Por Jim Selman ParaComm-Merkaba, todos los derechos reservados.

Resumen para Lucent Technologies La palabra empowerment se ha puesto de moda y en muchas ocasiones no se la comprende ni se la utiliza correctamente. Con frecuencia se ha utilizado a la falta de empowerment como justificacin generalizadora para todo tipo de problemas organizacionales. Del mismo modo, se habla del empowerment como la solucin universal: el camino que nos llevar a la tierra prometida. En las situaciones ms ideales, se alienta a los grupos de trabajo a que se auto-administren para resolver sus propios problemas, que asignen sus propios recursos segn lo estimen necesario para realizar un trabajo, y que funcionen principalmente como una unidad empresarial responsable de todo aquello que producen, incluida la satisfaccin del cliente. "La palabra empowerment se ha puesto de moda y en muchas ocasiones no se la comprende ni se la utiliza correctamente. Con frecuencia se ha utilizado a la falta de empowerment como justificacin generalizadora para todo tipo de problemas organizacionales" Desafortunadamente, existen muchos ms ejemplos en los que el afn de lograr dar poder simplemente ha reforzado y en ocasiones ha agravado los impedimentos culturales ya existentes para lograr el cambio. Usualmente, es el caso cuando el concepto de dar poder deja de centrarse en la responsabilidad y pasa a considerarse como tener derecho a algo entitlement-. Por lo general, esto se manifiesta como algn tipo de queja recurrente, en la que tener poder significa estar solo, tener permiso a ser autnomo, y, si las cosas no salen como lo esperado, aceptar implcitamente todas las excusas que se reciban. En otras palabras, la solicitud de poder se convierte en un discurso en el que las personas dicen que necesitan o quieren poder, pero en el que continan comportndose que si no lo tuvieran.

Qu es dar poder?
Tener poder significa que soy responsable de mis compromisos en la Organizacin. Significa que tengo la competencia o la capacidad de actuar o hacer que otros acten de modo adecuado para alcanzar cualquier objetivo que est intentando alcanzar. Esto no significa que puedo hacer todo personalmente, o que s todo lo que necesito saber, o que tengo la autoridad y todos los recursos que creo necesarios para realizar la tarea. Tener poder es un estado operativo. Es un modo de ser, una relacin entre personas y sus circunstancias. Decir no tengo poder es declarar que las circunstancias o situaciones en las que me encuentro son superiores y ms poderosas que yo. Estoy declarando efectivamente que considero que mis compromisos y acciones correlacionadas no son suficientes para cambiar las circunstancias. Darle poder a alguien es una expresin poco apropiada. A fin de cuentas, slo podemos darnos poder a nosotros mismos. Lo hacemos a travs de decidir tener poder y accionando dentro de ese contexto, cualesquiera sean las circunstancias.

"slo podemos darnos poder a nosotros mismos." La gerencia puede y debe brindar claridad respecto de qu significa tener poder y ofrecerle oportunidades a la gente para que adopten una postura de poder para ellos mismo y para los dems. La gerencia lo puede realizar a travs de definiciones estructurales, cambios sistmicos, polticas o a travs de coaching y educacin. En el sentido ms amplio, todo estilo de gerencia debera dar poder en cuanto brinda lo que la gente necesita para generar y expresar compromisos para lograr resultados sin precedentes. "todo estilo de gerencia debera dar poder en cuanto brinda lo que la gente necesita para generar y expresar compromisos para lograr resultados sin precedentes."

