DISEO DE UN MODELO ADMINISTRATIVO DE MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO POSTVENTA PRESTADO POR EMPRESAS DEL SECTOR DE TELECOMUNICACIONES

MARTHA LUCA MALAVER DOMNGUEZ

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERA CARRERA INGENIERA INDUSTRIAL BOGOT D.C. 2004

DISEO DE UN MODELO ADMINISTRATIVO DE MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO POSTVENTA PRESTADO POR EMPRESAS DEL SECTOR DE TELECOMUNICACIONES

MARTHA LUCA MALAVER DOMNGUEZ

Trabajo de grado presentado para optar el ttulo de Ingeniero Industrial

Director: CARLOS EDUARDO FQUENE RETAMOSO Ingeniero Industrial

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERA CARRERA INGENIERA INDUSTRIAL BOGOT D.C. 2004

REGLAMENTO DE LA PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA Art. 23 de la Resolucin No. 13 del 6 de Julio de 1964 La Universidad no se hace responsable por los conceptos emitidos por sus alumnos en sus trabajos de tesis. Slo velar porque no se publique nada contrario al dogma y la moral catlica y porque las tesis no contengan ataques o polmicas puramente personales; antes bien, se ve en ellas el anhelo de buscar la verdad y la justicia.

AGRADECIMIENTOS La autora expresa sus agradecimientos a: Carlos Eduardo Fquene Retamoso. Ingeniero Industrial y Director de Trabajo de Grado: Por sus valiosos aportes, recomendaciones y orientaciones durante el desarrollo de este proyecto. Ricardo Prada Pea. Gerente Postventa de Telmex Colombia: Por el apoyo y orientacin constantes durante el desarrollo de la investigacin.

TABLA DE CONTENIDO Pg. INTRODUCCIN 1. LAS TELECOMUNICACIONES EN COLOMBIA 1.1 EL MERCADO DE TELECOMUNICACIONES EN COLOMBIA 1.1.1 Inversin en Telecomunicaciones 1.1.2 El comercio de las Telecomunicaciones 1.2 SECTOR DE VALOR AGREGADO 1.2.1 Estructura del Mercado 1.2.2 Competencia 2. SERVICIO AL CLIENTE TELECOMUNICAIONES EN EMPRESAS DE 12 13 13 15 16 17 18 19 22 22 22 22 23 23 23 23 24 24 24 25 26

2.1 CLIENTES, SECTORES Y SEGMENTOS 2.1.1 Segmentacin Regional 2.1.2 Segmentacin Segn Ingresos del Cliente 2.1.3 Sectores Industriales 2.2 CADENA DE VALOR 2.3 DIRECCIN DE CUIDADO AL CLIENTE 2.3.1 Call Center 2.3.2 Postventa 2.4 SERVICIO AL CLIENTE 2.4.1 Procesos Call Center 2.4.2 Procesos Postventa 3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Pg. 3.1 DNDE SURGE EL PROBLEMA 3.1.1 Valor Desinstalaciones De Servicios 3.1.2 Churn Vs. Revenue (Ingresos) 3.1.3 Renovaciones 3.1.4 Acuerdos de Servicios 3.2 JUSTIFICACIN DEL PROYECTO 3.2.1 Econmica 3.2.3 Acadmica 3.2.4 Personal 3.3 OBJETIVOS 3.3.1 Objetivo General 3.3.2 Objetivos Especficos 4. MARCO TERICO 4.1 PRINCIPIOS DE LA CALIDAD TOTAL 4.1.1 Enfoque al Cliente 4.1.2 Participacin y Trabajo en Equipo 4.1.3 Mejora y Aprendizajes Continuos 4.2 ENFOQUE EN EL CLIENTE 4.2.1 La importancia de la Satisfaccin al Cliente 4.2.2 Mtodos Para la Creacin de Clientes Satisfechos 4.2.3 Medicin de la Satisfaccin del Cliente 4.2.4 Estndares de Servicio Enfocados al Cliente 4.3 DESPLIEGUE DE LA FUNCIN DE CALIDAD 4.4 MODELOS ADMINISTRATIVOS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD 4.4.1 El Ciclo Deming 4.4.2 Metodologa Kaizen 4.5 INDICADORES DE GESTN 4.5.1 Aspectos Generales de los Indicadores de Gestin 4.5.2 Ventajas de los Indicadores de Gestin 26 26 27 27 27 28 28 29 30 30 30 30 31 31 31 31 31 32 32 33 33 34 35 35 35 36 37 37 37

Pg. 5. ESTUDIO DE LA SATISFACCIN DE LOS CLIENTES RESPECTO AL ELEMENTO SATISFACTOR POSTVENTA 5.1 METODOLOGA DE INVESTIGACIN 5.1.1 Objetivo de la Investigacin 5.1.2 Tcnicas y Fuentes de Investigacin 5.1.3 Tamao de la Muestra y Criterios de Seleccin 5.1.4 Diseo de la Encuesta 5.2 PROCESAMIENTO DE DATOS Y PLAN DE TABULACIN 5.3 DESARROLLO DEL INDICE DE SERVICIO (INDICE DE SATISFACCIN) 5.3.1 Definicin de las Variables de Medicin 5.4 MEDICIN DEL NIVEL DE SATISFACCIN DEL CLIENTE 5.5 ANLISIS DE LAS RAZONES DE CANCELACIN DE LOS SERVICIOS 6. ANLISIS Y PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE SERVICIO POSTVENTA QUE IMPACTAN EN LA SATISFACCIN DEL CLIENTE 6.1 INSTALACIN Y ACTIVACIN 6.2 MANEJO DE NOVEDADES Y ATENCIONES DE LOS CLIENTES (SOPORTE TCNICO) 6.3 REPORTE DE FALLAS (ATENCIN DE QUEJAS Y RECLAMOS ) 7. SISTEMAS DE MONITOREO DE RETROALIMENTACIN PROPUESTOS 7.1 INDICADORES DE DESEMPEO 7.1.1 Perspectiva del Cliente 7.1.2 Servicio Postventa 7.2 SISTEMA DE SUGERENCIAS 7.3 LISTA DE VERIFICACIN DEL DESEMPEO LABORAL 8. GENERACIN DEL MODELO 8.1 MODELO DE MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD DEL SERVICIO POSTVENTA DESEMPEO Y 39 42 42 42 42 46 48 53 55 55 58 62

63 70 77 83 83 84 88 91 93 96 98

Pg. 8.2 BENEFICIOS DEL MODELO 8.3 RIESGOS DEL MODELO 9. ANLISIS COSTO BENEFICIO 10. CONCLUSIONES 11. RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFA ANEXOS 103 103 105 109 110 112 113

LISTA DE TABLAS

Pg. Tabla 1 Evolucin Ingresos del Sector Tabla 2 Panorama de la Competencia. Ingresos Totales (Enero Septiembre) 2003 vs. 2002 Tabla 3 Porcentaje de Relacin Churn vs. Revenue Tabla 4 Niveles de Importancia y Satisfaccin Promedio del Proceso de Instalacin y Activacin del servicio Tabla 5 Niveles de Importancia y Satisfaccin Promedio del Proceso de Soporte tcnico Tabla 6 Niveles de Importancia y Satisfaccin Promedio del Proceso de Atencin de Quejas y Reclamos Tabla 7 Niveles de Importancia y Satisfaccin de los Procesos Postventa Tabla 8 Razones de Cancelacin de los Servicios Tabla 9 Matriz Gerencial Para Coordinar Acciones de Mejora Proceso Instalacin y Activacin del Servicio Tabla 10 Matriz Gerencial Para Coordinar Acciones de Mejora Proceso Manejo de Novedades y Atencin del Cliente Tabla 11 Niveles de Servicio Para Tickets de Reporte Tcnico Tabla 12 Matriz Gerencial Para Coordinar Acciones de Mejora Proceso Atencin Quejas y Reclamos 14 19 27 55 56 57 58 59 68 73 77 80

LISTA DE ILUSTRACIONES Pg. Ilustracin 1 Cifras Macroeconmicas del Sector Ilustracin 2 Distribucin de Ingresos del Sector Ilustracin 3 Composicin de Ingresos del Sector Ilustracin 4 Inversin en el Sector Ilustracin 5 Sectores Industriales Ilustracin 6 Churn 2003 Ilustracin 7 Estadstica Clientes Prdida Total vs. Clientes Nuevos (2003) Ilustracin 8 Cumplimiento Renovaciones 2003 Ilustracin 9 Ciclo de Calidad Impulsado por el Cliente Ilustracin 10 Nivel de Satisfaccin del Cliente Ilustracin 11 Recurrente por Segmento_MRC Ilustracin 12 Churn por Segmento_MRC Ilustracin 13 Impacto Tickets por Sector Industrial Ilustracin 14 Ingresos por Sector Industrial Ilustracin 15 Matriz Importancia Satisfaccin Ilustracin 16 Matriz Importancia Satisfaccin Proceso Instalacin y Activacin del Servicio Ilustracin 17 Matriz Importancia Satisfaccin Proceso Soporte Tcnico Ilustracin 18 Matriz Importancia Satisfaccin Proceso Atencin Quejas y Reclamos Ilustracin 19 Matriz Importancia Satisfaccin Proceso Procesos Postventa Ilustracin 20 Churn US$ Por Tipo de Cancelacin Ilustracin 21 Churn No Servicios Por Tipo de Cancelacin 14 14 15 16 23 26 26 27 40 41 43 43 44 44 54 56 57 57 58 60 60

Pg. Ilustracin 22 Razones de Cancelacin Impactantes - Accin Ilimitada (US$) Ilustracin 23 Razones de Cancelacin Impactantes - Accin Ilimitada (No Servicios) Ilustracin 24 Razones de Cancelacin Impactantes - Accin Limitada Ilustracin 25 Razones de Cancelacin Impactantes - Accin Limitada Ilustracin 26 Diagrama de rbol de las Causas de Insatisfaccin de los Procesos Postventa Ilustracin 27 Diagrama de Interrelaciones de los Atributos Insatisfechos del Proceso de Instalacin y Activacin de los Servicios Ilustracin 28 Diagrama de Causa y Efecto de las Fallas en la Coordinacin de las Actividades de Instalacin Ilustracin 29 Diagrama de Causa y Efecto de Horarios de Instalacin Poco Flexibles Ilustracin 30 Diagrama de Causa y Efecto de la Demora en la Instalacin y Activacin del Servicio Ilustracin 31 Diagrama de Causa y Efecto del Incumplimiento e Impuntualidad de la Instalacin y Activacin del servicio Ilustracin 32 Diagrama de Causa y Efecto de la Demora e Ineficiencia en el Manejo de Novedades Ilustracin 33 Diagrama de Causa y Efecto de la Solucin de Baja Calidad Ilustracin 34 Diagrama de Causa y Efecto de la Deteccin Proactiva de Problemas Ilustracin 35 Cumplimiento Promedio Tickets de Reporte Tcnico - ao 2003 Ilustracin 36 Diagrama de Causa y Efecto de la Calidad de la Solucin al Reclamo Ilustracin 37 Diagrama de Causa y Efecto del Informe de la Razn del Problema Ilustracin 38 El Ciclo Deming 60 60 61 61 63 64 65 65 66 67 70 71 72 78 78 79 97

LISTA DE ANEXOS Pg. Anexo A Cadena de Valor Anexo B Organigrama General Anexo C Diagramas de Flujo Procesos Call Center Anexo D Diagramas de Flujo Procesos Gerencia Postventa Anexo E Documentos Proceso Instalacin Anexo F Cliente Metodologa Para el Clculo del Nivel de Satisfaccin del 114 115 116 118 126 131 134

Anexo G Glosario

RESUMEN El objeto de estudio de este trabajo de grado es disear un modelo administrativo de mejoramiento de la calidad del servicio postventa prestado por empresas pertenecientes al Sector de Telecomunicaciones, el cual identifique las reclamaciones, las necesidades y las expectativas de los clientes, evale los procesos que impactan directamente en la satisfaccin de los mismos y valide esas expectativas vs. la realidad del servicio que el cliente est recibiendo; esto con el fin de asegurar1 los procesos de manejo de novedades, de quejas y de reclamos de los clientes.

Entindase asegurar como definir el proceso actual y establecer los controles que permitan verificar si el proceso cumple con su funcin.

INTRODUCCIN La necesidad de mejorar los productos y servicios, reducir errores y defectos y mejorar la productividad, han sido siempre objetivos esenciales de las empresas enfocados a crear una ventaja competitiva en los mercados, logrando alcanzar los estndares de calidad establecidos por los clientes. Conforme ms negocios compiten en servicio, el xito en estos mercados demanda ciclos de introduccin del producto y de los servicios cada vez ms breves y una ms rpida respuesta a los clientes. Para lograr esto, una compaa debe ser capaz de identificar lo que es hoy (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas), y lo que desea ser maana (visin); debe adems, conocer qu es realmente lo que el cliente desea recibir (calidad esperada) para disear, finalmente, el camino estratgico que le permitir llegar a la meta. Conocer al cliente, es realmente, la ventaja competitiva de las empresas. La voz del cliente es la principal herramienta con que cuentan las organizaciones, hoy da, para la planeacin estratgica, el diseo de nuevos productos y / o servicios, mejora de la calidad, entre otros. Por consiguiente, un programa de servicio al cliente debe brindar en todo momento satisfaccin, debe tener la flexibilidad y visin necesaria para cumplir con las expectativas siempre crecientes de los clientes. Para poder brindar un servicio acorde a las necesidades y expectativas de los clientes, es importante la existencia de un sistema que permita controlar, administrar y asegurar la calidad. El liderazgo de la calidad total es una filosofa empresarial y debe ser en ltimas, el objetivo primordial de toda organizacin. La ingeniera industrial tiene la responsabilidad de encontrar la mejor forma de desarrollar un trabajo o actividad y de brindar las herramientas y recursos necesarios para que todos los trabajadores puedan ejecutar sus funciones de manera correcta, brindando as un servicio conforme a los estndares de calidad o niveles de desempeo establecidos por los propios clientes.

1. LAS TELECOMUNICACIONES EN COLOMBIA 1.1 EL MERCADO DE TELECOMUNICACIONES EN COLOMBIA La poltica del sector ha estado encaminada a aumentar el cubrimiento de los servicios de telecomunicaciones a los colombianos, a generar un clima de inversin adecuado para los empresarios, a ampliar y modernizar la infraestructura y a diversificar la oferta de servicios. El Gobierno Nacional trata de reducir la brecha tecnolgica que existe en el pas para lo que ha impulsado en los ltimos aos la Agenda de Conectividad, programa que busca acercar a los colombianos en el uso y conocimiento de las nuevas tecnologas de informacin y comunicaciones en pro de incrementar la productividad, la competitividad de las industrias nacionales, modernizar las instituciones gubernamentales y socializar el acceso a la informacin. Segn el informe sectorial de telecomunicaciones primer semestre 2003 presentado por la Comisin Regulatoria de Telecomunicaciones CRT, el sector Telecomunicaciones en Colombia, mantiene una tasa de crecimiento cercana al 10%. Este hecho, sumado al importante aumento de la inversin privada y a la existencia de una nueva Telecom, hace prever que el sector consolidar su especial condicin de generador de desarrollo en la economa colombiana. Las expectativas econmicas en el transcurso del ltimo semestre giraron en torno a dos temas fundamentales, el dficit fiscal y las reformas estructurales del Estado. El primero se vio reflejado en la difcil situacin que atraviesa el pas en cuanto a la financiacin de su deuda externa y el compromiso del gobierno con el FMI, la segunda, consecuente con la anterior se concentr en el referendo y en la posibilidad de una nueva reforma tributaria. Si bien es cierto que el pas presenta una coyuntura compleja en torno al tema del dficit fiscal no es motivo suficiente para anticipar crisis financieras o cambiarias mxime cuando el FMI respald la actual poltica econmica del gobierno y se debate una nueva reforma de las finanzas pblicas en donde se plantea la necesidad de refinanciar la deuda externa.2
Ilustracin 1. Cifras Macroeconmicas del Sector

Informe Sectorial de Telecomunicaciones Primer Semestre 2003. CRT Comisin de Regulacin de Telecomunicaciones.

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Fuente: Direccin Nacional de Planeacin

El dinamismo del sector se observa cuando se analizan las ventas realizadas por los operadores de los diferentes servicios de telecomunicaciones. Entre 2001 y el 2003, los ingresos del mercado de telecomunicaciones en Colombia mantuvieron su tendencia al crecimiento como se ve en la Tabla 1, Ilustracin 2.
Tabla 1. Evolucin Ingresos del Sector Ingresos (Col $ miles de millones) Sem I 2001 Telefona Local Telefona Larga Distancia Telefona Mvil Celular Valor Agregado Otros 1.777 703 609 185 958 Sem I 2002 1.756 737 891 208 1.044 Sem I 2003 1.956 748 1.121 249 1.163

Fuente: SIVICO SSD, Supersociedades, Mincomunicaciones. Ilustracin 2. Distribucin de ingresos del sector

Fuente: Informe Sectorial de Telecomunicaciones Primer Semestre 2003. CRT Comisin de Regulacin de Telecomunicaciones.

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Los ingresos del primer semestre de 2003 alcanzaron los $5,2 billones de pesos, lo que representa un crecimiento del 13% en trminos nominales y de 4.6% en trminos reales con respecto al primer semestre del 20023. La composicin de los ingresos del sector sufre leves variaciones con relacin al 2003. El principal rubro de ingresos es conformado por los servicios de telefona local con el 40.6%, larga distancia (14.3%) y telefona mvil celular (17.9%). Este ltimo subsector concentra la mayor participacin de la inversin en esta industria, representando el 45% del total de la inversin en telecomunicaciones en el primer semestre del 2003. La participacin pblica se concentra en telefona local y larga distancia.
Ilustracin 3. Composicin de ingresos

Fuente: Informe Sectorial de Telecomunicaciones Primer Semestre 2003. CRT Comisin de Regulacin de Telecomunicaciones.

1.1.1 Inversin en Telecomunicaciones La inversin en telecomunicaciones para el primer semestre de 2003 presenta un aumento importante con respecto al 2003. De seguir la tendencia de inversiones en el resto del ao, el monto total de inversiones de 2003 habr alcanzado un incremento del 75%, cifra sin precedentes en los ltimos aos4. Las principales fuentes del aumento en la inversin se deben principalmente a la entrada del tercer operador mvil Colombia Mvil en el pas, los cambios tecnolgicos de los operadores establecidos de TMC y un aumento en las inversiones de las empresas de telefona local. A diferencia de aos anteriores, la inversin privada durante el primer semestre de 2003 al representar aproximadamente el 56% del total de las inversiones del sector.
Informe Sectorial de Telecomunicaciones Primer Semestre 2003. CRT Comisin de Regulacin de Telecomunicaciones. 4 Informe Sectorial de Telecomunicaciones Primer Semestre 2003. CRT Comisin de Regulacin de Telecomunicaciones.
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Ilustracin 4. Inversin

Fuente: SSPD, Supersociedades, DNP, Clculos CRT. Nota: Estos datos se obtuvieron en Noviembre de 2003, y pertenece al informe semestral de CRT, por lo tanto el segundo semestre est proyectado.

1.1.2 El comercio de las telecomunicaciones Un indicador importante del nivel de actividad del sector de telecomunicaciones lo constituye el volumen de importaciones realizadas en el pas por concepto de equipos de telecomunicaciones, puesto que las inversiones en infraestructura para la prestacin el servicio del sector tiene un alto componente importado. Al mismo tiempo por no existir una produccin importante de estos bienes en el pas, -US $ 12.6 millones en 1999, el 3% de la demanda, el volumen de importaciones refleja tambin el tamao del mercado de equipos de telecomunicaciones en el pas, as como la actividad y el desempeo del sector5. Las cifras del Ministerio de Comercio reflejan entre 1998 y 2002, que las importaciones de equipos de telecomunicaciones registraron una disminucin considerable, en especial en 1999, cuando estas cayeron un 60%, al pasar de US $ 1233 millones a US $ 485 millones respectivamente; el ao 2000 demostr una pequea reduccin de aproximadamente 3% (U$472.3), para luego crecer vigorosamente el 18% en el 2001, hasta alcanzar US $ 561 millones, lo que muestra que la peor crisis del sector ya ha sido superada. El mayor volumen de las importaciones relacionadas con el mercado de telecomunicaciones, se concentr en equipos de conmutacin automtica, aparatos telefnicos y telegrficos, multiplexores digitales, sistemas de radio mvil, amplificadores, antenas repetidoras, estaciones mviles, aparatos emisores de radio, telefona y televisin entre otras. Otro indicador de creciente importancia dentro de la actividad del sector de telecomunicaciones lo constituye el comercio internacional de servicios del sector. El comercio de servicios de telecomunicaciones no es un concepto tan fcil de asimilar como lo es el de comercio de equipos, en la medida en que el primero implica un
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Informe Sectorial de Telecomunicaciones 2002. CRT Comisin de Regulacin de Telecomunicaciones.

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comercio invisible, esto es, el intercambio de productos no tangibles y por tanto ms difciles de cuantificar. En este sentido resulta adecuado considerar que hay comercio de servicios cuando Los factores nacionales de produccin reciben ingresos de no residentes como intercambio de sus servicios6. 1.2 SECTOR DE VALOR AGREGADO Durante las dcadas de los noventa, el sector de las telecomunicaciones en el mundo, ha sido escenario para uno de los fenmenos ms transformadores que esta industria ha de enfrentar hacia el futuro la convergencia de servicios. Una forma de entender la convergencia es pensar en la integracin de distintas industrias como son las telecomunicaciones, el entretenimiento, la informacin y la informtica. Tambin se puede entender la convergencia como la tendencia hacia la fusin de voz, video y datos sobre una misma infraestructura o en una misma plataforma computacional. El concepto de convergencia ha sido inherente al desarrollo y evolucin de los portafolios de servicios prestados por las empresas de valor agregado; condicin que le imprime a estos operadores cierta ventaja respecto a otros servicios de telecomunicaciones para afrontar el futuro de manera exitosa. El extraordinario crecimiento que ha tenido la demanda por servicios de datos con valor agregado, ha cambiado el balance en la canasta de servicios del sector de Telecomunicaciones, dejando de lado la preponderancia del servicio de voz como principal producto. Sin embargo este sigue siendo responsable por el momento, de una considerable parte de los ingresos del sector de las telecomunicaciones, ingresos que han servido para que las empresas del sector realicen importantes inversiones en infraestructura para la prestacin de servicios de valor agregado.7 Cifras de la UIT sealan el notable crecimiento del sector y su creciente participacin dentro del total de ingresos mundiales de telecomunicaciones, hasta convertirse a partir del 2000 en el servicio ms dinmico con proyecciones de sobrepasar en la presente dcada a la telefona mvil, sector que ha venido liderando el crecimiento del sector desde la ltima parte de la dcada pasada. Los ingresos por servicios de valor agregado que incluye trfico de datos, internet, alquiler de circuitos, telex y otros servicios relacionados de telecomunicaciones, alcanz para el ao 2001 cifras del orden de los US $ 201 millones, representando el 19.9% de los ingresos totales del sector.8 La legislacin Colombiana define los servicios de valor agregado como aquellos que proporcionan la capacidad completa para el envo e intercambio de informacin, agregando otras facilidades al servicio soporte o satisfaciendo necesidades especficas de telecomunicaciones. Estos servicios hacen uso de los servicios bsicos, telemticos, de difusin o cualquier otra combinacin de estos, bien sea a travs de una red operada por otro o una red propia de telecomunicaciones. Los servicios telemticos por su parte son definidos como aquellos que haciendo uso de los servicios bsicos, permiten el
Informe Sectorial de Telecomunicaciones Primer Semestre 2003. CRT Comisin de Regulacin de Telecomunicaciones. 7 Informe Sectorial de Telecomunicaciones 2002. CRT Comisin de Regulacin de Telecomunicaciones. 8 Unin Temporal de Telecomunicaciones.
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intercambio de informacin entre terminales, con protocolos establecidos para sistemas de interconexin abiertas. 1.2.1 Estructura del mercado Los servicios de valor agregado en el pas se han seguido prestando en un ambiente altamente competitivo del cual hacen parte los operadores que prestan prioritariamente el servicio de valor agregado, los operadores de telefona local y larga distancia principalmente ETB y Telecom, los operadores de telefona trunking celular y el trunking digital quienes son muy activos en el mercado de la transmisin de datos. La estructura del mercado de los operadores de valor agregado ha sufrido una importante trasformacin en los ltimos cuatro aos como resultado de la entrada al mercado de operadores de talla mundial, fortaleciendo la competencia y la actualizacin tecnolgica del sector en beneficio de la cualidad del servicio a los clientes. A partir de 1998 el sector fue testigo de la entrada de multinacionales de telecomunicaciones que adquirieron a empresas existentes como Telmex (AT&T Latin America antes Firstcom antes Teleductos), Telefnica Datos (Rey Moreno y Telegan) y nuevas empresas de multinacionales que vinieron a hacerle compaa a las operadores establecidos en el mercado como IMPSAT, Colomsat, COMSAT, Equant (Global One) y Emtelco. Igualmente aparecieron en el mercado nuevos actores pertenecientes a empresas punto com como UOL, Terra Network, Startmedia entre otros. Otro hecho importante fue la adquisicin de la cartera el operador tradicional Americatel por parte de IMPSAT. Existe un mercado ampliamente competitivo para la prestacin de estos servicios en el pas en donde no existe posicin de dominio por parte de ninguno de los agentes del mercado, aunque por supuesto en el mercado de los operadores especializados existen empresas con una participacin importante. En el caso de la provisin del servicio conmutado Internet, los operadores de telefona conservan una parte importante y creciente del mercado dadas las ventajas que le proporciona su relacin con el cliente y su infraestructura tecnolgica. Atendiendo la distribucin geogrfica del sector corporativo y gubernamental al que sirven principalmente las empresas especializadas en la prestacin de los servicios de valor agregado, stas se ubican en los sitios con concentracin empresarial, especialmente en Bogot, y en las otras ciudades industriales y comerciales como Medelln, Cali, Barranquilla, Cartagena, Bucaramanga, Pereira y Manizales. El mercado de valor agregado contina creciendo, a pesar del lento crecimiento general de la economa. Este crecimiento es impulsado por el importante crecimiento de los servicios de internet, cuyos usuarios se aproximaron al milln a finales del 2001. Los ingresos operacionales del sector tomando como fuente de informacin de balance de los operadores especializados que reportan informacin a la Superintendencia de Sociedades, fueron de $370 mil millones para el 2001 en comparacin con $ 223 mil millones de 1998. El sector increment su participacin dentro del total de ingresos de servicios de telecomunicaciones del 4.2% al 5%, continuando su tendencia creciente a que en 1996 esta era de 3%.

