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Centro Estadual de Educação Tecnológica Paula Souza GOVERNO DO ESTADO DE SÃO PAULO ETEC “Júlio

Centro Estadual de Educação Tecnológica Paula Souza GOVERNO DO ESTADO DE SÃO PAULO ETEC “Júlio de Mesquita” Curso Técnico em Nutrição e Dietética

Administração de Serviços de Alimentação - ASA

Administração de Serviços de Alimentação - ASA Apostila elaborada por: Profa. Nivia Cristiane de Macedo

Apostila elaborada por:

Profa. Nivia Cristiane de Macedo Profa. Viviane Corrêa do Nascimento

Santo André

2010

Aluno:

Aula ministrada por:

Bases tecnológicas

1. Evolução dos sistemas de administração: do Taylorismo aos sistemas administrativos para Qualidade Total

2. Características especificas de cada tipo de serviço de alimentação: autogestão, terceirização, refeição transportada, indústria, restaurante comercial, hotel, hospital, lactário, casa de repouso, alimentação escolar, cesta básica, e catering.

3. Organização de serviços de alimentação e nutrição em empresas e instituições:

Programa de Alimentação do Trabalhador.

4. Características dos cardápios para cada tipo de serviço e clientela específica.

5. Gestão de recursos humanos em serviços de alimentação e nutrição:

Administração de pessoal / dimensionamento

Indicadores de pessoal fixo, indicadores de períodos de descanso (folga e férias)

Escala de serviços

Rotina e roteiros

Funções da equipe de trabalho

Treinamento

6. Gestão em lactários e banco de leite humano:

Caracterização

Legislação específica

Área e pessoal

Procedimentos e critérios recomendados

7. Gestão em creches e escolas:

Caracterização

Legislação específica

Área e pessoal

Programa Nacional de Alimentação Escolar

Atuação do técnico em Nutrição na Alimentação Escolar

8. O setor de suprimentos dentro dos diversos serviços de alimentação e nutrição:

importância estratégica e operacional

9. Logística dos serviços de suprimentos

10. Compras: conceito, seleção de fornecedores e planejamento.

Técnicas de negociação para a aquisição de gêneros

11. Gestão de materiais: conceito, classificação, tipos e técnicas de estocagem e dimensionamento

12. Gestão financeira de suprimentos: previsão, controle e planejamento orçamentário.

13. Softwares para controle de estoque em UAN

14. Sistemas de Qualidade Total para Serviço de Alimentação:

Pirâmide da qualidade: 5S, Família ISO

Outros sistemas específicos para área hospitalar: Hospital Amigo e Acreditação)

15. Empreendedorismo: conceitos, vantagens, como desenvolver o projeto de uma empresa, perfil do empreendedor de sucesso, dificuldades de implantar uma empresa, criando e traçando metas.

16. Marketing pessoal: definição, ferramentas para o marketing pessoal, o primeiro contato, como “encantar” o cliente, como se apresentar, marketing e o mercado de trabalho.

Resolução do Conselho Federal de Nutricionistas (CFN) 312/03

Altera a Resolução CFN n° 227, de 1999, que trata do registro e fiscalização profissional de Técnicos e dá outras providências. O Conselho Federal de Nutricionistas, no uso das atribuições que lhe são conferidas pela Lei n°6.583, de 20 de outubro de 1978, pelo Decreto n°84.444, de 30 de janeiro de 1980, no Estatuto e no Regimento Interno, e tendo em vista o que foi deliberado na 148ª Reunião Plenária, Ordinária, realizada no período de 24 a 25 de julho de 2003;

R E S O L V E:

Art. 1°. Os dispositivos a seguir indicados, da Resolução CFN n°227, de 24 de outubro de 1999, passam a vigorar com a seguinte redação:

"ART. 1º- O exercício da profissão de Técnico em Nutrição e Dietética, profissional da área de Saúde, será permitido exclusivamente aos inscritos nos Conselhos Regionais de Nutricionistas, cabendo a estes órgãos exercerem a orientação, disciplina e fiscalização do exercício profissional. ART. 2º - São Técnicos em Nutrição e Dietética os egressos dos cursos técnicos que atendam às disposições da Lei nº 9.394, de 20 de dezembro de 1996 e que estejam adequados aos Referenciais Curriculares Nacionais da Educação Profissional de Nível

Técnico, Área Profissional (

)

ART. 4º. Os Técnicos em Nutrição e Dietética, respeitados os limites compreendidos pelas disciplinas da respectiva formação escolar, poderão, nas áreas de atuação compreendidas nos incisos deste artigo, exercer as atribuições que lhes seguem:

I) Atividades em Unidade de Alimentação e Nutrição (UAN) que prestem atendimento a

populações sadias, tais como restaurantes industriais e comerciais, hotéis, cozinhas experimentais, creches, escolas e supermercados:

a) acompanhar e orientar as atividades de controle de qualidade em todo processo, desde

recebimento até distribuição, de acordo com o estabelecido no manual de boas práticas

elaborado pelo nutricionista responsável técnico, atendendo às normas de segurança alimentar;

b) acompanhar e orientar os procedimentos culinários de pré-preparo e preparo de refeições

e alimentos, obedecendo às normas sanitárias vigentes;

c) conhecer e avaliar as características sensoriais dos alimentos preparados de acordo com

o padrão de identidade e qualidade estabelecido;

d) acompanhar e coordenar a execução das atividades de porcionamento, transporte e

distribuição de refeições, observando o per capita e a aceitação do cardápio pelos

comensais;

e) supervisionar as atividades de higienização de alimentos, ambientes, equipamentos e

utensílios visando à segurança alimentar e difundindo as técnicas sanitárias vigentes;

f) orientar colaboradores para o uso correto de uniformes e de Equipamento de Proteção Individual (EPI) correspondentes à atividade, quando necessário;

g) participar de programas de educação alimentar para a clientela atendida, conforme

planejamento previamente estabelecido pelo nutricionista;

h) realizar pesagem, mensuração e outras técnicas definidas pelo nutricionista, para

concretização da avaliação nutricional e de consumo alimentar;

i) colaborar com as autoridades de fiscalização profissional e/ou sanitária;

j) participar de pesquisas e estudos relacionados à sua área de atuação;

k) coletar dados estatísticos relacionados aos atendimentos e trabalhos desenvolvidos na

Unidade de Alimentação e Nutrição (UAN);

l) colaborar no treinamento de pessoal operacional;

m) observar a aplicação das normas de segurança ocupacional;

n) auxiliar no controle periódico dos trabalhos executados;

o) zelar pelo funcionamento otimizado dos equipamentos de acordo com as instruções

contidas nos seus manuais;

p) controlar programas de manutenção periódica de funcionamento e conservação dos

equipamentos;

q) participar do controle de saúde dos colaboradores da Unidade de Alimentação e Nutrição

(UAN), identificando doenças relacionadas ao ambiente de trabalho e aplicando ações

preventivas;

r)

desenvolver juntamente com o nutricionista campanhas educativas para o cliente;

s)

elaborar relatórios das atividades desenvolvidas.

II)

Atividades em Unidade de Nutrição e Dietética (UND) de empresas e instituições que

prestem assistência à saúde de populações portadoras de patologias, tais como hospitais, clínicas, asilos e similares:

a) coletar dados estatísticos ou informações por meio da aplicação de entrevistas,

questionários e preenchimento de formulários conforme protocolo definido pelo nutricionista responsável técnico;

b) realizar nos pacientes a pesagem e aplicar outras técnicas de mensuração de dados

corporais definidas pela concretização da avaliação nutricional;

c) supervisionar as atividades de higienização de alimentos, ambientes, equipamentos e

utensílios visando à segurança alimentar e difundindo as técnicas sanitárias vigentes;

d) participar de programas de educação alimentar para a clientela atendida, conforme

planejamento estabelecido pelo nutricionista;

e) colaborar com as autoridades de fiscalização profissional e/ou sanitária;

f) participar de pesquisas e estudos relacionados à sua área de atuação;

g) acompanhar e orientar as atividades da Unidade de Nutrição e Dietética (UND), de

acordo com as sua atribuições;

h) auxiliar o nutricionista no controle periódico dos trabalhos executados na Unidade de

Nutrição e Dietética (UND);

i) observar, aplicar e orientar os métodos de esterilização e desinfecção de alimentos,

utensílios, ambientes e equipamentos, previamente estabelecidos pelo nutricionista;

j) relacionar os vários tipos de dietas de rotina com a prescrição dietética indicada pelo

nutricionista;

k) observar as características organolépticas dos alimentos preparados, bem como as

transformações sofridas nos processos de cocção e de conservação, identificando e corrigindo eventuais não conformidades;

1.

Evolução

administrativos para Qualidade Total

dos

sistemas

de

administração:

1.1. Movimentos de administração

do

Taylorismo

aos

sistemas

A abordagem clássica da administração pode ser desdobrada em duas orientações bastante diferentes e, até certo ponto, opostas entre si, mas que se completam com relativa coerência:

Figura 1. Abordagem clássica da administração

Abordagem

clássica da

administração

Administração da administração Abordagem clássica da administração científica Teoria clássica Taylor Fayol 1.2. Teoria

científica

clássica da administração Administração científica Teoria clássica Taylor Fayol 1.2. Teoria clássica da

Teoria clássicaclássica da administração Administração científica Taylor Fayol 1.2. Teoria clássica da Administração

administração Administração científica Teoria clássica Taylor Fayol 1.2. Teoria clássica da Administração

Taylor

Fayol

1.2. Teoria clássica da Administração

Ênfase nas Taylor Fayol 1.2. Teoria clássica da Administração tarefas Ênfase na estrutura Os pioneiros da moderna

tarefas

Ênfase na 1.2. Teoria clássica da Administração Ênfase nas tarefas estrutura Os pioneiros da moderna administração foram

estrutura

Os pioneiros da moderna administração foram Frederick Winslon Taylor, engenheiro americano, e Henry Fayol, engenheiro francês. Taylor (1982) iniciou a aplicação do estudo que vincula o automatismo do trabalho, aumentando a velocidade da produção, ou seja:

Descrição objetiva e clara do trabalho a ser realizado, prevendo o rendimento máximo do colaborador.

Treinamento do trabalhador para executar o trabalho dentro dos padrões estabelecido.

Distinção nítida das fases de preparo e execução do trabalho.

Determinação das responsabilidades do gerente (planejar, dirigir e coordenar, cabendo a execução aos supervisores e operários).

Fayol (1970) dedicou-se ao estudo da administração afirmando que em qualquer empresa encontraremos seis grupos de funções, que são:

Função administrativa: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.

Função técnica: produção de bens ou serviços.

Função comercial: compra e venda.

Função contábil: inventário, balanço, custos e estatísticos.

Função financeira: procura e gerência de capitais.

Função de segurança: proteger bens e pessoas.

Ao transportarmos as seis atividades descritas por Alimentação e Nutrição, teremos:

Fayol para

o

Serviço de

Atividade administrativa: planejar, organizar, comandar, cooperar e controlar.

Atividade técnica: prestar assistência em nutrição para clientes e colaboradores.

Atividade comercial: previsão, requisição, seleção, compra, conferencia, recebimento e distribuição.

Atividade contábil: levantamentos, mapas, relatórios e determinação de custos operacionais.

Atividade financeira: controle do material de consumo, racionalização do trabalho e aumento da produtividade.

Atividade de segurança: segurança dos clientes, colaboradores, visitantes e outros, segurança do pessoal da UAN e segurança dos equipamentos, utensílios e materiais.

1.3. Conceitos Básicos de Administração Geral

Em qualquer área de atividade, inclusive nas UAN’s, as funções administrativas realizadas são:

1. Planejamento: determinação dos objetivos gerais da empresa e dos objetivos específicos.

2. Organização: agrupar as atividades necessárias para realizar objetivos e planos e distribuir estas atividades a departamentos apropriados. Visa também estabelecer uma composição harmônica dos recursos materiais e humanos.

3. Direção: conseguir que os subordinados executem o que foi planejado. O chefe imediato deve comunicar aos subordinados os planos estabelecidos e motivá-los à ação.

4. Controle: comparar os resultados obtidos com os previstos,

Controle: comparar os resultados obtidos com os previstos, O que fazer? Quem deve fazer? Como fazer?

O que fazer? Quem deve fazer? Como fazer? Onde fazer? Quando fazer?

avaliando a eficiência.

2. Características específicas de cada tipo de serviço de alimentação: autogestão, terceirização, refeição transportada, indústria, restaurante comercial, hotel, hospital, lactário, casa de repouso, alimentação escolar, cesta básica, e catering.

2.1. Tendências evolutivas do setor

O setor de alimentação coletiva no Brasil, principalmente sob a ótica da alimentação no trabalho, apresenta aspectos de importância econômica e social (PROENÇA, 2000). Com relação ao número de refeições fora de casa (Tabela 1), observa-se que o Brasil apresenta índices superiores a alguns paises europeus, como por exemplo, a Espanha.

Tabela 1. Relação entre número total de refeições e número de refeições feitas fora de casa em paises da Europa, Estados Unidos e Brasil, 1996.

