Wissenschaft eine groe Vi lf lt auf: h ft i Vielfalt f
Probleme einer arbeitsteiligen und zugleich koordinierenden Vorgehensweise zur Lsung komplexer Aufgabenstellungen haben die Menschheit von Anfang an begleitet Mit dem Entstehen grerer gesellschaftlicher Einheiten (Kirche, Militr, Staat) wurde die Suche nach zweckmigen organisatorischen Lsungen angestoen Mit der Industrialisierung erfolgte die bernahme dieser Lsungen in die Wirtschaft g g g

dennoch Vernachlssigung des Themas Personal - Mitarbeiterfhrung Organisation in der allgemeinen BWL bis Mitte der 80er Jahre
Bestandteil des Phasenschemas der Unternehmensfhrung im faktortheoretischen Ansatz nach E. Gutenberg (1897-1984)
Originre Produktionsfaktoren (Betriebsmittel, Werkstoffe, objektbezogene Arbeit) Derivativer Faktor: dispositive Arbeit der Unternehmensfhrung mit den Bestandteilen Planung Durchfhrung / Organisation Kontrolle

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betriebswirtschaftlicher Kreislauf input Transformation output

Unternehmung g
betriebliche Funktionen
Faktoreinsatz Ausgaben

Lager
Aufwand Kosten

Realgterstrom
Produktion
Untern.- Fhrung

Lager
Leistung Ertrag

Absatzleistung Einnahmen

Beschaffungsmrkte (Arbeitsmarkt, Lieferanten)

Inland Informationen/Daten Absatzmrkte Ab t kt


Entscheidung Aktionen Einzahlungen

Informationen / Daten
Entsch.-Vorb. Administration Auszahlungen Liquid.-Abfluss Li id Abfl

Planung Organisation Kontrolle Nominalgterstrom N i l


Finanzierung

Ausland
Liquid.-Zufluss Li id Z fl

Gewinne Zinsaufwand Darlehens-/ Kapitalrckzahlungen

Steuern Gebhren G bh

Frdermittel Subventionen S b ti

Staat

Kap.-Beschaffung EK FK Zinsertrge

Geld- und Kapitalmarkt (Eigner / Glubiger / Schuldner)


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Hopfenbeck: Allgemeine Betriebswirtschafts- und Managementlehre, Landsberg 2002, S. 72

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wegen der wachsenden Bedeutung sog weicher Erfolgsfaktoren fr die sog. Unternehmensentwicklung wird Aspekten wie z. B. Unternehmenskultur / Ethik Personalfhrung (Fhrungsstile) Motivation und Zufriedenheit von Mitarbeitern Qualifikation und Fhigkeiten von Mitarbeitern im Management vermehrt Aufmerksamkeit geschenkt dem systemtheoretischen Ansatz liegt die Annahme zugrunde, dass Unternehmen als produktive, soziale Systeme mit interdisziplinren GestaltungsGestaltungs und Fhrungsproblemen verstanden werden knnen. Betriebswirtschaftliches Denken und Handeln wird damit zu einer angewandten wertenden Wissenschaft, die sich an realen Problemen und Erscheinungen im Unterg nehmen orientiert. Dies wird als sozialwissenschaftliche ffnung der BWL bezeichnet.

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Fallstudie F ll t di
Speedy Fallstudie.pdf

Speedy GmbH S d G bH
Vorsitzender der Geschftsleitung Dr. Karl-Heinz Scharrenbacher

Controlling

Recht

Einkauf

Finanzen

Vertrieb/ Marketing

Personal

Produktion

F+E

Bernd Glattmann Gl tt

Manfred Kolb K lb *

Dirk Slich Sli h *

Pascal Frohgemuth F h th

Hermann Rthi *

Sabine FalckensteinFalckenstein Comenius

*
Grundlagen

Mitglied der Geschftsleitung der Speedy GmbH g g p y

Vahs, D. (2003), S. 9
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Brainstorming g
Was verstehen Sie unter Organisation?

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Beispiel Ein groer Nahrungsmittelhersteller, der am Markt sehr erfolgreich gearbeitet Nahrungsmittelhersteller und hohe finanzielle berschsse erzielt hat, beschliet, sich auf das Kerngeschft zu konzentrieren und den Trainingsbereich, der in der Personalabteilung angesiedelt ist auszugliedern ist, auszugliedern. Ein qualifizierter Mitarbeiter aus der Personalabteilung wird zum Geschftsfhrer der neu gegrndeten Gesellschaft Alltrain ernannt. Das vorhandene SemiAlltrain Semi narangebot wird eingebracht. Das Management des Nahrungsmittelherstellers erwartet von dem neuen Geg g schftsfhrer, dass er nach einer Anlaufphase von zwei Jahren eine Rendite von 10 % nach Abzug der Steuern auf das eingesetzte Grundkapital erwirtschaftet. Auerdem wird ein jhrliches Umsatzwachstum von 10-12 % erwartet j
Schmidt, G. (2003), S. 1 f

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Organisationsbegriffe

instrumentaler Organisationsbegriff

institutionaler Organisationsbegriff

Das Unternehmen hat eine Organisation

Das Unternehmen ist eine Organisation

Funktionaler Organisationsbegriff g g Organisation als Ttigkeit = organisieren als organisatorische Gestaltung