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1.2.2 Competencia Los mayores operadores especializados de valor agregado conformados por IMPSAT, Equant, Emtelco, Telmex, y Telefnica Data concentran el 85% del mercado. En los ltimos 3 aos se ha acentuado la concentracin del mercado alrededor de esas mismas empresas, ya que ellas o sus equivalentes de entonces representaban el 63.8%. Es notoria la mayor participacin en el mercado de Equant, Emtelco y Telmex, entre 1998 y 2001 pasaron de representar 4.6%, 3.3.% y 2.3 % en el primer ao a 11.6%, 9.9% y 9.6% equivalente a una tasa de crecimiento anual en el periodo de 107%, 210% y 127% respectivamente.
Tabla 2. Panorama de la Competencia. Ingresos Totales (enero septiembre) 2003 vs. 2002
% PARTICIPACIN ENERO-SEPTIEMBRE 2002 23.00% 6.77% 9.13% 7.15% 6.08% 6.51% 16.18% 10.31% 5.10% 2.90% 2.06% 1.35% 0.76% NA 2.69% 100.00% % PARTICIPACIN ENERO-SEPTIEMBRE 2003 21.72% 11.31% 10.45% 9.85% 9.18% 7.54% 5.29% 4.75% 3.36% 2.77% 2.01% 1.22% 1.15% 0.64% 8.76% 100.00% % 2003 VS. 2002 -8.14% 62.65% 11.34% 33.95% 46.81% 12.66% -68.21% -55.19% -35.89% -7.24% -5.23% -11.96% 46.83% NA 216.14% -3%

EMPRESA IMPSAT ETB TELMEX EMTELCO S.A. TELEFONICA DATA INTERNEXA COLOMBIA TELECOM. EQUANT EPM COMSAT DIVEO COLOMSAT ANDINET FLYCOM OTROS TOTAL

Fuente: presentacin Anlisis Comportamiento del Mercado - 11 de Noviembre 2003.

Impsat Colombia comenz sus operaciones en diciembre de 1992, casi un ao despus de que el gobierno Colombiano otorgara la primera licencia para la prestacin de Servicios de valor agregado. La compaa lidera el mercado de VSAT y transmisin de datos. Esta empresa adquiri a uno de sus anteriores competidores, Americatel, hasta entonces del grupo Bavaria, lo que lo convierte en un jugador de primera lnea en este mercado. Ofrecen VPN para datos y voz, telefona local. Larga distancia, internacional, 0-800 y celular; servicios digitales de voz / datos / imagen a travs de circuitos dedicados de media y alta velocidad; conectividad urbana, interurbana e internacional de

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la ms alta calidad y velocidad; acceso a internet/ ISP nacional e internacional, con backbone latinoamericano. Telefnica Data, filial del Grupo Telefnica es una empresa lder en la prestacin de servicios globales de telecomunicaciones para empresas Telefnica Data Colombia nace en julio de 1999 con la compra del 50% de participacin accionara de la firma Rey Moreno empresa con ms de 20 aos de experiencia en Telecomunicaciones, por parte de Telefnica Data S.A., en ese ao Telefnica Data S.A. y Rey Moreno adquirieron el 100% de Telegan S.A., empresa que perteneca al BBV Banco Ganadero, consolidando as a Telefnica Data Colombia como una de las ms importantes empresas de prestacin de servicios de valor agregado en el pas. Telefnica Data ofrece los servicios de transferencia de datos e Internet, servicios internacionales usando la plataforma Frame Relay Internacional y ATM internacional, los servicios de hospedaje (Hosting) y servicios de consultora y outsourcing de telecomunicaciones. Emtelco es una empresa de telecomunicaciones perteneciente al Grupo Empresarial de Empresas Pblicas de Medelln, que provee soluciones integrales en redes de transmisin de datos, voz, video y valor agregado. Ofrece igualmente servicios de Internet conmutado y dedicado, redes virtuales privadas (VSN), hospedajes de sitios Web. Emtelco ofrece una red de banda ancha, EPM Multinel, con tecnologa ATM para ofrecer soluciones de telecomunicaciones a los mercados corporativos y empresariales; EPM multinel adems es una red pblica multiprotocolo, la cual dispone de mltiples accesos, interfases, velocidades y protocolos que permiten a los usuarios tener enlaces interempresariales a travs de la misma red con entidades de cualquier sector de la economa, sin perder la seguridad y la privacidad de su informacin. Comsat es una empresa tradicional en la prestacin de servicios de valor agregado en Colombia. La compaa presta a los clientes corporativos y a empresas proveedoras de Internet conectividad dedicada a internet a velocidades desde 64 Kbps hasta T1/E1 y posee una plataforma internacional para proveer servicios regionales de comunicaciones con una red de topologa de malla y con conexiones en toda Amrica, esta red de gran espectro soporta aplicaciones tales como la Red de rea Local (LAN)/ Protocolo Internet (IP), acceso a Internet y voz corporativa. Colomsat es una empresa con diez aos de servicio en el pas y presta servicios de transmisin de datos, voz corporativa, internet dedicado y conmutado, hospedaje y servicios de consultora, cuenta con una plataforma que consta de una red nacional de fibra ptica y microondas que une a varias ciudades del pas y con una red internacional de fibra ptica submarina y enlaces va satlite que tiene amplia cobertura mundial. Equant, antigua Global One, es una empresa de propiedad mayoritaria de France Telecom. presta servicios de transferencia de datos, Internet dedicado corporativo, consultora, hospedaje y mensajera. Diveo Broadband Networks, que llego a Colombia en el 2000, destaca su oferta de conectividad de alta velocidad a travs de banda ancha inalmbrica fija y otras tecnologas, que les permiten a los clientes tomar ventaja de los operadores locales, por su red y servicios de soporte.

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Telmex es una compaa con sede en Mxico que forma parte del Carso Global Telecom, cuenta con operaciones en Mxico, Argentina, Brasil, Colombia, Chile, Per y Estados Unidos. Es una compaa con amplia experiencia en la prestacin de servicios de telecomunicaciones de ltima generacin. Su experiencia y tecnologa permiten acompaar permanentemente a las empresas colombianas en su crecimiento gracias a la amplia variedad de servicios y soluciones que ofrece. Con ms de 977 kilmetros de ruta, y 48.282 Km de fibra, sirve a las principales reas de negocio en las ciudades de Bogot, Cali y Medelln. Segn cifras de CCIT9, entidad que agremia a las entidades del sector, que se obtiene de una encuesta trimestral elaborada por la entidad con base en la informacin reportada por los operadores ms representativos del mercado, los ingresos de los operadores especializados provienen de la transmisin de datos a travs de redes corporativas; 73% del total en el 2002; Internet dedicado y conmutado; 19%; Data Center que incluye colocation y hospedaje (hosting) 2% y otros servicios que incluyen arrendamiento de fibra oscura, servicios de outsourcing, venta de equipos entre otros, el 6%.

Cmara Colombiana de Informtica y Telecomunicaciones.

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2. SERVICIO AL CLIENTE EN EMPRESAS DE TELECOMUNICACIONES Las empresas han encargado al rea de servicio al cliente la labor de prestar los servicios de atencin requeridos por el cliente, con el fin de maximizar la satisfaccin y la lealtad de los mismos para asegurar la generacin continua de ingresos y utilidades que permitan el crecimiento y la consolidacin de las compaas. Adicionalmente, es el rea responsable de brindar un medio nico de comunicacin entre el cliente y la empresa para poder reportar de una manera rpida los problemas tcnicos u otros requerimientos. Con lo que es necesario que se apoye en otras reas de la empresa, dependiendo de la naturaleza del problema o requerimiento. 2.1 CLIENTES, SECTORES Y SEGMENTOS Para prestar un servicio conforme a las necesidades del cliente, se han definido segmentos y sectores financieros segn la caracterstica de negocio del cliente: 2.1.1 Segmentacin Regional Strategic Accounts: dentro de este segmento se encuentran las empresas clasificadas como Large Companies (ventas anuales superiores o iguales a 34 millones de US$) y empresas que conforman grupos econmicos (sin importar su tamao). MNC Accounts: son empresas Multinacionales que tienen operacin en por lo menos otro pas diferente al de origen. Growth Market: son empresas Small (pequeas) y Medium (Medianas) que no estn en ningn otro segmento. 2.1.2 Segmentacin Segn Ingresos Del Cliente Vip: Clientes con facturacin mayor a US$13.000 Top: Clientes con facturacin entre US$3.000 y US$13.000 Middle: Clientes con facturacin entre US$800 y US$3000 Low: Clientes con facturacin menor a US$800

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2.1.3 Sectores Industriales

Ilustracin 5. Sectores Industriales

2.2 CADENA DE VALOR La operacin del negocio se ve soportada en la cadena de valor (Ver Anexo A), que a su vez se divide en dos tipos de actividades: actividades primarias, las cuales estn relacionadas directamente con la fabricacin del producto o la prestacin del servicio y actividades de apoyo, las cuales sustentan el buen desarrollo de las actividades primarias. El desarrollo ptimo y la integracin de todas las actividades le brinda a las empresas un alto grado de competitividad. El organigrama general se puede ver en el Anexo B. 2.3 DIRECCIN DE CUIDADO AL CLIENTE Cuidado al Cliente es el departamento encargado de prestar los servicios de atencin requeridos por el cliente (servicio postventa); su misin es movilizar a la compaa hacia una organizacin enfocada al Cliente, mediante la conformacin de equipo que permita apoyar la conduccin de una transformacin cultural y la mejora continua, el desarrollo y la gestin de los procesos y sistemas claves del Cliente, para maximizar su lealtad y asegurar la expansin en el mercado. En las empresas del Sector de Telecomunicaciones el rea de servicio al cliente est conformada por las coordinaciones de Call Center y Postventa. 2.3.1 Call Center Es la coordinacin responsable de brindar un medio nico de comunicacin entre el cliente y la empresa para poder reportar de una manera rpida los problemas tcnicos u otros requerimientos.

23

Los ingenieros del Call Center estn atentos y dispuestos para atender al cliente en temas referentes a: Apertura y seguimiento de tickets10 para la resolucin de inconvenientes con servicios instalados. Informacin o dudas acerca de su facturacin. Informacin general sobre productos, servicios, promociones, etc. Generacin de reportes para los clientes. 2.3.2 Postventa El Especialista Post Venta vela por el cuidado y atencin del cliente, asegurando la puesta en marcha y la calidad de los diferentes proyectos. Adems, asegura la calidad del servicio que ofrecen las compaas, coordinando e interactuando con las diferentes reas para cumplir con todos los requerimientos del cliente. Actualmente, la gerencia postventa est enfocada al desarrollo ptimo de tres actividades: Instalacin del servicio: Proporcionar calidad en la instalacin y entrega de los servicios una vez finalizada la venta. Manejo de novedades y atenciones del cliente: Velar por el cuidado y mantenimiento de los clientes, proporcionando oportunidad y calidad en la atencin de los requerimientos de los clientes. Retencin de los clientes: Propender por la satisfaccin del cliente y su permanencia en la empresa. 2.4 SERVICIO AL CLIENTE En los ltimos aos las empresas han venido trabajando en la generacin de valor y diferenciacin de sus productos y servicios con el fin de incrementar el ndice de fidelidad de los clientes. Por esto en las empresas ha venido fortaleciendo el rea de Servicio al Cliente, definindola como factor clave de xito en la rentabilidad del negocio, al delegarle la definicin e implementacin de la estrategia de fidelizacin de clientes y reduccin del Churn. 2.4.1 Procesos Call Center Actualmente el call center desarrolla los siguientes procesos (Ver Anexo D):

10

Reporte de servicio generado por el cliente por problemas en la facturacin o por problemas tcnicos.

24

Generacin de ticket reporte tcnico: Apoyar y orientar al cliente cuando tenga problemas tcnicos con su servicio: Internet, Intranet, Extranet o IPL, agregando valor postventa con el fin de maximizar su satisfaccin. Generacin de ticket por problemas de facturacin: Apoyar al cliente en la solucin de los reportes que haga cuando tenga inconvenientes de facturacin en el menor tiempo posible. 2.4.2 Procesos Gerencia Postventa Como estrategia de negocio, la Gerencia Postventa ha enfocado su labor en tres procesos: Instalacin del servicio, Manejo de novedades y atenciones de los clientes (soporte tcnico) y Retencin de los clientes (Ver numeral 2.3.2 Postventa). Dentro del proceso de manejo de novedades y atenciones de los clientes encontramos las siguientes novedades (Ver Anexo E): Traslado: Determinar los pasos a seguir y los responsables en el traslado de servicios o equipos para prestar un mejor servicio a los clientes. Cambio de servicio: Determinar los procesos generados paras la realizacin de un cambio de servicio en un cliente y como se desarrolla al interior de la compaa. Cambio de la velocidad del servicio: Asesorar al cliente en caso de que requiera una modificacin en la disponibilidad del servicio que est utilizando. Cambio de configuracin: Asegurar la disponibilidad en los tiempos prometidos al cliente, de las novedades de configuracin solicitadas.

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3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 3.1 DNDE SURGE EL PROBLEMA11 3.1.1 Valor Desinstalaciones de Servicios Actualmente las compaas manejan un indicador que permite controlar la suma de las desinstalaciones mensuales de los servicios: CHURN12. Durante el ao 2003, esta cifra se vio incrementada de tal manera que sobrepas las pronosticadas por la compaa. Para el ao 2003 se pronostic un CHURN mensual de US$ 4.800, y tan solo en los dos primeros meses del ao se pudo cumplir con esa meta.
Ilustracin 6. Churn 2003
CHURN 2003
$ 43,840.43 $ 33,711.24

$ 50,000.00 $ 40,000.00 CHURN US$ $ 30,000.00

$ 20,735.18

CHURN META

$ 20,000.00 $ 10,000.00 $ 0.00

$ 17,788.37

Q1

Q2

Q3

Q4

TRIMESTRE

Durante el ao 2003 se cancelaron 693 enlaces, y exactamente 146 clientes han cancelado totalmente sus servicios, mientras que 87 han entrado como clientes nuevos. En promedio, el tiempo de permanencia en la empresa de los clientes que cancelaron sus servicios es de 1.5 aos.
Ilustracin 7. Estadstica Clientes Prdida Total vs. Clientes Nuevos (2003)
CLIENTES NUEVOS VS. CLIENTES PERDIDOS
60

45 30 15 0 Q1 Q2 Q3

Perdida Total
Q4

P erdida To tal Clientes Nuevo s

TR IMES TR E

11

Los valores numricos mostrados en este numeral no son reales (han sido multiplicados por un factor), ya que se trata de informacin confidencial de la compaa que permiti realizar esta investigacin y no est autorizada su reproduccin. 12 Indicador que corresponde al valor mensual de las desinstalaciones ingresadas en el mes.

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3.1.2 Churn Vs. Revenue (Ingresos) Otra manera de analizar el impacto de esta cifra en la operacin de la empresa es relacionndola con el revenue (Ver tabla 3), el cual equivale a los ingresos mensuales de la compaa. La corporacin tiene pronosticado un porcentaje no mayor al 0.75%, y durante el ao 2003 tan solo en los meses de enero y febrero se cumpli la meta.
Tabla 3. Porcentaje de Relacin Churn vs. Revenue TRIMESTRE REVENUE CHURN % (CHURN/REVENUE) Q1 $ 5,925,673 $ 59,295 1.00% Q2 $ 6,294,100 $ 69,117 1.10% Q3 $ 7,310,906 $ 112,371 1.54% Q4 $7,346,500 $ 146,135 1.99%

Para los prximos meses se esperan comportamientos similares a los actuales, por lo que se requiere de un anlisis profundo que ayude a determinar la causa principal de este problema. 3.1.3 Renovaciones13 A comienzo del ao la empresa realiza un pronstico de los posibles servicios a renovar en cada mes (Forecast), el cumplimiento durante el ao 2003 se puede observar en la Grfica 8. Una vez ms se ratifica la necesidad de determinar la causa por la cual el servicio prestado actualmente por las empresas de telecomunicaciones no satisface en un 100% las necesidades y expectativas del cliente.
Ilustracin 8. Cumplimiento Renovaciones 2003
C UM P LIM IE N T O R E N O VA C IO N E S 2003
10 0 % 80% 60% 40% 20% 0% Q1 Q2 Q3 Q4 CUM PLIM IENTO TR IM ES TR E 9 4 .18 % 6 2 .8 9 % 6 6 .0 0 % 4 6 .14 %

3.1.4 Acuerdos de Servicios Otra fuente del problema es la variabilidad en el cumplimiento de los Acuerdos de Servicios o SLAs14 como son llamados internamente, para los procesos de atencin de novedades y requerimientos del cliente. La falta de cumplimiento hace que los procesos se vuelvan deficientes, reflejndose y perjudicando finalmente a los clientes tanto externos como internos.
13 14

Informacin suministrada por los Analistas de Customer Care y Sales Operations de Telmex Colombia. Service Level Agreement (Acuerdos de Servicios).

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La falta de estndares constituye una desventaja en el control y aseguramiento de la calidad, sin ellos es imposible construir un sistema viable de calidad15. 3.2 JUSTIFICACIN DEL PROYECTO 3.2.1 Econmica La realizacin de este trabajo le permitir a las empresas del sector de telecomunicaciones contar con un proceso sistemtico de mejora continua de la calidad impulsada por el cliente. Generando, de este modo, una fuerte ventaja competitiva impulsada por los deseos y necesidades de sus clientes, su satisfaccin a travs de productos superiores y de la excelencia del servicio. Adems, servir como estrategia para la conservacin de los clientes, factor clave del xito competitivo, ya que se conocern las expectativas que con respecto al servicio tienen los clientes y se identificarn las actividades que para ellos agregan valor en la solucin de sus tareas y requerimientos; brindando, de este modo, un servicio de calidad que se ver reflejado en el aumento de los ndices de desempeo y por consiguiente en el mejoramiento de la satisfaccin de los clientes. Segn un estudio de un banco comercial de Tennessee la mejora en un dcimo de punto porcentual en la satisfaccin general del cliente se traduce en un incremento de 6 dcimas ms de punto en la retencin de los mismos. Adems, las empresas con una tasa de conservacin de clientes de 98% son dos veces ms redituables que aquellas con 94%16. Con base en este modelo, las empresas tendrn las bases necesarias para disear un modelo de administracin efectiva de quejas y reclamos, cuya funcionalidad se justifica en el siguiente prrafo: A pesar de todos los esfuerzos para satisfacer a los consumidores, todo negocio tiene clientes descontentos. Si no se manejan con efectividad, las quejas pueden afectar adversamente el negocio. La empresa Technical Assistance Research Programs efectu estudios que pusieron al descubierto la siguiente informacin: Si bien es cierto, las empresas, en promedio, nunca reciben comunicacin alguna de 96% de sus clientes descontentos. Por cada queja recibida la empresa tiene otros 26 clientes con problemas, seis de los cuales los tienen serios. De los clientes que si presentan la queja, si su queja se resolvi, ms de la mitad volver a hacer negocio con la organizacin, si el cliente percibe que la queja se solucion con rapidez, esta cifra se eleva al 95%17. Adicionalmente, con este nuevo modelo se podr no solo mejorar el ndice de satisfaccin del cliente externo, sino que se estar mejorando la satisfaccin del cliente interno al eliminar las actividades que no generan valor sino por el contrario deficiencia y desgaste tanto de los procesos como de los empleados.
IMAI, Masaaki. Cmo Implementar el Kaizen en el Sitio de Trabajo (GEMBA). Colombia: Mc Graw Hill, 2002. p. 53. 16 EVANS, James R. y LINDSAY, William. Administracin Y Control de la Calidad. Mxico: International Thomson Editores,2000. p. 174. 17 ALBRECHT, Karl y ZEMKE Ronald E., Services America (Homewood, IL: Dow Jones-Irwin, 1985).
15

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Por otro lado, la forma de reducir gastos es mejorando y optimizando los procesos operacionales de la compaa, sin embargo por su gran magnitud si se limita al mejoramiento de los procesos que generan gran impacto en los clientes se lograra una disminucin en los recursos destinados a la solucin de las atenciones y requerimientos de los clientes. As mismo, se estaran disminuyendo las posibilidades de cancelacin de servicios, y por consiguiente una disminucin en la suma mensual de CHURN, indicador bajo la responsabilidad del rea de Cuidado al Cliente que corresponde al valor mensual de las desinstalaciones ingresadas en el mes. El enfoque a los clientes no es simplemente un problema de calidad sino buena prctica de los negocios, que se traduce directamente en mayores utilidades. Los clientes leales gastan ms, recomiendan otros compradores, y es menos costoso hacer negocios con ellos. Algunos estudios han demostrado que cuesta aproximadamente cinco veces ms atraer a nuevos clientes, que conservar los anteriores, y que los clientes satisfechos adquieren ms y estn dispuestos a pagar precios ms elevados. Los clientes no satisfechos compran con los competidores.18 3.2.2 Acadmica

El desarrollo de este trabajo, como bien lo afirma el Reglamento de Facultad 5.5.1.1, me permitir demostrar la asimilacin de las habilidades de la profesin y la capacidad de formular y solucionar problemas en mi campo de especialidad. Tendr la oportunidad de poner en prctica los conocimientos adquiridos durante los aos de estudio: Ingeniera de Mtodos y Produccin: optimizacin de procesos. Control de Calidad: aplicacin de herramientas para la calidad total, garantizando la mejora de los procesos. Finanzas: evaluacin financiera del proyecto. Mercadeo: herramientas de evaluacin de las expectativas y satisfaccin de los clientes; diagnstico de la situacin actual del mercado. Sistemas de Informacin: Desarrollo de procesos y procedimientos que optimicen el flujo de datos y documentos.

EVANS. James R., LINDSAY, William. Administracin Y Control de la Calidad. Mxico: International Thomson Editores,2000. P. 174.

18

29

3.2.3

Personal

La finalizacin del trabajo de grado es la clausura de un largo camino de formacin, tanto personal como profesional; adems, brinda la oportunidad de vinculacin al sector productivo del pas, fin ltimo de la educacin universitaria. La realizacin ptima de este proyecto, me llenar de satisfaccin al ver que he logrado una excelente formacin, y que como ingeniera industrial estoy en capacidad de aportarle al sector industrial del pas herramientas claves de ingeniera para el mejoramiento de la operacin de las empresas y por consiguiente de las utilidades. 3.3 OBJETIVOS 3.3.1 General Disear un modelo administrativo de mejoramiento de la calidad del servicio postventa prestado por las empresas del sector de telecomunicaciones, que le permita a las empresas asegurar los procesos de manejo de novedades, de quejas y de reclamos. 3.3.2 Objetivos Especficos Determinar y priorizar las necesidades, las expectativas y los reclamos de los clientes. Identificar las etapas de los procesos de servicio postventa19 donde se genera la insatisfaccin del cliente. Identificar y definir los puntos de control clave en los procesos de manejo de novedades, de quejas y de reclamos del cliente, con el fin de evitar la recurrencia de errores y minimizar la variabilidad. Generar indicadores especficos de desempeo, que permitan evaluar los procesos y por consiguiente asegurar su utilidad. Realizar anlisis costo beneficio del proyecto.