País

Refeições fora de casa

Durante a semana

Final de semana

EUA

70%

70%

França

46%

50%

Alemanha

45%

37%

Espanha

20%

36%

Brasil

34%

37%

Fonte: Adaptado de IPSOS/SIAL/SOPEXA (1996)

Com relação ao volume de refeições do setor, dispõem-se dos dados da Associação Brasileira de Refeições Coletivas (ABERC) compilados a partir das informações dos associados e dos números oficiais do Programa de Alimentação do Trabalhador (PAT), englobando o subsetor alimentação para o trabalho (Tabela 2).

Tabela 2. Evolução do mercado de alimentação coletiva no Brasil, em milhões de refeições/dia, no subsetor alimentação no trabalho, no período de 1990 a 1994.

Ano

1990

1991

1992

1993

1994

Concessionárias de alimentação

1,6

1,6

1,6

1,8

2,1

Auto-gestão

2,1

2,0

1,9

1,7

1,5

Tíquetes-restaurantes

2,8

3,4

4,0

4,5

4,7

TOTAL

6,5

7,0

7,5

8,0

8,3

Fonte: ABERC, 1995.

Para Abreu et al (2003), o mercado da alimentação é dividido em alimentação comercial e alimentação coletiva, sendo que os estabelecimentos que trabalham com produção e distribuição de alimentos para coletividades, atualmente recebem o nome de UAN. As UANs podem ser gerenciadas de diversas formas. Os itens a seguir citam algumas formas:

a) Autogestão: É quando a própria empresa possui e gerencia a UAN, produzindo

refeições que serve a seus colaboradores (ABREU et al, 2003).

b) Concessão ou terceirizada: É quando a empresa cede seu espaço de produção e

distribuição para um particular ou para uma empresa especializada em administração de

restaurantes, livrando-se dos encargos da gestão da UAN (ABREU et al, 2003).

c) Refeição transportada: A UAN está estabelecida em uma empresa especializada

na produção de refeições, transportando e distribuindo para um local conveniado que não dispõe de cozinha, somente de refeitório (ABREU et al, 2003).

d) Restaurante institucional: São estabelecimentos instalados em empresas, com

clientela exclusiva, tendo como objetivo fornecer refeições nutricionalmente adequadas aos usuários (OLIVEIRA, 2007).

e) Restaurante comercial: Restaurante comercial é o “estabelecimento comercial

onde se preparam e servem refeições” ou “lugar onde se servem refeições avulsas a certo número de pessoas” (AURÉLIO, 2000).

f) Tipos de restaurantes comerciais: Os tipos de restaurantes são caracterizados pelos cardápios, serviços ou produtos apresentados com diversas conceituações (OLIVEIRA, 2007):

- Restaurantes tradicionais: apresentam cardápios extensos, variados, com boa aceitação. Montagem, decoração, louças e enxoval são de boa qualidade, mas sem luxo.

- Restaurantes internacionais: atendem a demanda de locais de hospedagem, que por sua variedade exige uma oferta vasta, de preparações conhecidas, simples ou sofisticadas. O cliente terá suas expectativas satisfeitas, quaisquer que sejam sua cultura e/ou hábitos.

- Restaurantes gastronômicas: o cardápio é inventivo, seleto e,

geralmente, assinado por um “chef de cuisine” de renome e grande prática.

- Restaurantes de especialidades: a característica principal desses

estabelecimentos é a especialização, seja em produtos, preparações, métodos de cocção, cor local e até religião. Alguns tipos de especializações

são mais comuns: grill, choperia, fusion-food, típicos etc. O grill é assim chamado devido à utilização de grelhas para assar carnes, peixes, queijos e frutas. A choperia é originária da Alemanha e da região Báltica, adaptou-se aos nossos costumes e foi rebatizada de choperia. A fusion-food é caracterizada pela mistura de culinárias ou estilos, não sendo considerados como típicos. Os restaurantes típicos servem comidas representativas de um país, região, tipo de culinária ou de cocção (restaurante francês, baiano, mineiro, japonês). - Fast-food: caracteriza-se pela produção mecanizada de um determinado numero de itens típicos ao fornecedor, sempre com padrão homogêneo de aparência, sabor e peso.

g) Hotel: Refere-se a um estabelecimento comercial destinado ao serviço de hospedagem, isto é, proporcionar acomodações às pessoas, viajantes ou não. A alimentação hoteleira deve ter oferta variada, pois é um setor problemático, cujo maior ônus é o desperdício (OLIVEIRA, 2007).

h) Hospital: O hospital é uma organização como outra qualquer, porém,

especializada na prevenção, recuperação e manutenção da saúde da coletividade (MEZOMO, 1994). Sob este aspecto o hospital, entendido como um sistema, possui o serviço de nutrição que é um dos seus subsistemas, encarregado da produção de refeições para a comunidade sadia (colaboradores, visitantes e acompanhantes) e para a comunidade enferma, que poderá receber uma dieta com composição específica e adequada para atender às necessidades nutricionais, individuais do paciente (dieta individualizada) (MEZOMO, 1994).

i) Lactário: É o setor da UAN destinado à preparação, distribuição de fórmulas

lácteas e higienização das mamadeiras, devendo trabalhar com rigorosas técnicas e perfeita assepsia. É obrigatório em hospitais pediátricos ou que mantenham leitos para crianças e recém-nascidos (OLIVEIRA, 2007). j) Casa de repouso: Casa de repouso é um estabelecimento que oferece aos idosos todos o apoio que necessitam de forma a manterem uma vida ativa agradável e confortável, livre de preocupações. l) Alimentação escolar: A alimentação escolar é responsável por suprir as necessidades nutricionais de alunos das escolas de educação infantil (creche e pré-escola), ensino fundamental (1ª a 8ª séries) e ensino médio da rede pública e privada durante o ano letivo.

m) Cesta básica: Alimentos distribuídos por uma concessionária, mensal ou

semanalmente, com valor alimentício calculado para um período, bem como o custo (OLIVEIRA, 2007).

n) Catering: Também conhecido como alimentação de bordo. A alimentação de uso

naval é, na maioria das vezes, preparada na própria embarcação. A cozinha de bordo na aviação usa o sistema de catering, preparações realizadas em cozinhas industriais,

especialmente equipadas e com equipes treinadas, transportadas para os aviões e acondicionadas para até o consumo (OLIVEIRA, 2007).

ATIVIDADE 1

Faça uma pesquisa, pela internet, de duas empresas prestadoras de serviço de alimentação coletiva para uma das formas citadas. Identifique o nome, a sua missão e seus serviços.

Apresentação: em grupo, para ser apresentado em aula a combinar.

o nome, a sua missão e seus serviços. Apresentação: em grupo, para ser apresentado em aula
o nome, a sua missão e seus serviços. Apresentação: em grupo, para ser apresentado em aula

Data:

3.

Organização de serviços de alimentação e nutrição em empresas e instituições:

Programa de Alimentação do Trabalhador.

3.1. Histórico

O Programa de Alimentação do Trabalhador - PAT foi instituído pela Lei nº6.321, de

14 de abril de 1976 e regulamentado pelo Decreto nº 5, de 14 de janeiro de 1991, que priorizam o atendimento aos trabalhadores de baixa renda, isto é, aqueles que ganham até cinco salários mínimos mensais. Este Programa, estruturado na parceria entre Governo, empresa e trabalhador, tem como unidade gestora a Secretaria de Inspeção do Trabalho / Departamento de Segurança e Saúde no Trabalho.

3.2. Objetivo

O PAT tem por objetivo melhorar as condições nutricionais dos trabalhadores, com

repercussões positivas para a qualidade de vida, a redução de acidentes de trabalho e o

aumento da produtividade.

3.3. Benefícios

Para o trabalhador

Para as empresas

Para o governo

-

melhoria de suas condições

aumento de produtividade; - maior integração entre trabalhador e empresa;

-

- redução do absenteísmo (atrasos e faltas);

-

redução da rotatividade;

-

redução de

nutricionais e de qualidade de vida;

despesas

e

investimentos na área

aumento de sua capacidade física;

-

aumento de resistência à fadiga;

-

da saúde; crescimento

- atividade econômica;

da

- isenção de encargos sociais

- bem-estar social.

aumento de resistência a doenças; -

-

redução de riscos de acidentes de trabalho.

sobre o valor da alimentação fornecida;

incentivo fiscal (dedução de até quatro por cento no imposto de renda devido).

-

3.4. Modalidades de Serviços de Alimentação

A empresa poderá optar pelas seguintes modalidades de serviços:

Serviço próprio (auto-gestão)

Terceirização: esta modalidade dispõe das seguintes opções:

- Administração de cozinha

- Refeição transportada;

- Refeição-Convênio;

- Alimentação-Convênio;

- Cesta de alimentos.

3.5.

Participação do Trabalhador no Custo

De acordo com o Decreto nº 349, de 21 de novembro de 1991, art. 2°, a empresa beneficiária pode cobrar do trabalhador até vinte por cento do custo direto da refeição.

3.6. Exigências Nutricionais Portaria Interministerial nº 66, de 25 de agosto de

2006

Os parâmetros nutricionais para a alimentação do trabalhador estabelecidos nesta Portaria deverão ser calculados com base nos seguintes valores diários de referência para macro e micronutrientes (Quadro 1):

Quadro 1. Parâmetros nutricionais para a alimentação do trabalhador

Nutrientes

Valores diários

Valor Energético Total

2000 calorias

CARBOIDRATO

55 -75%

PROTEÍNA

10-15%

GORDURA TOTAL

15-30%

GORDURA SATURADA

< 10%

FIBRA

> 25 g

SÓDIO

2400mg

I - as refeições principais (almoço, jantar e ceia) deverão conter de seiscentas a oitocentas calorias, admitindo-se um acréscimo de 20% (quatrocentas calorias) em relação ao Valor Energético Total –VET de duas mil calorias por dia e deverão corresponder a faixa de 30- 40% (trinta a quarenta por cento) do VET diário;

II - as refeições menores (desjejum e lanche) deverão conter de trezentas a quatrocentas

calorias, admitindo-se um acréscimo de vinte por cento (quatrocentas calorias) em relação

ao Valor Energético Total de duas mil calorias por dia e deverão corresponder a faixa de 15

- 20 % (quinze a vinte por cento) do VET diário;

III - as refeições principais e menores deverão seguir a seguinte distribuição de

macronutrientes, fibra e sódio:

Refeições

CHO

Proteínas

Gorduras

Gorduras

Fibras

Sódio

(%)

(%)

(%)

totais

saturadas

(g)

(mg)

(%)

(%)

Desjejum /

60

15

25

<10

4-5

360-480

lanche

Almoço / jantar / ceia

60

15

25

<10

7-10

720-960

IV - o percentual protéico-calórico (NdPCal) das refeições deverá ser de no mínimo 6% (seis

por cento) e no máximo 10 % (dez por cento).

§ 4º Os estabelecimentos vinculados ao PAT deverão promover educação nutricional,

inclusive mediante a disponibilização, em local visível ao público, de sugestão de cardápio

saudável aos trabalhadores, em conformidade com o § 3°deste artigo.

§ 5º A análise de outros nutrientes poderá ser realizada, desde que não seja substituída a declaração dos nutrientes solicitados como obrigatórios.

§ 6ºIndependente da modalidade adotada para o provimento da refeição, a pessoa jurídica beneficiária poderá oferecer aos seus trabalhadores uma ou mais refeições diárias.

§ 7ºO cálculo do VET será alterado, em cumprimento às exigências laborais, em benefício

da saúde do trabalhador, desde que baseado em estudos de diagnóstico nutricional.

§ 8º Quando a distribuição de gêneros alimentícios constituir benefício adicional àqueles

referidos nos incisos I, II e III do § 3º deste artigo, os índices de NdPCal e percentuais de

macro e micronutrientes poderão deixar de obedecer aos parâmetros determinados nesta Portaria, com exceção do sódio e das gorduras saturadas.

§ 9ºAs empresas beneficiárias deverão fornecer aos trabalhadores portadores de doenças

relacionadas à alimentação e nutrição, devidamente diagnosticadas, refeições adequadas e condições amoldadas ao PAT, para tratamento de suas patologias, devendo ser realizada avaliação nutricional periódica destes trabalhadores.

§ 10. Os cardápios deverão oferecer, pelo menos, uma porção de frutas e uma porção de

legumes ou verduras, nas refeições principais (almoço, jantar e ceia) e pelo menos uma porção de frutas nas refeições menores (desjejum e lanche).

§ 11. As empresas fornecedoras e prestadoras de serviços de alimentação coletiva do PAT,

bem como as pessoas jurídicas beneficiárias na modalidade autogestão deverão possuir responsável técnico pela execução do programa.

§ 12. O responsável técnico do PAT é o profissional legalmente habilitado em Nutrição, que

tem por compromisso a correta execução das atividades nutricionais do programa, visando à promoção da alimentação saudável ao trabalhador.” (NR) Art. 2ºEsta Portaria entra em vigor no prazo de noventa dias a contar de sua publicação.

ATIVIDADE 2

ATIVIDADE 2

Responda as questões abaixo. Pesquise no site http://www.mte.gov.br.

