La Teora de Restricciones (TOC) adopta el lenguaje comn "Una cadena es tan fuerte que su eslabn ms dbil" como un nuevo

paradigma de gestin. Esto significa que los procesos, organizaciones, etc, son vulnerables debido a que la persona ms dbil o de una parte siempre se puede daar o romper, o al menos afectar negativamente el resultado. El enfoque analtico con TOC proviene de la afirmacin de que cualquier sistema manejable es limitado en el logro de ms de sus objetivos por un nmero muy pequeo de las limitaciones, y que siempre hay al menos una restriccin. Por lo tanto el proceso de TOC intenta identificar la restriccin y reestructurar el resto de la organizacin alrededor de ella, mediante el uso de cinco pasos de enfoque. La Teora de Restricciones (TOC) es una filosofa de gestin global establecido por Eliyahu M. Goldratt en su libro de 1984 titulado La Meta, que est orientado a ayudar a las organizaciones a alcanzar sus metas continuamente. [1] Goldratt adopt el concepto de la cadena con su libro de crtica, publicado en 1997. El concepto se extendi a TOC con la publicacin titulada, respectivamente, en 1999. Un propagador antes de que el concepto era Wolfgang Mewes [2] en Alemania, con publicaciones sobre teora de la gestin orientada hacia el poder (Machtorientierte Fhrungstheorie, 1963) y siguiendo con su Energo-Kybernetic del sistema (EKS, 1971), renombrado ms adelante Engpasskonzentrierte Strategie [3] una teora ms avanzada de los cuellos de botella. Las publicaciones de Wolfgang Mewes se comercializa a travs de la editorial FAZ, editorial del diario alemn Frankfurter Allgemeine Zeitung. Sin embargo, el paradigma de la teora de las restricciones se utiliz por primera vez por Goldratt. hiptesis clave La premisa fundamental de la teora de las limitaciones es que las organizaciones pueden ser medidos y controlados por las variaciones en tres medidas: el rendimiento de gastos, operativos y de inventario. El rendimiento es la tasa a la cual el sistema genera dinero a travs de las ventas. El inventario es todo el dinero que el sistema ha invertido en la compra de las cosas que tiene intencin de vender. Gasto de operacin es todo el dinero que el sistema gasta con el fin de convertir el inventario en el rendimiento. [4] Antes de que el objetivo en s mismo puede ser alcanzado, las condiciones necesarias primero se deben cumplir. Esto normalmente incluye seguridad, calidad, obligaciones legales, etc Para la mayora de las empresas, el objetivo en s mismo es hacer dinero. Sin embargo, para muchas organizaciones y empresas sin fines de lucro, por lo que el dinero es una condicin necesaria para la consecucin del objetivo. Si es la meta o una condicin necesaria, la

comprensin de cmo tomar decisiones financieras basadas en el rendimiento, el inventario y los gastos de funcionamiento es un requisito fundamental. [4] Los cinco pasos de enfoque Teora de restricciones se basa en la premisa de que la tasa de rendimiento objetivo est limitada por lo menos un proceso de restriccin. Slo al aumentar el flujo a travs de la restriccin global puede ser aumentado el rendimiento. [1] Suponiendo que el objetivo de la organizacin se ha articulado (por ejemplo, "hacer dinero ahora y en el futuro"), los pasos son los siguientes: Identificar la restriccin (el recurso o la poltica que impide a la organizacin de la obtencin de ms de la meta) Decidir como explotar la restriccin (obtener el mximo de capacidad del proceso limitado) Subordinar todos los dems procesos de la decisin anterior (alinear el sistema en su conjunto o de la organizacin para apoyar la decisin tomada anteriormente) Elevar la restriccin (hacer otros cambios importantes necesarios para romper la restriccin) Si, como resultado de estos pasos, la restriccin se ha movido, regresar al paso 1. No permita que la inercia se la restriccin. [5] Los cinco pasos de enfoque tienen por objeto garantizar los esfuerzos de mejora continua se centran en las limitaciones de la organizacin. En la literatura de TOC, esto se conoce como el proceso de mejora continua (POOGI). Estas medidas se centran son los pasos clave para el desarrollo de las aplicaciones especficas que se mencionan a continuacin. Limitaciones Una restriccin es cualquier cosa que evita que el sistema de lograr ms de su objetivo. Hay muchas maneras de que las restricciones pueden aparecer, pero un principio bsico dentro de TOC es que no hay decenas o cientos de restricciones. Hay por lo menos uno y, como mximo unos pocos en cualquier sistema dado. Las restricciones pueden ser interna o externa al sistema. Una restriccin interna queda en evidencia cuando el mercado exige ms del sistema de lo que puede ofrecer. Si este es el caso, entonces el enfoque de la organizacin debe ser en el descubrimiento de esa restriccin y siguiendo los pasos que se centran cinco para abrirla (y potencialmente eliminar). Una restriccin externa se produce cuando el sistema puede producir ms que el mercado puede soportar. Si este es el caso, entonces la organizacin debe