19

Manejo de novedades, de quejas y de reclamos.

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4. MARCO TERICO 4.1 PRINCIPIOS DE LA CALIDAD TOTAL20 Los principios centrales de la calidad total son sencillos: 4.1.1 Enfoque al Cliente

La definicin moderna de la calidad se centra en cumplir o en exceder las expectativas del cliente, por lo que l es el principal juez de la calidad. Las empresas deben enfocarse sobre todos los atributos de los productos y servicios que contribuyen al valor percibido por el cliente y que conducen a su satisfaccin. Desde una perspectiva de la calidad total, todas las decisiones estratgicas que efecte una empresa son impulsadas por el cliente. Una empresa cercana al cliente sabe lo que este desea, cmo utiliza sus productos, y anticipa necesidades que el cliente quizs no est en condiciones de expresar. Tambin desarrolla de manera continua nuevas tcnicas para obtener retroalimentacin de sus consumidores. 4.1.2 Participacin y Trabajo en Equipo

Joseph Juran dio crdito al uso total por parte de los administradores japoneses de los conocimientos y de la creatividad de toda la fuerza de trabajo, como una de las razones de los rpidos logros en calidad en Japn. Cuando los administradores le proporcionan a los empleados herramientas para tomar buenas decisiones, libertad y aliento para efectuar aportaciones, estn virtualmente garantizando que resultarn productos de mejor calidad y mejores procesos de produccin. Los empleados a quienes se les permita participar tanto de manera individual como en equipo en decisiones que afecten sus puestos y al cliente, pueden aportar contribuciones sustanciales a la calidad. En cualquier organizacin, quien mejor entiende su trabajo y cmo mejorar tanto el producto como el proceso, es aquel que lo ejecuta. Los administradores pueden fomentar la participacin poniendo en marcha sistemas de sugerencias que acten con rapidez, proporcionen retroalimentacin y premien las buenas ideas. 4.1.3 Mejora y Aprendizajes Continuos

La mejora y el aprendizaje continuo debera ser parte integral de la administracin en todos los sistemas y procesos. La mejora continua refiere tanto a una mejora incremental pequea y gradual como a una de descubrimiento grande y rpida . La mejora puede tomar cualquiera de las siguientes formas: Mejorando el valor hacia delante mediante productos y servicios nuevos y mejorados.
EVANS. James R., LINDSAY, William. Administracin Y Control de la Calidad. Mxico: International Thomson Editores,2000. P. 119 - 123.
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Reduciendo errores, defectos, desperdicios y costos relacionados. Mejorando la productividad y efectividad en el uso de todos los recursos. Mejorando la sensibilidad y el desempeo del tiempo del ciclo. La necesidad de mejorar los productos y servicios para ponerse adelante en el mercado, reducir errores y defectos, y mejorar la productividad, han sido siempre objetivos esenciales de los negocios. La importancia de mejorar la sensibilidad y el desempeo del tiempo del ciclo es algo nuevo. Conforma ms negocios compiten en servicio, el xito en estos mercados demanda ciclos de introduccin del producto y de los servicios cada vez ms breves y una ms rpida respuesta a los clientes. La mejora en los tiempos de respuesta debera ser preocupacin central de los procesos de la mejora de la calidad en las unidades de trabajo. Las mejoras de importancia en el tiempo de respuesta pudieran requerir una simplificacin importante de los procesos, y a menudo impulsar mejoras simultneas tanto en la calidad como en la productividad, por lo que los objetivos de tiempo de respuesta, calidad y productividad deben considerarse en forma conjunta. 4.2 ENFOQUE EN EL CLIENTE En japons una misma palabra okyakusama significa a la vez cliente y honorable husped. Las organizaciones de clase mundial estn obsesionadas por cumplir y exceder las expectativas de los clientes. En una empresa consciente de la calidad, la planeacin tanto de los productos como del sistema que fabrica o entrega dichos satisfactores se enfocan a llenar las necesidades y las expectativas de los clientes. Para poder satisfacerlos, la organizacin identifica necesidades, disea los sistemas de produccin y de servicio necesarios para cumplir con esas necesidades, y mide los resultados como base de mejora. La empresa tambin incorpora a los clientes en las actividades de planeacin estratgica de todos los gerentes. 4.2.1 La Importancia de la Satisfaccin al Cliente21 Cualquier negocio tiene cuatro metas clave: Satisfacer a sus clientes Conseguir una mayor satisfaccin del cliente que la de sus competidores Conservar los clientes en el largo plazo Ganar penetracin en el mercado Para alcanzar estas metas, un negocio debe entregar a sus clientes valor siempre creciente. El valor es la calidad relacionada con el precio.

EVANS. James R., LINDSAY, William. Administracin Y Control de la Calidad. Mxico: International Thomson Editores,2000. P. 173 - 176.

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Una fuerte ventaja competitiva es impulsada por los deseos y necesidades de los clientes; adems por su satisfaccin a travs de productos superiores y de la excelencia en el servicio. La conservacin de los clientes es factor clave del xito competitivo y est ntimamente ligado con la calidad y la satisfaccin del consumidor. Las necesidades y expectativas reales del cliente se conocen como calidad esperada, que es lo que el cliente supone recibir del producto. El productor identifica estas necesidades y expectativas y las traduce en especificaciones para productos y servicios. La calidad real es el resultado del proceso de produccin y lo que realmente se entrega al cliente y puede diferir considerablemente de la calidad esperada. La diferencia entre la calidad real y la calidad esperada es lo que se conoce como calidad percibida. Cualquier diferencia entre la calidad real y la esperada puede causar ya sea una satisfaccin no esperada (cuando la calidad real es superior a la esperada) o una falla de satisfaccin (si la calidad real es inferior a la esperada). 4.2.2. Mtodos Para la Creacin de Clientes Satisfechos22 Las empresas de xito en todas las ramas industriales recurren a diversas prcticas orientadas al cliente, que conducen a redituabilidad y penetracin en el mercado. Estas prcticas genricas se describen en la siguiente lista: Comprenden tanto las necesidades y expectativas a corto y a largo plazo de los clientes (la voz del cliente) y emplean procesos sistemticos para recolectar sus necesidades y administrar la informacin. Comprenden las vinculaciones entre la voz del cliente y los procesos de diseo, produccin y entrega. Se comprometen con los clientes de manera que promueve la confianza y lealtad en sus productos y servicios. Tienen procesos efectivos para administrar las relaciones con el cliente, quienes pueden emplearla fcilmente para pedir ayuda, hacer comentarios, quejarse y recibir soluciones rpidas a sus dudas. Miden la satisfaccin del cliente, comparan los resultados en relacin con la competencia y utilizan esta informacin para evaluar y mejorar los procesos internos. 4.2.3 Medicin de la Satisfaccin del Cliente23

La retroalimentacin del cliente es vital para un negocio. A travs de ella, una empresa sabr lo satisfechos que estn sus clientes con sus productos y servicio, y a veces

EVANS. James R., LINDSAY, William. Administracin Y Control de la Calidad. Mxico: International Thomson Editores,2000. P.176. 23 EVANS. James R., LINDSAY, William. Administracin Y Control de la Calidad. Mxico: International Thomson Editores,2000. P. 197 - 200.

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tambin sobre productos y servicios de los competidores. La medicin de la satisfaccin del cliente le permite a un negocio: Descubrir lo que el cliente percibe sobre lo bien que el negocio est desempendose en el cumplimiento de las necesidades del cliente. Comparar el desempeo de la empresa con relacin a la competencia. Descubrir reas de mejora, tanto en el diseo como en la entrega de productos y servicios. Controlar las tendencia para determinar si verdaderamente los cambios resultan en mejoras Un sistema efectivo de medicin de la satisfaccin del cliente da como resultado informacin confiable sobre las calificaciones que hace el consumidor sobre caractersticas especficas de productos y servicios, o sobre la relacin entre estas calificaciones y el comportamiento futuro probable del mercado del cliente. Las medidas de la satisfaccin del cliente pueden incluir los atributos del producto, como la calidad, el desempeo, la capacidad de uso y su facilidad de mantenimiento; los atributos de servicio como la actitud, el plazo de entrega, la entrega a tiempo, el manejo por excepcin, la responsabilidad y el apoyo tcnico; atributos de la imagen, como la confiabilidad y el precio; y medidas generales de satisfaccin. 4.2.4 Estndares de Servicio Enfocados al Cliente

Los estndares de servicio son niveles de desempeo o expectativas medibles que definen la calidad del contacto con el cliente. Las expectativas y necesidades de los clientes son la base de los estndares medibles de servicio. La clave para la satisfaccin de los clientes externos es satisfacer en primer trmino a los clientes internos; muchos empleados de contacto al cliente necesitan del apoyo de clientes internos, quienes tambin deben comprender el papel que desempean en el cumplimiento de los estndares de servicio. Cada vez que se generan productos o servicios defectuosos o clientes insatisfechos, la gerencia debe buscar las causas fundamentales, emprender acciones para corregir la situacin y cambiar el procedimiento de trabajo para eliminar el problema. En terminologa Kaizen, los gerentes deben implementar el ciclo estandarizar hacer verificar actuar. Una vez los estndares actuales se aplican y que los trabajadores hacen sus trabajos de acuerdo con dichos estndares y sin anormalidades, el proceso est bajo control24.

IMAI, Masaaki. Cmo Implementar el Kaizen en el Sitio de Trabajo (GEMBA). Colombia: Mc Graw Hill, 2002. P. 47 - 50

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Los estndares poseen los siguientes aspectos clave25: Representan la mejor, ms fcil y ms segura forma de realizar un trabajo Ofrecen la mejor manera de preservar el Know-how y la experiencia Suministran una manera de medir el desempeo Suministran una base para el mantenimiento y el mejoramiento Suministran objetivos e indican metas de entrenamiento Suministran una base para entrenamiento Crean una base para auditoria o diagnstico Suministran un medio para evitar la recurrencia de errores y minimizar la variabilidad 4.3 DESPLIEGUE DE LA FUNCIN DE CALIDAD El despliegue de la funcin de calidad es una herramienta poderosa que permite a la gerencia identificar las necesidades de los clientes, convertir dichas necesidades en requerimientos de ingeniera y diseo, y finalmente, generar informacin para desarrollar componentes y procesos, establecer estndares y entrenar trabajadores. Es bsicamente un proceso de planeacin, impulsado por el cliente para guiar el diseo, la manufactura y la mercadotecnia de los bienes. 4.4 MODELOS ADMINISTRATIVOS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD Una mejora de la calidad exitosa depende de la capacidad de identificar y resolver los problemas. Muchos problemas requieren de un proceso sistemtico para desarrollar e implementar soluciones. 4.4.1. El Ciclo Deming26 El ciclo de Deming es una metodologa de mejoras. El ciclo est compuesto por cuatro etapas: planear, hacer, estudiar y actuar. La etapa de planear consiste en estudiar la situacin actual, reunir informacin y planear la mejora. Sus actividades incluyen la definicin del proceso, sus insumos, resultados, clientes y proveedores; comprender las expectativas del cliente; identificar problemas; probar teoras de las causas y desarrollar soluciones. En la etapa de hacer, el plan se pone en prctica a prueba. La etapa de estudiar determina si durante el ensayo el plan est funcionando correctamente, o si han
IMAI, Masaaki. Cmo Implementar el Kaizen en el Sitio de Trabajo (GEMBA). Colombia: Mc Graw Hill, 2002. P. 51 - 52 26 EVANS. James R., LINDSAY, William. Administracin Y Control de la Calidad. Mxico: International Thomson Editores,2000. P. 420.
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35

encontrado problemas u oportunidades adicionales. Se proponen nuevas soluciones y se evalan, volviendo a la etapa de hacer. En la ltima etapa, actuar, el plan final, se pone en prctica y las mejoras se convierten en normas y se ponen en prctica de manera continua. 4.4.2 Metodologa Kaizen27

En japons, Kaizen significa mejoramiento continuo28. La metodologa Kaizen abarca todas las personas que intervienen en un proceso y causan un gasto mnimo. Esta filosofa asume que la forma de vida debe centrarse en esfuerzos de mejoramiento permanente. Se enfoca en la gente y la mejora de los procesos, en busca del perfeccionamiento de los estndares de trabajo establecidos. Algunos de los sistemas y/o herramientas Kaizen se listan a continuacin: El Sistema de Sugerencias funciona como una parte integral del Kaizen, esta orientado a los empleados, y hace nfasis en los beneficios a los que conlleva elevar el estado de nimo de las personas por medio de la participacin positiva de stos. La meta primaria es desarrollar empleados con mentalidad Kaizen que sean auto disciplinados. Las Actividades de Grupos Pequeos es Una de las estrategias que utiliza Kaizen. stos son informales, voluntarios y se organizan dentro de la empresa para llevar a cabo tareas especficas por medio de talleres organizados. El tipo ms popular de actividad de grupos pequeos son los crculos de calidad, los cuales estn diseados para tratar no slo problemas de calidad, sino tambin aspectos como costo, seguridad y productividad, los crculos de calidad pueden considerarse como actividades Kaizen orientados a grupos. Las cinco S (5S), Los cinco pasos del housekeeping, con sus nombres japoneses, son los siguientes: Seiri, diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el Gemba29 y descartar estos ltimos. Seiton, disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan despus del Seiri. Seiso, mantener limpias las mquinas y los ambientes de trabajo. Seiketsu, extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar continuamente los tres pasos anteriores. Shitsuke, construir autodisciplina y formar el hbito de comprometerse en las 5 s mediante el establecimiento de estndares. Las tres Mu: Muda30, Muri31 y Mura32. La palabra japonesa Muda hace referencia a cualquier actividad dentro de una serie de procesos que no agrega valor. Mura, en complemento al Muda, se refiere a los momentos en que se interrumpe el flujo
27 Imai, Masaaki. Cmo implementar el kaizen en el sitio de trabajo (GEMBA). Bogot: Mc Graw Hill, 1998. Pg. 1 28 Ibd., Pg. 1 29 Gemba: palabra japonesa que significa lugar de trabajo 30 Muda: significa desperdicio / despilfarro. 31 Mura: significa trabajo tensionante. 32 Muri: significa irregularidad.

36

normal del trabajo en la tarea de un funcionario. Finalmente Muri, significa condiciones estresantes para los trabajadores, lo mismo que para los procesos de trabajo. 4.5 INDICADORES DE GESTIN 33 4.5.1. Aspectos Generales de los Indicadores de Gestin Un indicador es la relacin que existe entre las variables cuantitativas o cualitativas, que permite observar un comportamiento y las tendencias de cambio generadas en la actividad estudiada, respecto a objetivos y metas previstas e influencias esperadas. Los indicadores pueden ser valores, unidades, ndices, series estadsticas, etc. Son considerados factores para determinar el logro y el cumplimiento de la misin, objetivos, metas y en general todo lo relacionado con la Planeacin Estratgica de la compaa. Los Indicadores de Gestin se convierten en una herramienta de administracin de la informacin, son un medio y no un fin. Los indicadores se convierten en la meta a alcanzar y todas las personas luchan para alcanzar el valor establecido para el indicador. Gracias a esto, el indicador pierde su esencia de ser una gua y apoyo para el control, convirtindose en un factor negativo que puede traer consecuencias graves en caso de no se cumpliere. Los indicadores se pueden clasificar de acuerdo a los denominados Factores Claves de xito. Deben reflejar el comportamiento de los signos vitales, por esto encontramos indicadores de efectividad, eficacia (resultados, calidad, satisfaccin del cliente, de impacto), de eficiencia (actividad, uso de capacidad, cumplimiento de programacin, etc.), de productividad. Cuando se cuenta con un conjunto de indicadores que abarquen los signos vitales de una organizacin se garantiza la integridad de la funcin de apoyo para poder tomar decisiones. A causa de polticas internas en las organizaciones establecidas en forma errnea y los estilos gerenciales rgidos, el control se ejerce normalmente centrndose en resultados concretos, en la eficacia y se deja de lado el resto de dimensiones de la gestin integral. 4.5.2. Ventajas de los Indicadores de Control La gran ventaja que da el manejo de Indicadores de Gestin es la reduccin de la incertidumbre y la subjetividad, unido con el incremento de la efectividad de la empresa y el bienestar de cada uno de los trabajadores. Entre otras podemos mencionar: Motivar a los miembros de un equipo para enfrentar y alcanzar objetivos que representen un verdadero reto y generar un mecanismo de mantenimiento permanente que haga que su proceso sea lder.

33

SERNA, Humberto. Gerencia Estratgica: Planeacin y Gestin. 5 Ed. Bogot D.C, 1997. p. 35

37

Disponer una herramienta de informacin sobre el comportamiento de las diferentes actividades que conforman el negocio, determinando as que tanto se estn logrando los objetivos y metas propuestas. Lograr identificar oportunidades de mejora en procedimientos que debido a su comportamiento requieren algn tipo de refuerzo o reorientacin. Disponer de informacin para establecer prioridades en las actividades, dada su necesidad de cumplimiento, ya sea a corto, mediano o largo plazo. Reorientar polticas y estrategias, con respecto a la gestin de la organizacin.

38

5. ESTUDIO DE LA SATISFACCIN DE LOS CLIENTES RESPECTO AL ELEMENTO SATISFACTOR POSTVENTA El sector de telecomunicaciones y especficamente el de valor agregado, se ha caracterizado por ser uno de los sectores que debe mantener, en todo momento, niveles de satisfaccin bastante altos, con el fin de satisfacer a uno de los mercados ms exigentes hoy da. Debido a las operaciones y negocios que llevan a cabo las empresas que conforman este mercado, y por consiguiente a la complejidad de los procesos en la prestacin de bienes y servicios, es necesario el uso de una herramienta de administracin, control y gestin que le permita a las compaas proveedoras de estos servicios mantener sus ndices y estndares de desempeo, los cuales se ven reflejados directamente en la calidad del servicio que perciben los clientes. Muchos clientes ya no se dejan seducir por el maquillaje de algunos programas de servicio al cliente. Los clientes se han vuelto tan conscientes de lo que se hace supuestamente en nombre suyo, que su umbral de expectativas de servicio se ha elevado, a tal punto que ya no agradecen un servicio superficial. Las investigaciones sugieren que los clientes esperan recibir profundidad sustancia en el servicio que les prometen: una plena percepcin de confort y gusto que proviene de algo ms que superficialidades. La satisfaccin del cliente resulta de proporcionar bienes y servicios que satisfagan o excedan sus necesidades. La Ilustracin nmero 9 nos da un vistazo del proceso en el cual las necesidades y expectativas del cliente se traducen en resultados de los procesos de diseo, produccin y entrega. Las necesidades y expectativas reales del cliente se conocen como calidad esperada, que es lo que el cliente supone que recibir del producto. El productor identifica estas necesidades y expectativas y las traduce en especificaciones para productos y servicios. La calidad real es el resultado del proceso de produccin y lo que realmente se entrega al cliente y puede diferir considerablemente de la calidad esperada. Esta diferencia ocurre cuando, de un paso al siguiente, se pierde o malinterpreta informacin. Dado que la calidad percibida es la que impulsa el comportamiento del cliente, en esta rea es donde realmente los productores deberan centrar sus preocupaciones. Estos diferentes niveles de calidad se pueden resumir mediante una ecuacin fundamental:34
Calidad Percibida = Calidad Real Calidad Esperada

Cualquier diferencia entre la calidad esperada y la real puede causar una satisfaccin no esperada (cuando la calidad real es superior a la esperada) o una falta de satisfaccin (si la calidad real es inferior a la esperada). Para comprender estas relaciones se requiere de un sistema para medir la satisfaccin del cliente y la capacidad de utilizar retroalimentacin para la mejora.

EVANS. James R., LINDSAY, William. Administracin Y Control de la Calidad. Mxico: International Thomson Editores,2000. Pg. 176.

34

39

La medicin de la satisfaccin de los clientes no debe determinar nicamente cmo se sienten acerca del servicio o producto que estn comprando y el servicio que perciben. La medicin debe identificar, tambin, qu es lo que los clientes quieren y desean recibir (calidad esperada).
Ilustracin 9. Ciclo de calidad impulsado por el cliente
Necesidades y expectativas del cliente

Identificacin de las necesidades del cliente

Traduccin en especificaciones de productos y servicios (calidad de diseo)

Resultados (Calidad Real)

Lo que el cliente percibe (Calidad Percibida)

Medicin y Retroalimentacin

Fuente: EVANS. James R., LINDSAY, William. Administracin Y Control de la Calidad. Mxico: International Thomson Editores,2000. Pg. 177

Una vez entendido el por qu es necesario medir la satisfaccin de los clientes, se debe aclarar el aspecto a evaluar en esta investigacin: el elemento de satisfaccin postventa. Segn Patricia Wellington en su libro Cmo brindar un servicio integral al cliente, este elemento est caracterizado por dos factores descritos a continuacin: Factor Inters sostenido La excelencia es: Reconocer y honrar el valor del tiempo de vida de un cliente para la compaa y no desilusionar a clientes genuinamente leales por no reconocer (y recompensar) esa lealtad; garantizar la sencillez del proceso de nuevos pedidos, sustentada en la informacin existente sobre los clientes.

Manejo de quejas Personal autorizado que responda de inmediato con amabilidad, honestidad, simpata y profesionalismo; mantener informado al cliente a lo largo de todo el proceso de manejo de quejas; y utilizar la tecnologa como herramienta, no como bien supremo.

40

A travs de los procesos de venta y postventa es indispensable ajustar el negocio a los requerimientos de contacto de los clientes. Todo modelo de medicin del nivel de satisfaccin del cliente supone la existencia de un concepto hipottico llamado Satisfaccin del Usuario, el cual debe ser inferido a partir de la indagacin sobre diferentes elementos de la experiencia de servicio que habitualmente vive el usuario (Atributos de Calidad) los cuales se enuncian como preguntas de un cuestionario ante las que el entrevistado expresa su calificacin.35 Para esta investigacin, estos atributos fueron organizados en categoras (procesos) de acuerdo con el Ciclo del Servicio Postventa: instalacin y activacin del servicio, manejo de novedades y atenciones del cliente (soporte tcnico) y atencin de quejas y reclamos.
Ilustracin 10. Nivel de Satisfaccin del Cliente INDICADOR CATEGORA ATRIBUTOS

1. Instalacin y Activacin

1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7.

Coordinacin de las actividades Rapidez en la instalacin y activacin Flexibilidad en los horarios Conocimiento tcnico del personal Atencin y amabilidad del personal Cumplimiento y puntualidad de la instalacin Calidad del servicio instalado

Nivel de Satisfaccin del cliente (Servicio

2. Soporte Tcnico

Postventa)

2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6. 2.7. 2.8.

Rapidez y eficiencia en el manejo de novedades Calidad de la solucin a sus requerimientos Deteccin proactiva de problemas Informes peridicos del estado de sus servicios Conocimiento tcnico del personal Atencin y amabilidad del personal Atencin personalizada Horario de atencin (0h 24h)

3. Quejas y Reclamos

3.1. Rapidez y eficiencia en la solucin de la queja 3.2. Calidad de la solucin al reclamo 3.3. Informa de la razn por la cual se produjo el problema.

Fuente: Comisin de Regulacin de Telecomunicaciones CRT

Comisin de Regulacin de Telecomunicaciones. Consultara para el diseo de la metodologa de medicin del indicador NSU (Nivel de Satisfaccin del Usuario) para el acceso a internet . Colombia, 2003.