Struktureller Organisationsbegriff g g Organisation als Ergebnis = Organisationsstruktur

Aufbauorganisation
Grundlagen

Ablauforganisation
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Organisationsbegriff
instrumental
das Unternehmen hat eine Organisation Begriff umschreibt Mechanismen, die Institutionen kennzeichnen z. B.
hierarchischer Aufbau formale Strukturen Arbeitsteilung

institutional
Begriff entspricht der jeweiligen Institution: z. B. Kirche, Bundeswehr, Krankenhaus, Schule auch d U t h das Unternehmen i t eine h ist i Organisation vorherrschend in den Sozialwissenschaften (Politologie, Soziologie, Psychologie), die Entstehung d Auswirkungen i ik im und A gesellschaftlichen Umfeld untersuchen im Vordergrund: Konflikte zwischen Personen, Fhrungsprobleme, Wertewandel etc. W d l
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Organisation als Gefge von dauerhaften und generellen Regeln zur Erfllung einer bestimmten Aufgabe zentrale Fragestellung: wie mssen diese Regeln und Strukturen beschaffen sein, um grtmgliche Effizienz zu erreichen? funktional: Ttigkeit i. S. von Gestaltung struktural: Ergebnis i. S. einer geschaffenen Ordnung
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Merkmale von Organisationen (Institutionen)


1. Organisationen sind zielgerichtet:
Individualziele (Ziele der Mitglieder) ( g ) Organisationsziele (Ziele der Organisation)

2. 2 Organisationen sind offene soziale Systeme:


Organisationen stehen mit ihrer Umwelt wechselseitig in Beziehung Organisationen beschftigen Menschen mit eigenstndigen Zielen, Verhaltensweisen und Wertvorstellungen Organisationen bestehen aus Elementen, die sich gegenseitig beeinflussen (Menschen, Aufgaben, Sachmitteln, Informationen)

3. Organisationen weisen eine formale Struktur auf:


Organisationsstruktur mit einem Regelwerk als Instrument zur Steuerung des Verhaltens und der Leistung der Organisationsmitglieder, um die g g g , Organisationsziele zu erreichen

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Verstndnis von Organisationen


Organisation als Gebilde (Institution):
soziale Gebilde, die dauerhaft ein Ziel verfolgen und eine formale Struktur aufweisen, mit deren Hilfe Aktivitten der Mitglieder auf das verfolgte Ziel ausgerichtet werden sollen (KIESER / WALGENBACH)

Organisation als Resultat:


vom Menschen geschaffene zweckmige und in ihrer Form beharrliche Anordnung der Teile eines Ganzen, so dass sie zusammen wie ein Organismus wirken , g (HOFFMEISTER)

Organisation als Prozess:


Integrative strukturierende Gestaltung von Ganzheiten im Bereich menschlicher Integrative, Handlungen (KOSIOL)

Zusammenhang Planung - Organisation g g g


Planung ist der Entwurf einer Ordnung, die verwirklicht werden soll; Organisation ist das Schaffen der Voraussetzungen, um das Geplante realisieren zu knnen

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neuere D fi iti Definitionen orientieren sich an d S t th i i ti i h der Systemtheorie:


System von betriebsgestaltenden Regelungen (NORDSIEK) y g g g g , g System dauerhaft angelegter betrieblicher Regelungen, das einen mglichst kontinuierlichen und zweckmigen Betriebsablauf sowie den Wirkzusam-menhang zwischen Trgern betrieblicher Entscheidungsprozesse gewhr-leisten soll (SCHWARZ) Strukturierung von Systemen zur Erfllung von Daueraufgaben (GROCHLA)

Der Prozess des Wirtschaftens, der sich in Betrieben vollzieht, ist durch das Bemhen d B h um rationale Durchdringung der Umwelt zum Zwecke der ti l D hd i d U lt Z k d Befriedung von Bedrfnissen gekennzeichnet; ganz besonders gilt dies fr die selbstndigen reinen Produktionsbetriebe, die als Unternehmungen bezeichnet werden. Eine Konsequenz dieser Rationalitt ist die Forderung werden nach Organisation, denn die Erfahrung zeigt, dass durch generelle Regelungen, die an die Stelle individueller Disposition treten, die Ergiebigkeit der betrieblichen Prozesse erhht werden kann. Hierzu wird eine Ordnung, kann Ordnung die das Ttigwerden einer Mehrzahl von handelnden Einheiten in einem System regelt, geschaffen. Der Erfolg derartiger Gestaltungsmanahmen kann daran gemessen werden, inwieweit durch sie eine vorgegeben Ziel Zielsetzung erreicht wird . (Grochla 1972, S.13).
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zielgerichtet ordnende Gestaltung von Systemen aus Menschen, Aufgaben, Gegenstnden und Informationen, um deren Zusammenwirken in Richtung auf eine dauerhafte Erreichung der gesetzten Ziele sicherzustellen (SPECHT) zielorientierte ganzheitliche Gestaltung von Beziehungen in offenen sozialen g g g Systemen als auch das Ergebnis dieser Ttigkeit (VAHS)

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