centrarse en los mecanismos para crear una mayor demanda de sus productos o servicios. Tipos de (interna) las restricciones Equipo: La forma equipo se utiliza actualmente limita la capacidad del sistema para producir productos ms vendibles o servicios. Gente: La falta de personal cualificado limita el sistema. Los modelos mentales en poder de la gente puede producir un comportamiento que se convierte en una restriccin. Poltica: Una poltica escrita o no escrita impide que el sistema de hacer ms. El concepto de la restriccin en la Teora de las Restricciones se diferencia de la restriccin que se muestra en la optimizacin matemtica. En TOC, la restriccin se utiliza como un mecanismo de enfoque para la gestin del sistema. En la optimizacin, la restriccin se escribe en las expresiones matemticas para limitar el alcance de la solucin (X puede ser no superior a 5). Tenga en cuenta que las organizaciones tienen muchos problemas con los equipos, personas, polticas, etc (un desglose es slo eso - una crisis - y no es una restriccin en el verdadero sentido del concepto TOC) La restriccin es lo que est impidiendo que se organicen de obtener ms rendimiento (por lo general, los ingresos por ventas). Tampones Los tampones se usan en toda la teora de las restricciones. Suelen ser el resultado como parte de la explotacin y los pasos subordinados de los cinco pasos de enfoque. Los tampones se colocan antes de la restriccin de gobierno, garantizando as que la restriccin no se mora de hambre. Los buffers son tambin coloca detrs de la restriccin para prevenir una falla aguas abajo para bloquear la salida de la restriccin. Tampones utilizados de esta manera proteger la restriccin de las variaciones en el resto del sistema y debe permitir la variacin normal de tiempo de procesamiento y el malestar ocasional (Murphy) delante y detrs de la restriccin. Buffers puede ser un banco de objetos fsicos antes de un centro de trabajo, a la espera de ser procesados por ese centro de trabajo. Buffers en ltima instancia, usted compra el tiempo, como en el tiempo antes de que el trabajo llegue a la restriccin y, a menudo verbalizan como amortiguadores de tiempo. Siempre debera ser suficiente (pero no excesiva) de trabajo en la cola de tiempo antes de la restriccin y la descarga de un espacio adecuado detrs de la restriccin. Buffers no estn en la cola pequea del trabajo que se encuentra antes de cada centro de trabajo en un sistema Kanban, aunque es similar si consideramos la