35

41

De acuerdo con lo anterior, el nivel de satisfaccin del cliente depende de la calificacin que otorgue a cada una de las categoras (procesos) y la satisfaccin con stas, a su vez, de la calificacin dada a los atributos. 5.1. METODOLOGA DE INVESTIGACIN 5.1.1. Objetivo de la Investigacin El desarrollo de este estudio tiene dos objetivos principales: primero, determinar las necesidades y expectativas actuales de los clientes con relacin al elemento de satisfaccin postventa, y segundo, determinar la calidad del servicio percibido por el cliente; esto con el fin de establecer medidas y criterios de xito del cliente y construir sus perfiles de satisfaccin, al mismo tiempo que explorar las causas de insatisfaccin y disear un ndice de servicio al cliente (ndice de satisfaccin). 5.1.2. Tcnicas de investigacin y fuentes de Investigacin Las medidas de satisfaccin del cliente se obtienen a travs de inspecciones. Para este estudio en particular se utiliz el tipo de investigacin cuantitativa, especficamente las encuestas personales (informacin primaria) e informacin secundaria almacenada en las bases de datos de la compaa36: informacin de encuestas de satisfaccin realizadas por un servicio outsourcing durante los meses de octubre, noviembre y diciembre del ao 2003. 5.1.3. Seleccin de la muestra y criterios de seleccin Comnmente los clientes tienen necesidades y expectativas diferentes; por lo general, una empresa no puede satisfacer a todos sus clientes con los mismos productos o servicios, este problema es particularmente importante en empresas que hacen negocios globales. La calidad tiene muchas dimensiones que difcilmente puede satisfacer simultneamente un productor; por esto el estudio de necesidades y expectativas de los clientes debe estar regido por una serie de caractersticas comunes que le dan identidad a un segmento del mercado que se quiere analizar. Para el desarrollo de este estudio la seleccin de los clientes se realiz con base en los siguientes criterios: Clientes VIP y TOP en la ciudad de Bogot: actualmente la empresa cuenta con 720 clientes (en todo el pas), de los cuales 180 (25%) pertenecen a los segmentos VIP y TOP; estos segmentos generan el 82.8% de los ingresos de la compaa.

Debido a la clusula de confidencialidad se protege el nombre de la compaa que permiti hacer la investigacin.

36

42

Ilustracin 11. Recurrente por Segmento_MRC

MRC POR SEGMENTO_MRC
4,70%

100% 80% 60% 40% 20% 0%

12,50% 22,00%

33,40%

LOW M IDDLE
40,80%

TOP VIP

60,80% 19,30% 6,50% %INGRESOS %No CLIENTES

Adicionalmente, la seleccin se ve soportada en el impacto que causan los clientes pertenecientes a estos segmentos sobre la suma de Churn. Durante el ao 2003, aproximadamente el 80% del Churn (US$92.130,48 de un total de US$116.075,22) fue resultado de cancelaciones realizadas por los clientes VIP (US$53.293,58) y TOP (US$38.836,9). El 76.46% (530 enlaces de 693 enlaces cancelados) de los servicios desinstalados pertenecan a clientes de estos dos segmentos, exactamente 137 enlaces fueron cancelados por clientes TOP y 393 por clientes VIP.
Ilustracin 12. Churn por Segmento_MRC
CHURN POR SEGMENTO MRC

100,00% 80,00% 60,00% 40,00% 20,00% 0,00%

8,87% 11,76% 33,46%

8,24% 15,30% 19,77%

45,91%

56,69%

LOW MIDDLE TOP

% CHURN US$

% CHURN No ENLACES

VIP

De esta forma se ratifica la necesidad de enfocar este estudio en los segmentos VIP y TOP, ya que al centrar las acciones de mejora en estos dos grupos se lograra una mejora en el servicio al valorar los procesos de servicio postventa que impactan directamente en la satisfaccin del cliente conforme a las necesidades y expectativas de los clientes y al brindar, finalmente, un servicio conforme a los estndares de calidad establecidos por los clientes. Sectores industriales: el segundo criterio de seleccin de la muestra se bas en el nmero de tickets (reporte de fallas) de reporte tcnico y problemas de facturacin generados durante el ao 2003. De este anlisis se concluy que los sectores que reportaron el mayor nmero de fallas eran Carrier, Servicios, Comercio, Tecnologa, Instituciones Financieras y Manufactura / industria (Ver Ilustracin 12). Lo anterior

43

se debe a que el 81.8% de los clientes pertenecen a estos sectores, que a su vez tienen un impacto en los ingresos de la compaa del 90.4% (Ver Ilustracin 13).
Ilustracin 13. Impacto Tickets por Sector Industrial
T ICKET S PO R SIC
5.27% 100% 80% 60% 23.87% 40% 20% 0%
%TICKETS 5.60% Manuf act urers/ Indust ry Technological Commerce Carrier Services Financial Inst it ut ions

9.77% 18.28%

24.50%

Ilustracin 14. Ingresos por Sector Industrial

MRC POR SECTOR INDUSTRIAL
6.0% 100% 80% 60% 40% 20% 0%
% INGRES OS % No CLIENTES

6.6% 9.0% 9.3% 23.8%

9.0% 17.8%

25.8% 8.8%

35.7% 18.2%

Financial Institutions S ervices

Carrier Commerce

Technological Manufacturers/Industry

Finalmente de este grupo preseleccionado de clientes se eligieron aquellos con mayor nmero de tickets colocados en el ao 2003. El clculo del tamao de la muestra se muestra a continuacin: Recordemos inicialmente que existen las variables aleatorias, siendo aquellas las que se asocian a la ocurrencia de un fenmeno aleatorio. Cuando una de estas variables aleatorias toma diversos valores, la probabilidad asociada a cada uno de tales valores puede ser organizada como una distribucin de probabilidad, la cual es la distribucin de las probabilidades asociadas a cada uno de los valores de la variable aleatoria. Quienes aplican la estadstica han encontrado que para muchas distribuciones poblacionales, si el tamao de la muestra es de por lo menos 30, la distribucin muestral de la media se puede aproximar por la normal. Sin embargo, es posible aplicar el teorema del lmite central con muestras an ms pequeas si se dispone de ciertos conocimientos sobre la poblacin: cuando el tamao de la muestra (nmero de observaciones en cada muestra) es suficientemente grande, la distribucin muestral de la

44

media se puede aproximar por la distribucin normal. Esto se cumple sin importar la forma de distribucin de los valores individuales de la poblacin.37 Con base en lo anterior para determinar el tamao de muestra necesario, con un error mximo permisible prefijado y conocida la varianza poblacional 2 , la cual puede determinarse en trminos de probabilidad como 2 = p (1-p) donde p es la probabilidad de que un evento ocurra (proporcin), puede utilizarse la siguiente ecuacin: 2 z 1 n o = p (1 p ) 2 d que se obtiene de reconocer que d es el error estndar o error mnimo prefijado y est dado por la expresin

Z n 1 2 para un nivel de confianza 1- y constituye una medida de la precisin de la estimacin.

d=

Se puede plantear esta afirmacin ya que la varianza de la muestra s2 de 2 tiende a estabilizarse a medida que aumenta n alrededor de la 2 por lo que llegar el momento en que se encuentre el tamao de muestra conveniente. Una vez determinado el tamao provisional de la muestra no, esta se corrige ajustndose si se conoce el tamao de poblacin N (universo finito) no n= n 1+ o N A continuacin se calcula el tamao de la muestra:

N [tamao del universo] = 180 clientes (VIP y TOP) p [probabilidad de ocurrencia] = 0.5 [constante de confiabilidad] = 1.96 d [error mximo de estimacin] = 8%
Finalmente se obtuvieron los siguientes datos:

BERENSON. Mark L., LEVINE, David M., KREHBIEL. Timothy C. Estadstica Para Administracin: Pearson Educacin, 2000. Pg. 261.

37

45

Matriz de Tamaos muestrales para un universo de 180 con una p de 0.5 d [error mximo de estimacin] Nivel de Confianza 10.0% 9.0% 8.0% 7.0% 6.0% 5.0% 4.0% 3.0% 49 57 66 78 92 108 126 145 90% 63 71 82 94 107 123 138 154 95% 71 80 91 103 116 130 145 158 97% 86 96 106 118 130 142 153 164 99%

2.0% 163 167 170 173

Se determin que el tamao de la muestra sera de 82 clientes con un nivel de confianza del 95% y un error mximo de estimacin del 8%.

5.1.4. Diseo de la Encuesta

Con el fin de evaluar la satisfaccin actual de los clientes respecto a los servicios postventa, la encuesta busca evaluar tres grandes categoras (procesos) que conforman el macroproceso de Prestacin de Servicio Postventa. La encuesta consta de dos partes: una primera pregunta acerca de la satisfaccin general del cliente, y una segunda parte, que busca determinar que importancia tiene un atributo en particular en la satisfaccin personal del cliente (calidad esperada), y que calificacin le d a ese atributo en trminos del servicio prestado por la compaa (calidad percibida).

ENCUESTA SATISFACCIN EVALUACIN DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS POSTVENTA

La Direccin de Cuidado al cliente de (nombre de la empresa) desea establecer un sistema de monitoreo de satisfaccin del servicio postventa prestado actualmente por la compaa con la intencin de corregir eventuales fallas y proveer un servicio con calidad superior; por esta razn nos gustara conocer su evaluacin acerca del servicio postventa que actualmente usted est recibiendo. Responder la encuesta no le tomar ms de 5 minutos.

Cuestionario
1. Cmo calificara usted, en general los servicios suministrados por (nombre de la empresa)?
5 Excelente
Excede notablemente las expectativas

4 Bueno
Supera las expectativas

3 Normal
Cumple con las expectativas

2 Malo
Por debajo de las expectativas

1 Muy Malo
Muy por debajo de las expectativas

2. Con el fin de evaluar sus necesidades y expectativas vs. la satisfaccin y la calidad del servicio percibido, a continuacin listar una serie de atributos de los procesos postventa.

46

Por favor, determine que importancia tienen cada uno de estos para determinar su satisfaccin general. Califique cada atributo segn la siguiente escala de evaluacin:
5 De extrema importancia 4 Importante 3 Indiferente 2 Poco Importante 1 De ninguna importancia

Seguidamente, califique cada atributo segn la calidad del servicio ofrecido por (nombre de la empresa) con base en la siguiente escala de medicin:
5 Excelente
Excede notablemente las expectativas

4 Bueno
Supera las expectativas

3 Normal
Cumple con las expectativas

2 Malo
Por debajo de las expectativas

1 Muy Malo
Muy por debajo de las expectativas

Atributos a calificar:
INSTALACIN / ACTIVACIN DE SU SERVICIO 3.1. Coordinacin de las actividades de instalacin 3.2. Rapidez en la instalacin y activacin del servicio 3.3. Flexibilidad en los horarios de instalacin 3.4. Conocimiento tcnico del personal de instalacin 3.5. Atencin y amabilidad del personal de instalacin 3.6. Cumplimiento y puntualidad de la instalacin 3.7. Calidad del servicio instalado SOPORTE TCNICO SERVICIO AL CLIENTE 3.8. Rapidez y eficiencia en el manejo de novedades en los servicios (ampliacin, traslado, cambios de configuracin, etc) 3.9. Calidad de la solucin a sus requerimientos 3.10. Deteccin proactiva de problemas 3.11. Informes peridicos del estado de su(s) servicio(s) 3.12. Conocimiento tcnico del personal 3.13. Atencin y amabilidad del personal 3.14. Atencin personalizada 3.15. Horario de atencin (0 h - 24 h) ATENCIN QUEJAS Y RECLAMOS 3.17. Rapidez y eficiencia en la solucin de su queja o reclamo 3.18. Calidad de la solucin al reclamo 3.19. Informe de la razn por la cual se produjo el problema
IMPORTANCIA CALIDAD IMPORTANCIA CALIDAD IMPORTANCIA CALIDAD

Gracias por su tiempo, que tenga un buen da / tarde.

47

5.2. PROCESAMIENTO DE DATOS Y PLAN DE TABULACIN

Las encuestas se desarrollaron durante las visitas a clientes que diariamente hacen los especialistas postventa, y adems se tuvieron en cuenta las encuestas de satisfaccin realizadas por un tercero (outsourcing contratado por la empresa) con el fin de completar el tamao de la muestra. Las respuestas de las encuestas realizadas por el tercero fueron codificadas de modo que se evaluaran cada uno de los atributos preestablecidos. A continuacin se muestra la Tabla de la Investigacin:

Categora
Objetivo

Descripcin
Priorizar las necesidades y expectativas actuales de los clientes en relacin con el elemento de satisfaccin postventa, y determinar la calidad del servicio percibido por el cliente. Enero Febrero 2004 Clientes VIP y TOP, de los sectores industriales: Carrier, Servicios, Comercio, Tecnologa, Instituciones Financieras y Manufactura / Industria de la ciudad de Bogot, y que colocaron el mayor nmero de tickets durante el ao 2003. 82 clientes (empresas) Encuesta personal con respuestas mediante una escala. Diagramas de dispersin, Clculo del Nivel de Importancia, Clculo del Nivel de Satisfaccin, Matriz estilo DOFA (Importancia vs. Satisfaccin). Evaluar los procesos y estndares de servicio que impactan directamente en la satisfaccin de los clientes.

Perodo Muestra

Tamao de la muestra Formato Anlisis

Seguimiento

Los resultados que arrojaron las encuestas se presentan en los cuadros a continuacin, organizados por categora, en donde n equivale al nmero de personas que respondieron especficamente cada respuesta, y el porcentaje equivale al impacto que tuvo la respuesta sobre la base general (nmero de clientes que respondieron la encuesta).

48

Cuadro No 1 ENCUESTA SATISFACCIN EVALUACIN DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS POSTVENTA

RESULTADOS SATISFACCIN GENERAL Respuestas 5. Excelente 4. Bueno 3. Normal 2. Malo 1. Muy malo Base Total n 4 15 62 0 1 % 4,88% 18,29% 75,61% 0,00% 1,22%

82 clientes Total entrevistados

Pregunta 1. Cmo calificara usted, en general, los servicios suministrados por (empresa)? Cuadro No 2

ENCUESTA SATISFACCIN EVALUACIN DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS POSTVENTA

RESULTADOS IMPORTANCIA VS. CALIDAD - INSTALACIN / ACTIVACIN

Atributo Respuestas Importancia n % 13 46,43% 13 46,43% 2 7,14% 0 0,00% 0 0,00% Importancia n % 14 50,00% 14 50,00% 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% Respuestas 5. Excelente 4. Bueno 3. Normal 2. Malo 1. Muy malo Respuestas 5. Excelente 4. Bueno 3. Normal 2. Malo 1. Muy malo Calidad n % 0 0,00% 5 17,86% 8 28,57% 15 53,57% 0 0,00% Calidad n % 0 0,00% 3 10,71% 7 25,00% 17 60,71% 1 3,57%

5. De extrema importancia 1.1. Coordinacin de 4. Importante las actividades de 3. Indiferente Instalacin 2. Poco importante 1. De ninguna importancia Atributo Respuestas

5. De extrema importancia 4. Importante 1.2. Rapidez en la instalacin y 3. Indiferente activacin del servicio 2. Poco importante 1. De ninguna importancia

49

Atributo

Respuestas

5. De extrema importancia 4. Importante 1.3. Flexibilidad en los horarios de instalacin 3. Indiferente 2. Poco importante 1. De ninguna importancia Atributo Respuestas

Importancia n % 11 39,29% 6 21,43% 11 39,29% 0 0,00% 0 0,00% Importancia n % 14 50,00% 12 42,86% 2 7,14% 0 0,00% 0 0,00% Importancia n % 9 32,14% 18 64,29% 1 3,57% 0 0,00% 0 0,00% Importancia n % 24 85,71% 4 14,29% 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% Importancia n % 25 89,29% 3 10,71% 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%

Respuestas 5. Excelente 4. Bueno 3. Normal 2. Malo 1. Muy malo Respuestas 5. Excelente 4. Bueno 3. Normal 2. Malo 1. Muy malo Respuestas 5. Excelente 4. Bueno 3. Normal 2. Malo 1. Muy malo Respuestas 5. Excelente 4. Bueno 3. Normal 2. Malo 1. Muy malo Respuestas 5. Excelente 4. Bueno 3. Normal 2. Malo 1. Muy malo

Calidad n % 0 0,00% 6 21,43% 22 78,57% 0 0,00% 0 0,00% Calidad n % 0 0,00% 8 28,57% 20 71,43% 0 0,00% 0 0,00% Calidad n % 0 0,00% 16 57,14% 12 42,86% 0 0,00% 0 0,00% Calidad n % 0 0,00% 5 17,86% 11 39,29% 11 39,29% 1 3,57% Calidad n % 0 0,00% 4 14,29% 23 82,14% 1 3,57% 0 0,00%

5. De extrema importancia 1.4. Conocimiento 4. Importante tcnico del personal de 3. Indiferente instalacin 2. Poco importante 1. De ninguna importancia Atributo 1.5. Atencin y amabilidad del personal Respuestas 5. De extrema importancia 4. Importante 3. Indiferente 2. Poco importante 1. De ninguna importancia Respuestas

Atributo

5. De extrema importancia 1.6. Cumplimiento y 4. Importante puntualidad de la 3. Indiferente instalacin 2. Poco importante 1. De ninguna importancia Atributo Respuestas 5. De extrema importancia 4. Importante 3. Indiferente 2. Poco importante 1. De ninguna importancia

1.7. Calidad del servicio instalado

Base

28 clientes a los que se les instalaron servicios en el ltimo trimestre (2003) y que cumplen con las caractersticas de la muestra seleccionada 2. Por favor determine que importancia tienen cada uno de estos atributos para determinar su satisfaccin general. Seguidamente, califique cada atributo segn la calidad del servicio ofrecido por (empresa).

Pregunta

50

Cuadro No 3

ENCUESTA SATISFACCIN EVALUACIN DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS POSTVENTA

RESULTADOS IMPORTANCIA VS. CALIDAD - SOPORTE TCNICO

Atributo Respuestas Importancia n % 40 48,78% 42 51,22% 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% Importancia n % 80 97,56% 2 2,44% 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% Importancia n % 40 48,78% 42 51,22% 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% Importancia n % 22 26,83% 34 41,46% 8 9,76% 10 12,20% 8 9,76% Importancia n % 57 69,51% 21 25,61% 4 4,88% 0 0,00% 0 0,00% Respuestas 5. Excelente 4. Bueno 3. Normal 2. Malo 1. Muy malo Respuestas 5. Excelente 4. Bueno 3. Normal 2. Malo 1. Muy malo Respuestas 5. Excelente 4. Bueno 3. Normal 2. Malo 1. Muy malo Respuestas 5. Excelente 4. Bueno 3. Normal 2. Malo 1. Muy malo Respuestas 5. Excelente 4. Bueno 3. Normal 2. Malo 1. Muy malo Calidad n % 4 4,88% 15 18,29% 41 50,00% 22 26,83% 0 0,00% Calidad n % 0 0,00% 31 37,80% 42 51,22% 9 10,98% 0 0,00% Calidad n % 0 0,00% 19 23,17% 41 50,00% 22 26,83% 0 0,00% Calidad n % 0 0,00% 4 4,88% 29 35,37% 16 19,51% 33 40,24% Calidad n % 4 4,88% 44 53,66% 28 34,15% 6 7,32% 0 0,00%

5. De extrema importancia 2.1. Rapidez y 4. Importante eficiencia en el manejo de novedades en los 3. Indiferente 2. Poco importante servicios 1. De ninguna importancia Atributo Respuestas 5. De extrema importancia 4. Importante 3. Indiferente 2. Poco importante 1. De ninguna importancia Respuestas

2.2. Calidad en la solucin a sus requerimientos

Atributo

5. De extrema importancia 4. Importante 2.3. Deteccin proactiva de problemas 3. Indiferente 2. Poco importante 1. De ninguna importancia Atributo Respuestas

5. De extrema importancia 4. Importante 2.4. Informes peridicos del estado 3. Indiferente de sus servicios 2. Poco importante 1. De ninguna importancia Atributo Respuestas 5. De extrema importancia 4. Importante 3. Indiferente 2. Poco importante 1. De ninguna importancia

2.5. Conocimiento tcnico del personal

51

Atributo 2.6. Atencin y amabilidad del personal

Respuestas 5. De extrema importancia 4. Importante 3. Indiferente 2. Poco importante 1. De ninguna importancia Respuestas 5. De extrema importancia 4. Importante 3. Indiferente 2. Poco importante 1. De ninguna importancia Respuestas 5. De extrema importancia 4. Importante 3. Indiferente 2. Poco importante 1. De ninguna importancia

Importancia n % 37 45,12% 43 52,44% 2 2,44% 0 0,00% 0 0,00% Importancia n % 21 25,61% 56 68,29% 5 6,10% 0 0,00% 0 0,00% Importancia n % 56 68,29% 26 31,71% 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%

Respuestas 5. Excelente 4. Bueno 3. Normal 2. Malo 1. Muy malo Respuestas 5. Excelente 4. Bueno 3. Normal 2. Malo 1. Muy malo Respuestas 5. Excelente 4. Bueno 3. Normal 2. Malo 1. Muy malo

Calidad n % 4 4,88% 61 74,39% 17 20,73% 0 0,00% 0 0,00% Calidad n % 0 0,00% 42 51,22% 40 48,78% 0 0,00% 0 0,00% Calidad n % 4 4,88% 61 74,39% 17 20,73% 0 0,00% 0 0,00%

Atributo

2.7. Atencin personalizada

Atributo

2.8. Horario de atencin (0 h -24 h)

Base Pregunta

82 clientes. Total entrevistados 2. Por favor determine que importancia tienen cada uno de estos atributos para determinar su satisfaccin general. Seguidamente, califique cada atributo segn la calidad del servicio ofrecido por (empresa).

Cuadro No 4

ENCUESTA SATISFACCIN EVALUACIN DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS POSTVENTA

RESULTADOS IMPORTANCIA VS. CALIDAD - ATENCIN DE QUEJAS Y RECLAMOS

Atributo Respuestas Importancia n % 65 79,27% 17 20,73% 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% Respuestas 5. Excelente 4. Bueno 3. Normal 2. Malo 1. Muy malo Calidad n % 0 0,00% 12 14,63% 55 67,07% 15 18,29% 0 0,00%

5. De extrema importancia 3.1. Rapidez y 4. Importante eficiencia en la solucin de su queja y 3. Indiferente 2. Poco importante reclamo 1. De ninguna importancia

52

Atributo

Respuestas 5. De extrema importancia 4. Importante 3. Indiferente 2. Poco importante 1. De ninguna importancia Respuestas 5. De extrema importancia 4. Importante 3. Indiferente 2. Poco importante 1. De ninguna importancia

3.2. Calidad de la solucin al reclamo

Importancia n % 72 87,80% 10 12,20% 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% Importancia n % 27 32,93% 47 57,32% 8 9,76% 0 0,00% 0 0,00%

Respuestas 5. Excelente 4. Bueno 3. Normal 2. Malo 1. Muy malo Respuestas 5. Excelente 4. Bueno 3. Normal 2. Malo 1. Muy malo

Calidad n % 0 0,00% 11 13,41% 60 73,17% 11 13,41% 0 0,00% Calidad n % 0 0,00% 6 7,32% 61 74,39% 11 13,41% 4 4,88%

Atributo

3.3. Informe de la razn por la cual se produjo el problema

Base Pregunta

82 clientes. Total entrevistados 2. Por favor determine que importancia tienen cada uno de estos atributos para determinar su satisfaccin general. Seguidamente, califique cada atributo segn la calidad del servicio ofrecido por (empresa).

5.3 DESARROLLO DEL INDICE DE SERVICIO (INDICE DE SATISFACCIN)

Cumplir con las expectativas del cliente (esto es, proporcionar los satisfactores) a menudo se considera como el mnimo requerido para conservar el negocio. Para ser verdaderamente competitivo, las empresas deben asombrar y encantar a los clientes yendo ms all de lo esperado.38 Bsicamente esto significa que el proveedor tiene que saber lo que los clientes quieren, debe clasificar estas necesidades bajo la forma de un ndice de satisfaccin y luego aplicar reingeniera para construir procesos y actividades que generen una lealtad genuina. La combinacin de encuestas personales, retroalimentacin de ventas, cuestionarios, etc., ayuda a la compaa a establecer los perfiles de satisfaccin de los clientes, y a partir de estos a elaborar un planeador de mejoramiento de desempeo, el cual se muestra a continuacin39: A partir de los resultados cuantitativos se puede ilustrar en una grfica bidimensional la relacin entre el nivel de satisfaccin reportado y la importancia de los procesos y atributos definidos dentro de la medicin. La matriz resultante ofrece una visin sobre las acciones a seguir con el objetivo de mejorar la percepcin del servicio por parte de los usuarios. La Ilustracin 14 presenta esta matriz cuyo eje horizontal mide el impacto

EVANS. James R., LINDSAY, William. Administracin Y Control de la Calidad. Mxico: International Thomson Editores,2000. Pg. 183. 39 La metodologa utilizada en este numeral es una adaptacin de la metodologa usada por la Comisin de Regulacin de Telecomunicaciones CRT para el clculo del Nivel de Satisfaccin del Usuario NSU.