1. O que é o Programa de Alimentação do Trabalhador?

2. Qual o objetivo do Programa de Alimentação do Trabalhador?

3. A quem se destina? Quem pode participar do Programa de Alimentação do Trabalhador?

 

4. A participação da empresa no Programa de Alimentação do Trabalhador é obrigatória? Justifique.

5. Quais as vantagens das empresas beneficiárias se inscreverem no PAT?

6. Quais as modalidades de execução do Programa de Alimentação do Trabalhador?

7. Qual o número mínimo de trabalhadores que uma empresa deverá ter para participar do Programa de Alimentação do Trabalhador? A empresa deverá beneficiar o trabalhador que recebe até qual faixa salarial? A empresa no Programa de Alimentação do Trabalhador pode beneficiar apenas parte de seus trabalhadores? O trabalhador é obrigado a receber o benefício?

8. A empresa pode conceder mais de um benefício ao trabalhador?

9. A empresa beneficiária pode contratar mais de um fornecedor?

10. A empresa pode conceder o auxílio-alimentação para o

trabalhador em dinheiro (espécie) e se beneficiar do Programa de Alimentação do Trabalhador?

11.

Qual a participação financeira do trabalhador no Programa de Alimentação do Trabalhador? A receita referente à participação do trabalhador no custo direto da refeição deve ser igual para todos os beneficiados, independentemente de cargo ou salário?

Apresentação: individual, para ser entregue em aula a combinar.

Data:

4.

Característica dos cardápios para cada tipo de serviço e clientela especifica

4.1. Consumidor

Consumidor

cativo

Consumidor

relativamente

cativo

4.2. Cardápios institucionais

relativamente cativo 4.2. Cardápios institucionais Cardápio rotativo Cardápio fixo Há três categorias de

Cardápio

rotativo

Cardápio fixo

Há três categorias de cardápios (básico ou simples, intermediário ou médio e superior ou executivo) que podem ser aplicados em diferentes UAN/UPR (Tabela 1, 2 e 3) (SILVA & BERNARDES, 2004).

Tabela 3. Exemplo de cardápio – Padrão Básico.

 

2ª. feira

3ª. feira

4ª. feira

5ª. feira

6ª. feira

Sábado

Domingo

 

Salada de

Salada

Salada de

Salada de

Salada

Salada de

Salada

escarola

de grão-

alface lisa

Chicória

de agrião

almeirão

verde

Entrada

com pepino

de-bico

com

com

com

com

(escarola,

fria

em cubos

ao

rabanete

azeitonas

milho

rodelas

alface

vinagrete

pretas

de cebola

crespa e

agrião)

 

Almôndegas

Espeto

Carne

Bife

Cação ao molho de pimentão vermelho e leite de coco

Bife à

Role de

ao sugo

de frango

assada

fricandole

milanesa

carne

com

Prato

protéico

cebola

 

Ovo frito

Salsicha

Omelete

Steak de

Omelete

Ovo

Linguiça

Opção

ao sugo

simples

peixe

de queijo

cozido

assada

assado

 

Batata

Couve à

Berinjela à

Acelga

Vagem e

Abobrinha

Polenta

Guarnição

assada

mineira

parmegiana

refogada

cenoura

refogada

frita

alho e

 

óleo

Prato

Arroz +

Arroz +

Arroz +

Arroz +

Arroz +

Arroz +

Arroz +

básico

Feijão

Feijão

Feijão

Feijão

Feijão

Feijão

Feijão

Sobremesa

Mamão

Gelatina

Mexerica

Bolo de

Maçã

Sagu de

Abacaxi

formosa

de uva

morcote

banana

gala

groselha

Hawai

 

Refresco

Refresco

Refresco

Refresco

Refresco

Refresco

Refresco

Bebida

mate gelado

de

de abacaxi

de uva

de

de limão

de

laranja

maracujá

melancia

12

Tabela 4. Exemplo de cardápio – Padrão Intermediário.

 

2ª. feira

3ª. feira

4ª. feira

5ª. feira

6ª. feira

 

Torradas de

Minipão de queijo Palmito com tomate

Patê de atum com minitorradas Salada de alface americana com cebola

Salada mista verde (agrião, rúcula e alface crespa)

Folhadinhos com gergelim Alface mimosa com cebola e pimentão vermelho

alho

Escarola com

Entrada

fria

cebola

 
 

Bife grelhado ao molho roty (contra filé)

Lombo assado

Bife à

Rabada ao sugo

Cação ao

Prato

ao molho

parmegiana

molho de

protéico

agridoce

alcaparras e

 

champignon

Opção

Role de frango ao sugo

Espeto de alcatra com pimentão e cebola

Frango assado

Bife fricandole

Panqueca de carne ao sugo

 

Batata à

Couve ao bacon

Jardineira de

Penne ao pesto

Brócolis ao alho e óleo

francesa

legumes

Guarnição

corada

(cenoura,

 

chuchu e

vagem)

Prato

Arroz + Feijão

Arroz + Feijão- preto

Arroz + Feijão

Arroz + Feijão

Arroz à grega + Feijão

básico

Sobremesa

Mamão papaia

Salada de frutas

Manga Pallmer

Melancia

Pêra Willians

Opção de

sobremesa

Pudim de leite condensado

Tortinha de limão

Manjar com

Sorvete crocante

Mousse de

calda de

ameixa

maracujá

 

Suco de

Suco de laranja

Suco de

Limonada

Suco de goiaba

Bebida

acerola

morango

Tabela 5. Exemplo de cardápio – Padrão Superior.

 

2ª. feira

3ª. feira

4ª. feira

5ª. feira

6ª. Feira

 

Torradas com patê de azeitonas; Salada de escarola picada com tomates amarelos; Salada de cebolas em rodelas co atum e ervas

Minipão de queijo com catupiry; Salada de chicória frisée; Salada de rodelas de palmito e tomate- caqui

Casquinha de

Provoleta (provolone com orégano grelhado); Salada Mista verde (agrião, rúcula e alface crespa); Salada Waldorf (maçã vermelha em cubos mais salsão, nozes e creme de leite e salsa)

Antepasto de

siri;

berinjela;

Salada de

Salada de

alface

radichio com

americana com

alface lisa;

rabanete;

Salada Caprice

Entrada

Salada de

(mussarela de

fria

beterraba

búfala com

 

ralada com

tomate e

ervilhas

manjericão)

 

Estrogonofe

Filé mignon

Bife de peito de peru com champignon

Perna de cabrito novilho assado

Rosbife ao

Prato

de frango

recheado de

molho rose

protéico I

calabresa e

 

cebolas grelhado

 

13

 

Miolo de

Lombo assado

Bife à

Tornedo ao

Linguado ao

Prato

alcatra

ao molho

parmegiana

molho madeira

molho de

protéico II

grelhado ao

agridoce

(filé mignon)

alcaparras

molho roty

 

Omelete de

Peito de frango grelhado

Posta de

Maminha assada

Brochete de cubos de frango e alcatra

Prato

queijo com

badejo no

protéico III

alho poró

 

vapor com

alecrim

 

Guarnição

Batata chips

Creme de milho

Quiche de

Penne ao pesto

Purê de

I

verde

espinafre

batatas

 

Ervilhas

Couve-manteiga

Jardineira de

Chuchu com

Brócolos ao alho e óleo

Guarnição

II

frescas com

refogada

legumes

ervas aromáticas

salsinha

(batata,

 
 

cenoura,

vagem)

Prato

Arroz branco

Arroz + Feijão- preto

Arroz verde

Arroz com

Arroz com

básico

açafrão

passas

Sobremesa

Papaya com

Melancia

Manga espada

Melão

Pêra Argentina

I

limao

fatiada

Cantaloupe

Sobremesa

II

Pudim de leite condensado

Torta de limão

Merengue de

Pavê de abacaxi com cerejas

Mousse de

morango com

maracujá

 

chantilly

 

Sobremesa

Sorvete de

Sorvete de

Sorvete de

Sorvete de limão

Sorvete de

III

morango

chocolate

creme

flocos

4.3. Cardápios comerciais

Para vender a refeição, ao receber o cliente, o profissional precisa informá-lo sobre qual o método utilizado para escolha dos pratos. Se a escolha for feita através de cardápio, este deve ser equivalente ao cartão de visitas da casa. O cardápio ou menu deve ser conciso e atraente, apresentar tamanho médio, cores agradáveis, conteúdo bem distribuído e letras de tamanho e formato bem legíveis, e os

preços. Para elaboração do cardápio deve-se:

Separar os itens por grupos: grupos das entradas, peixes e crustáceos etc.;

Ter a descrição dos pratos de modo a exaltá-los. Ex.: Filé mignon à moda da casa (suculentos e generosos filés bovinos grelhado, acompanhados de delicadas lâminas de champignon passados na manteiga e polvilhadas de ervas aromáticas);

Apresentar tempos de preparo especiais em pratos específicos;

Ter layout inovador e de fácil manuseio no sentido de respeitar uma seqüência freqüente de consumo e ir de encontro ao estilo do estabelecimento;

Reservar espaço para destacar as promoções especiais de forma a serem facilmente renovadas;

Conter informações sobre taxas de serviços, formas de pagamento aceitas e telefones de órgãos fiscalizadores.

SELF SERVICE POR QUILO

Modalidade muito comum de apresentar refeições é o chamado self service por quilo ou auto atendimento ou auto-serviço, onde a cliente serve-se e pesa o prato, pagando pela quantidade consumida.

14

Sugere-se um máximo de 24 tipos de pratos para restaurantes de até 300 refeições

dia.

Apresenta-se a seguir um exemplo de buffet com 16 opções:

Buffet de pratos frios

Buffet de pratos quentes

Salada com maionese;

Arroz;

Salada de raízes e tubérculos;

Feijão;

Salada de laticínios/frios e conservas;

Massas;

Salada de legumes cozidos;

Salgadinhos;

Salada de grãos e cereais;

Batata;

Salada composta;

Legumes ou cremes;

Salpicão;

Carnes brancas;

Salada de folhas.

Carnes vermelhas.

ATIVIDADE 3

1. Elabore uma lista com 20 preparações, separando por categoria de cardápio, para entrada fria, entrada quente, prato protéico, guarnição e sobremesa (somente doce).

2. Elaborar uma lista de alimentos contendo a variação de preço de venda (em quilo, ou bandeja, ou caixa ou pacote; do mais barato ao mais caro) de 20 itens diferentes (respeitar a safra!), sendo:

Hortaliças (10 legumes e 10 verduras) Frutas Carnes vermelhas Carnes brancas (5 aves e 5 suínas)

Frutas Carnes vermelhas Carnes brancas (5 aves e 5 suínas) Apresentação: individual, para ser entregue em

Apresentação: individual, para ser entregue em aula a combinar.

Data:

5. Gestão de recursos humanos em serviços de alimentação e nutrição:

5.1. Teoria das relações humanas

A teoria das relações humanas nasceu calcada em valores humanísticos na administração, deslocando totalmente a preocupação anteriormente voltada para a tarefa e para a estrutura para a preocupação com as pessoas. Elton Mayo considerado o “pai das relações humanas” e seus colaboradores deduziram que:

A quantidade de trabalho executado por um trabalhador (nível de competência e racionalidade de organização) não é determinada por sua capacidade física, mas por sua capacidade social;

As recompensas não remuneradas têm papel principal na motivação e felicidade do trabalhador;

Os trabalhadores não reagem à administração e suas normas e recompensas como indivíduos, mas como membros de um grupo;

A maior especialização não é a forma mais eficiente de divisão de trabalho.

Esta teoria salienta o papel fundamental da comunicação, da participação e da liderança como forma de maior produtividade de mão de obra. Acredita-se que a melhoria do grau de satisfação dos colaboradores diminui a resistência à autoridade formal da organização, eliminando os conflitos.

5.2. Atribuições das chefias

O gestor da UAN/UPR acumula a função de administrador de recursos humanos,

sendo responsável, geralmente, pela definição do perfil exigido para o cargo, seleção,

descrição de funções, aperfeiçoamento da mão-de-obra e determinação de normas de segurança no trabalho (ABREU, SPINELLI & PINTO, 2007). A estrutura da UAN deverá estar nas mãos de um gerente eficaz, de perfil realizador, com liderança, e capaz de responder às imposições de um mercado competitivo. O bom administrador obtém resultados através de pessoas, motivando-as, gerando confiança e

satisfação no trabalho e não perdendo de vista a busca da qualidade (ABREU, SPINELLI & PINTO, 2007).

O comando é uma atribuição típica, inerente e privativa das chefias, o que a difere do

planejamento e organização, que também podem ser realizadas por órgãos especializados.

As funções básicas de comando são:

a) Liderança: é obter a realização das tarefas do trabalho em equipe.

Líder

Falso líder

Orienta

Manda

Entusiasma

Amedronta

Diz: Vamos!

Diz: Vá!

O trabalho é interessante

O trabalho é desinteressante

Baseia-se na cooperação

Baseia-se na autoridade

Diz: Nós!

Diz: Eu!

Ajuda

Atrapalha

Assume responsabilidades

Procura “culpados”

Comunica

Faz mistérios

Acompanha

Fiscaliza

Confia

Desmoraliza

Além do mais profundo e completo diálogo, a verdadeira liderança está baseada

em quatro pré-requisitos (WERNECK et al,

Ser otimista: é necessário acreditar que as coisas podem e devem melhorar.

Ser capas de sonhar: nas palavras de Dee Hock, fundador e CEO emérito da Visa: não é fracasso deixar de realizar tudo o que podemos sonhar. Fracasso é deixar de sonhar tudo que podemos realizar.