lnea de montaje como la restriccin de gobierno. Un requisito previo de la teora es que con una restriccin en el sistema, todas las otras partes del sistema debe tener capacidad suficiente para mantenerse al da con el trabajo en la restriccin y para ponerse al da si el tiempo se haba perdido. En una lnea equilibrada, adoptada por Kanban, cuando un centro de trabajo de baja por un perodo ms largo que el bfer permite, entonces todo el sistema debe esperar hasta que el centro de trabajo se restablece. En un sistema de tabla de contenido, la nica situacin donde el trabajo est en peligro, es si la restriccin es incapaz de proceso (ya sea debido a un mal funcionamiento, la enfermedad o de un "agujero" en el buffer - si algo sale mal que el margen de tiempo no pueden proteger) . La gestin del buffer por lo tanto, representa un atributo esencial de la teora de las restricciones. Hay muchas maneras de hacerlo, sino que se utiliza con ms frecuencia es un sistema visual de la designacin de la memoria intermedia en tres colores: verde (bueno), amarillo (precaucin) y rojo (accin requerida). La creacin de este tipo de visibilidad permite que el sistema como un todo para alinear y por lo tanto subordinado a la necesidad de la restriccin de manera integral. Esto tambin se puede hacer a diario en una sala de operaciones central, que es accesible a todo el mundo. Tipos de instalaciones Hay cuatro tipos principales de plantas en el lxico de TOC. Dibujar el flujo de material desde la parte inferior de una pgina a la parte superior, y usted consigue los cuatro tipos. En ellas se indica el flujo general de los materiales a travs de un sistema, y ofrecen algunas pistas sobre dnde buscar los problemas tpicos. Los cuatro tipos se pueden combinar de muchas maneras en las instalaciones ms grandes. I-planta: Los flujos de materiales en una secuencia, como en una cadena de montaje. El trabajo principal se realiza en una secuencia lineal de eventos (uno a uno). La restriccin es la operacin ms lenta. Una planta-: El flujo general de material es de varios a uno, tal como en una planta donde muchos subconjuntos convergen para un montaje final. El principal problema en algunas plantas-es en la sincronizacin de las lneas convergentes de modo que cada suministra el punto de montaje final en el momento adecuado. V-planta: El flujo general de material es de uno a muchos, tal como una planta que tiene una materia prima y pueden hacer muchos productos finales. Ejemplos clsicos son las plantas de carne de representacin o de un fabricante de acero. El principal problema en la V-plantas est "robando" en una sola operacin (A) inmediatamente despus de un punto de divergencia "roba" los materiales

destinados a la operacin de otro (B). Una vez que el material ha sido procesado por A, no puede volver y se ejecutar a travs de B, sin repetir el trabajo. T-planta: El flujo general es la de un I-planta (o tiene varias lneas), que luego se divide en muchas asambleas (de muchos a muchos). Mayora de las piezas fabricadas se utilizan en varios ensamblados y casi todos los conjuntos de uso de mltiples partes. Dispositivos personalizados, tales como computadoras, son buenos ejemplos. T-plantas sufren de problemas de sincronizacin tanto de algunas plantas (las piezas no estn disponibles para un conjunto) y los problemas de robo de V-plantas (una robos ensamblaje de partes que podran haber sido utilizados en otro). Para no materiales sistemas, se puede dibujar el flujo de trabajo o el flujo de los procesos y llegar a las mismas estructuras bsicas. Un proyecto, por ejemplo, es una secuencia de una forma de trabajo, que culmin en un proyecto entregado. Aplicaciones

Los pasos que se centran, este proceso de mejora continua, se han aplicado a la fabricacin, gestin de proyectos de la cadena de suministro, / distribucin genera soluciones especficas. Otras herramientas (sobre todo el "proceso de pensamiento") tambin dio lugar a aplicaciones de TOC en los campos de marketing y ventas y finanzas. La solucin aplicada a cada una de estas zonas se enumeran a continuacin. Operaciones Dentro de las operaciones de fabricacin y manejo de las operaciones, la solucin pretende tirar materiales a travs del sistema, en lugar de empujarlos en el sistema. El uso principal es la metodologa de tambor-amortiguador-cuerda (DBR) [6] y una variacin llamada simplificada tambor-amortiguador-cable (SDBR). [7] Tambor-amortiguador-cuerda es una metodologa de ejecucin de fabricacin, llamada as por sus tres componentes. El tambor es la limitacin fsica de la planta: el centro de trabajo o de la mquina u operacin que limita la capacidad de todo el sistema para producir ms. El resto de la planta sigue el ritmo del tambor. Se aseguran de que el tambor tiene trabajo y que cualquier cosa que el tambor ha procesado no se desperdicia. El tampn protege el tambor, de modo que siempre ha trabajo fluye a ella. Los amortiguadores en DBR tiempo como unidad de medida, ms que la cantidad de material. Esto hace que el sistema de prioridad operar estrictamente en base al tiempo que se espera un fin de estar en el tambor. DBR tradicional por lo general requiere tampones en varios puntos del sistema: la restriccin, los puntos de