38

53

de cada proceso y el eje vertical muestra el nivel de satisfaccin, ambos en una escala de 0 a 100:
Ilustracin 125. Matriz Importancia - Satisfaccin
100

M3
75

M4 M2 I4 I2
25 50 Importancia

F3 F1 C3 C1
75

F4
Satisfaccin

M1
50

F2 C4 C2
100

I3
25

I1
0

La matriz importancia - satisfaccin se puede dividir en cuadrantes que sugieren diferentes acciones a seguir: Los cuadrantes C1, C2, C3 y C4 constituyen el rea crtica de mejoramiento y definen los atributos y procesos que requieren acciones novedosas para lograr el incremento en la percepcin de la calidad por parte de los clientes, es decir es el rea primaria de oportunidad donde es necesario invertir recursos; trabajar en ella potencializa un incremento importante en la satisfaccin del cliente. Los cuadrantes M1, M2, M3 y M4 constituyen el rea de mantenimiento e indican los atributos que estn siendo satisfechos en la actualidad y que, dado su nivel de impacto en el NSC, no requieren acciones novedosas. Los cambios aqu tendrn poco impacto sobre la satisfaccin y la lealtad; sin embargo, es necesario mantener estndares altos. Los cuadrantes I1, I2, I3 e I4 constituyen el rea inerte y definen todos aquellos atributos y procesos que siendo poco satisfactorios no tienen el potencial para incidir de manera importante en la percepcin general de la calidad del servicio ofrecido por la organizacin. Trabajar en ellos puede no conducir al mejoramiento sustancial en el NSC. Los cuadrantes F3 y F4 representan el rea de las fortalezas y define aquellos atributos sobre los cuales la organizacin debe sostener y dinamizar la imagen global y la percepcin de calidad del servicio. Un trabajo constante y acciones novedosas son vitales para mantener estndares altos de calidad. Es importante resaltar el trabajo constante que se debe hacer sobre los cuadrantes F1 y F2 (rea de mejora), al encontrarse muy cerca del rea crtica de mejoramiento.

54

5.3.1

Definicin de las Variables de Medicin

Para el clculo del Nivel de Satisfaccin del Cliente (ndice de Satisfaccin) se tienen en cuenta dos variables: el Nivel de Importancia y el Nivel de Satisfaccin (directamente proporcional al nivel de importancia) de cada uno de los atributos que conforman el proceso: El Nivel de Importancia permite determinar los perfiles de satisfaccin (atributos con un nivel de importancia mayor a 75 puntos), de cada proceso en particular, y el nivel de impacto del atributo en la satisfaccin general; para esto, se calcula el nivel de importancia promedio NIP que tiene cada atributo en la satisfaccin del cliente y el Nivel de Importancia que tiene cada proceso NIP* en la satisfaccin general. Para determinar la satisfaccin actual de los clientes encuestados, en cada categora en particular, se calcula el Nivel de Satisfaccin del Cliente NSC utilizando el procedimiento detallado en el Anexo G. Metodologa Para el Clculo del Nivel de Satisfaccin del Cliente.

5.4 MEDICIN DEL NIVEL DE SATISFACCIN DEL CLIENTE

Para el clculo del NSC se utilizan los cuadros de tabulacin que buscan medir la importancia y la calidad percibida que tienen cada uno de los atributos de los procesos que estn a cargo del rea de Cuidado al Cliente (Ver numeral 5.1.3 Procesamiento de datos y plan de tabulacin). El anlisis, se hace para cada proceso en particular:

Instalacin y activacin del servicio

En el proceso de instalacin y activacin del servicio los siete atributos evaluados tienen un nivel de importancia alto en la satisfaccin del cliente, por lo tanto son considerados perfiles de satisfaccin. En la tabla a continuacin se puede ver el NIP, el factor de ponderacin P y el NSP correspondiente a cada atributo:
Tabla 4. Niveles de Importancia y Satisfaccin Promedio del Proceso de Instalacin y Activacin del Servicio 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 ATRIBUTO Coordinacin de las actividades de Instalacin Rapidez en la Instalacin y activacin del servicio Flexibilidad en los horarios de instalacin Conocimiento tcnico del personal de instalacin Atencin y amabilidad del personal Cumplimiento y puntualidad de la instalacin Calidad del servicio instalado NIP 84,82 87,50 75,00 85,71 82,14 96,43 97,32 P 13,93% 14,37% 12,32% 14,08% 13,49% 15,84% 15,98% NSP 41,07 35,71 55,36 75,00 64,29 42,86 52,68

La matriz importancia satisfaccin permite determinar los atributos del proceso de instalacin y activacin del servicio que requieren de una mejora inmediata para aumentar el ndice de satisfaccin, al tener estos un nivel de importancia alto en la satisfaccin del cliente:

55

Ilustracin 16 Matriz Importancia Satisfaccin Proceso Instalacin y Activacin del servicio

Matriz Importancia - S atisfaccin
100,00 75,00 Satisfaccin
1.3 1.5 1.1 1.2 1.7 1.6 1.4

NIP = 87.60 1

50,00 25,00 0,00 0,00

NSP = 52.11 1
100,00

25,00

50,00

75,00

Importancia

Nivel d e Satis facci n

Los atributos con mayor nivel de oportunidad son: coordinacin de las actividades de instalacin, rapidez en la instalacin y activacin del servicio, cumplimiento y puntualidad de la instalacin. Al mismo tiempo existen dos atributos, flexibilidad en los horarios de atencin y calidad del servicio instalado, que aunque se encuentran dentro del rea de fortalezas mantienen niveles de satisfaccin en el lmite con el rea de mejoramiento crtico; por consiguiente deben ser tenidos en cuenta con el fin de aumentar sus niveles de calidad.

Soporte Tcnico
En la categora de soporte tcnico siete de los ocho atributos evaluados tienen un nivel de importancia alto (NIP mayor a 75 puntos) en la satisfaccin del cliente, en la siguiente tabla se muestran los resultados obtenidos:
Tabla 5. Niveles de Importancia y Satisfaccin Promedio del proceso de Soporte Tcnico 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 ATRIBUTO Rapidez y eficiencia en el manejo de novedades Calidad en la solucin a sus requerimientos Deteccin proactiva de problemas Informes peridicos del estado de sus servicios Conocimiento tcnico del personal Atencin y amabilidad del personal Atencin personalizada Horario de atencin NIP 87,20 99,39 87,20 65,85 91,16 85,67 79,88 92,07 P 12,67% 14,44% 12,67% 9,57% 13,24% 12,44% 11,60% 13,37% NSP 50,30 53,96 49,09 26,22 64,02 71,04 62,80 71,04

La matriz importancia satisfaccin permite observar que los atributos deteccin proactiva de problemas e informes peridicos del estado de los servicios se encuentran dentro del rea crtica de mejoramiento; pero adems, los atributos rapidez y eficiencia en el manejo de novedades y calidad en la solucin a sus requerimientos, se encuentran en el lmite entre las reas: mejoramiento y fortalezas; por lo tanto una mejora en estos atributos implicara un aumento en el ndice de satisfaccin.

56

Ilustracin 17. Matriz Importancia Satisfaccin Proceso Soporte Tcnico

Matriz Importancia - S atisfaccin
100,00 75,00 Satisfaccin 50,00 25,00 0,00 0,00
2.4 2.7 2.3 2.1 2.6 2.8 2.5 2.2

NIP = 87.05 2

NIS2 = 56.99
25,00 50,00 75,00 100,00

Il

Importancia

Nivel d e Satis facci n

Atencin de quejas y reclamos

En el proceso de atencin de quejas y reclamos los tres atributos evaluados tienen un nivel de importancia alto (NIP mayor a 75 puntos) impactando fuertemente en la satisfaccin del cliente, a continuacin se puede ver la tabla de resultados:
Tabla 6. Niveles de Importancia y Satisfaccin Promedio del Proceso de Atencin de Quejas y Reclamos 3.1 3.2 3.3 ATRIBUTO Rapidez y eficiencia en la solucin de su queja y reclamo Calidad en la solucin al reclamo Informe de la razn por la cual se produjo del problema NIP 94,82 96,95 80,79 P 34,79% 35,57% 29,64% NSP 71,04 50,00 46,04

La matriz permite ubicar cada uno de los atributos en sus respectivos cuadrantes; en donde calidad en la solucin al reclamo e informe de la razn por la cual se produjo el problema se encuentran dentro de los cuadrantes de mejoramiento crtico.
Ilustracin 18. Matriz Importancia Satisfaccin Proceso Atencin Quejas y Reclamos
Matriz Importancia - S atisfaccin
100,00 75,00 Satisfaccin 50,00 25,00 0,00 0,00
3.3 3.2 3.1

NIP = 91.42 3

NSP = 56.14 3
25,00 50,00 75,00 100,00

Importancia

Nivel d e Sat is facci n

Ilustracin 13

Una vez evaluados cada uno de los atributos que caracterizan los procesos y de haber determinado los niveles de importancia y satisfaccin de cada uno de los procesos pertenecientes al rea de Cuidado al Cliente, se procede al clculo del ndice de servicio

57

o Nivel de Satisfaccin del Cliente NSC. La tabla a continuacin resume los resultados del NIP* y NSP* de cada uno de los procesos evaluados:
Tabla 7. Niveles de Importancia y Satisfaccin de los Procesos Postventa Proceso 1. Instalacin y Activacin del Servicio 2. Soporte tcnico 3. Atencin quejas y reclamos NIP* 87,60 87,05 91,42 NSP* 52,11 56,99 56,14

Ilustracin 19 Matriz Importancia Satisfaccin Proceso Postventa

Matriz Importancia - S atisfaccin
100 75 Satisfaccin 50 25 0 0 25 50 75 100 Importancia
Nivel d e Satis facci n

P2 P1

P3

Ilustracin 148

Finalmente, el Nivel de Satisfaccin del Cliente (ndice de Servicio) con respecto al elemento satisfactor postventa es:
NSC = 55.09

Una forma de verificar esta cifra es comparndola con los resultados que arroj la primera pregunta del cuestionario: Cmo calificara usted, en general los servicios suministrados por (nombre de la empresa)?. El resultado es el siguiente:
Calificaci nGenereal = ( 4 100 ) + (15 75) + (62 50) + (0 25) + (1 0) 82

CalificacinGenereal = 56.40

Como se puede observar, existe una pequea diferencia entre las dos cifras, pero cabe anotar, que la mejor forma de obtener una calificacin acerca del servicio, determinando necesidades y expectativas (calidad esperada), es por medio de la metodologa utilizada para el clculo del NSC, ya que involucra dos factores relevantes para la medicin de la satisfaccin general: la importancia y la calidad percibida de los atributos que conforman los procesos.

5.5 ANLISIS DE LAS CAUSAS DE CANCELACIN DE LOS SERVICIOS

Una segunda fuente de informacin acerca de lo que hace realmente que el cliente no se sienta totalmente satisfecho con el servicio que est recibiendo, es la razn por la cual cancelan los servicios.

58

Para un mejor anlisis de las causas frecuentes de la cancelacin de los servicios, se han establecido 21 razones de cancelacin las cuales se encuentran agrupadas en dos grandes grupos: Controlables y No Controlables (Ver tabla 8). Las razones de cancelacin Controlables son aquellas que deben ser analizadas y tratadas, y requieren de una accin de mejora inmediata. Dentro de este gran grupo se encuentran tres subgrupos: Accin Ilimitada, Accin Limitada y Cartera. Las razones de cancelacin Accin Ilimitada son aquellas que por su naturaleza pueden ser controladas por la compaa, ya que dependen directamente de las polticas establecidas por la misma. Accin Limitada son aquellas razones de cancelacin cuyo control y gestin se encuentra afectado tanto por factores internos como externos a la compaa, por consiguiente la retencin de estos servicios tiene mayor variabilidad que el grupo anterior. Cartera o Morosidad, se encuentra dentro del grupo de razones por Controlar, ya que es necesario en todo momento mantener informacin acerca del estado de la cartera de los clientes, con el fin de evitar la cancelacin de estos por demora en el pago de los servicios. Las razones de cancelacin No Controlables son aquellas que por su naturaleza no pueden ser controladas por la compaa.
Tabla 8. Razones de Cancelacin de los servicios RAZONES DE CANCELACIN TIPO SUBTIPO 1.1.Accin ilimitada: 1.1.1.Precio 1.1.2.Se perdi negociacin 1.CONTROLABLES 1.1.3.Instruccin de la casa matriz 1.1.4.Presupuesto del cliente 1.1.5.Calidad atencin al cliente 1.1.6.Calidad instalacin 1.1.7.Calidad facturacin 1.1.8.Producto inadecuado 1.1.9.Licitacin gobierno 1.1.10.Calidad servicio de la red 1.2.Accin limitada: 1.2.1.Fusin 1.2.2.Offnet 1.2.3.Optimizacin del servicio 1.2.4.Gobierno (Presupuesto) 1.2.5.Carriers 1.2.6.Servicio no necesario 1.3.Cartera: 1.3.1.Morosidad 2.1.Lista Clinton 2.NO CONTROLABLES 2.2.Cierre de negocio - Quiebra 2.3.Malas prcticas 2.4.Cierre oficina

59

En el ao 2003 el 92.00% de las cancelaciones se debieron a razones controlables, que representadas en dinero equivalen al 92.84%.
Ilustracin 20. Churn US$ Por Tipo de Cancelacin
CHURN PO R TIPO DE CANCELAC I N US$
6% 4,57% 7,1 46,74%

Ilustracin 21. Churn No Servicios Por Tipo de Cancelacin

CHURN PO R TIPO DE C ANC ELACI N No SERVIC IO S
3,61% 8,08% 33,33%

41 ,52% Acci n Ilimitada Cartera Accin Limitada No controlable

54,98% Ac c i n Ilim ita da C a rte ra Ac c i n Lim ita da No c o ntro la ble

Dentro de las cancelaciones por Accin Ilimitada, instruccin de la casa matriz, precio y presupuesto generaron el 80% del valor (US$) de las cancelaciones (Ver Ilustracin 21); pero, por el nmero de servicios cancelados precio, presupuesto y calidad de atencin al cliente generaron el 82.25% de las desinstalaciones (Ver Ilustracin 22).
Ilustracin 22. Razones de cancelacin impactantes - Accin Ilimitada (US$)
RAZONES DE CANCELACIN IMPACTANTES (ACCIN ILIMITADA)
100,00% % CHURN (US$) 80,00% 60,00% 40,00% 20,00% 0,00%
Casa Matriz Precio Presupuesto Q Atencin cliente Prdida Negociacion

RAZN DE CANCELACIN

% ACUM

Ilustracin 23. Razones de cancelacin impactantes - Accin Ilimitada (No Servicios)

RAZONES DE CANCELACIN IMPACTANTES (ACCIN ILIMITADA)
100.00% CHURN (No SERV) 80.00% 60.00% 40.00% 20.00% 0.00%
Precio Presupuesto Q Atencin cliente Casa Matriz Prdida Negociacion

RAZON DE CANCELACIN

% ACUM

60

Como se puede ver en las grficas anteriores tanto precio como presupuesto han sido un factor relevante en la cancelacin de los servicios de la compaa, esto hace ver que para el cliente la relacin costo beneficio del servicio adquirido est muy por debajo de lo esperado, recalcando nuevamente que el servicio que est recibiendo no cumple con sus expectativas. Calidad de atencin al cliente e Instruccin de la cada matriz, son otras dos razones que impactan en la cifra del Churn del ao 2003 y ambos estn relacionadas directamente con la prestacin del servicio y la calidad del mismo. Dentro de las cancelaciones Accin Limitada: Optimizacin del servicio, Carriers y Servicio no necesario ocasionan el mayor impacto dentro del Churn de esta categora. Una razn importante a tener en cuenta para el diseo de este modelo es Carriers. Los Carriers dentro del sector de Telecomunicaciones, mas exactamente en el sector de Valor Agregado, son aquellas empresas que contratan servicios de internet y/o datos, para proveer a un tercero. Para este sector industrial es de vital importancia que las instalaciones y la solucin a las novedades solicitadas por ellos sobre los servicios sean resueltas en tiempos muy cortos; ya que estos tiempos de servicio son sumados a los tiempos requeridos por ellos para brindarle finalmente una solucin a sus clientes (Terceros).
Ilustracin 24. Razones de Cancelacin Impactantes - Accin Limitada
RAZO NES DE CANCELACI N IMPACTANTES (ACCI N LIMITADA)
100.00% 80.00% 60.00% 40.00% 20.00% 0.00% Optim iza c i n s e rvic io C a rrie rs S e rv. no ne c e s a rio % Ac um

R A Z N D E C A N C E LA C IN

Ilustracin 25. Razones de cancelacin Impactantes - Accin Limitada

RAZO NES DE CANCELACI N IMPACTANTES (ACCI N LIMITADA)
100.00% 80.00% 60.00% 40.00% 20.00% 0.00% Optim iza c i n s e rvic io S e rv. no ne c e s a rio C a rrie rs % Ac um

R A Z N D E C A N C E LA C IN

61

6. ANLISIS Y PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE SERVICIO POSTVENTA QUE IMPACTAN EN LA SATISFACCIN DEL CIENTE
En este capitulo se busca identificar las posibles causas de las fallas o problemas actuales de los procesos de servicio postventa que los clientes perciben, con el fin de proponer una mejora, que se vea reflejada en el aumento del nivel de satisfaccin del cliente. Es importante destacar aqu, que los procesos de servicio, como por ejemplo la atencin de quejas y reclamos son procesos crticos para la operacin del negocio. Estos procesos tienen como caractersticas principales: primero, que la mayora de los procesos de servicios implican mayor interaccin con el cliente; segundo, a menudo los clientes no pueden identificar sus necesidades de servicio antes de tener algn punto de referencia o de comparacin; tercero, los procesos de servicio exigen un nivel de control y administracin bastante alto al estar los clientes interviniendo constantemente en estos. Por estas razones, la mejora de los procesos de servicios debe estar enfocada a minimizar la complejidad de la operacin, disminuyendo las posibilidades de error humano involuntario, principalmente, durante la interaccin con el cliente. Los investigadores han sugerido que los servicios tienen tres componentes bsicos: instalaciones, procesos y procedimientos fsicos; comportamiento de los empleados, y juicio profesional por parte de los empleados. El diseo de servicios esencialmente consiste en alcanzar un equilibrio efectivo de estos tres componentes. La meta es proporcionar un servicio cuyos elementos sean uniformes internamente y estn dirigidos a cumplir necesidades de un segmento especfico del mercado objetivo.40 Una responsabilidad que tienen las empresas hoy en da, es asegurarse de que los resultados de los procesos cumplen con los requerimientos operacionales y del cliente. Por esta razn, es de suma importancia, evaluar continuamente el desempeo del proceso con el fin de emprender acciones correctivas cuando estas sean necesarias. Una accin correctiva debe realizarse, una vez se haya identificado una causa de insatisfaccin (del cliente). Determinar las posibles causas de insatisfaccin de cada uno de los atributos que conforman los procesos, es una manera de determinar las actividades crticas y / o puntos de control de los procesos, con el fin de establecer acciones correctivas sobre eventuales fallas, que inciden de manera negativa en la satisfaccin del cliente. Vindolo desde otro punto de vista, la solucin a un problema es una oportunidad de mejora que se ve reflejada de manera porcentual en los ndices de satisfaccin, fidelidad y retencin de los clientes, al igual que en el aumento de los volmenes de venta, en la reduccin de los costos operacionales y en los costos de la no calidad, y finalmente en la mejora de la productividad de la compaa.
EVANS. James R., LINDSAY, William. Administracin Y Control de la Calidad. Mxico: International Thomson Editores,2000. Pg. 361.
40

62

Generalmente, la identificacin de la causa raz de un problema o falla, implica la identificacin de una actividad que no agrega valor, y que por el contrario hace deficiente e improductivo el proceso al que pertenece. A continuacin se analizan cada uno de los procesos evaluando los atributos que en el estudio de satisfaccin tuvieron calificaciones bajas por parte de los clientes encuestados (Ver Ilustracin 25). Por medio de los diagramas de interrelacin y de causa y efecto, se intenta llegar a la razn por la cual estos atributos no cumplen con los estndares de desempeo que los clientes establecen sobre un servicio o producto (calidad esperada).41
Ilustracin 26. Diagrama de rbol de las Causas de Insatisfaccin de los Procesos Postventa MACROPROCESO PROCESO ATRIBUTOS INSATISFECHOS

1. Instalacin y Activacin

1.1. 1.2. 1.3. 1.6.

Coordinacin de las actividades Rapidez en la instalacin y activacin Flexibilidad en los horarios Cumplimiento y puntualidad de la instalacin

Servicio

Postventa

2. Soporte Tcnico

2.1. Rapidez y eficiencia en el manejo de novedades 2.2. Calidad de la solucin a sus requerimientos 2.3. Deteccin proactiva de problemas

3. Quejas y Reclamos

3.2. Calidad de la solucin al reclamo 3.3. Informa de la razn por la cual se produjo el problema.

6.1. INSTALACIN Y ACTIVACIN DEL SERVICIO

El objetivo principal del proceso de instalacin es definir un proceso gil en la gestin de la instalacin de un servicio, con el propsito de asegurar el buen funcionamiento del servicio y que se vea reflejado en el nivel de satisfaccin de los clientes de la compaa.
41

Las posibles causas de las fallas que se presentan en los procesos fueron retroalimentacin, de las reuniones del personal del rea de cuidado al cliente que se realizan semanalmente, y en donde se tocan temas relacionados con el logro de los objetivos propuestos, seguimiento a las tareas y actividades del rea, problemas y posibles soluciones, entre otros.

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Los tiempos de instalacin son estipulados en los cronogramas realizados por el Especialista Postventa conjuntamente con el cliente. Adicionalmente los tiempos comprometidos de instalacin por las empresas, en promedio, son los siguientes: 30 Das siempre y cuando los equipos requeridos para la instalacin se encuentren en stock 60 Das si los equipos requeridos para la instalacin tienen que ser importados. El Director de Service Delivery puede dar prioridad a algunos clientes reduciendo estos tiempos de instalacin, pero nunca debe superar los 30 o 45 das estipulados. Actualmente el tiempo de ciclo del proceso vara entre 43 y 54 das, sobrepasando el tiempo establecido por la compaa para la realizacin de esta actividad: A continuacin se realiza el anlisis de las causas de insatisfaccin: El proceso de instalacin y activacin del servicio, tiene cuatro atributos que en la matriz importancia satisfaccin se encuentran ubicados dentro del rea crtica de mejoramiento. Algunos de estos atributos, se encuentran interrelacionados entre si, lo cual implica que el no cumplimiento de los estndares en alguno de estos elementos, es causa de la insatisfaccin del otro. El diagrama de interrelacin que se encuentra a continuacin muestra las relaciones causales que existen entre estos atributos.
Ilustracin 27. Diagrama de Interrelaciones de los Atributos Insatisfechos del Proceso de Instalacin y Activacin de los Servicios
Rapidez en la instalacin

Coordinacin de las actividades de instalacin

Flexibilidad en los horarios de instalacin

Cumplimiento y puntualidad

El anterior diagrama, permite observar que la coordinacin de las actividades de instalacin es, entre las cuatro, la actividad ms critica, ya que un desarrollo ptimo o por el contrario, una falla o error en esta actividad se ve reflejado en la rapidez, cumplimiento y puntualidad en la instalacin y activacin de los servicios. Por otro lado, la flexibilidad en los horarios de instalacin, es un atributo que incide en la rapidez y por consiguiente en el cumplimiento y puntualidad de la fecha de compromiso de activacin del servicio. A continuacin se analizan cada uno de estos atributos, determinando las posibles causas de su deficiencia, que tienen como resultado la insatisfaccin del cliente:

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Coordinacin de las actividades

Como se observa en el siguiente diagrama, existen bsicamente dos causas: informacin errada o insuficiente (problemas de comunicacin) y recursos no disponibles (aunque este problema no se presenta con frecuencia) que no permiten que se realice una coordinacin ptima de las actividades de instalacin. En lo referente a los problemas de informacin, estos deben ser estudiados y analizados, con el fin de determinar los posibles agentes o factores que afectan o entorpecen los canales de comunicacin de la compaa.
Ilustracin 28. Diagrama de Causa y Efecto de las Fallas en la Coordinacin de las actividades de Instalacin
Informacin errada o insuficiente

Se omite o se pierde informacin, en el contrato y /o en la Orden de trabajo Fallas en el ingreso de informacin en el CRM

Bases de datos del cliente desactualizada Informacin errada por parte del cliente Condiciones especiales de algunos servicios no suministradas Error en el estudio de factibilidad y aprobacin del negocio

Falla en la coordinacin de las actividades

Fallas en el proceso de abastecimiento

Recursos no disponibles (No hay inventario disponible)

Flexibilidad en los horarios

Se cree que la flexibilidad en los horarios es debido a que la compaa no cuenta con el recurso humano suficiente para aumentar los tiempos de atencin de las instalaciones; adems que por la operacin de las compaas (clientes), estas cuentan con horarios reducidos para atender al personal encargado de instalar el servicio.
Ilustracin 29. Diagrama de Causa y Efecto de Horarios de Instalacin Poco Flexibles
Recursos insuficientes

No hay personal suficiente

Horarios del cliente restringidos

Horarios de Instalacin poco flexibles

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Rapidez en la instalacin y activacin

La rapidez es uno de los perfiles de satisfaccin ms relevante, y en la matriz importancia satisfaccin fue el atributo con la calificacin ms baja.
Ilustracin 30. Diagrama de Causa y Efecto de la Demora en la Instalacin y Activacin del Servicio
Horarios de instalacin poco flexibles Fallas en la Coordinacin de las actividades

Recursos insuficientes Horarios del cliente restringidos

Recursos no disponibles (No hay inventario disponible) Informacin errada o insuficiente

No estandarizacin de los tiempos de respuesta Personal no capacitado

Demora en los tiempos de ejecucin de las actividades

Demora en la actualizacin o diseo de la ingeniera de detalle Demora en el lado del cliente Retraso en la consecucin del permiso para realizar la Obra Civil

Demora en la instalacin y activacin del servicio

Fcilmente, se puede observar que la demora en la instalacin y activacin del servicio es proporcional al nmero de fallas o retrasos de tres factores de insatisfaccin, y estos a su vez son el resultado de una serie de problemas que estn incidiendo en la satisfaccin del cliente. Por consiguiente, la mejora de los otros dos atributos, analizados anteriormente (flexibilidad en los horarios y coordinacin de las actividades de instalacin) implican una mejora sustancial en la calidad del servicio de instalacin que el cliente percibe.