Dar poder: una relacin con las circunstancias

No se da poder ni se puede dar poder, en aislamiento. No es el reflejo de los sentimientos o el punto de vista de alguien en particular. No es el resultado de permisos o de recibir autorizacin para ser autnomo. Tener poder nunca es a costa de que los dems no lo tengan. Las situaciones que dan poder siempre ocurren en la relacin entre un individuo y el contexto organizacional dentro del que estn trabajando. Por ejemplo, un jugador puede tener poder en su relacin con el coach o con relacin a la visin del equipo, pero nunca de modo independiente de toda relacin. Para tener poder, se necesita tener poder con relacin a algn dominio de accin. Es inconcebible que alguien se vea o sienta que tiene poder todo el tiempo en todas las situaciones Por ejemplo, yo personalmente me siento con poder dentro del dominio de la transformacin organizacional, en especial en las reas de desarrollo de competencias, diseo de proceso y cambio de cultura. Puedo declararme con poder y tambin puedo fundamentar el juicio de mi poder. Si tuviese un inters o un compromiso que involucrase alguna otra rea o dominio, necesariamente debera establecer una alianza (relacin) con alguien con poder en esas reas O debera seguir una estrategia para generar poder para m mismo.

Tener poder NO significa tener autoridad

La gerencia puede brindar la estructura para que la gente tome poder por s misma al darles autoridad sobre algn dominio en particular. La decisin de otorgar autoridad (o no) debe ser una funcin de ser eficiente, sobre la base de una evaluacin de competencia, y confiar en que alguien podr actuar en nombre y representacin de la Organizacin. Sin embargo, tener autoridad no asegura que las personas tengan poder. En ocasiones an es un impedimento: las personas piensan que se supone que deben tener poder, pero continan sintiendo que no es as. Una gran cantidad de estudios ha demostrado que es comn que las personas que ocupan cargos de mayor jerarqua en una organizacin sientan que tienen menos poder. Rosabeth Kantor, consultora y profesora de Harvard, informa que los CEO estn entre el grupo que menos poder tiene por el hecho de que

consistentemente informan ser incapaces de lograr que las personas que estn a su cargo cumplan con lo que les piden o an, en muchos casos, que cumplan con las promesas que ellos mismos hacen. Si bien estas condiciones se explican con frecuencia como problemas culturales, sera ms correcto considerarlas problemas de dar poder. "Sin embargo, tener autoridad no asegura que las personas tengan poder." Las personas confunden con facilidad la fijacin de lmites con dar poder. Es un acto de inteligencia que la gerencia aclare los lmites de una persona dentro de la Organizacin. Por ejemplo, comunicarle a un empleado que no tiene la autoridad de comprometer cierto tipo de recursos sin permiso es una declaracin de limitacin de autoridad. Un empleado con poder sabra que parte de hacer su trabajo incluye pedir permiso. No vera la falta de autoridad como una limitacin de poder, sino simplemente como una de las variables que debe tener en cuenta al momento de expresar sus compromisos. Un modo de verlo es que lo que tradicionalmente han sido consideradas limitaciones se pueden transformar en quiebres, y los quiebres sealan el camino a seguir para sortear el laberinto de autoridad de una empresa hacia lo que se necesita para la consecucin del compromiso. En cierto sentido, la jerarqua existe para servir al empleado con poder. Una referencia excelente que ampla este concepto es The Empowered Manager (el gerente con poder) de Peter Block.

Darle poder a las conversaciones

Independientemente del enfoque o enfoques que se adopten para darle poder a individuos o equipos, el proceso requerir generar una o ms conversaciones claras a travs de toda la organizacin:

Conversaciones para relaciones

Estas conversaciones construyen confianza y brindan seguridades de que asumir riesgos personales no es slo aceptable, si no que tambin es un requisito para ser un lder dentro de un equipo. El poder de esta conversacin yace en que nos relacionemos los unos con los otros en funcin de nuestros compromisos en la organizacin y en el mundo en vez de relacionarnos sobre la base de juicios y sentimientos negativos mutuos no comunicados o sin fundamentos en un momento en particular. Propongo las siguientes reglas para un dilogo efectivo como fundamento de una relacin que d poder:

Reconocer que queremos lograr algo juntos existe algo que nos comprometemos a lograr juntos. Prometer mantener una charla honesta y una escucha generosa y decir la verdad segn la percibimos. Estar abiertos a los juicios negativos por parte de los dems y fomentarlos como una contribucin y una oportunidad para la investigacin y el aprendizaje. Estar presentes para el otro y honrar el compromiso del otro (incluidos sus juicios) considerndolos igual de legtimos y autnticos que los nuestros. Reconocer y apreciar a cada miembro del equipo y al equipo.