Ser sincero: a sinceridade é a base da credibilidade e se sobrepõe à persuasão astuta, ou lábia, como é mais conhecida.

Ser corajoso: só a coragem libera o poder transformador de cada indivíduo, poder que vai transformar as organizações deste milênio.

):

O líder é um sujeito que:

Faz com que as pessoas sob seu comando gostem de executar o que ele quer.

Consegue que subordinados queriam ajudá-lo e se sintam realizado com isso.

Na verdade, não tem subordinado. Tem seguidores. Ele não dá ordens, mas todo mundo faz o que ele deseja.

Consegue fazer com que as pessoas acreditem que o interesse delas e o dele é o mesmo.

Transmite segurança, confiança. Ele inspira lealdade. É confidente, faz com que as pessoas se sintam à vontade para falar a verdade.

Transmite senso de justiça. Ele toma decisões justas, não protege um ou outro. Todas as suas decisões e atitudes são transparentes.

Da o exemplo. Se o expediente começa às 8 horas, ele chega às 8 horas. Numa campanha de corte de custos, não promove festas nem troca de carro.

Não precisa ser infalível. Mas precisa ter mais acertos do que erros.

Faz com que pessoas sigam na direção da companhia e que essa direção seja transparente, justa e clara.

Sabe que não consegue fazer tudo sozinho. Mas não comanda pelo medo. As pessoas o seguem porque acreditam em sua visão.

b)

Controla e avalia a equipe e as etapas do processo, possibilitando alcançar os objetivos.

c)

Comunicação: Clareza: não usar expressões novas de interpretação ambígua; Adequação do tom de voz: as ordens devem ser emitidas em tom de voz firme, natural; Cortesia: evitar o tom imperativo. É recompensável usar expressões como: “por favor”, “obrigado”, em que se criam situações de cooperação.

d)

Motivação: é a predisposição do indivíduo ou do grupo para efetuar ações visando alcançar determinado objetivo. Os motivos, necessidades ou desejo, são as forças que impelem o comportamento do indivíduo. O ser humano é motivado pelos desejos de atingirem objetivos, onde os motivos são os estímulos do comportamento, exercitando e mantendo a atividade no sentido determinado de satisfação.

5.2. Dimensionamento de pessoal

5.2.1. Dimensionamento de UAN não hospitalar

Para o cálculo de dimensionamento de pessoal, segundo Gandra & Gambardella

(1986):

1ª. Etapa: Indicador de Pessoal Fixo (IPF)

IPF =

nºrefeições x nºminutos

Jornada diária de trabalho x 60 minutos

2ª. Etapa: Indicador de Período de Descanso (IPD)

Nº de

refeições

minutos

300 – 500

15-14

500-700

14-13

700-1000

13-10

1000-1300

10-9

1300-2500

9-8

2500 e mais

7

IPD = 365 dias do ano - período de descanso período de descanso

3ª. Etapa: Indicador de Substituto de Descanso (ISD)

ISD = IPF IPD

4ª. Etapa: Indicador de Pessoal Total (IPT)

IPT = IPF + ISD

5.2.2. Dimensionamento de UAN hospitalar

a) Dimensionamento I – Segundo número de colaboradores do hospital:

Oliveira (1982): 10% a 15%

Passos (1972): 10% a 12%

Mezomo (1983): 8%

b) Dimensionamento II – Segundo número de leitos:

Oliveira (1982): 3,5 a 3,8 leitos/colaborador

Passos (1972): 1,5 leitos/colaborador

Mezomo (1983): 8 leitos/colaborador

c) Dimensionamento III – Segundo o número de refeições:

a) Gandra & Gambardella (1986):

1ª. Etapa: Indicador de Pessoal Fixo (IPF)

IPF =

nºrefeições x nºminutos

Jornada diária de trabalho x 60 minutos

b) 2ª. Etapa: Indicador de Período de Descanso (IPD)

IPD = 365 dias do ano - período de descanso período de descanso

Nº de

refeições

minutos

300 – 500

15-14

500-700

14-13

700-1000

13-10

1000-1300

10-9

1300-2500

9-8

2500 e mais

7

c) 3ª. Etapa: Indicador de Substituto de Descanso (ISD)

ISD = IPF IPD

d) 4ª. Etapa: Indicador de Pessoal Total (IPT)

IPT = IPF + ISD

ATIVIDADE 4

ATIVIDADE 4

Dimensionamento de pessoal – UAN não hospitalar

1.

Calcule o dimensionamento de pessoal de uma UAN que produz

1000

refeições, com jornada de trabalho 8 horas de segunda a sexta,

exceto feriados.

 

2.

Calcule o dimensionamento de pessoal de uma UAN que produz

1800

almoços, 580 jantares, 320 ceias, com jornada de trabalho 8

horas. Calcular as 3 possibilidades de escala.

3. Calcule o dimensionamento de pessoal de um restaurante universitário que atende:

a) Alunos: 450 refeições no almoço e 200 refeições no jantar.

b) Colaboradores: 150 refeições no almoço e 200 refeições no jantar.

c) 8 horas de jornada de trabalho. Calcular as 3 possibilidades de

escala.

Dimensionamento de pessoal – UAN hospitalar

3.

Calcule o dimensionamento de pessoal de uma UAN hospitalar,

sendo:

- número de leitos: 300

- número de ocupação dos leitos: 85%

- refeições servidas para os pacientes: desjejum, colação, almoço,

lanche da tarde, jantar e ceia

número de funcionários do hospital que consomem refeições: 525, sendo 150 desjejuns, 250 almoços, 25 lanches da tarde e 100 jantares.

-

- número de acompanhantes que consome desjejum e jantar: 25

- jornada de trabalho: 8 horas, de segunda a domingo

Obs.: Calcular todos os autores, se for o caso.

5.3. Indicadores de pessoal fixo, indicadores de períodos de descanso (folga e férias)

5.3.1. Taxa de absenteísmo

TA =

média diária de colaboradores ausentes x 100

número de pessoal fixo

5.3.2. Indicador da rotatividade da mão-de-obra ou Turn over.

IRMO =

S x 100

M

Onde:

S = total de desligamentos voluntários e compulsórios em determinado período M = média de colaboradores no serviço no mesmo período

5.3.3. Indicador do rendimento da mão-de-obra

IRd =

colaboradores x horas totais de trabalho/dia x 60 minutos número de refeições servidas / dia

ATIVIDADE 5

ATIVIDADE 5

1. Calcule a taxa de absenteísmo, o indicador de rotatividade de mão- de-obra e o indicador do rendimento de mão-de-obra da seguinte UAN:

- quadro de pessoal fixo: 20 colaboradores

- média diária de colaboradores ausentes: 3 colaboradores

 

- jornada diária de trabalho: 8 horas

- refeições servidas por dia: 1000 refeições

- desligamentos nos últimos 3 meses: 2 colaboradores

- média de colaboradores no serviço nos últimos 3 meses: 23,22

colaboradores

5.4. Recrutamento e seleção

O Recrutamento/Seleção tem intuito de localizar e contratar pessoas certas para

trabalharem nos mais variados setores da empresa. Contratar colaborador inadequado traz

prejuízo financeiro, desperdício de tempo e treinamento, baixa a produção.

O Recrutamento/Seleção de pessoal é importante para a instalação e manutenção

da empresa, implementação de unidades, abertura de filiais e postos de trabalho. Mesmo antes da existência da empresa se faz necessário o setor de Recrutamento/Seleção para pesquisar a disponibilidade de mão-de-obra existente na região, sua classificação e posterior definição das vagas. O Recrutamento/Seleção visa buscar e selecionar candidatos que tenham identidade com a cultura da empresa, buscando manter esta característica e quando necessário, proceder às devidas adaptações. Em função da importância do referido setor, a forma que os candidatos são tratados (tempo de espera, condições das instalações) pode-se definir as características de funcionamento da empresa. Recrutar potenciais candidatos que serão selecionados para as vagas em aberto dentro da empresa, no menor tempo e melhor qualidade possível e com menor custo. Tendo os seguintes objetivos:

Planejar entrevistas, poupando que os candidatos fiquem horas esperando.

Recepcionar com o devido respeito e educação aos candidatos

Propiciar que os candidatos fiquem à vontade nas entrevistas

Não adotar postura arrogante

Atender bem aos seus clientes internos e externos

Não divulgar informações confidenciais

Manter a igualdade no tratamento de seus amigos e parentes na concorrência com os demais candidatos

Todos os trabalhos sejam feitos em tempo hábil e com qualidade

Observar a legislação trabalhista (contratações regulares e sem discriminação)

Dar retorno aos que respondem ao seu chamado.

5.4.1. Cuidados no recrutamento e seleção

Ao analisar classificados constantes em jornais, nos confrontamos com anúncios que afastam potenciais candidatos do processo de seleção, bem como são verdadeiros centros de discriminação do trabalhador brasileiro, suscetíveis a processos judiciais e trabalhistas por afrontar abertamente a Constituição Federal. Exemplos de anúncios discriminatórios freqüentes em jornais:

Açougue precisa rapaz de 28 a 21 anos. (Discriminação quanto a idade, Discriminação quanto ao sexo) Auxiliar de produção, masculino, 21 a 30 anos. (Discriminação quanto a idade, Discriminação quanto ao sexo) Auxiliar de serviços gerais, feminino de 20 a 28 anos. (Discriminação quanto a idade, Discriminação quanto ao sexo) Balconista casa de sucos, feminino, de 20 à 30 anos. (Discriminação quanto a idade, Discriminação quanto ao sexo) Auxiliar de cozinha, sexo masculino. (Discriminação quanto ao sexo) Supervisor de venda e vendedor: currículo com foto (aparência). (Discriminação quanto a cor e raça) Empregada doméstica solteira. (Discriminação quanto ao estado civil) Fonte: Grande Jornal de Circulação em Curitiba-PR, em 24-04-2005.

São consideradas discriminações quanto:

Ao sexo (art. 5º, inciso I e art. 7º, inciso XXX, da CF-88)

À cor (art. 7º, inciso XXX, da CF-88)

À origem - estrangeiros (caput do art. 5º, da CF-88)

À idade - (art. 7º, inciso XXX, da CF-88)

À religião - (art. 5º, inciso VIII, da CF-88)

Violação à intimidade e à vida privada - normalmente nas entrevistas (art. 5º, inciso X, da CF-88)

Estado Civil - (art. 7º, inciso XXX, da CF-88)

Admissão de trabalhador portador de deficiência (art. 7º, inciso XXXI, da CF-88)

Ao trabalho manual, técnico e intelectual ou entre os profissionais respectivos (art. 7º, inciso XXXII, da CF-88)

A sindicalizados (art. 5º, incisos XIII, XVII, XX e XLI, da CF-88).

A homossexuais (art. 7º, inciso XXX, da CF-88)

A Raça (art. 3º, inciso IV, da CF-88)

Com relação a discriminação quanto aos requisitos pessoais (idade, sexo, etc. e profissionais ( força física e aparência), os seguintes comentários:

A empresa, também tem seus direitos constitucionais: os valores sociais do trabalho e da livre iniciativa (art. 1º, inciso IV – CF-88), cabendo a ela direcionar seus negócios, desde que não ilegalmente (aqui tange o fato da discriminação), de forma livre e tomando

as decisões que melhor lhe aprouver, porque as benesses – lucro ou prejuízos, são riscos inerentes à sua atividade (art. 3ºda CLT). Significa que a empresa tem o direito de escolher o colaborador que melhor lhe aprouver, desde que a seleção e o recrutamento não sejam discriminatórios, portanto não

, aos quais a função exija, também apoiado em exigências do mercado. Traduzindo, ainda, a decisão da contratação do colaborador deve partir de um estudo sério do setor contratante e seus especialistas, para definir as características do colaborador a ser contratado. Isto facilitará o setor de Recrutamento/Seleção e será decisivo para fazer prova a favor da empresa em processo de discriminação. Outro fator que deve ser levado em conta é, também, o de não dar preferência aos desiguais, pois tanto no preâmbulo quanto no corpo Constitucional (art.5º- caput, dentre outros) é assegurado a igualdade, a justiça, sem distinção de qualquer natureza. Por isso, qualquer critério tendencioso de contratação do colaborador compromete a empresa, mesmo não sendo sua intenção. A empresa deverá proporcionar que todos os

mas em critérios técnicos e pertinentes

podendo se basear nos critério de idade, sexo

interessados tenham igualmente chances em concorrer ao cargo. habilidosamente evitar a discriminação do seu setor, como também reduzir quase a zero a interferência discriminatória dos demais.

5.4.2. Novas regras para a contratação de pessoal a partir de 11.03.2008

A Lei 11.644/2008, incluiu o art. 442-A, na CLT, o qual determina: “Para fins de contratação, o empregador não exigirá do candidato a emprego comprovação de

experiência prévia por tempo superior a 6 (seis) meses no mesmo tipo de atividade.”

A Lei entrou em vigor a partir de 11 de março de 2008.

5.4.3. Recrutamento de pessoal

São os procedimentos adotados pela empresa, tendo em vista a localização de pessoal para suprir necessidade da contratação de colaboradores.

um conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente

qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização (Chiavenato).