sincronizacin y en el envo. S-DBR tiene un buffer de envo y gestiona el flujo de trabajo a travs del tambor a travs de un mecanismo de planificacin de la carga. La cuerda es el mecanismo de liberacin de trabajo para la planta. Los pedidos se lanzan a la planta en un "tiempo de bfer" antes de su vencimiento. En otras palabras, si el buffer es de 5 das, la orden es liberado 5 das antes de que se debe a la restriccin. Poner el trabajo en el sistema antes de este tiempo de autonoma es probable que genere demasiado alto de trabajo en proceso y ralentizar el sistema. [Editar] la cadena de suministro / logstica En general, la solucin para las cadenas de suministro es para crear un flujo de inventario a fin de asegurar una mayor disponibilidad y para eliminar los excedentes. La solucin de distribucin de TOC es eficaz cuando se utiliza para hacer frente a un solo eslabn de la cadena de suministro y ms an en todo el sistema, incluso si ese sistema se compone de muchas compaas diferentes. El propsito de la solucin de distribucin de TOC es el de establecer una ventaja competitiva decisiva funcin de la disponibilidad extraordinaria mediante la reduccin drstica de los daos y perjuicios causados, cuando el flujo de mercancas se interrumpe por la escasez y excedentes. Este enfoque utiliza varias nuevas reglas para proteger a la disponibilidad de inventario con menos de lo que convencionalmente se requiere. Antes de explicar estas nuevas reglas, el tiempo de reposicin trmino debe ser definido. Tiempo de reposicin (RT) es la suma de la demora, despus de que el primer consumo despus de un parto, antes de que se hace un pedido, ms la demora despus de la realizacin del pedido hasta que la mercanca solicitada llegue en el lugar pedido. Inventario se mantiene a un punto de agregacin (s) lo ms cerca posible de la fuente. Este enfoque asegura la demanda suavizada en el punto de agregacin, lo que requiere un inventario proporcionalmente menos. Los titulares de los centros de distribucin del stock acumulado son capaces de enviar mercancas aguas abajo hasta el siguiente eslabn en la cadena de suministro mucho ms rpidamente que un fabricante de marca-a-orden puede. #: Cumplimiento de esta regla puede resultar en un fabricante de marca a fin de convertir a make-tostock. El inventario aadido en el punto de agregacin es significativamente menor que las aguas abajo de inventario de reduccin. En todos los lugares de almacenamiento, los tampones de inventarios iniciales se establecen que en la prctica crear un lmite superior de las existencias en ese lugar. El tamao del bfer es igual al consumo mximo esperado en el medio