An en las disputas ms difciles hay mucho que reconocer, incluido el hecho de que sin un trasfondo de relacin no sera posible que ocurra nada trascendente.

Conversaciones para posibilidades

Fomentan un dilogo creativo no restringido por limitaciones prcticas y cotidianas sobre lo que se puede y no se puede lograr. Estas conversaciones de y si dan lugar a que la innovacin y los compromisos sin precedentes o irrazonables se fundan, cosa que de otro modo resulta impensable o simplemente demasiado riesgoso, dada la cultura reinante.

Conversaciones para oportunidades

En estos dilogo anticipamos barreras y quiebres (o faltantes) que se deben abordar para hacer que las posibilidades inventadas se conviertan en realidad. Estas conversaciones incluyen: hacer y contestar preguntas, y asumir compromisos relacionados con los recursos necesarios, las condiciones de satisfaccin, las asignaciones de accountability, los roles, los plazos y criterios generales para determinar el xito. Suponiendo que ya existe una relacin y un alineamiento sobre lo que estamos intentado lograr juntos, quizs esta sea la conversacin ms sustantiva al momento de conformar y darle poder a un nuevo equipo. Esta es la conversacin en la que se declara el juego y los jugadores realizar una oferta este es el trato

Conversaciones para accin

En estas conversaciones las personas, a travs de solicitudes y promesas, especifican cambios particulares a travs del tiempo y declaran su responsabilidad para hacer que ocurran. Este es el momento de la verdad en lo que respecta a la creacin de algo o el reconocimiento de la existencia de algo. Para que un proceso de accin coordinada funcione correctamente es esencial que todos los jugadores reconozcan que estn co-creando un futuro en una red de conversaciones y que, a fin de cuentas, todos son responsables del resultado. "todos son responsables del resultado." Los compromisos siempre incluyen tanto hablar como escuchar para que tengan algn tipo de poder dentro de la organizacin. Esto se observa fcilmente cuando consideramos que lo nico que tenemos que hacer para quitarle poder a alguien o a nosotros mismos es simplemente dejar de escuchar o dejar de tomarnos los compromisos en serio.

Conversaciones para Completud y declaracin de quiebres

Estas conversaciones ocurren cuando se detiene la accin y las personas requieren una nueva apertura para continuar avanzando. Son conversaciones especialmente importantes para reconocer y completar errores o fallas o para cancelar proyectos que no han resultado o que ya no son compromisos por un motivo o por otro. Tambin son oportunidades importantes para reconocernos a nosotros mismos o a otros, para renovar o abandonar compromisos, para nutrir y construir relaciones, y para explorar nuevas posibilidades. En otras palabras, estas conversaciones requieren todos los otros tipos de conversaciones.

Conclusin
En mi experiencia, las personas no tienen poder cuando consciente o inconscientemente son co-conspiradores en conversaciones negativas cuando hablan como si no fueran responsables de su tener poder- en las que estn atrapadas en un laberinto de juicios infundados, historias interpersonales y supresin de compromiso autntico. Aquellos que dicen que no tienen poder esencialmente estn siendo vctimas del sistema. O no tienen acceso (esto incluye tener un punto ciego) a una conversacin que les permitira tener una opcin o tienen un compromiso oculto anterior y consciente o inconsciente que se vera amenazado en caso de tener poder. Tener poder es un estado natural del ser humano, que nos permite experimentar la libertad y expresarnos responsablemente y tambin expresar nuestros compromisos de manera alineada con los dems y con nuestra intencin estratgica. En un mundo de cambios cada vez ms vertiginosos, de coordinacin global, competencia creciente y menos modos de distinguir qu es lo que nos diferencia, la verdadera toma de poder de todos los miembros de una organizacin es ms que un mero concepto, es un prerrequisito para ganar.