O processo de recrutamento varia de empresa para empresa, dependendo da

necessidade de um colaborador em determinado setor.

O resultado do trabalho do recrutador é selecionar pessoas que posteriormente virão

a trabalhar na empresa, o que significa importante elo de entrosamento entre as áreas e os diversos níveis da empresa.

É

a) Planejamento

O êxito do Recrutamento/Seleção depende das informações que forem transmitidas

pelo requisitante, o qual deverá utilizar o formulário denominado Requisição de Pessoal,

para aumentar ou substituir o quadro de colaboradores da empresa, no qual deverão constar os seguintes itens:

Requisitos pessoais: algumas características pessoais (força física, condições de trabalho).

Requisitos Profissionais: conhecimentos e experiências anteriores necessários para executar as atividades com os resultados exigidos.

Nível de Escolaridade:

1. Necessário: aquele que é imprescindível para ocupação do cargo

2. Desejável: não indispensável para a ocupação do cargo, no entanto interessante se o candidato o possuir.

Informações sobre o Cargo:

1. Atividades específicas a serem desempenhadas

2. Verificar se o cargo exige atitudes de emergência e decisões freqüentes

3. Verificar se o cargo exige que o ocupante mantenha contatos internos e/ou externo e quais as áreas envolvidas

4. Verificar se a pessoa a ser contratada será responsável por material, dinheiro, etc.

5. Estilo de liderança e chefia.

b)

Estudo de mercado

O

mercado de trabalho é a origem dos candidatos para o preenchimento de vagas

oferecidas pela empresa, o qual representa um dos principais fatores externos para a

dinâmica e a eficiência do sistema de recrutamento e seleção.

c) Tipos de recrutamento

O mercado de recursos humanos apresenta fontes de captação de recursos diversificados que devem ser analisadas pelos recrutadores, escolhendo a que lhe trará resultados mais viáveis, garantido a correta avaliação do programa de recrutamento. O recrutamento poderá ser interno ou externo.

RECRUTAMENTO INTERNO: o recrutamento interno compreende utilizar os recursos disponíveis na própria empresa. Após a divulgação da vaga, são efetuados testes com os colaboradores para que possam ser avaliados técnica ou psicologicamente, afim de preencher uma vaga por intermédio do remanejamento dos colaboradores existentes na empresa.

RECRUTAMENTO EXTERNO: quando não é possível obter candidatos às vagas no âmbito da organização, recorre-se ao recrutamento externo e significa que as vagas serão preenchidas por candidatos externos – de fora da organização. O recrutamento externo é feito candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou colaboradores em outras empresas através de técnicas de recrutamento.

RECRUTAMENTO MISTO: na prática, as empresas nunca fazem apenas recrutamento externo. Ambos se complementam e se completam. Ao fazer um recrutamento interno, o indivíduo deslocado para a posição vaga precisa ser substituído em sua posição atual. Se for substituído por outro colaborador, o deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida.

d) Seleção de pessoal

A seleção de recursos humanos pode ser definida como a escolha do indivíduo certo para o cargo certo, ou, mais amplamente, ente os candidatos recrutados, aqueles mais

adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal (CHIAVENATO).

O critério de seleção baseia-se em dados e informações a respeito do cargo a ser

preenchido. As exigências são especificações do cargo que tem por objetivo dar maior clareza e precisão à seleção do pessoal para o cargo em foco.

e) Currículo

O currículo contém o resumo da experiência de trabalho do candidato, indicando os

objetivos, as qualificações, a trajetória profissional, a escolaridade e os cursos de

especialização, bem assim, os dados pessoais do candidato. É o instrumento inicial para a seleção de pessoal.

O currículo pode ser tendencioso, por isso é necessária uma análise mais detalhada

desse documento. É um indicador, uma referência e com base nele é que devem ser marcadas as entrevistas com os candidatos. Para se ter mais segurança, as informações

constantes no currículo devem ser checadas (com o próprio candidato e por suas informações).

g) Demissão

O procedimento na demissão de colaboradores se dará através de uma comunicação formal onde constará: a forma, se sem justa causa ou com causa, data do desligamento, aviso prévio (dispensa ou não) e data para acerto de contas. Só é justa causa aquela conduta expressamente prevista na lei, que é taxativa. Nos despedimentos com justa causa o empregado sofre diversos prejuízos, perdendo, por exemplo, direito a aviso prévio, 13ºsalário proporcional, férias proporcionais, utilização dos depósitos do FGTS.

O colaborador tem os seguintes direitos garantidos pela Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT): aviso prévio, saldo de salários, férias integrais, férias proporcionais, 13º integral e proporcional e multa rescisória, para dispensa sem justa causa; Já para dispensa com justa causa, tem direito somente a saldo de salários, férias vencidas (e se houver 13º).

É exigido o exame médico demissional, baixa na Carteira de Trabalho e Previdência

Social, registro demissional nas fichas de registro do colaborador e homologação da rescisão, normalmente no sindicato da categoria ou na falta deste na Delegacia do Trabalho.

ATIVIDADE 6

 
ATIVIDADE 6  

1.

Pesquise

no

http://www.sintenutri.com.br/convencao.htm,

do

Sindicato dos Técnicos em Nutrição e Dietética do Estado de São

Paulo, o piso salarial vigente para início de carreira e para 24 meses

de

experiência.

No

http://www.crn3.org.br/servicos/bolsa_emprego_vagas.php?atua=TEN,

 

do Conselho Regional de Nutricionistas, pesquise 3 vagas de emprego identificando: Razão Social; Nome Fantasia; Cidade; Estado;

Registrada no CRN-3?; Forma de contato; Função; Área de Atuação; Experiência Mínima; Carga Horária; Outras Informações.

2.

Faça uma análise da faixa salarial, se atendeu sua expectativa, e

uma análise sobre os 3 recrutamentos pesquisados de acordo com o

que vimos em aula.

 

Apresentação: individual, para ser entregue em aula a combinar.

 

Data:

3.

Entrevista com TND que atua em UAN ou UND. (APÊNDICE 2)

   

Apresentação: grupo com análise individual, para ser entregue em aula a combinar.

Data:

5.5.

Escalas

5.5.1. Escala de folgas

É um quadro, onde se indica os dias em que um determinado colaborador será

afastado do serviço para descanso semanal ou correspondente a algum feriado. Os dados na elaboração de escalas de folgas são:

Procurar ser justo na distribuição de sábados, domingos e feriados;

Distribuir eqüitativamente, de maneira que haja aproximadamente o mesmo número de colaboradores todos os dias, diminuindo o pessoal somente nos dia em que haja uma real diminuição do serviço;

Levar em consideração as capacidades e aptidões dos colaboradores de modo a ter uma equipe eficiente todos os dias;

Colocar prioritariamente os interesses do serviço e depois dos colaboradores e distribuir eqüitativamente as folgas entre as diversas categorias profissionais;

Estabelecer como norma não trocar folgas depois que a escala for afixada.

A periodicidade de folgas existente é de folgas semanais, mensais, quinzenais, bimestrais etc. A legislação trabalhista prevê que o espaço entre as folgas não pode ser maior do que 7 dias.

5.5.2. Escala de serviço

É elaborada a partir da escala de folgas e tem a finalidade de distribuir as diversas

tarefas do dia entre os colaboradores presentes. Os cuidados na elaboração são:

Adequar a distribuição ao cardápio;

Essa escala deve ser afixada junto com o cardápio;

Levar em consideração a categoria funcional;

Não dar atribuições de serventes a cozinheiros e vice-versa;

Levarem consideração gostos, aptidões e capacidades sempre que possível;

Ser justo a distribuição de tarefas consideradas desagradáveis.

5.5.3. Escala de férias

Tem a finalidade de planejar o período de férias dos colaboradores durante o ano. Os cuidados durante a elaboração são:

Elaborar anualmente no ano anterior, em novembro ou dezembro;

Colocar prioritariamente os interesses do serviço e depois dos colaboradores.

5.6.

Rotina e roteiros

5.6.1.

Rotina

É fundamental à execução das numerosas atividades que nela se desenvolve a cada momento. A inexistência de rotinas gera a desorganização, comprometendo o funcionamento da entidade (MEZOMO, 1994).

Cada tarefa é descrita através das rotinas. Seu cumprimento é uma forma de mensuração do desempenho, fornecendo subsídios valiosos para a tomada de decisões. A incorreção ou a falha destas, representa quase sempre a prestação desqualificada de um serviço (MEZOMO, 1994).

5.6.2. Roteiros

É a determinação das ações, que cada colaborador deve executar num determinado período (MEZOMO, 1994).

5.7. Funções da equipe de trabalho

Todo colaborador ao ingressar em um novo emprego espera receber da organização

uma descrição de seu cargo e de sua função. Deseja saber que autoridade tem para tomar decisões por sua própria iniciativa e até onde vai sua subordinação à organização.

A descrição de cargos e funções é tarefa básica indispensável para qualquer

programa do serviço de recursos humanos e para a formação do próprio quadro de pessoal.

Não se deve selecionar ou treinar pessoal, nem determinar o valor de um cargo ou o

mérito de um colaborador, se não tivermos uma idéia clara e registrada por escrito, do que se faz neste cargo e quais os requisitos pessoais necessários para seu bom desempenho. Trata-se de uma técnica essencial a todos os níveis da administração de recursos humanos.

As vantagens de determinar as funções da equipe de trabalho são:

Define claramente as atribuições de cada um;

Elimina ansiedade ou expectativa nos colaboradores por não saberem o que se espera deles;

Fornece base para melhorar seleção de pessoal;

Facilita a definição da necessidade de treinamento;

Complemento do organograma;

Fornece subsídios para os planos de carreira;

Estabelece as relações normais de trabalho;

Define parâmetros para avaliação de desempenho e promoções indicando o sentido e direção a tomar.

A principal desvantagem é que geralmente as descrições de cargo não são

divulgadas pelas empresas e são consideradas confidenciais.

ATIVIDADE 7

ATIVIDADE 7

1.

Elabore a escala de folga da UAN que possui o quadro de

 

colaboradores apresentado anteriormente, que trabalham de segunda a domingo com uma folga semanal. Aos domingos trabalham somente 12 colaboradores. Um cozinheiro oficial e um auxiliar de cozinha estão de férias. Os cozinheiros oficiais trabalham em jornada 12x36 e os outros cargos trabalham em jornada de 6x1. (APÊNDICE 3) Legenda:

F = folga Fe = Férias

2.

Elabore a escala de férias da UAN que possui o quadro de

colaboradores apresentado anteriormente, verificando a data de admissão de cada colaborador. Quando o cargo estiver relacionado com mais de uma equipe, identificar em qual equipe ele faz parte. (APÊNDICE 4)

Apresentação: dupla, em folha de sulfite A4. Para ser entregue em aula a combinar.

Data:

5.7.1. Organograma

Para haver entrosamento entre as diversas áreas e funções, atuantes no restaurante é preciso estabelecer os diversos níveis de hierarquias (responsabilidades e graus de autoridade). A divisão do trabalho fornece diferentes modelos de estrutura de autoridade observadas no organograma. O organograma é um gráfico que evidencia os cargos administrativos, a hierarquia e o fluxo de autoridade. Há diversas formas de apresentar um organograma (Figura 3 e 4). É importante salientar que, o organograma pode ser modificado sempre que necessário, diante de seus fundamentos. Um organograma deve definir: a situação do serviço em conjunto; o nível de hierarquia na empresa, e saber a quem se reportar; identificar o nível de responsabilidade; como se dividem seus campos de trabalho; os canais de comunicação entre os setores ou órgãos; as equipes encarregadas de executar o serviço; e o pessoal subalterno necessário à realização destas operações.

Figura 3. Organograma Clássico.

Nutricionista chefe Nutricionista de Nutricionista Nutricionista produção marketing clínica TND TND produção
Nutricionista chefe
Nutricionista de
Nutricionista
Nutricionista
produção
marketing
clínica
TND
TND
produção
clínica

Figura 4. Organograma em Barras.

Nutricionista chefe

Nutricionista de produção

Nutricionista clinica

Nutricionista marketing

TND produção

TND clínica

As ligações hierárquicas são representadas de 2 formas fundamentais:

-

Autoridade

de

linha:

é

o

poder

direto da chefia

imediata em

relação

aos

subordinados, representado pela linha vertical (Figura 5).

 

-

Assessoria:

refere-se

ao

aconselhamento

por

especialistas

sem

que

estes

interfiram no trabalho dos subordinados (Figura 6).

Figura 5. Organograma Autoridade de Linha.

Nutricionista chefe Nutricionista Nutricionista Nutricionista de produção marketing clínica TND TND produçã
Nutricionista chefe
Nutricionista
Nutricionista
Nutricionista
de produção
marketing
clínica
TND
TND
produçã
clínica

Figura 6. Organograma Autoridade de Assessoria.