de RT, adems de acciones adicionales para proteger en caso de que la entrega se retrasa. En otras palabras, no hay ninguna ventaja en posesin de ms de inventario en una ubicacin que la cantidad que podra ser consumido antes de ms podra ser ordenados y recibidos. Tpicamente, la suma del valor de la mano en tampones tales son 25-75% menos que en la actualidad observados niveles de inventario promedio. Una vez tampones se han establecido, no hay rdenes de reposicin se colocan siempre y cuando la cantidad de entrada (ya ordenada pero no se ha recibido an) ms la cantidad de mano son iguales o mayores que el tamao del buffer. Siguiendo esta regla hace que los excedentes de inventario para ser purgado, ya que se consume. Por alguna razn, cuando en la mano, ms inventario de entrada es menor que la de amortiguamiento, los pedidos se hacen tan pronto como sea posible para aumentar el inventario de entrada para que la relacin disponible + buffer de entrada = se mantiene. Para asegurarse de tampones quedan del tamao correcto, incluso con los cambios en las tasas de la demanda y la reposicin, un algoritmo recursivo simple llamada Administracin de bfer se utiliza. Cuando el nivel de inventario en la mano es en el tercio superior de la memoria intermedia para un total RT, el bfer se reduce en un tercio (y no se olvide de la regla 3). Por otra parte, cuando el inventario de la mano en la parte inferior se encuentra en una tercera parte de la memoria intermedia durante demasiado tiempo, el bfer se incrementa en un tercio (y no se olvide de la regla 4). La definicin de "demasiado largo" se puede cambiar en funcin de los niveles de servicio requeridos, sin embargo, una regla general es del 20% de la RT. Mover tampones con ms facilidad que abajo se apoya en el dao suele ser mayor causado por la escasez en comparacin con el dao causado por excedentes. Una vez que el inventario es manejado como se describi anteriormente, los continuos esfuerzos deben llevarse a cabo para reducir la temperatura ambiente, retrasos en las entregas, proveedor de cantidades mnimas de pedido (tanto por SKU y por pedido) y dosificacin de pedidos de clientes. Las mejoras en estas reas de forma automtica mejorar la disponibilidad y la rotacin de inventario, gracias a la naturaleza adaptable de la Administracin de bfer. Un lugar de abastecimiento que gestiona el inventario de acuerdo a la tabla de contenido debe ayudar a un cliente no-TOC (enlace descendente en una cadena de suministro, ya sea interno o externo) a manejar su inventario de acuerdo con el proceso de TOC. Este tipo de ayuda puede tomar la forma de un Vendor Managed Inventory (VMI). El enlace de la distribucin de TOC simplemente extiende su buffer de tamao y las tcnicas de gestin de inventarios de sus clientes. Si lo hace, tiene el efecto de suavizar la demanda del cliente y la

reduccin de tamao de los pedidos por referencia. VMI resultados en una mejor disponibilidad y la rotacin del inventario, tanto para el proveedor y el cliente. Ms que eso, los beneficios para los clientes no-TOC son suficientes para cumplir con el propsito de aprovechar la ventaja competitiva decisiva, dando al cliente una poderosa razn para ser ms leal y dar ms negocio para el enlace ascendente. Cuando los consumidores finales compran ms de la cadena de suministro vende ms. Una advertencia debe ser considerada. En un principio, y slo temporalmente, la cadena de suministro o un enlace especfico puede vender menos que el excedente de inventario en el sistema de se vende. Sin embargo, las ventas inmediatas levantarlo debido a una mejor disponibilidad es un factor compensatorio. Los niveles actuales de los excedentes y la escasez de hacer que cada caso diferente. Finanzas y contabilidad La solucin de contabilidad y finanzas es de aplicar el pensamiento holstico de la aplicacin de finanzas. Esto se ha denominado la contabilidad de rendimiento. [8] El rendimiento contable sugiere que uno examine el impacto de las inversiones y los cambios operacionales en trminos del impacto en el rendimiento del negocio. Es una alternativa a la contabilidad de costes. Las medidas principales para el fin de TOC de las finanzas y la contabilidad son: el rendimiento, los gastos operativos y de inversin. El rendimiento se calcula a partir de las ventas menos el costo total variable. Totalmente costo variable se calcula como el costo de las materias primas que intervienen en la creacin de la cosa vendida. Gestin de proyectos Crticos de la cadena de Project Management (CCPM) se utiliza en esta rea [9] CCPM se basa en la idea de que todos los proyectos parecen Algunas plantas de:. Todas las actividades que convergen en una entrega final. Por lo tanto, para proteger el proyecto, tiene que haber topes internos para proteger los puntos de sincronizacin y un proyecto final de amortiguamiento para proteger el proyecto en general. Marketing y ventas Si bien inicialmente se centr en la fabricacin y la logstica, el TOC se ha expandido ltimamente en la gestin de ventas y marketing. Su papel se reconoce explcitamente en el campo de la ingeniera de procesos de ventas. [10] Para la gestin eficaz de las ventas se puede aplicar la cuerda del buffer de tambor en el proceso de venta similar a la forma en que se aplica a las operaciones (vase la Reingeniera del Proceso de Ventas libro de referencia ms

abajo). Esta tcnica es apropiada cuando la restriccin es en el proceso de venta en s o lo que desea es una tcnica de ventas efectiva gestin e incluye los temas de la gestin de embudo y las tasas de conversin. Los procesos de pensamiento de TOC