Cumplimiento y puntualidad de la instalacin

Las fallas de este ltimo atributo es el resultado de sumar todos los problemas, defectos, fallas y deficiencias presentados en cada uno de los atributos anteriores. Adems, se encontr otra causa del problema relacionada con el proceso de venta, especficamente con la negociacin de venta del servicio: se han presentado casos en que los consultores comerciales con el fin de marcar una diferencia en el mercado o ventaja competitiva para finalmente cerrar un negocio, acuerdan con el cliente la instalacin del servicio en un tiempo menor a lo establecido por la compaa. Esto finalmente, se ve reflejado en una variabilidad en el proceso presentando problemas que inciden en la satisfaccin del cliente.

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Ilustracin 31. Diagrama de Causa y Efecto del Incumplimiento e Impuntualidad de la Instalacin y Activacin del Servicio
Demora en la activacin e instalacin del servicio Fallas en la Coordinacin de las actividades

Horarios de instalacin poco flexibles Demora en los tiempos de ejecucin de las actividades

Recursos no disponibles (No hay inventario disponible) Informacin errada o insuficiente

Incumplimiento e Impuntualidad

Ofrecer una ventaja competitiva (instalar en menos tiempo que la competencia)

Estipulacin de una fecha de compromiso por fuera de los parmetros establecidos por la compaa
Promesa de venta (Instalacin del servicio) ambiciosa

Cumplir con una cuota de venta (Consultor comercial)

Una vez detectadas las causas races de los problemas, a continuacin se identifican la(s) etapa(s) del proceso donde se genera la insatisfaccin del cliente; seguidamente se definen los puntos de control clave en el proceso (Ver Anexo E ).

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Tabla 9. Matriz Gerencial Para Coordinar Acciones de Mejora Proceso Instalacin y Activacin del Servicio Atributos Mejora Crtica Coordinacin de las actividades Actividades Crticas Deficiencia de la actividad (Fallas) nfasis Accin Correctiva Iniciativa de Mejora Estndar de desempeo Revisar indicadores de seguimiento y eficiencia del proceso

Realizar reunin Bases de datos del cliente Personal de inicio (kick desactualizada. Entrenamiento off) con el El cliente suministra Desarrollo de su cliente informacin errada. autonoma Se omite informacin relevante para la generacin de la Orden de Trabajo. La fecha de instalacin no cumple con los estndares establecidos. Coordinar Instalacin Informacin errada o insuficiente. Recursos no disponibles (No hay inventario disponible). No existe una confirmacin con el cliente de las caractersticas del servicio a instalar antes de iniciar el proceso de instalacin por Service Delivery. Falta entrenamiento del empleado para el diseo de la ingeniera de detalle (conocimiento tcnico) Error en la informacin suministrada por el cliente

Rapidez en la Realizar la instalacin y ingeniera de activacin del detalle servicio

Entrenar al personal en el correcto uso de la palabra, gua y atencin a los clientes. Al igual que en la actualizacin y documentacin de informacin. Guiar al cliente en cuestiones tcnicas. Diligenciar cuidadosamente informacin en el acta de la reunin as como en los formatos preestablecidos por la compaa. Establecer una fecha de instalacin acorde a las polticas de la compaa. Entrenar al personal en el correcto uso Personal y aprovechamiento de las herramientas Entrenamiento de informacin. Desarrollo de su autonoma Entrenar al personal en el conocimiento integral del proceso Procesos (actividades, responsables y polticas). Proceso de abastecimiento Desarrollar programas de liderazgo y Sistemas de Informacin direccin de proyectos (empowerment). Herramientas de Revisar proceso de abastecimiento, informacin y control sobre detectar fallas y proponer mejora. stock Definir acuerdos de servicio entre las reas de acuerdo al segmento del cliente. Confirmar con el cliente las caractersticas del servicio a instalar. Entrenar al personal en conocimiento Personal tcnico y razones de empoderamiento. Entrenamiento Desarrollo de su Seguir el formato POE-PRO-40202 autonoma (Ver Anexo F) Confirmar informacin suministrada por el cliente y analizar el diseo conceptual realizado por preventa.

Revisar indicadores de seguimiento y eficiencia del proceso

Revisar indicadores de seguimiento y eficiencia del proceso

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Atributos Mejora Crtica Rapidez en la instalacin y activacin del servicio

Actividades Crticas Realizar obra civil

Deficiencia de la actividad (Fallas) La informacin est errada Error en la generacin de la OT hija de visita. Bases de datos del cliente desactualizada. Horarios de atencin del cliente restringidos. El cliente no ha aprobado la realizacin de la obra civil. No hay equipos en stock. Informacin errada o insuficiente. No hay ingeniera de detalle. La ingeniera de detalle presenta errores. Personal no capacitado para ejercer esta labor. Falta entrenamiento del empleado. No se documenta la configuracin del servicio. No se realizan las pruebas necesarias para confirmar el funcionamiento del servicio.

nfasis Accin Correctiva Personal Entrenamiento Desarrollo de su autonoma Procesos Proceso de abastecimiento Sistemas de Informacin Herramientas de informacin y control sobre stock Personal Entrenamiento Desarrollo de su autonoma

Iniciativa de Mejora Entrenar al personal en el correcto uso y aprovechamiento de las herramientas de informacin. Diligenciar cuidadosamente informacin en el acta de la reunin as como en los formatos preestablecidos por la compaa. Guiar al cliente en cuestiones tcnicas. Revisar proceso de abastecimiento, detectar fallas y proponer mejora. Entrenar al personal en el correcto uso y aprovechamiento de las herramientas de informacin. Controlar la realizacin de las ingenieras de detalle y validar con el preventa el diseo de las mismas: seguir modelo POEPRO-40203 (Anexo F). Entrenar al personal para la configuracin ptima de los servicios Entrenar al personal en conocimiento tcnico. Seguir el formato POE-PRO-40204 (Ver Anexo F). Realizar un estudio de ingeniera de mtodos con el fin de reducir el tiempo de instalacin y establecer los nuevos estndares de desempeo.

Estndar de desempeo Revisar indicadores de seguimiento y eficiencia del proceso

Configurar el servicio

100% de las configuraciones de los servicios deben ser acordes a las necesidades del cliente (segn ingeniera de detalle). 90% de las instalaciones de los servicios deben cumplir con la fecha de compromiso establecido (el 10% restante es por problemas ajenos a la compaa).

Cumplimiento y puntualidad de la instalacin

Confirmar puesta en marcha del servicio

Personal Entrenamiento Desarrollo de su autonoma Procesos Proceso instalacin y activacin

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6.2. MANEJO DE NOVEDADES Y ATENCIONES DE LOS CLIENTES (SOPORTE TCNICO)

Este segundo proceso soportado por la Gerencia Postventa y enfocado a atender los requerimientos y novedades del cliente, tuvo segn el estudio realizado en el captulo anterior tres atributos no satisfechos los cuales se encuentran dentro del cuadrante de mejora crtica en la matriz de importancia satisfaccin. A continuacin se estudian las posibles causas que producen ineficiencia en el proceso:

Rapidez y eficiencia en el manejo de novedades

La ineficiencia y por consiguiente la demora en los tiempos de solucin o atencin a los requerimientos, es uno de los problemas ms visualizados por los clientes. Durante el estudio de satisfaccin realizado, aproximadamente el 23% de los encuestados calificaron por debajo de las expectativas (malo) a este atributo, y el 50% de los clientes respondieron como normal la prestacin de este servicio; es decir, que no vean una diferencia o ventaja en relacin con otros proveedores del sector.
Ilustracin 32. Diagrama de Causa y Efecto de la Demora e Ineficiencia en el Manejo de Novedades
Informacin errada o insuficiente

Se omite o se pierde informacin, en el contrato y /o en la Atencin u OT Fallas en el ingreso de informacin en el CRM

Bases de datos del cliente desactualizada Informacin errada por parte del cliente Condiciones especiales de algunos servicios no suministradas

Incumplimiento de los acuerdos o niveles de servicio Personal no capacitado

Demora en los tiempos de ejecucin de las actividades

Demora en la actualizacin de la ingeniera de detalle

Fallas en el proceso de abastecimiento Error en el estudio de factibilidad y aprobacin del requerimiento

Demora e ineficiencia en el manejo de novedades

Equipos no Demora en el lado del disponibles cliente Recursos no Retraso en la disponibles (No hay consecucin de inventario disponible) permisos (segn novedad)

Como se puede observar en el diagrama de causa y efecto, son varias las razones por las cuales el proceso de manejo de atenciones y novedades no cumple con los estndares de calidad establecidos por el cliente. Las fallas en los canales o medios de comunicacin, as como informacin desactualizada del cliente y la falta de conocimiento tcnico del personal, causan reprocesos que se ven reflejados en los tiempos de ciclo del proceso. La falta de compromiso, al igual que el incumplimiento de niveles o acuerdos de servicios entre reas retrasan las labores de las actividades relacionadas con este proceso.

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Calidad de la solucin a sus requerimientos

La baja calidad en la solucin a los requerimientos de los clientes, es un atributo que aunque no se encuentra en el cuadrante de mejora crtica en la matriz importancia satisfaccin, tiene una calificacin aproximada de 54 puntos (sobre 100 puntos), es decir se encuentra prximo al lmite de convertirse en un atributo que no satisface las expectativas y necesidades de los clientes; por consiguiente es importante tenerlo en cuenta dentro de este anlisis.
Ilustracin 33. Diagrama de Causa y Efecto de la Solucin de Baja Calidad

Informacin errada o insuficiente

Se omite o se pierde informacin, en el contrato y /o en la Atencin u OT Falta de conocimiento tcnico del personal

Ingeniera de detalle desactualizada Falta de conocimiento del cliente Condiciones especiales de algunos servicios no suministradas

No se realizan las pruebas de verificacin necesarias

Solucin de baja calidad

Falta de conocimiento del cliente

Control y verificacin de la solucin deficiente

Las causas ms notorias por las cuales se presentan soluciones de baja calidad son los problemas de informacin debido a falta de conocimiento tcnico tanto del personal, como del cliente; manipulacin errada de los sistemas de informacin, al igual que la desactualizacin de las ingenieras de detalle, las cuales muestran los detalles y configuraciones de los equipos que conforman el producto / servicio del cliente. Otro problema es el relacionado con los controles o verificacin de la solucin brindada al cliente. Una vez se le entrega al cliente el servicio, este debe monitorearse o ponerse a prueba, con el fin de verificar que la solucin brindada funciona correctamente y se ajusta a las necesidades expuestas por el cliente en su solicitud o requerimiento.

Deteccin proactiva de problemas

La deteccin proactiva de problemas, es una tarea que deben hacer en conjunto las reas de Operaciones (Centro de Gestin, Core Internet, Provisioning) y el rea de Cuidado al Cliente (Gerencia Postventa y Call Center). El diagrama de causa y efecto muestra que existen deficiencias en los canales de comunicacin entre estas reas, de manera que hay ocasiones en que se detecta una posible falla en el servicio, pero no se le es informada al cliente con anterioridad. El caso contrario, es que no se cuenta con personal suficiente que controle continuamente el correcto funcionamiento del servicio

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prestado al cliente, por consiguiente no se puede asegurar el cumplimiento total de este atributo.
Ilustracin 34. Diagrama de Causa y Efecto de la Deteccin Proactiva de Problemas
Fallas en la comunicacin entre las reas de operaciones y servicio al cliente

Faltan planes de capacitacin

Recurso humano insuficiente

Son muy pocos especialistas para atender a todos los clientes

No se detectan posibles problemas o fallas en los servicios

Una vez detectadas las posibles causas de insatisfaccin del cliente, se procede a identificar las actividades de los procesos donde se presentan estos problemas; seguidamente se propone la accin correctiva y las actividades de mejora. La matriz gerencial para le mejora se muestra a continuacin:

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Tabla 10. Matriz Gerencial Para Coordinar Acciones de Mejora Proceso Manejo de Novedades y Atencin del cliente Subproceso Traslado Atributos Mejora Crtica Rapidez y eficiencia en el manejo de novedades Actividades Crticas 4.Realizar la factibilidad indicando costos y tiempos Deficiencia de la actividad (Fallas) Falta de entrenamiento y conocimiento tcnico del ingeniero preventa. No se cuenta con la ingeniera de detalle. Condiciones especiales de algunos servicios no suministradas. No hay equipos en stock El cliente no ha aprobado la obra civil Falta entrenamiento y capacitacin al empleado, para la configuracin de los equipos. Error en la informacin suministrada por el cliente (no es clara). nfasis Accin Iniciativa de Mejora Estndar de Correctiva desempeo Elevar el perfil personal. El anlisis costo Personal Entrenamiento Actualizar las ingenieras de detalle beneficio, debe mostrar beneficios Desarrollo de su constantemente. autonoma Documentar cambios y variaciones del para la compaa. servicio en el CRM. Establecer un sistema de inventarios ptimo, que no dificulte ni retrase la operacin de traslado (Instalacin de servicio) Elevar el perfil personal. Personal Entrenamiento Empowerment. Desarrollo de su Entrenar al cliente en cuestiones autonoma tcnicas y en la verificacin del funcionamiento de su servicio. Cliente Capacitacin Entrenar al personal en conocimiento Personal Entrenamiento tcnico. Desarrollo de su Seguir el formato POE-PRO-40204 autonoma (Ver Anexo F) 100% de las configuraciones de los servicios deben ser acordes a las necesidades del cliente (segn ingeniera de detalle). 90% de los traslados deben cumplir con la fecha de compromiso establecida (el 10% restante es por problemas ajenos a la compaa).

Calidad de la solucin a sus requerimientos

8. Realizar el traslado de servicio y/o equipo

Confirmar puesta Falta entrenamiento del en marcha empleado. No se documenta la configuracin del servicio. No se realizan las pruebas necesarias para confirmar el funcionamiento del servicio.

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Subproceso Cambio de servicio

Atributos Mejora Crtica Rapidez y eficiencia en el manejo de novedades

Calidad de la solucin a sus requerimientos

Deficiencia de la actividad (Fallas) Falta de entrenamiento y 3.Realizar la conocimiento tcnico del factibilidad y ingeniero preventa. cotizacin No se cuenta con la ingeniera de detalle. Condiciones especiales de algunos servicios no suministradas. No hay equipos en stock El cliente no ha aprobado la obra civil (si aplica). 7. Generar OT de Error (equivocacin) en la cambio de generacin de la OT en el servicio o CRM. migracin Error en la informacin suministrada por el cliente (no es clara). Error en la factibilidad 9. Realizar Falta entrenamiento del cambio de empleado. configuracin No se documenta la para el nuevo configuracin del servicio. servicio No se realizan las pruebas necesarias para confirmar el funcionamiento del servicio.

Actividades Crticas

nfasis Accin Iniciativa de Mejora Correctiva Elevar el perfil personal. Personal Entrenamiento Actualizar las ingenieras de detalle Desarrollo de su constantemente. autonoma Documentar cambios y variaciones del servicio en el CRM. Establecer un sistema de inventarios ptimo, que no dificulte ni retrase la operacin de traslado (Instalacin de servicio). Elevar el perfil personal. Personal Entrenamiento Empowerment. Desarrollo de su Confirmar requerimientos del servicio autonoma con el cliente previo a la generacin de la OT.

Estndar de desempeo El anlisis costo beneficio, debe mostrar rentabilidad para la compaa.

Revisar indicadores de seguimiento y eficiencia del proceso

Entrenar al personal en conocimiento 100% Personal configuraciones Entrenamiento tcnico. Desarrollo de su Establecer formatos de verificacin de deben estar correctas autonoma la entrega del servicio.

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Subproceso Cambio de servicio

Atributos Mejora Crtica Calidad de la solucin a sus requerimientos

Estndar de desempeo Elevar el perfil personal. Revisar 10. Realizar Actualizar las ingenieras de detalle indicadores de cambios de seguimiento y constantemente. equipos Documentar cambios y variaciones del eficiencia del necesarios para proceso servicio en el CRM. prestar el nuevo Establecer un sistema de inventarios servicio ptimo, que no dificulte ni retrase la operacin de traslado (Instalacin de servicio). 11. Coordinar La informacin est errada Personal Entrenar al personal en el correcto uso Revisar obra civil Bases de datos del cliente Entrenamiento y aprovechamiento de las herramientas indicadores de (opcional) seguimiento y desactualizada. Desarrollo de su de informacin. autonoma Horarios de atencin del Guiar al cliente en cuestiones tcnicas. eficiencia del proceso cliente restringidos. Revisar proceso de abastecimiento, Procesos detectar fallas y proponer mejora. No hay equipos en stock Proceso de Error en la generacin de la abastecimiento Diligenciar cuidadosamente OT hija de visita. informacin en el acta de la reunin as Sistemas de como en los formatos preestablecidos El cliente no ha aprobado la Informacin realizacin de la obra civil. Herramientas de por la compaa. informacin y control sobre stock 13. Revisar Falta entrenamiento del Entrenar al personal en conocimiento 90% de las Personal puesta en marcha empleado. novedades deben Entrenamiento tcnico. del servicio cumplir con las No se documenta la Desarrollo de su Velar por la documentacin de los polticas de configuracin del servicio. autonoma cambios o variaciones realizadas al calidad de la servicio. No se realizan las pruebas compaa necesarias para confirmar el Realizar las pruebas de verificacin funcionamiento del servicio. necesarias.

Actividades Crticas

Deficiencia de la actividad nfasis Accin (Fallas) Correctiva La ingeniera de detalle no Personal est actualizada. Entrenamiento Condiciones especiales de Desarrollo de su algunos servicios no autonoma suministradas. Procesos No hay equipos en stock Proceso de El cliente no ha aprobado la abastecimiento obra civil (si aplica).

Iniciativa de Mejora

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Subproceso Cambio de configuracin

Atributos Mejora Crtica Rapidez y eficiencia en el manejo de novedades

Deficiencia de la actividad (Fallas) Informacin errada o 5. Generar OT de insuficiente. cambio de Error en la informacin configuracin. suministrada por el cliente.

Actividades Crticas

nfasis Accin Iniciativa de Mejora Correctiva Elevar el perfil personal. Personal Entrenamiento Documentar cambios y variaciones del Desarrollo de su servicio en el CRM. autonoma Revisar el flujo de informacin en el CRM, y establecer campos de Sistemas de diligenciamiento obligatorio. Informacin Desarrollo

Estndar de desempeo Revisar indicadores de eficiencia y seguimiento del proceso.

Calidad de la solucin a sus requerimientos

9. Realizar cambio de configuracin para el nuevo servicio

Falta entrenamiento del empleado. No se documenta la configuracin del servicio. No se realizan las pruebas necesarias para confirmar el funcionamiento del servicio. Informacin errada o insuficiente. Error en la informacin suministrada por el cliente.

100% Entrenar al personal en conocimiento Personal configuraciones Entrenamiento tcnico. deben estar Desarrollo de su Velar por la documentacin de los correctas autonoma cambios o variaciones realizadas al servicio. Establecer formatos de verificacin de la entrega del servicio Elevar el perfil personal. Personal Entrenamiento Documentar cambios y variaciones del Desarrollo de su servicio en el CRM. autonoma Revisar el flujo de informacin en el CRM, y establecer campos de Sistemas de diligenciamiento obligatorio. Informacin Desarrollo Entrenar al personal en conocimiento Personal Entrenamiento tcnico. Desarrollo de su Establecer formatos de verificacin de autonoma la entrega del servicio Velar por la documentacin de los cambios o variaciones realizadas al servicio. Revisar indicadores de eficiencia y seguimiento del proceso.

Cambio de velocidad del servicio

Calidad de la solucin a sus requerimientos

2. Generar atencin de cambio de velocidad del servicio

Rapidez y eficiencia en el manejo de novedades

7. Coordinar cambio de velocidad con el NOC - NMS

Falta entrenamiento del empleado. Prdida de informacin durante el proceso. No se documenta informacin en el CRM

100% configuraciones (cambios de velocidad) deben estar correctas

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6.3. REPORTE DE FALLAS (ATENCIN DE QUEJAS Y RECLAMOS)

El proceso de atencin de Quejas y Reclamos es actualmente manejado por el Call Center. Son los agentes del Call Center quienes atienden inquietudes y problemas que son solucionados por diferentes reas segn el tipo de falla o inconveniente que reporta el cliente. Cabe anotar que un gran nmero de quejas o reclamos son el resultado de alguna falla o problema presentado durante la instalacin y / o manejo de novedades del cliente; lo cual quiere decir, que un proceso de instalacin y de manejo de novedades acorde a las polticas de la empresa, as como a los estndares de satisfaccin del cliente, garantizan una disminucin en la atencin de quejas y reclamos. El ser proveedor de servicios exige cada da generar nuevos compromisos con los clientes. Para esto, se han establecido directrices con el fin de brindar un servicio de calidad. El proceso de reporte de fallas tiene como objetivo brindarle al cliente una respuesta en el momento oportuno con la calidad de servicio que l se merece. Es por esto, que se han definido prioridades de acuerdo con la gravedad del problema y su incidencia sobre el servicio de comunicaciones a las fallas reportadas por el cliente. As mismo, los tiempos de solucin y atencin dependen del estado de gravedad del problema que se est reportando.
Tabla 11. Niveles de Servicio Para Tickets de Reporte Tcnico

PRIORIDAD Prioridad 1 Prioridad 2 Prioridad 3 Prioridad 4

DEFINICIN Totalmente fuera de servicio, sin acceso al servicio La aplicacin puede utilizarse, aunque presenta retransmisiones o demoras Fallas Intermitentes Sin impacto sobre el servicio (reporte, seguimiento, informacin)

TIEMPO MXIMO DE SOLUCIN 4 horas 12 horas 5 das 7 das

Fuente: Welcome Kit proporcionado a los clientes una vez instalado el servicio.

Durante el ao 2003 el cumplimiento de los tiempos mximos de solucin se ve reflejado en la Ilustracin 34. Como se puede observar el cumplimiento de los tickets de prioridad 3 y 4 se encuentra entre el 85% y 98%, mientras que los de prioridad 1 y 2 oscilan entre el 41% y 69%. Lo anterior quiere decir, que tan solo el 50.83% y el 49.35% de los tickets de prioridad 1 y 2 respectivamente, cumplieron con los estndares establecidos por la compaa; mientras que para los tickets de prioridad 3 y 4 el cumplimiento fue mayor: 82.32% y 88.80% respectivamente.

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Ilustracin 35. Cumplimiento Promedio Tickets de Reporte Tcnico - Ao 2003

C UM P LIM IE N T O P R O M E D IO T IC KE T S D E R E P O R T E T C N IC O A O 2 0 0 3
100,00%

75,00%

50,00%

25,00%

0,00%
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

M ES
PRIORIDAD 1 PRIORIDAD 2 PRIORIDAD 3 PRIORIDAD 4

Dentro de los atributos evaluados en el captulo anterior, calidad de la solucin al reclamo e informe de la razn por la cual se produjo el problema obtuvieron una calificacin baja que los ubic dentro del cuadrante de mejora crtica. A continuacin se analizan cada uno de estos atributos con el fin de detectar las posibles causas que producen un rendimiento bajo de estas operaciones.