Nutricionista chefe Nutricionista assessora Nutricionista de Nutricionista clínica Nutricionista produção
Nutricionista chefe
Nutricionista
assessora
Nutricionista de
Nutricionista clínica
Nutricionista
produção
marketing

5.7.2. Como planejar?

Cargo é o conjunto de funções assemelhadas e ou complementares, executadas por um ou mais indivíduos na organização. O cargo é plural, ou seja, para cada cargo pode haver uma ou várias pessoas numa mesma empresa, executando a tarefa. A descrição de cargos relaciona as tarefas, os deveres e as responsabilidades do cargo, enquanto as especificações se preocupam com os requisitos necessários ao ocupante. Os termos da descrição compreendem: o detalhamento das atribuições ou tarefas do cargo (o que o ocupante faz), a periodicidade da execução (quando faz), os métodos colaboradores para a execução dessas atribuições ou tarefas (como faz), os objetivos do cargo (por que faz). Os deveres e responsabilidades de um cargo pertencem ao colaborador que desempenha sua função, e proporcionam os meios pelos quais os colaboradores contribuem para o alcance dos objetivos da empresa.

ATIVIDADE 8

ATIVIDADE 8

1. Elabore um organograma clássico e um organograma de barra com

1. Elabore um organograma clássico e um organograma de barra com

a

equipe apresentada no Apêndice 3.

Apresentação: dupla, em folha de sulfite A4 (para cada organograma). Para ser entregue em aula

Apresentação: dupla, em folha de sulfite A4 (para cada organograma). Para ser entregue em aula a combinar.

Apêndice 3. Apresentação: dupla, em folha de sulfite A4 (para cada organograma). Para ser entregue em
Apêndice 3. Apresentação: dupla, em folha de sulfite A4 (para cada organograma). Para ser entregue em
Apêndice 3. Apresentação: dupla, em folha de sulfite A4 (para cada organograma). Para ser entregue em
Apêndice 3. Apresentação: dupla, em folha de sulfite A4 (para cada organograma). Para ser entregue em

5.8.

Treinamento

Para assegurar a execução eficiente de um trabalho é necessário ensinar, capacitar e motivar os colaboradores nas habilidades e conhecimentos requeridos pelo cargo. As áreas de seleção e treinamento estão atreladas, pois devem ser selecionadas pessoas que sejam capazes de serem aprimoradas (ABREU, SPINELLI & PINTO, 2007). Em alguns casos, necessitam-se desenvolver vários programas, a fim de se levar em

conta os diferentes níveis de capacidades, experiência e conhecimentos dos indivíduos que serão capacitados (ABREU, SPINELLI & PINTO, 2007). Deve ser ministrado de forma agradável e dinâmica, para evitar o desinteresse e o cansaço durante a atividade, porém, fazendo com que o colaborador entenda o motivo de trabalhar de forma correta. Muitas vezes, após um programa de treinamento, o colaborador

é capaz de reproduzir toda a teoria, mas seu trabalho, na prática, continua inadequado.

Portanto, o treinamento tem que ser acompanhado pela supervisão sistemática e eficiente (ABREU, SPINELLI & PINTO, 2007).

Com o treinamento fornecemos ao colaborador:

Possibilidade de aumento de salário por mérito;

Maiores oportunidades de promoção;

Menor desgaste no desempenho correto do trabalho;

Satisfação pessoa de realização.

As vantagens do treinamento para a empresa:

Aumento de produtividade e lucros;

Possibilidade de promoção;

Melhoria do moral do grupo;

Redução de movimentação de pessoal, faltas, acidente de trabalho, danos, desperdícios e turnover.

O

treinamento proporciona as seguintes vantagens para o colaborador:

Competência;

Confiança;

Sentido de realização;

Orgulho do próprio trabalho;

Sensação de importância.

6. Gestão em lactários e banco de leite humano

6.1. Lactário

6.1.1. Caracterização

O lactário tem como objetivo preparar, distribuir e higienizar mamadeiras com fórmulas lácteas, chás, papa de frutas e sopas, com rigorosa técnica de assepsia.

6.1.2. Legislação específica

Resolução - RDC nº 307, de 14/11/2002, que dispõe sobre o Regulamento Técnico para planejamento, programação, elaboração e avaliação de projetos físicos de estabelecimentos assistenciais de saúde.

6.1.3. Área e pessoal

ÁREA

Quanto ao planejamento e projeto de um lactário deve-se observar: localizado em área isolada, que facilitasse o transporte interno e externo de mamadeiras preparadas; funcionamento que possibilite o máximo rigor na aplicação das técnicas preconizadas, visando ao atendimento das necessidades do Hospital; a responsabilidade da supervisão técnica do lactário, cabe a um nutricionista. No planejamento e construção do lactário, deve-se evitar ao máximo fluxo cruzado ou interrompido, destinando-se áreas para: vestiário, paramentação, preparo, envasamento, distribuição, higienização, controle e circulação. Toda área deve ser submetida como rotina, à dedetização periódica e desinfecção mensal, utilizando-se técnicas específicas. Deve possuir sistema de exaustão e ventilação com retirada forçada de ar e vapor, observando-se neste caso a posição de portas de acesso e guichês. Os balcões de trabalho devem permitir higienização, desinfecção e serem livres de reentrâncias a fim de evitar a proliferação de insetos. Os equipamentos devem ser localizados de modo a permitir limpeza adequada e manutenção técnica sem interferir nas áreas de produção. Deve possui sistemas especiais de escoamento de água com revestimento em aço inoxidável inteiriço.

O lactário consiste basicamente em 3 salas:

a) Sala de limpeza

b) Sala de preparo

c) Ante-sala

As Instalações sanitárias deverão ser previstas em outro local, nunca dentro do lactário. O lactário possui um hall de entrada, que poderá ser utilizado com área de armazenamento de gêneros como latas de leite, de açúcar, hidratantes etc.

A área física é variável de acordo com o número de fórmulas a serem preparadas

diariamente. A área calculada é de aproximadamente 0,3m 2 /berço ou leito de pediatria e berçário, ou ainda, 25m 2 por 400 mamadeiras diárias (para hospital de até 50 leitos) (FÁZIO apud MEZOMO, 1989). Quanto a distribuição da área tem-se: 30% para a sala de limpeza;

50% para a sala da preparo; 20% para a ante-sala e hall (incluindo a área de depósito e higienização dos colaboradores).

PESSOAL

É importante a escolha de pessoal qualificados e treinados para o desempenho das

atividades desenvolvidas no lactário (MEZOMO, 1994).

O número de colaboradores designados para trabalhar no lactário, depende: nº de

leitos de berçário e pediatria; área física destinada; equipamentos; qualificação; tipos de

formulações. Não existe um número certo de pessoal, porém na prática preconiza-se:

Nº de leitos de berçário e pediatria

Nº de colaboradores do lactário

Até 50 leitos

2 a 3

Mais de 50 leitos

1 para cada 20 leitos

6.1.4. Procedimentos e critérios recomendados

A chefia do lactário deve comunicar imediatamente, qualquer irregularidade no

funcionamento de qualquer equipamento ao Serviço de Manutenção do Hospital.

O pessoal de manutenção deve estar apto para manter todo o equipamento,

especialmente o de aquecimento terminal e de refrigeração, funcionando de acordo com os

padrões estabelecidos.

O responsável pelo equipamento mecânico deve estar em condições de fazer a

manutenção preventiva de todo o equipamento.

O pessoal do serviço de Manutenção e Reparos, não deve sugerir alterações na

rotina de trabalho, por menor que seja, aos colaboradores do lactário. Deve dirigir-se à

nutricionista responsável pelo lactário. Em caso de emergência, cabe ao chefe do Lactário, as possíveis modificações, de modo a não comprometer a segurança das mamadeiras. As atividades desenvolvidas em cada setor:

a)

Sala de limpeza: área destinada a higienização e esterilização prévia dos frascos de mamadeiras, bicos, arruelas e protetores. A sala de limpeza possui uma pequena porta ou guichê que dá para um corredor, por onde chega o material usado.

b)

Sala de preparo: área destinada à pesagem, preparo dos leites e seus substitutos, juntamente com água e demais hidratantes, sendo responsável também pela rotulagem das mamadeiras com esterilização prévia, da esterilização terminal das mamadeiras, preenchidas, do resfriamento e da distribuição destas últimas, após autoclavagem. As mamadeiras são distribuídas através de um guichê ao lado da sala de preparo.

d)

Ante-sala: área isolada destinada a paramentação e escovação das mãos, antebraços e unhas dos lactaristas que trabalham na sala de preparo. Serve também de escritório para a chefia do lactário.

O

lactário possui um hall de entrada, que poderá ser utilizado com área de

armazenamento de gêneros como latas de leite, de açúcar, hidratantes etc.

6.2. Banco de leite humano

6.2.1. Caracterização

O Banco de Leite Humano (BLH) é um estabelecimento de serviço especializado,

responsável por ações de promoção, proteção e apoio ao aleitamento materno e execução de atividades de coleta da produção lática da nutriz, do seu processamento, controle de qualidade e distribuição (BRASIL, 2006).

O Posto de Coleta de Leite Humano (PCLH) é a unidade, fixa ou móvel, intra ou

extra-hospitalar, vinculada tecnicamente ao BLH e administrativamente a um serviço de

saúde ou ao próprio BLH, responsável por ações de promoção, proteção e apoio ao aleitamento materno e execução de atividades de coleta da produção lática da nutriz e sua estocagem.

O BLH e o PCLH, para funcionar, devem possuir licença sanitária atualizada,

emitida elo órgão de vigilância sanitária competente (BRASIL, 1977; BRASIL, 2006).

6.2.2. Legislação específica

Resolução RDC nº 171, de 04/09/2006, que dispõe sobre o Regulamento Técnico para o funcionamento de Bancos de Leite Humano (BRASIL, 2006).

Resolução RDC nº 50, 21/02/2002, que dispõe sobre o Regulamento Técnico para o planejamento, programação, elaboração e avaliação de projetos físicos de estabelecimentos assistenciais de saúde.

6.2.3. Área e pessoal

ÁREA

O BLH, bem como os PCLH, devem ser projetados estudando o espaço físico, as instalações hidráulicas (água fria e quente com volume e potabilidade adequados) e as instalações elétricas (ponto de força e iluminação suficiente; sistema de emergência), bem como da distribuição dos equipamentos fixos e moveis e da ventilação natural ou forçada suficiente (BRASIL, 2002). Sobre a localização, deverá estar distante de qualquer dependência que possa comprometer a qualidade do produto estocado, sob o ponto de vista químico, físico-químico e microbiológico. O Banco de leite humano deve obedecer a um layout, que permita bom fluxo operacional, evitando cruzamentos, e que facilite sua higienização (Figura 7).

Figura 7. Fluxo no Banco de Leite Humano.

Higiene pessoal

Higiene pessoal Recebimento ou coleta de LHO Estocagem de LHOC Degelo e seleção Classificação Reenvase Pasteurização

Recebimento ou coleta de LHO

Higiene pessoal Recebimento ou coleta de LHO Estocagem de LHOC Degelo e seleção Classificação Reenvase Pasteurização

Estocagem de LHOC

pessoal Recebimento ou coleta de LHO Estocagem de LHOC Degelo e seleção Classificação Reenvase Pasteurização

Degelo e seleção

ou coleta de LHO Estocagem de LHOC Degelo e seleção Classificação Reenvase Pasteurização Liofilização

Classificação

de LHO Estocagem de LHOC Degelo e seleção Classificação Reenvase Pasteurização Liofilização (quando houver)

Reenvase

de LHOC Degelo e seleção Classificação Reenvase Pasteurização Liofilização (quando houver) Controle de

Pasteurização

Degelo e seleção Classificação Reenvase Pasteurização Liofilização (quando houver) Controle de qualidade

Liofilização

(quando houver)

Reenvase Pasteurização Liofilização (quando houver) Controle de qualidade microbiológica Estocagem de LHOP

Controle de qualidade microbiológica

(quando houver) Controle de qualidade microbiológica Estocagem de LHOP Distribuição Porcionamento (quando

Estocagem de LHOP

Controle de qualidade microbiológica Estocagem de LHOP Distribuição Porcionamento (quando ocorrer no BLH) O Banco

Distribuição

qualidade microbiológica Estocagem de LHOP Distribuição Porcionamento (quando ocorrer no BLH) O Banco de leite

Porcionamento (quando ocorrer no BLH)

O Banco de leite humano deve dispor de (Tabela 6):

Local para recepção, coleta, processamento e estocagem;

Refrigerador e/ou freezer, destinado a estocagem de produtos;

Equipamento para pasteurização de produto;

Equipamento para esterilização, em caso de não dispor de uma Central de Esterilização.

Tabela 6. Dimensionamento de cada ambiente de um Banco de Leite Humano.

Dimensionamento

Quantificação

Dimensão

Ambiente

Sala para recepção, registro e triagem das doadoras.

1

7,50 m²

Área

coletado

para

estocagem

de

leite

cru

1 (em BLH com produção de até 60 L/mês; a estocagem pode ser realizada na sala de processamento, na área de estocagem, com geladeira ou freezer exclusivo para o leite cru)

4,00 m²

Área para recepção da coleta externa

4,00 m²

Arquivo de doadoras

1

 

Vestiário de barreira

1

3,00 m 2

Sala para ordenha

1

1,5m 2 /cadeira de coleta

Sala para processamento: degelo, seleção, classificação, reenvase, pasteurização, estocagem, distribuição, liofilização

1

15,0m 2

Laboratório de controle de qualidade

1*

6,00 m 2

microbiológico1*

Sala de Porcionamento

 

4,00 m²

Sala para lactentes e acompanhantes

 

4,40 m 2

1* “in loco” ou não Fonte: Resolução RDC nº171, de 04/09/2006, (BRASIL, 2006)

A sala de espera deve ter algumas cadeiras e uma pia, para que as mães lavem as mãos antes de entrar na sala de colheita. A sala de colheita deve ter os seguintes equipamentos: bomba de leite, refrigerador, armário de aço para material, armário de aço para roupa, balcão de aço inox e pia. Os ambientes de apoio são:

Os BLH devem possuir os seguintes ambientes de apoio:

Central de Material Esterilizado – Simplificada.