Artculo principal: Procesos de Pensamiento (Teora de Restricciones) Los procesos de pensamiento son un conjunto de herramientas para ayudar a los gerentes guiar por los pasos de la iniciacin y ejecucin de un proyecto. Cuando se utiliza en un flujo lgico, los procesos de pensamiento ayudar a caminar a travs de una entrada en el proceso: Obtener un acuerdo sobre el problema Obtener un acuerdo sobre la direccin de una solucin Obtener el acuerdo de que la solucin resuelve el problema De acuerdo a superar las consecuencias negativas potenciales De acuerdo a la superacin de los obstculos a la implementacin Practicantes de TOC a veces se refieren a ellas en el negativo como el trabajo a travs de capas de resistencia a un cambio. Recientemente, el rbol de realidad actual (CRT) y el rbol de realidad futura (FRT) se han aplicado a un trabajo acadmico argumentativo. [11] El desarrollo y la prctica

TOC fue iniciado por Goldratt, quien hasta su reciente muerte segua siendo la principal fuerza impulsora detrs del desarrollo y la prctica de TOC. Hay una red de individuos y pequeas empresas de acoplamiento flexible, como los profesionales de todo el mundo. TOC se refiere a veces como "gestin de restricciones". TOC es un gran cuerpo de conocimiento con una fuerte filosofa rector de crecimiento. Crtica

Las crticas que se han levantado contra el TOC son: suboptimalidad reclamada de tambor-amortiguador-cuerda

Mientras que TOC ha sido comparado favorablemente a las tcnicas de programacin lineal, [12] D. Trietsch de la Universidad de Auckland, argumenta que la metodologa DBR es inferior a las metodologas de la competencia. [13] [14] Linhares, de la Fundacin Getulio Vargas, ha demostrado que el TOC enfoque para establecer una combinacin ptima de productos es poco probable que para obtener resultados ptimos, ya que implicara que P = NP. [15] La deuda no reconocida Duncan (citado por Steyn) [16] dice que el TOC inspira en gran medida de la dinmica de los sistemas desarrollados por Forrester en la dcada de 1950 y de control estadstico del proceso que se remonta a la Segunda Guerra Mundial. Y Noreen Smith y Mackey, en su informe independiente sobre la tabla de contenido, sealan que varios conceptos clave en la tabla de contenido "han sido temas en los libros de texto de contabilidad de gestin durante dcadas". La gente dice [cita requerida] los libros de Goldratt no reconocen que TOC toma prestado de ms de 40 aos de investigaciones previas ciencia de la administracin y la prctica, en particular de PERT / CPM y JIT. Una rplica a estas crticas se ofrece en Goldratt "Qu es la Teora de Restricciones y cmo debe aplicarse?", Y en su programa de audio, "ms all del objetivo". En estos casos, Goldratt se analiza la historia de las ciencias disciplinarias, compara las fortalezas y debilidades de las diversas disciplinas, y reconoce las fuentes de informacin e inspiracin para los procesos de pensamiento y metodologas crticas de la cadena. Artculos publicados en el Diario de la ahora extinta Teora de las Restricciones referidas materias fundamentales. Goldratt public un artculo [cita requerida] y se entreg a las conversaciones [18] con el ttulo "De pie sobre los hombros de gigantes" en la que se da crdito por muchas de las ideas fundamentales de la Teora de Restricciones. Goldratt ha intentado varias veces para mostrar la correlacin entre los diferentes mtodos de mejora. Sin embargo, muchos partidarios Goldratt menudo denigran a otras metodologas como inferiores a los TOC