Calidad de la solucin al reclamo

La calidad de la solucin al reclamo, es uno de los atributos crticos que impactan fuertemente en la satisfaccin del cliente. Dentro del grupo de atributos que conforman este proceso, es este el que tiene la mayor calificacin en cuanto a importancia se refiere: para aproximadamente el 88% de los clientes, este elemento es de extrema importancia en la prestacin del servicio.
Ilustracin 36. Diagrama de Causa y Efecto de la Calidad de la Solucin al Reclamo
Informacin errada o insuficiente

Falta de capacitacin del personal

Ingeniera de detalle desactualizada Falta de conocimiento tcnico del cliente Condiciones especiales de algunos servicios no suministradas

Se omite informacin en los tickets Fallas en el CRM No se realizan las pruebas de verificacin necesarias

Solucin de baja calidad

Falta de conocimiento del cliente

Control y verificacin de la solucin deficiente

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Como se puede observar en la ilustracin anterior, el principal problema o causa de la baja calificacin de calidad otorgada a este atributo es la informacin errada e insuficiente, debido a problemas en la generacin de los tickets, la manipulacin de los sistemas de informacin, la falta de conocimiento tcnico del cliente, as como la falta de capacitacin del personal. Otra causa del problema es la falta de controles en el momento previo a la entrega de una solucin al cliente.

Informe de la razn por la cual se produjo el problema

Las causas de la falta de informacin al cliente por la cual se produjo el problema, son debidas bsicamente a dos elementos: problemas de comunicacin y recurso humano insuficiente; muchas veces la generacin de un informe escrito en donde se especifica claramente los problemas detectados en el funcionamiento de un servicio, es un trabajo de investigacin y recopilacin de informacin durante todo el proceso de atencin de la queja y actualmente no se cuenta con el personal suficiente para realizar estas actividades.
Ilustracin 37. Diagrama de Causa y Efecto del Informe de la Razn del Problema
Problemas de comunicacin

Fallas en la comunicacin entre las reas de Operaciones y Servicio al Cliente

No se documenta el problema en el CRM

Informe razn por la cual se produjo el problema

Recurso humano insuficiente

Una vez detectadas las causas races de los problemas, se procede a identificar la(s) etapa(s) del proceso donde se genera la insatisfaccin del cliente; seguidamente se definen los puntos de control clave en los subprocesos de atencin y quejas de reclamos. Actualmente, son dos los subprocesos que buscan diligenciar y solucionar los inconvenientes en el servicio detectados por los clientes: Generacin de Ticket Reporte Tcnico y Generacin de Ticket por Problemas de Facturacin (Ver Anexo D).

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Tabla 12. Matriz Gerencial Para Coordinar Acciones de Mejora Proceso Atencin Quejas y Reclamos Subproceso Atributos Mejora Crtica Actividades Crticas Deficiencia de la actividad (Fallas) nfasis Accin Correctiva Personal Entrenamiento Desarrollo de su autonoma Cliente Capacitacin Personal Entrenamiento Desarrollo de su autonoma Cliente Capacitacin Iniciativa de Mejora Estndar de desempeo

Calidad de la 1.Recibir Generacin Ticket Reporte solucin al llamada reporte reclamo Tcnico problema

Se omite informacin relevante para la generacin del ticket. El 41% de los tickets se deben a problemas en el lado del cliente. 4. Realizar check Falta entrenamiento y list tcnico capacitacin al empleado para la solucin de problemas en la primera llamada. Falta conocimiento tcnico del cliente lo cual retrasa la actividad. 5. Documentar y Falta entrenamiento del asignar prioridad empleado para que pueda determinar la prioridad del ticket.

Entrenar al personal en el correcto uso El 95% de las de la palabra, gua y atencin a los llamadas deben ser clientes. contestadas antes Brindar al cliente herramientas de de 20 segundos verificacin de su servicio (antes de llamar a la compaa). Elevar el perfil personal. Empowerment. Entrenar al cliente en la verificacin del funcionamiento de su servicio.

9. Realizar mantenimiento correctivo

Clasificacin a la falla reportada de Personal Entrenamiento acuerdo a la gravedad del problema y su Desarrollo de su incidencia sobre el servicio de comunicaciones. autonoma Coordinar a las diferentes reas de la compaa para cumplir y asegurar la calidad del servicio que se ofrece al cliente. No se realizan las pruebas Solucionar el problema de acuerdo a la Personal necesarias para verificar el Entrenamiento prioridad asignada. Desarrollo de su Entrenar al personal en la realizacin funcionamiento del servicio autonoma de las pruebas de verificacin El Call Center no est en necesarias. capacidad de detectar fallas y Institucionalizar la cultura de servicio brindar una solucin; por eso al cliente en toda la organizacin. reasigna los tickets a otras reas para que estas se Actualizar las ingenieras de detalle de encarguen de la solucin los servicios de los clientes. (esto demora el proceso).

Revisar indicadores de seguimiento y eficiencia del proceso

50% de los tickets resueltos en la primera llamada.

80

Subproceso

Atributos Mejora Crtica

Actividades Crticas

Deficiencia de la actividad (Fallas) No se realizan las pruebas necesarias para verificar el funcionamiento del servicio.

nfasis Accin Correctiva Personal Entrenamiento Desarrollo de su autonoma

Iniciativa de Mejora Entrenar al personal en la realizacin de las pruebas de verificacin necesarias. Entrenar al personal en conocimiento tcnico. Empowerment. Verificar (por medio de un anlisis de sistemas de informacin) las fallas actuales en los canales de comunicacin. Determinar campos obligatorios que permitan la documentacin en los tickets cada vez que estos sean manipulados.

Estndar de desempeo 96% de los tickets resueltos dentro de los tiempos establecidos. 50% de los tickets resueltos en la primera llamada.

10. Comprobar Generacin Calidad de la con el cliente el funcionamiento Ticket Reporte solucin al del servicio Tcnico reclamo Informe de la 12. Informar razn por la diagnstico al cliente cual se produjo el problema

Informacin insuficiente Personal (no todo se documenta en el Entrenamiento CRM). Desarrollo de su La comunicacin entre las autonoma reas es deficiente. Sistemas de Informacin Garantizar el correcto uso de la informacin Asignar campos de diligenciamiento obligatorio.

81

Subproceso Generacin Ticket por Problemas de Facturacin

Atributos Mejora Crtica

Actividades Crticas

Deficiencia de la actividad (Fallas)

nfasis Accin Correctiva

Iniciativa de Mejora Entrenar al personal en el correcto uso de la palabra, gua y atencin a los clientes. Entrenar al personal en conocimiento tcnico. Empowerment. Establecer lnea telefnica especializada en informacin y servicios. Establecer lnea telefnica especializada en reporte de tickets. Clasificacin a la falla reportada de acuerdo a la gravedad del problema. Solucionar el problema de acuerdo a la prioridad asignada. Establecer herramientas de verificacin de la solucin al problema. Controlar los tiempos de respuesta.

Estndar de desempeo El 95% de las llamadas deben ser contestadas antes de 20 segundos. 50% de los tickets resueltos en la primera llamada.

1.Recibir Calidad de la inquietud por solucin al problema reclamo 2. Resolver inquietud

Se omite informacin Personal relevante para la generacin Entrenamiento del ticket. Desarrollo de su autonoma Falta entrenamiento y Personal capacitacin al empleado Entrenamiento para la solucin de Desarrollo de su problemas en la primera autonoma llamada.

5. Realizar diagnstico 14. Brindar solucin

Falta entrenamiento del empleado para que pueda clasificar el ticket.

Personal Entrenamiento Desarrollo de su autonoma Muchos clientes reportan Personal problemas en la facturacin Desarrollo de su y esta no se corrige en el autonoma plazo determinado.

96% de los tickets resueltos dentro de los tiempos establecidos.

82

7. SISTEMAS DE MONITOREO DE DESEMPEO Y RETROALIMENTACIN PROPUESTOS 7.1 INDICADORES DE DESEMPEO

Los indicadores son herramientas de medicin de las variables asociadas con las metas y objetivos estratgicos de la compaa. Son tambin, instrumentos de evaluacin del cumplimiento de los procesos, y del logro de estrategias y polticas establecidas en la organizacin. Los indicadores son la base de un sistema de autocontrol enfocado a la mejora continua de la calidad y por consiguiente del aumento de la productividad. El resultado que arroja el indicador al ser comparado con un nivel de referencia (nivel o estndar de desempeo) seala un acierto (en el caso que cumpla o supere las expectativas del cliente) o falla (cuando se encuentra en el nivel mnimo de satisfaccin del cliente); en el caso de presentarse un resultado bajo o deficiente se deben tomar acciones (correctivas, preventivas o de mantenimiento) que permitan una mejora significativa y constante sobre las fallas que se estn presentando. Con el fin de organizar los indicadores, segn el rea y procesos de control se definieron dos grupos: el primero, relacionado con la perspectiva del cliente permitindole a la organizacin alinear sus objetivos centrales orientados al consumidor: satisfaccin, lealtad, retencin, adquisicin, etc., de los clientes; el segundo, relacionado con los procesos de servicio postventa (procesos crticos) y estn encaminados a disear estrategias para controlar y mantener las expectativas tanto de los accionistas como de los clientes. Estos indicadores son tiles en la toma de decisiones a nivel estratgico de la organizacin; ya que muestran como ha sido el desempeo de un factor / atributo importante para la empresa en un periodo de tiempo determinado. A partir del anlisis de los indicadores de gestin se pueden descubrir los medios ms adecuados para lograr los objetivos propuestos por la empresa. Con el objeto de realizar una descripcin detallada de los mismos se dise el siguiente formato:
NOMBRE DEL INDICADOR OBJETIVO Muestra la razn de ser del indicador. FORMA DE CLCULO Indica la frmula matemtica o procedimiento que se debe seguir para calcular el valor del indicador. UNIDAD DE Es la manera en que se expresa el indicador, esta puede ser cualitativa o cuantitativa. MEDICIN PERIODO DE Corresponde a la frecuencia con la que el indicador debe revisarse y analizarse. MEDICIN PERSONA Es la persona (cargo) que debe verificar y controlar el indicador. Debe realizar la debida gestin sobre el proceso que evala el RESPONSABLE indicador.

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AREA RESPONSABLE Es el rea, departamento y / o coordinacin encargada de desarrollar el proceso de evaluacin del indicador. La persona responsable del indicador debe trabajar en esta rea. ESTNDARES DE Son las metas u objetivos propuestos que definen la calidad del contacto con el cliente. El resultado que arroja el indicador est DESEMPEO enmarcado en la siguiente escala de medicin y control: 1. Por debajo de las expectativas: El resultado indica que no se est cumpliendo con los niveles de satisfaccin establecidos por la compaa. 2. Cumple con las expectativas: El resultado indica que los niveles de satisfaccin son cumplidos sin superar las expectativas. 3. Supera las expectativas: El resultado indica que los niveles de satisfaccin han sido superados. Los estndares estn determinados por la empresa, y estos pueden variar segn las polticas de la compaa.

7.1.1. Perspectiva del Cliente

A continuacin se muestran los indicadores propuestos que buscan medir el comportamiento, niveles de satisfaccin, fidelidad y retencin de los clientes:
NIVEL DE SATISFACCIN DEL CLIENTE NSC Determinar la calidad de los servicios ofrecidos a los clientes de la compaa. m FORMA DE CLCULO OBJETIVO

NSC =

NSP *
i =1 m i =1

NIP *i
i

NIP *

i: proceso de 1... m NIPi* : Nivel de importancia del proceso i NSP*i: Calificacin del proceso i La metodologa utilizada para el clculo de este indicador se especifica en el numeral 5.3. Desarrollo del ndice de servicio (ndice de satisfaccin)
UNIDAD DE MEDICIN PERIODO DE MEDICIN PERSONA RESPONSABLE AREA RESPONSABLE ESTNDARES DE DESEMPEO Unidades porcentuales (de 1 a 100 puntos) Mensual, trimestral y / o semestral Gerente Postventa. Cuidado al cliente 1. Por debajo de las expectativas: NSC < 50 2. Cumple con las expectativas: 50NSC<75 3. Supera las expectativas: NSC75

84

RETENCIN DE CLIENTES OBJETIVO Medir la fidelidad de los clientes. FORMA DE CLCULO

T N x 100%

T : Tiempo promedio de permanencia de los clientes (N) en la empresa con un mnimo de compras (US$). El mnimo de compras depender de las polticas de la empresa. UNIDAD DE MEDICIN PERIODO DE MEDICIN PERSONA RESPONSABLE AREA RESPONSABLE ESTNDARES DE DESEMPEO Unidad de tiempo (meses) Trimestral y / o semestral Gerente Postventa. Cuidado al cliente 1. Por debajo de las expectativas: <12 meses 2. Cumple con las expectativas: 12 meses T 24 meses 3. Supera las expectativas: > 24 meses

OBJETIVO FORMA DE CLCULO

CLIENTES CROSS SELLING Determinar la cantidad relativa de clientes que generaron ingresos para la compaa por medio de nuevas compras de servicios.
n N x 100%

n: Nmero de clientes del perodo anterior que compraron en el perodo actual. N: Nmero de clientes del perodo anterior UNIDAD DE MEDICIN PERIODO DE MEDICIN PERSONA RESPONSABLE AREA RESPONSABLE ESTNDARES DE DESEMPEO Porcentaje Mensual y / o trimestral Analista de Sales Operations. Sales Operations 1. Por debajo de las expectativas 2. Cumple con las expectativas 3. Supera las expectativas:

85

CHURN42 OBJETIVO Determinar el nmero de servicios desinstalados (cantidad en unidades y en dinero US$) en un periodo. FORMA DE CLCULO Churn (No servicios): nmero de atenciones de desinstalacin que fueron cerradas en el perodo t. Churn US$: monto de los servicios desinstalados en el periodo t. UNIDAD DE Unidades (No servicios) Dlares MEDICIN PERIODO DE Mensual MEDICIN PERSONA Gerente Postventa. RESPONSABLE AREA RESPONSABLE Cuidado al cliente ESTNDARES DE DESEMPEO 1. Por debajo de las expectativas: 2. Cumple con las expectativas: 3. Supera las expectativas: Vara en cada mes segn lo pronosticado a comienzo del ao.

NIVEL DE PARTICIPACIN EN EL MERCADO43 OBJETIVO Determinar el porcentaje del mercado que la compaa ha logrado capturar durante su operacin. FORMA DE CLCULO
n x 100% N

n : Unidades vendidas (US$) de un determinado producto o servicio. N : Unidades totales vendidas (US$) de ese producto o servicio en el mercado. UNIDAD DE MEDICIN PERIODO DE MEDICIN PERSONA RESPONSABLE AREA RESPONSABLE ESTNDARES DE DESEMPEO Porcentaje Mensual y / o trimestral Analista de Mercadeo. Mercadeo 1. Por debajo de las expectativas 2. Cumple con las expectativas 3. Supera las expectativas:

42

El Churn es un indicador de control sobre los servicios desinstalados durante un periodo de tiempo determinado, manejado en el sector de Telecomunicaciones. Este indicador es actualmente manejado por la compaa. 43 El nivel de participacin de las compaas en el sector, es proporcinado por la CRT en sus informes semestrales sobre la operacin de las empresas.

86

OBJETIVO FORMA DE CLCULO

ADQUISICIN DE CLIENTES Determinar el porcentaje de crecimiento de la compaa en cuanto al nmero de clientes.

n N x 100%

UNIDAD DE MEDICIN PERIODO DE Mensual y / o trimestral MEDICIN PERSONA Analista de Sales Operations. RESPONSABLE AREA RESPONSABLE Sales Operations ESTNDARES DE DESEMPEO

n: Nmero de clientes que no pertenecan a los registros de ventas en un periodo anterior a su aparicin. N : Total de clientes que aparecen en los registros de ventas durante el periodo anterior. Porcentaje

1. Por debajo de las expectativas 2. Cumple con las expectativas 3. Supera las expectativas: Los estndares de desempeo dependen de las polticas y estrategias de ventas vigentes. QUEJAS Y RECLAMOS DE CLIENTES Determinar el porcentaje de clientes que durante un periodo determinado generaron una queja o reclamo.
n N x 100%

OBJETIVO FORMA DE CLCULO

UNIDAD DE MEDICIN PERIODO DE Mensual y / o trimestral MEDICIN PERSONA Coordinador Call Center. RESPONSABLE AREA RESPONSABLE Cuidado al Cliente ESTNDARES DE DESEMPEO

n : Nmero de clientes que generaron ticket (s) durante un periodo determinado. N : Total de clientes actuales de la empresa en el periodo de medicin. porcentaje

1. Por debajo de las expectativas 2. Cumple con las expectativas 3. Supera las expectativas:

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7.1.2 Servicio Postventa

A continuacin se muestran los indicadores propuestos que buscan medir la eficiencia y calidad de los procesos de servicio postventa de la compaa:
NIVEL DE ATENCIN QUEJAS Y RECLAMOS Determinar la capacidad de respuesta y accin de la empresa frente a las quejas y reclamos de los clientes. FORMA DE CLCULO OBJETIVO
n N x 100%

UNIDAD DE MEDICIN PERIODO DE Mensual y / o trimestral MEDICIN PERSONA Coordinador Call Center. RESPONSABLE AREA RESPONSABLE Cuidado al Cliente ESTNDARES DE DESEMPEO

n : Nmero de quejas y / o reclamos atendidos y resueltos durante un periodo determinado, que cumplieron con los niveles de atencin establecidos por la compaa. N : Total de reclamos recibos en el periodo. Porcentaje

1. Por debajo de las expectativas: <70% 2. Cumple con las expectativas: 70% Nivel Atencin 90% 3. Supera las expectativas: > 90%

OBJETIVO FORMA DE CLCULO

CUMPLIMIENTO INSTALACIONES Determinar la eficiencia y calidad del proceso de instalacin y activacin del servicio.
n N x 100%

UNIDAD DE MEDICIN PERIODO DE Mensual y / o trimestral MEDICIN PERSONA Gerente Postventa. RESPONSABLE AREA RESPONSABLE Cuidado al Cliente ESTNDARES DE DESEMPEO

n : Nmero de OTs de instalacin que se cerraron en un periodo determinado, que cumplieron con los niveles de atencin establecidos por la compaa. N : Total de OTs de instalacin en el periodo. Porcentaje

1. Por debajo de las expectativas: <70% 2. Cumple con las expectativas: 70% Nivel Atencin 90% 3. Supera las expectativas: > 90%

88

OBJETIVO

CUMPLIMIENTO MANEJO DE NOVEDADES Y ATENCIONES Determinar la eficiencia y calidad del proceso manejo de novedades y atenciones del cliente.
Nota: debe hacerse para cada tipo de novedad

FORMA DE CLCULO
n N x 100%

n : Nmero de atenciones u OTs que se cerraron en un periodo determinado, que cumplieron con los niveles de atencin establecidos por la compaa. N : Total de atenciones u OTs en el periodo.
Nota: cuando la novedad consta de atencin y OT, debe medirse el cumplimiento de cada una de estas por separado.

UNIDAD DE MEDICIN PERIODO DE MEDICIN PERSONA RESPONSABLE AREA RESPONSABLE ESTNDARES DE DESEMPEO

Porcentaje Mensual y / o trimestral Gerente Postventa. Cuidado al Cliente 1. Por debajo de las expectativas: <70% 2. Cumple con las expectativas: 70% Nivel Atencin 90% 3. Supera las expectativas: > 90%

CALIDAD DE PRODUCTOS / SERVICIOS Establecer la calidad de los productos vendidos y los servicios prestados por la empresa. FORMA DE CLCULO OBJETIVO
n N x 100%

n: Nmero de quejas y/o reclamos recibidos respecto a un producto o servicio determinado durante un periodo preestablecido. N: Total de clientes a los que se les factur ese producto o servicio durante el periodo preestablecido. UNIDAD DE MEDICIN PERIODO DE MEDICIN PERSONA RESPONSABLE AREA RESPONSABLE ESTNDARES DE DESEMPEO Porcentaje Mensual y / o trimestral Coordinador Call Center y Gerente Postventa. Cuidado al Cliente 1. Por debajo de las expectativas: 2. Cumple con las expectativas: 3. Supera las expectativas: Los estndares dependen del ciclo de vida de cada producto.

89

EFICIENCIA RECURSOS TECNOLGICOS Determinar la influencia de los recursos tecnolgicos sobre el desarrollo de las operaciones del rea de Cuidado al Cliente. FORMA DE CLCULO OBJETIVO

n vs. N
n : Resultados obtenidos de procesos y procedimientos en los que se utilizaron los recursos tecnolgicos. N : Resultados esperados de procesos y procedimientos en los que se utilizaron los recursos tecnolgicos. Logros obtenidos

UNIDAD DE MEDICIN PERIODO DE Semestral y/o anual MEDICIN PERSONA Coordinador Procesos y Coordinador Soporte al Negocio RESPONSABLE AREA RESPONSABLE Direccin de Tecnologa de Informacin ESTNDARES DE DESEMPEO 1. Por debajo de las expectativas: 2. Cumple con las expectativas: 3. Supera las expectativas:

ACTUALIZACIN RECURSOS TECNOLGICOS Servir como herramienta para la mejora del funcionamiento del rea por medio de cambios tecnolgicos efectivos. FORMA DE CLCULO OBJETIVO
n N x 100%

UNIDAD DE MEDICIN PERIODO DE MEDICIN PERSONA RESPONSABLE AREA RESPONSABLE ESTNDARES DE DESEMPEO

n: Nmero total de cambios tecnolgicos efectivos (aquel que despus de implantado mejora los resultados obtenidos anteriormente). N : Total de cambios tecnolgicos. Porcentaje Semestral y / o Anual Coordinador Call Center, Gerente Postventa., Coordinador Procesos y Coordinador Soporte al Negocio Direcciones de Cuidado al Cliente y de Tecnologa de Informacin Por debajo de las expectativas: Cumple con las expectativas: Supera las expectativas:

90

7.2. SISTEMA DE SUGERENCIAS

Una de las formas ms fciles de involucrar a los empleados de manera individual es el sistema de sugerencias. Un sistema de sugerencias para empleados es una herramienta gerencial para someter, evaluar e implementar una idea de un empleado, a fin de ahorrar costo y mejorar la calidad, o mejorar otras reas del trabajo, como la seguridad.44 Un sistema de sugerencias debe estar diseado para crear mejoras pequeas, graduales pero continuas; de esta forma se logra aumentar la participacin de los empleados, a diferencia de cuando se deben generar grandes ideas enfatizadas a ahorros en costo, en donde la participacin de los empleados se ve limitada, deteriorando el sistema de sugerencias. La creatividad del empleado deber ser fomentada; pensar en soluciones a problemas del trabajo hacen que el trabajo se torne placentero. Adems, el reconocimiento de las sugerencias conduce a niveles ms elevados de motivacin y los trabajadores adquieren un mejor conocimiento de su trabajo, mejorando as su desempeo laboral. Para el desarrollo del sistema de sugerencias se ha utilizado la metodologa Kaizen, enfocada a la responsabilidad individual para el mejoramiento continuo de la calidad de los procesos y servicios. Los sistemas de sugerencias Kaizen, representan en microcosmos las fortalezas y las debilidades del enfoque Kaizen en los clientes, el otorgamiento de autonoma, la participacin y la gerencia del consenso grupal.45 A continuacin se muestra el diagrama de flujo de la operacin del sistema de sugerencias diseado para las empresas:

EVANS. James R., LINDSAY, William. Administracin Y Control de la Calidad. Mxico: International Thomson Editores, 2000. Pg. 291. 45 WELLINGTON, Patricia. Cmo Brindar un Servicio Integral al Cliente. Colombia: Mc Graw Hill, 2001. Pg.37.

44

91

Generar idea

Todo sistema de sugerencias nace a partir de una idea de mejoramiento referente a cualquier seccin de la compaa.

Presentar a colegas

La idea debe ser planteada a los colegas de su propio equipo de trabajo, con el fin de socializarla.