Sanitários (masculino e feminino) com 3,2m², com dimensão linear mínima de

1,6m.

Sanitário para deficientes (BRASIL, 2004 - Decreto Federal 5296 Ministério da Justiça).

Depósito de Material de Limpeza com área mínima de 2 m 2 e dimensão mínima de 1 m, equipado com tanque.

Sala Administrativa

Copa

Consultório

Sala de demonstração e educação em Saúde (estas atividades podem ser realizadas em ambientes não exclusivos do BLH).

Os materiais de acabamento para pisos, paredes, bancadas e tetos devem obedecer ao preconizado na Resolução RDC nº50/2002, sendo resistentes à lavagem e ao uso de saneantes (BRASIL, 2002).

PESSOAL

Sobre a equipe do BLH e do PCLH, a depender das atividades desenvolvidas, pode ser composta por: médicos, nutricionistas, enfermeiros, farmacêuticos, engenheiros de alimentos, biólogos, biomédicos, médicos veterinários, psicólogos, assistentes sociais, fonoaudiólogos, terapeutas ocupacionais, auxiliares e técnicos (de enfermagem, laboratório e nutrição), entre outros profissionais. Cabendo a um profissional com formação profissional legalmente habilitado e capacitado para ser o responsável técnico pelo BLH e PCLH.

6.2.4. Procedimentos e critérios recomendados

Segundo a Resolução RDC nº171, de 04/09/2006 (BRASIL, 2006), as atividades a serem desenvolvidas no BLH são:

Sobre higiene e conduta, a Resolução RDC nº171, de 04/09/2006 (BRASIL, 2006), regulamenta:

O acesso às áreas de manipulação do leite humano deve ser restrito ao pessoal diretamente envolvido e devidamente paramentado.

Os profissionais e doadoras devem ser orientados de forma oral e escrita quanto às práticas de higienização e anti-sepsia das mãos e antebraços nas seguintes situações: antes de entrar na sala de ordenha do leite humano, na recepção de coleta externa e na de processamento; após qualquer interrupção do serviço; após tocar materiais contaminados; após usar os sanitários e sempre que se fizer necessário.

É proibido o uso de cosméticos voláteis e adornos pessoais nas salas de ordenha, recepção de coleta externa, higienização, processamento, no ambiente de porcionamento e no de distribuição do leite humano.

É proibido fumar, comer, beber e manter plantas e objetos pessoais ou em desuso ou estranhos à atividade nas salas de ordenha, recepção de coleta externa, higienização, processamento, no ambiente de porcionamento e no de distribuição do leite humano.

Os profissionais envolvidos na manipulação do LHO devem utilizar Equipamento de Proteção Individual (EPI) sendo: gorro, óculos de proteção, máscara, avental e luvas de procedimento, em conformidade com a atividade desenvolvida. O EPI deve ser exclusivo para a realização do procedimento, sendo que o avental e as luvas devem ser substituídos a cada ciclo de processamento. A paramentação da doadora deve contemplar o uso de gorro, máscara e avental fenestrado. Sobre coleta, a Resolução RDC nº171, de 04/09/2006 (BRASIL, 2006), regulamenta:

A ordenha e a coleta devem ser realizadas de forma a manter as características químicas, físico-químicas, imunológicas e microbiológicas do leite humano.

O material usado na manipulação do LH deve ser previamente esterilizado, exceto a paramentação.

O BLH e o PCLH são responsáveis pelo fornecimento de embalagens adequadas e esterilizadas para cada doadora.

Em situações excepcionais, a embalagem (recipiente de vidro, estéril, com boca larga, tampa plástica rosqueável e volume de 50 a 500 mL, previamente testado (FIOCRUZ, 2003)) utilizada para a coleta do leite humano pode ser desinfetada em domicílio, segundo orientação do BLH ou PCLH.

O nome do colaborador que efetuou a coleta deve ser registrado de forma a garantir a rastreabilidade. As embalagens contendo os produtos deverão ser rotuladas após a coleta, contendo informações identificadas pelo número de registro que deverão ser complementadas ao longo do processo permitindo uma análise retrospectiva.

Sobre transporte, a Resolução RDC nº 171, de 04/09/2006 (BRASIL, 2006), regulamenta:

O LHOC e o LHOP devem ser transportados sob cadeia de frio (de forma que a temperatura máxima não ultrapasse 5ºC para os produtos refrigerados e - 1ºC para os produtos congelados).

Os produtos devem ser transportados em recipientes isotérmicos exclusivos, constituídos por material liso, resistente, impermeável, de fácil limpeza e desinfecção.

O recipiente isotérmico para transporte deve ser previamente limpo e desinfetado.

O tempo de transporte não deve ultrapassar 6 horas.

O veículo para o transporte do LHO deve: a) garantir a integridade e qualidade do produto; b) ser limpo, isento de vetores e pragas urbanas ou qualquer evidencia de sua presença; c) ser adaptado para transportar o recipiente isotérmico de modo a não danificar o produto e garantir a manutenção da cadeia de frio; d) ser exclusivo no momento do transporte conforme rota estabelecida; e) conduzido por motorista treinado para desenvolver a atividade de coleta domiciliar do LHO ou acompanhado por profissional capacitado.

Sobre a recepção, a Resolução RDC nº 171, de 04/09/2006 (BRASIL, 2006), regulamenta:

No ato do recebimento do LHO deve-se verificar e registrar: a) conformidade de transporte; b) planilha de controle de temperatura; c) conformidade da embalagem; d) rastreabilidade do produto cru.

As embalagens que não atendam aos itens devem ser descartadas e o volume desprezado registrado.

Deve ser realizada desinfecção na parte externa das embalagens de LHOC provenientes de coleta externa.

Sobre o degelo, a seleção e a classificação, a Resolução RDC nº 171, de 04/09/2006 (BRASIL, 2006), regulamenta:

O LHOC recebido pelo BLH deve ser submetido a procedimentos de degelo, seleção e classificação.

A temperatura final do produto submetido a degelo não deve exceder 5°C (cinco graus Celsius).

A seleção compreende a verificação de: a) condições da embalagem; b) presença de sujidades; c) cor; d) off-flavor e) acidez Dornic.

A classificação compreende a verificação de: (a) período de lactação; b)acidez Dornic; c) conteúdo energético (crematócrito).

Sobre o reenvase, a embalagem e a rotulagem, a Resolução RDC nº 171, de 04/09/2006 (BRASIL, 2006), regulamenta:

Deve garantir a qualidade higiênico-sanitária do LHO e a uniformização dos volumes e embalagens, antes da pasteurização.

Deve ser realizado sobre superfície de material liso, lavável e impermeável, resistente aos processos de limpeza e desinfecção.

Deve ser realizado sob campo de chama ou cabine de segurança biológica

Todo LHOC reenvasado deve ser rotulado.

O Pool de LHO deve ser formulado com produtos aprovados na seleção e classificação. A embalagem:

A embalagem destinada ao acondicionamento do LHO deve: a) ser de material de fácil limpeza e desinfecção; b) apresentar vedamento de forma a manter a integridade do produto; c) ser constituída de material inerte e inócuo ao LHO em temperaturas na faixa de - 25 ºC a 128 ºC que preserve ser valor biológico.

As embalagens e materiais que entram em contato direto com o LHO devem ser esterilizadas. A rotulagem:

O LHO coletado e processado deve ser rotulado com informações que permitam a sua rastreabilidade.

As informações contidas no rótulo podem ser substituídas por denominação ou codificação padronizada pelo BLH, desde que a permita a identificação e a rastreabilidade do mesmo.

O acondicionamento da embalagem rotulada deve manter a integridade do rótulo e permitir a sua identificação.

Os rótulos das embalagens destinadas à coleta domiciliar devem conter no mínimo as seguintes informações: identificação da doadora, data e hora da primeira coleta.

Os rótulos das embalagens de LHOC e LHOP estocado devem conter no mínimo as seguintes informações: identificação da doadora, conteúdo energético e validade.

Sobre a pasteurização, a Resolução RDC nº 171, de 04/09/2006 (BRASIL, 2006), regulamenta:

O LHOC coletado e aprovado pelo BLH deve ser pasteurizado a 62,5ºC (sessenta e dois e meio graus Celsius) por 30 (trinta) minutos após o tempo de pré-aquecimento.

O tempo de pré-aquecimento é o tempo necessário para que LHOC a ser pasteurizado atinja a temperatura de 62,5ºC.

A temperatura de pasteurização do leite humano deve ser monitorada a cada 5 minutos, com registro em planilha específica.

O ambiente onde ocorre a pasteurização deve ser limpo e desinfetado imediatamente antes do início de cada ciclo, ao término das atividades e sempre que necessário.

O LHOP deve ser submetido a análise microbiológica para determinação da presença de microrganismos do grupo coliforme.

É permitida a administração de LHOC (sem pasteurização) exclusivamente da mãe para o próprio filho, quando: a) coletado em ambiente próprio para este fim; b) com ordenha conduzida sob supervisão; c) para consumo em no máximo 12 (doze) horas desde que mantido a temperatura máxima de 5º C (cinco graus Celsius).

Sobre a estocagem, a Resolução RDC nº 171, de 04/09/2006 (BRASIL, 2006), regulamenta:

O BLH e o PCLH devem dispor de equipamento de congelamento exclusivo com compartimentos distintos e identificados para estocagem LHOC e LHOP.

A cadeia de frio deve ser mantida durante a estocagem do LHOC e LHOP, respeitando-se o prazo de validade estabelecido.

O LHOC congelado pode ser estocado por um período máximo de 15 dias, a partir da data da primeira coleta, a uma temperatura máxima de -3°C.

O LHOC refrigerado pode ser estocado por um período máximo de 12 horas a temperatura máxima de 5°C.

O LHOP deve ser estocado sob congelamento a uma temperatura máxima de - 3ºC, por até 06 meses.

O LHOP, uma vez descongelado, deve ser mantido sob refrigeração a temperatura máxima de 5ºC com validade de 24 horas.

O LHOP liofilizado e embalado a vácuo pode ser estocado em temperatura ambiente pelo período de 1 ano.

As temperaturas máximas e mínimas dos equipamentos destinados à estocagem do LHO devem ser verificadas e registradas diariamente.

O BLH deve dispor de registro do controle de estoque que identifique os diferentes tipos de produto sob sua responsabilidade.

Sobre a distribuição, a Resolução RDC nº 171, de 04/09/2006 (BRASIL, 2006), regulamenta:

A distribuição do LHOP a um receptor fica condicionada:

a) a prescrição ou solicitação de médico ou de nutricionista contendo,

volume/horário diário e necessidades do receptor;

b) ao atendimento dos seguintes critérios de prioridade: recém-nascido

prematuro ou de baixo peso que não suga; recém-nascido infectado, especialmente com enteroinfecções; recém-nascido em nutrição trófica; recém- nascido portador de imunodeficiência; recém-nascido portador de alergia a proteínas heterológas; e casos excepcionais, a critério médico. c) a inscrição do receptor no BLH.

O BLH deve disponibilizar ao responsável pela administração do LHO instruções escritas, em linguagem acessível quanto ao transporte, degelo, porcionamento, aquecimento e administração do LHO.

Sobre o porcionamento, a Resolução RDC nº171, de 04/09/2006 (BRASIL, 2006), regulamenta:

O porcionamento do LHOP destinado ao consumo deve ser realizado no BLH, lactário, serviço de nutrição enteral ou ambiente fechado exclusivo para este fim, de forma a manter a qualidade higiênico-sanitária do produto.

O porcionamento, quando realizado no lactário ou no serviço de nutrição enteral, deve ser feito em horários distintos da manipulação destas fórmulas, de acordo com procedimentos escritos.

7. Gestão em creches e escolas

7.1. Caracterização

São pontos essenciais na organização administrativa de uma creche:

Flexibilidade da estrutura, permitindo adaptações e novas condições;

Distribuição de funções, evitando duplicidade, omissões e supervalorização de alguns cargos, de modo a garantir o equilíbrio da organização;

Definição e delegação de responsabilidade;

Liberdade de ação para o pessoal no desenvolvimento de programas e na formulação de normas e rotinas;

Avaliação dos programas para uma boa alimentação e desenvolvimento dos serviços.

Deve

se

atentar

para

as

exigências

de

serviços

desta

natureza

e

responsabilidades afetas à sua direção, ou seja:

Identificação de prioridades;

Planejamento;

Contratação e capacitação de pessoal;

para

as

Organização, coordenação e financiamento do serviço;

Coleta, análise dos dados e avaliação setorial e global;

Cumprimento das exigências legais.

7.2.

Legislação específica

Portaria 291, de 08/08/96 (Brasil) – diretrizes e critérios para operacionalização do controle de qualidade do PNAE

Portaria 351, de 10/10/96 (Brasil) – normas gerais para a operacionalização do PNAE

Decreto 22.758, de 05/10/84 (São Paulo) – obrigatoriedade da formação do CAE – Conselho de Alimentação Escolar.

Legislação referente ao Processo Licitatório:

_ Lei nº8.666, de 21 de junho de 1993 (DOU 22.06.1993, rep. DOU 06.07.1994) -

Regulamenta o artigo 37, inciso XXI, da Constituição Federal, institui normas para

licitações e contratos da Administração Pública e dá outras providências. _ Decreto nº 3.931, de 19 de setembro de 2001 - Regulamenta o Sistema de

Registro de Preços previsto no art. 15 da Lei nº8.666, de 21 de junho de 1993, e dá outras providências.

_ Decreto nº 5.450, de 31 de maio de 2005 - DOU de 1.6.05 - Regulamenta o

pregão, na forma eletrônica, para aquisição de bens e serviços comuns, e dá outras providências

_ Decreto nº5.504, de 5 de agosto de 2005 - Estabelece a exigência de utilização

do pregão, preferencialmente na forma eletrônica, para entes públicos ou privados, nas contratações de bens e serviços comuns, realizadas em decorrência de transferências voluntárias de recursos públicos da União, decorrentes de convênios ou instrumentos congêneres, ou consórcios públicos.

7.3. Área e pessoal

ÁREA

7.3.1 Localização

Geralmente se sente priorizar a proximidade ao trabalho das mães ou proximidade de residência familiar. As creches próximas aos locais de trabalho são mantidas por serviços públicos ou empresas particulares. Nesse último caso, a empresa deve ser pela a sua organização e funcionamento, de acordo com a legislação vigente.

PESSOAL

Na organização de uma creche deverão ser reservados recursos suficientes para atender às necessidades quanto ao número e qualificação dos seus auxiliares, em todos os níveis e setores. (Tabela 7 e 8)

Tabela 7 – Dimensionamento de pessoal para período integral.

Modalidade de Ensino

Nº. de alunos

Nº. de

Carga horária

nutricionistas

semanal

Creche e pré- escola

Até 500

 

01

RT

Mínima: 30 horas

De 501 a 1000

01

RT + 01 QT

Mínima: 30 horas

 

Acima de 1000

01

RT + 01 QT a

Mínima: 30 horas

cada 1000 alunos

Fundamental

Até 3000

 

01

RT

Mínima: 20 horas

De 3001 a 5000

 

01

RT

Mínima: 30 horas

De 5001 a 10000

 

01

RT

Mínima: 40 horas

Acima de 10000

01

RT + 01 QT a

Mínima: 40 horas

cada 10000 alunos

Fonte: RESOLUÇÃO CFN Nº 358/2005, que Dispõe sobre as atribuições do Nutricionista no âmbito do Programa de Alimentação Escolar (PAE) e dá outras providências.

Tabela 8 – Dimensionamento de pessoal para período parcial.

Modalidade de Ensino

Nº. de alunos

 

Nº. de

Carga horária

nutricionistas

semanal

Creche e pré- escola

Até 500

 

01

RT

Mínima: 20 horas

De 501 a 1000

01

RT + 01 QT

Mínima: 20 horas

 

Acima de 1000

01

RT + 01 QT a

Mínima: 30 horas

cada 1000 alunos

Fundamental

Até 3000

 

01

RT

Mínima: 20 horas

De 5001 a 10000

 

01

RT

Mínima: 30 horas

Acima de 10000

01

RT + 01 QT a

Mínima: 30 horas

cada 10000 alunos

Fonte: RESOLUÇÃO CFN Nº 358/2005, que Dispõe sobre as atribuições do Nutricionista no âmbito do Programa de Alimentação Escolar (PAE) e dá outras providências.

7.3.4. Programa Nacional de Alimentação Escolar

O Programa Nacional de Alimentação Escolar (PNAE) é um dos mais antigos no que se refere a suplementação alimentar do país e o mais antigo programa social do Governo Federal na área de educação. Desenvolvido a partir de 1954 com o estabelecimento da Campanha da Merenda Escolar (CME), atendia algumas escolas de estados do Nordeste. Esta política foi ganhando abrangência nacional, e sua operacionalização, durante todos esses anos, se deu sob diferentes denominações. Em 1988, a alimentação escolar passou a ser direito constitucional. Desde 1997 o PNAE vem sendo gerenciado pelo FNDE, autarquia vinculada ao Ministério da Educação (APOIO FOME ZERO, 2004). A importância da merenda escolar está comprovada em inúmeros estudos e pesquisas. Um trabalho da Universidade Estadual de Campinas (Unicamp), publicado em 2003, revela que, para 50% dos alunos da região Nordeste, a merenda escolar é considerada a principal refeição do dia. Na região Norte, esse índice sobe para 56% (APOIO FOME ZERO, 2004). O Programa Nacional de Alimentação Escolar (PNAE) é responsável pela alimentação dos alunos das escolas de educação infantil (creche e pré-escola), ensino fundamental (1ª a 8ª séries) da rede pública durante o ano letivo; em situações especiais, atende alunos de entidades filantrópicas (APOIO FOME ZERO, 2004) e os alunos das escolas Indígenas, de acordo com a Resolução nº 45 de 2003 do FNDE (APOIO FOME ZERO, 2004).

O objetivo do Programa Nacional de Alimentação Escolar é suprir no mínimo 15% das necessidades nutricionais diárias dos alunos, contribuir para a redução da evasão escolar, favorecer a formação de bons hábitos alimentares em crianças e adolescentes do país, tudo isso dentro do espírito de uma política de segurança alimentar e nutricional.

7.3.5. Atuação do técnico em Nutrição na Alimentação Escolar

Segundo a RESOLUÇÃO CFN N°312/2003:

( )

ART. 4º. Os Técnicos em Nutrição e Dietética, respeitados os limites compreendidos pelas disciplinas da respectiva formação escolar, poderão, nas áreas de atuação compreendidas nos incisos deste artigo, exercer as atribuições que lhes seguem:

I. Atividades em Unidade de Alimentação e Nutrição (UAN) que prestem atendimento

a populações sadias, tais como restaurantes industriais e comerciais, hotéis, cozinhas experimentais, creches, escolas e supermercados:

a) acompanhar e orientar as atividades de controle de qualidade em todo processo,

desde recebimento até distribuição, de acordo com o estabelecido no manual de boas práticas elaborado pelo nutricionista responsável técnico, atendendo às normas de segurança alimentar;

b) acompanhar e orientar os procedimentos culinários de pré-preparo e preparo de

refeições e alimentos, obedecendo às normas sanitárias vigentes;

c) conhecer e avaliar as características sensoriais dos alimentos preparados de

acordo com o padrão de identidade e qualidade estabelecido;

d) acompanhar e coordenar a execução das atividades de porcionamento, transporte

e distribuição de refeições, observando o per capita e a aceitação do cardápio pelos

comensais;

supervisionar as atividades de higienização de alimentos, ambientes,

equipamentos e utensílios visando à segurança alimentar e difundindo as técnicas sanitárias

vigentes;

orientar colaboradores para o uso correto de uniformes e de Equipamento de

Proteção Individual (EPI) correspondentes à atividade, quando necessário;

g) participar de programas de educação alimentar para a clientela atendida,

conforme planejamento previamente estabelecido pelo nutricionista;

h) realizar pesagem, mensuração e outras técnicas definidas pelo nutricionista, para

concretização da avaliação nutricional e de consumo alimentar;

e)

f)

i) colaborar com as autoridades de fiscalização profissional e/ou sanitária;

j) participar de pesquisas e estudos relacionados à sua área de atuação;

k)

coletar

dados

estatísticos

relacionados

aos

atendimentos

e

trabalhos

desenvolvidos na Unidade de Alimentação e Nutrição (UAN);

l) colaborar no treinamento de pessoal operacional;

m) observar a aplicação das normas de segurança ocupacional;

n) auxiliar no controle periódico dos trabalhos executados;

o) zelar pelo funcionamento otimizado dos equipamentos de acordo com as

instruções contidas nos seus manuais;

p) controlar programas de manutenção periódica de funcionamento e conservação

dos equipamentos;

q) participar do controle de saúde dos colaboradores da Unidade de Alimentação e

Nutrição (UAN), identificando doenças relacionadas ao ambiente de trabalho e aplicando

ações preventivas;

r) desenvolver juntamente com o nutricionista campanhas educativas para o cliente;

s) elaborar relatórios das atividades desenvolvidas. * grifo nosso.

8.

O setor de suprimentos dentro dos diversos serviços de alimentação e nutrição:

importância estratégica e operacional

Sob o ponto de vista da produção, a finalidade do setor de suprimentos é alimentar seu fluxo, de forma contínua e uniforme, evitando interrupções (ABREU, SPINELLI & PINTO, 2007). Em todas as etapas ocorrem diversas tarefas especificas, que precisam ser conjugadas a acontecer de forma interligada e criteriosa, uma vez que esse processo envolve grandes somas de dinheiro (ABREU, SPINELLI & PINTO, 2007). A logística e a administração também se preocupam com a relação lógica do processo administrativo entre cada integrante desse fluxo (FIGURA 8). Erros na administração dessa logística se traduzem em reposição irregular da matéria-prima, quantidades maiores de estoque sem alterações de consumo, falta de espaço de armazenamento e mudanças de cardápio por falta de matéria-prima (ABREU, SPINELLI & PINTO, 2007).

Figura 8. Fluxograma da logística e suprimentos

UAN
UAN

UAN

UAN
UAN
UAN
Pedido de Requisição de compra material Dedução do excedente de estoque Há excedente SIM NÃO
Pedido de
Requisição de
compra
material
Dedução do
excedente de
estoque
Há excedente
SIM
NÃO
de estoque?
Setor de
Estoque
compras
Pagamento
Fornecedor
Contas a pagar
Recebimento
Gênero
Nota fiscal
Contas a pagar Recebimento Gênero Nota fiscal Produção Fonte: Adaptado de ABREU, SPINELLI & PINTO,

Produção

Fonte: Adaptado de ABREU, SPINELLI & PINTO, 2007.

9. Logística dos serviços de suprimentos

O processo de administração de suprimentos é dinâmico e complexo, envolve várias etapas e uma grande quantidade de informações e de tomada de decisões.

9.1.

Previsão para compras

O cardápio dita as necessidades operacionais. Com base nisso, o comprador procura um

mercado que possa suprir sua necessidade.

A previsão de compras, atividade anterior à solicitação de compras, está

correlacionada com:

- Tipo e imagem do estabelecimento;

- Estilo da operação e sistema de serviço;

- Ocasião para a qual o item é necessário;

- Disponibilidade financeira e política de suprimentos da organização;

- Disponibilidade, oportunidade, tendência do preço do suprimento;

- Planejamento de cardápio;

- Per capita bruto dos alimentos;

- Número de refeições que serão oferecidas;

- Freqüência de utilização dos gêneros no período da previsão;

- Espaço de armazenamento disponível;

- Quantidade existente no estoque;

- Características da matéria prima;

- Sazonalidade.

9.2. Níveis de estoque

Ao planejarmos a alimentação para a coletividade devemos analisar:

- a importância da seleção e cálculos quantitativos para minimizar custos;

- evitar falta de produtos

- racionalização de trabalho.

A necessidade de compra se baseia no consumo médio da unidade e o processo de

compras deverá ser agilizado toda vez que o estoque atingir seu limiar mínimo.

Do ponto de vista financeiro os estoques devem ser reduzidos para diminuir o capital

investido.

9.3. Estoque Mínimo

Também chamado de estoque de segurança, de proteção ou de reserva. E a menor quantidade de material que deverá existir no estoque, para prevenir qualquer eventualidade ou situação de emergência, que provocada pelo consumo anormal do material, quer pelo alongamento do tempo da chegada do mesmo. Deve ser calculado levando-se em conta o consumo médio e os dias necessários para a entrega do produto.

Estoque mínimo = Prazo de reposição de emergência X Consumo Médio

9.4. Estoque Médio e Estoque Máximo

a) Estoque médio: E o nível médio de estoque, no qual as operações de suprimento

e consumo se realizam. Considera-se geralmente como sendo 50% da quantidade a pedir mais o estoque mínimo.

b) Estoque máximo: é a quantidade de material que deverá existir na organização, para garantir o consumo até o tempo de recebimento do próximo lote de operações.

Estoque máximo = Consumo médio + estoque Mínimo

10. Compras: conceito, seleção de fornecedores e planejamento.

10.1. Técnicas de negociação para a aquisição de gêneros

Os dez mandamentos do negociador

1 – Comece a negociação fornecendo e solicitando informações, fatos; deixe para depois os itens que envolvam opiniões, julgamentos, valores. Os primeiros aproximam das pessoas, enquanto os outros aumentam os conflitos, ressaltam as diferenças, distanciam os negociadores.

2 – Procure vestir a pele do outro negociador, isto o ajudará a compreender melhor a argumentação e as ideias dele.

3 – Quaisquer ideias somente serão aceitas se forem boas para ambas as partes; nos

contatos com o outro negociador mostre como suas ideias podem ajudar a resolver os