Evaluar

El equipo de trabajo, al cual se le present la propuesta, debe avaluarla; se pueden usar tcnicas de lluvia de ideas para encontrar sus posibles refinamientos y discutir sus beneficios potenciales. A partir de la etapa de evaluacin la idea deja de pertenecer al individuo y se convierte en propiedad del equipo. Una pregunta clave durante la evaluacin es si la idea producir un nuevo estndar de desempeo. Si se trata solo de una metodologa diferente, no es un mejoramiento, y no servir a los clientes mejor que antes. Una idea debe crear un nuevo estndar de desempeo: el verdadero indicador del valor de un mejoramiento es la reaccin de los clientes. El equipo de trabajo debe elaborar una propuesta empresarial de implementacin. La propuesta debe incluir un anlisis costo / beneficio que indique de que manera la idea aumentar la satisfaccin del cliente.

Genera un nuevo estndar de desempeo?

No

Si Elaborar propuesta empresarial

Presentar propuesta a la gerencia

La propuesta debe ser presentada al lder del equipo y a los superiores inmediatos.

Acepta la propuesta empresarial? Si Poner a prueba

No

Si la propuesta empresarial de implementacin es aceptada por los superiores, estos deben buscar una asignacin de fondos para ponerla a prueba; de lo contrario, es necesario revisar y elaborar nuevamente la propuesta empresarial.

El equipo de trabajo es el responsable de gestionar el ensayo. Se debe hacer seguimiento en todo momento sobre los resultados y mejoras del cambio.

El programa es exitoso?

No

Si el programa es exitoso, este debe llevarse a la prctica y adoptarse definitivamente. La operacin del sistema de sugerencias debe ser constante y se deben premiar a los empleados que participaron en el desarrollo y puesta en marcha del programa, con el fin de fomentar la participacin.

Si

Llevar a la prctica

92

7.3. LISTA DE VERIFICACIN DE DESEMPEO LABORAL

Ahora las empresas piden a sus empleados que asuman ms responsabilidad para que acten como punto de contacto entre la organizacin y el cliente, que sean jugadores del equipo y que proporcionen un ms efectivo y eficiente servicio al cliente.46 Los comportamientos positivos enfocados al seguimiento y cumplimiento de la estrategia de negocio reflejan los valores y actitudes personales de los empleados. A menos que la calidad sea interiorizada en cada uno de los empleados, jams quedara enraizada en la cultura de la organizacin, por lo tanto la calidad debe comenzar a un nivel personal. Aquellos empleados que entienden la calidad como un valor personal frecuentemente tienen un desempeo laboral satisfactorio, proporcionando un servicio al cliente extraordinario. La idea de calidad personal ha sido promovida por Harry V. Roberts, profesor emrito de la Graduate School of Business de la University of Chicago, y por Bernanrd F. Sergesketter, vicepresidente de Central Region de AT&T. La calidad personal se puede considerar como una delegacin de autoridad personal; se pone en prctica al mantener sistemticamente listas de comprobacin de la mejora de la calidad.47 En el caso especfico de las empresas, la lista de verificacin de la calidad personal LVCP, debe estar enfocada a controlar y administrar los parmetros o factores relevantes del desempeo laboral. Por estrategia de negocio, la Gerencia Postventa tiene como objeto fortalecer los procesos de Instalacin del servicio, Retencin de los clientes y Manejo de novedades y atenciones de los clientes (ver numeral 2.6.2 Procesos Gerencia Postventa). Igualmente, la lista de verificacin debe incluir factores personales relacionados con actividades propias de la persona (familia, estudios, metas personales, etc.) ajenas a las laborales, pero que de alguna u otra forma pueden incidir en el desempeo laboral. Como estos factores son personales, deben ser definidos por cada empleado. Con base en esto, se ha diseado la siguiente lista de verificacin de administracin de la calidad total personal:

46

EVANS. James R., LINDSAY, William. Administracin Y Control de la Calidad. Mxico: International Thomson Editores, 2000. Pg. 23. 47 Ibd.

93

LISTA DE VERIFICACIN DE LA CALIDAD PERSONAL DIRECCIN DE CUIDADO AL CLIENTE Fecha: GERENCIA POSTVENTA Diligenciado por: Oportunidad de mejora Lunes Martes Mirco. Jueves Viernes Error en la generacin y/o cierre de atenciones u rdenes de trabajo Error en la coordinacin de las actividades de Instalacin Demora en los tiempos de respuesta a los requerimientos del cliente (segn estndares) Nmero de notas crdito Incumplimiento en las visitas a los clientes (segn plan de visitas) Incumplimiento en los SLA (Acuerdos de Niveles de Servicio) No responder o contestar una carta, e-mail o llamada telefnica (interna o externa) en 24 h. Inasistencia a una reunin (en la empresa) agendada con anterioridad Dejar una tarea en la pila de pendientes ms de dos horas Bsqueda de algo extraviado o perdido por mas de 20 min. Factores Personales:

Sbado

Total

94

Por otro lado, el LVCP de los agentes del Call Center estara enfocado hacia los procesos de atencin de quejas y reclamos y la programacin de los mantenimientos de los servicios:
LISTA DE VERIFICACIN DE LA CALIDAD PERSONAL DIRECCIN DE CUIDADO AL CLIENTE Fecha: CALL CENTER Diligenciado por: Oportunidad de mejora Lunes Martes Mirco. Jueves Viernes Error en la generacin y/o cierre de tickets u rdenes de trabajo Error en la coordinacin de la programacin de mantenimientos Demora en los tiempos de respuesta a los requerimientos del cliente (segn estndares) No contestar una llamada telefnica en menos de 20 seg. Inasistencia a una reunin (en la empresa) agendada con anterioridad Dejar una tarea en la pila de pendientes ms de dos horas Bsqueda de algo extraviado o perdido por mas de 20 min. Factores personales:

Sbado

Total

Una vez se hayan diligenciado las listas de verificacin, se deben graficar cada uno de los factores a mejorar en una grfica continua durante un periodo de tiempo determinado: uno, dos o tres meses, con el fin de verificar la mejora y tomar acciones si es necesario. Esta tarea, es de carcter personal, pero la retroalimentacin debe realizarse con el equipo de trabajo, con el fin de estudiar las posibles causas de los problemas y determinar las acciones de mejora.

95

8. GENERACIN DEL MODELO

El Modelo de Mejoramiento de la Calidad del Servicio Postventa (objeto de esta trabajo), tiene como objetivo servir de herramienta de administracin, control y gestin de los procesos de servicio postventa en las empresas del sector de telecomunicaciones, con el fin de brindar un servicio de calidad basado en los estndares de desempeo establecidos por los clientes. Una mejora de la calidad exitosa depende de la capacidad de identificar y resolver problemas. De acuerdo con Kepner y Tregoe, un problema es una desviacin entre lo que debera estar ocurriendo y lo que realmente ocurre, y que sea lo suficientemente importante para hacer que alguien piense que esa desviacin deba corregirse. La solucin de problemas es aquella actividad asociada con la modificacin del estado de lo que realmente est ocurriendo, hacia lo que debera estar ocurriendo.48 Muchos de los problemas necesitan de un proceso sistemtico, bien estructurado, para desarrollar e implementar soluciones. Con base en lo anterior, este modelo de mejoramiento continuo tiene sus races en el ciclo de mejora desarrollado por Deming. El ciclo Deming est compuesto por cuatro etapas: planear, hacer, estudiar y actuar. La etapa de planear consiste en estudiar la situacin actual, reunir informacin y planear para la mejora. Sus actividades incluyen la definicin del proceso, sus insumos, resultados, clientes y proveedores; comprender las expectativas del cliente; identificar problemas; probar teoras de las causas, y desarrollar soluciones. En la etapa de hacer, el plan se pone en prctica a prueba; esta implementacin limitada es un experimento para evaluar una solucin propuesta y brindar datos objetivos. La etapa de estudiar determina si durante el ensayo el plan est funcionando correctamente, o si se han encontrado problemas u oportunidades adicionales. A menudo, una solucin propuesta debe modificarse u olvidarse. Se proponen nuevas soluciones y se evalan, volviendo a la etapa de hacer. En la ltima etapa, actuar, el plan final se pone en prctica y las mejoras se convierten en normas y se ponen en prctica de manera continua. Como lo ilustra la Figura 38 el ciclo no termina nunca, debido a que se enfoca a una mejora continua.

48

EVANS. James R., LINDSAY, William. Administracin Y Control de la Calidad. Mxico: International Thomson Editores, 2000. Pg. 419.

96

Ilustracin 38. El Ciclo Deming

Fuente: EVANS. James R., LINDSAY, William. Administracin Y Control de la Calidad. Mxico: International Thomson Editores,2000. Pg. 420.

Es importante destacar que la fase de planeacin del modelo fue desarrollada en este trabajo de grado; las etapas de hacer, estudiar y actuar forman parte del diseo final del modelo. El rea de Cuidado al Cliente es la responsable del seguimiento y cumplimiento de la ejecucin de todo el modelo. Tanto el Director de Cuidado al Cliente, como el Gerente Postventa y el Coordinador del Call Center, son los encargados de controlar la operacin del modelo y por consiguiente de los resultados que de este se obtengan. Es importante resaltar la importancia de capacitar y entrenar constantemente al personal en la realizacin de las actividades pertenecientes a los planes de mejora establecidos durante la etapa de planeacin, con el fin de garantizar el sostenimiento y buen desempeo del modelo. El diagrama de flujo del modelo, junto con los tiempos de realizacin de las actividades, al igual que las reas responsables de su realizacin se encuentran especificados en el numeral a continuacin.

97

8.1. MODELO DE MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD DEL SERVICIO POSTVENTA

FASE
1. Planear

OPERACIN
1.1. Medir la satisfaccin del cliente

ACTIVIDADES Revisar el NSC y dems indicadores: Perspectiva del cliente y Procesos Postventa. Determinar los atributos de los procesos que no cumplen con los estndares de servicio establecidos por los clientes. Seleccionar los procesos de servicio postventa que ocasionan el mximo impacto en el cliente. Identificar las etapas de los procesos donde se genera la insatisfaccin del cliente. Identificar las actividades que no agregan valor. Identificar las actividades crticas. Definir estndares claves de desempeo.
2

HERRAMIENTAS Niveles de desempeo Sistema de sugerencias Matriz Importancia vs. Satisfaccin Perfiles de satisfaccin Matriz Importancia vs. Satisfaccin Matriz gerencial para coordinar acciones Atributos insatisfechos SLAs Listas de verificacin de desempeo laboral Diagrama de flujo de los procesos Niveles de desempeo Perfiles de satisfaccin

TIEMPO / DURACIN49

RESPONSABLE Gerente Postventa, Coordinador Call Center, Director Cuidado al Cliente Lder del equipo de trabajo

COMENTARIOS La revisin de indicadores debe ser peridica (mensual y/o trimestral). Se debe concertar a una reunin para determinar el equipo de trabajo que estar encargado de realizar el estudio y de determinar las posibles mejoras a las deficiencias encontradas. Este deber estar conformado por representantes de las reas implicadas.

Dos das

1.2. Explorar las causas de Insatisfaccin

Dos das

1.3. Seleccionar los procesos

Un da

Lder del equipo de trabajo

Cinco das

1.4. Identificar las causas races de los problemas

Lder del equipo de trabajo

1.5. Definir los puntos de control clave

Tres das

Lder del equipo de trabajo

La duracin de cada una de las actividades, depende de los objetivos planteados y del nmero de empleados que conforman el equipo de trabajo. Para la definicin del modelo, se estipulan unos tiempos estndar, basados en la ejecucin de este trabajo de grado en el caso tal que hubiera sido realizado, en promedio, por tres personas.

49

98

FASE 1. Planear

OPERACIN
1 2

ACTIVIDADES Estandarizacin del proceso: determinar los procedimientos y la manera correcta de ejecutarlos.

HERRAMIENTAS Ciclo SDCA (Estandarizar Hacer Verificar Actuar)

TIEMPO / DURACIN Diez das

RESPONSABLE Lder del equipo de trabajo y Facilitador de Procesos

COMENTARIOS

1.6. Accin correctiva al proceso

1.7. Realizar anlisis Costo / Beneficio

Indicar la manera en que el cambio aumentar la satisfaccin del cliente y como se ver reflejado en la mejora de los indicadores de la compaa. Una vez realizado el anlisis costo / beneficio del proyecto, evaluando el impacto de la mejora en la satisfaccin del cliente, se decide poner en prctica (a prueba) los cambios realizados en los procesos. Si la mejora no sirve a los clientes mejor que antes, es necesario explorar las causas de insatisfaccin y realizar, nuevamente, las actividades de mejora continua.

VPN TIR Payback

Dos das

Lder del equipo de trabajo y Analista Financiero

Dos das Anlisis Costo / Beneficio

Director Cuidado al cliente

Es aparentemente la oportunidad para la mejora?

No

El lder del equipo de trabajo debe realizar una presentacin al Director de Cuidado al Cliente, quien deber decidir, segn los beneficios expuestos, si los cambios propuestos implican una mejora que impacta significativamente en la satisfaccin del cliente.

Si

99

FASE
2. Hacer

OPERACIN
3

ACTIVIDADES Establecer la fecha de inicio y de finalizacin del perodo de prueba

HERRAMIENTAS

TIEMPO / DURACIN Un da

RESPONSABLE Lder del equipo de trabajo y Facilitador de Procesos

COMENTARIOS El tiempo de duracin del perodo de prueba debe ser proporcional a los objetivos planteados, y depende del tiempo necesario para medir los resultados y evaluar la mejora. El equipo de trabajo estar conformado por un grupo de empleados de diferentes reas de la compaa implicadas en los procesos de servicio postventa. Adems se elegirn a los clientes (en comn acuerdo) que participarn en esta prueba.

2.1. Definir duracin perodo de prueba

2.2. Elegir equipo de trabajo para periodo de prueba

Elegir a los empleados, de las reas implicadas en la mejora, que implementarn los cambios propuestos. Seleccionar al grupo de clientes que en conjunto con los empleados de la compaa, formarn el equipo de trabajo. Entrenar a los empleados, informando los cambios propuestos, y la manera correcta de realizar el trabajo. Informar a los clientes acerca de la manera en que deben actuar (segn los cambios propuestos) Realizar Kick off

Nomina de empleados Base de datos clientes Base de datos clientes encuestados

Dos das

Lder del equipo de trabajo y coordinadores de las reas implicadas

2.3. Entrenar al equipo de trabajo

Cronograma de entrenamiento. Actividades, talleres, ejercicios prcticos

Tres das

Lder del equipo de trabajo y Analista de Procesos

Una vez establecido el equipo de trabajo para el periodo de prueba se debe entrenar a los empleados, ensendoles los cambios realizados y la nueva estandarizacin de los procedimientos.

2.4. Poner en marcha (a prueba)

Segn lo definido en la actividad 2.1.

Lder del equipo de trabajo

100

FASE 3. Estudiar

OPERACIN
4

ACTIVIDADES Controlar la ejecucin de las actividades, segn la estandarizacin de los procedimientos.

HERRAMIENTAS SLAs Listas de verificacin de desempeo laboral Indicadores Indicadores (especialmente NSC)

TIEMPO / DURACIN Durante el periodo de prueba

RESPONSABLE Lder del equipo de trabajo y Facilitador de Procesos

COMENTARIOS

3.1. Administrar el cambio

3.2. Verificar la mejora de los resultados

Una vez terminada la etapa de prueba, se deben medir los resultados y evaluar la mejora. Durante esta tercera etapa se determina si el plan est funcionando correctamente, o si se han encontrado fallas u otras oportunidades de mejora. En caso de que existan fallas, estas deben ser corregidas en la etapa de estandarizacin de los procedimientos.

Tres das

Lder del equipo de trabajo.

Existen problemas u oportunidades adicionales?

No
6

Si

Listas de verificacin de desempeo laboral Indicadores Sistema de sugerencias

Lder del equipo de trabajo y Facilitador de Procesos

101

FASE 4. Actuar

OPERACIN
6

ACTIVIDADES Reunir a las reas implicadas en el desarrollo de los nuevos procedimientos, y en general a los beneficiarios de la mejora, e informarlos de los nuevos cambios. Entrenar a los empleados en el desarrollo de nuevas actividades o procedimientos, y en el uso correcto de nuevas herramientas (si aplica).

HERRAMIENTAS Resultados de la investigacin Nuevos procesos Anlisis Costo / Beneficio

TIEMPO / DURACIN Dos das

RESPONSABLE Lder del equipo de trabajo, Facilitador de Procesos y Director Recursos Humanos

COMENTARIOS Una vez verificados los resultados y definida la mejora, es importante difundir las nuevas polticas al resto de la organizacin, con el propsito de que todos los miembros se encuentren enterados de los cambios realizados y como estos beneficiarn a la compaa en general. El entrenamiento debe ser constante y debe brindar las herramientas para que los empleados desarrollen las actividades de manera ptima. Adicionalmente se deben realizar auditorias internas que permitan evaluar el desempeo del modelo. Finalmente los cambios realizados son puestos en marcha. Es importante que los empleados tengan acceso a los manuales de procedimientos, con el fin de garantizar el correcto desarrollo de las actividades. El plan de mejoramiento debe realizarse de manera continua, con el fin de mejorar los estndares de desempeo garantizando la satisfaccin del cliente en todo momento. Administrar y controlar la calidad es aplicar nuevamente el modelo de mejoramiento continuo.

4.1. Difundir nuevas Polticas

4.2. Entrenar a los empleados

Planes de entrenamiento Ejercicios prcticos Evaluaciones Auditorias internas

Cinco das

Lder del equipo de trabajo y Facilitador de procesos

4.3. Poner en marcha

Manuales de procedimientos

Las actividades se realizan hasta nuevo cambio. Continuo

Todos los empleados

4.4. Administrar y controlar la calidad

Disear planes de auditorias internas que permitan evaluar constantemente el desempeo del modelo garantizando el sostenimiento del mismo, acorde a las estrategias de la empresa.

Modelo de mejora continua de la calidad del servicio postventa

Todos los empleados

102

8.2 BENEFICIOS DEL MODELO

La implantacin del modelo de mejoramiento continuo de la calidad le permitir a la organizacin redefinir, constantemente, estrategias, polticas y procesos, enfocados en el cliente, permitindole la consecucin de metas y objetivos planteados. El modelo es una herramienta de control y gestin que le permitir a la compaa la integracin y coordinacin de procesos de servicio postventa, enfocados a satisfacer las necesidades de los clientes, tanto internos como externos. El modelo es, adems, una fuente de informacin que le permitir tanto a los dueos de cada proceso, como a los lideres de la organizacin, tener informacin confiable precisa y oportuna para la toma de decisiones, redefinicin de estrategias, etc. Los indicadores de gestin propuestos constituyen los signos vitales de la organizacin; permitiendo el continuo monitoreo de los procesos y estrategias de servicio de la empresa. El modelo se puede utilizar como herramienta de comunicacin de las estrategias y/o planes de la empresa, permitiendo enfocar los esfuerzos de todas las reas hacia el cumplimiento de los objetivos estratgicos, evitando la prdida de tiempo, de recursos financieros y de talento humano. El modelo resalta la importancia del talento humano en el desarrollo ptimo del modelo. Por medio del sistema de sugerencias y de la lista de verificacin de desempeo laboral se le brinda a los empleados la oportunidad de participar constantemente en actividades de mejora que se vern reflejadas en el desarrollo ptimo de sus funciones profesionales y en el cumplimiento de su labor diaria. Adicionalmente, la implementacin del modelo le brindar a la compaa una ventaja competitiva al poder monitorear constantemente las necesidades y expectativas de los clientes y al poder identificar las tendencias del mercado o segmento objetivo, facilitando la definicin de estrategias de mercadeo y ventas y de servicio al cliente. Finalmente, el modelo no es nicamente un sistema de gestin de la operacin de la empresa, sino una herramienta de aprendizaje, que permitir la evolucin y crecimiento del negocio.
8.3 RIESGOS DEL MODELO

El modelo es, en general, una cultura enfocada en el cliente, resaltando la importancia de la intervencin de toda la organizacin para que los objetivos propuestos sean cumplidos a cabalidad. La falta de compromiso de la Gerencia en la gestin, expansin y actualizacin del modelo, podra impedir el logro de los objetivos y metas propuestas en la definicin del modelo. La gestin de los indicadores debe ser constante y rigurosa, con el fin de garantizar que la informacin suministrada por estos es real (actual) y confiable. De lo contrario las decisiones tomadas pueden no ser las correctas.

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La falta de entrenamiento y capacitacin del personal, puede debilitar la eficiencia del modelo, al plantearse los cambios o mejoras satisfactoriamente pero sin ejecutarse de la misma manera.

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9. ANALISIS COSTO BENEFICIO

La metodologa de la relacin costo beneficio se basa en determinar el cociente entre el valor presente neto de los ingresos y el valor presente neto de los egresos. Si dicho cociente, calculado a una tasa de inters dada, es mayor que la unidad, entonces la alternativa evaluada es aceptable. Si es menor que la unidad, no deber aceptarse y finalmente si es igual a la unidad, entonces la tasa utilizada es igual a la tasa interna de retorno50. Para el anlisis costo beneficio del proyecto se han determinado tres escenarios diferentes, con el fin de determinar la rentabilidad del proyecto segn el comportamiento de los ingresos (clientes que se logran retener expresado en US$) en cada uno de estos, as:
Escenario 1:

Los ingresos estn determinados por la disminucin en un 20% del nmero de clientes que cancelan totalmente sus servicios a la compaa.
Escenario 2:

Los ingresos estn determinados por la disminucin en un 15% del nmero de clientes que cancelan totalmente sus servicios a la compaa.
Escenario 3:

Los ingresos estn determinados por la disminucin en un 10% del nmero de clientes que cancelan totalmente sus servicios a la compaa. La inversin est dada por la mano de obra utilizada en el desarrollo de la aplicacin en el sistema de informacin (CRM DWH) utilizado en la implementacin del modelo, al igual que por los costos de capacitacin del personal:
Inversin Capacitacin Personal Desarrollo Aplicacin Total Valor (US$) $ 8.070,18 $ 9.122,81 $ 17.192,98

Por otro lado los ingresos se calculan teniendo en cuenta el valor promedio (US$) que le representa a la empresa el perder a un cliente y la disminucin del nmero de clientes que anualmente cancelan sus servicios. El clculo del costo promedio de prdida de un cliente se realiza con base en el Churn de las razones de cancelacin de los servicios en donde el modelo centr las acciones de mejoras, al igual que con el nmero de clientes que cancelaron totalmente sus servicios, as:

50

ARANGO, FERNANDO. Gua Para la Materia Evaluacin de Proyectos, primer semestre 2004.

105

No Clientes Razn de Cancelacin Churn Casa matriz $ 58.941,01 9 34 Precio $ 83.777.19 7 Calidad atencin cliente $ 25.365,00 Calidad servicio de la red $ 2.100,00 3 Calidad facturacin $ 666,00 1 Producto inadecuado $ 480,00 2 Total $ 171.329,20 56

Costo Pr omedio = Churn NoClientes Costo Promedio = US$ 171.329,20 / 56

Costo Promedio = US$ 3.059,45

Finalmente los costos de operacin incluyen, los costos en mano de obra y de mantenimiento del sistema de informacin. A continuacin se realiza el anlisis para cada uno de los escenarios planteados anteriormente, teniendo en cuenta que el tiempo de vida del proyecto es de tres aos.
Escenario 1
FLUJO DE FONDOS DEL PROYECTO AOS Ingresos (-) Costos de operacin Utilidad de operacin antes de impuestos (-) Impuestos (38,5%) Utilidad neta de operacin despus de impuestos (-)Inversin inicial neta Flujo de efectivo neto AO 0 1 2 3 TMAR51 Valor Presente De Los Flujos De Efectivo Valor Presente Neto TIR52 Relacin Costo - Beneficio Payback53 0 1 2 3 $34.265,84 $27.412,67 $21.930,14 $5.237,00 $5.237,00 $5.237,00 $29.028,84 $22.175,67 $16.693,14 $11.176,10 $8.537,63 $6.426,86 $17.852,74 $13.638,04 $10.266,28 -$17.192,98 -$17.192,98 $17.852,74 $13.638,04 $10.266,28 INVERSION NETA Y FLUJO DE EFECTIVO NETO -$17.192,98 $17.852,74 $13.638,04 $10.266,28 10,00% $35.214,08 $18.021,09 70,77% 2,05 1,24

Como se puede observar, el resultado de los indicadores es bastante favorable, garantizando la viabilidad del proyecto:
51 52

TMAR: Tasa Mnima Aceptable de Rendimiento TIR: Tasa Interna de Retorno 53 Payback: Es el lapso necesario para que los ingresos acumulados de capital de un proyecto sean iguales a la inversin inicial de efectivo.

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El Valor Presente Neto indica el valor actual de los flujos de efectivo que se esperan de una inversin, menos la inversin inicial; es la contribucin de una inversin a riqueza de los accionistas. En este caso el indicador es positivo lo cual indica que el proyecto es viable. La Tasa Interna de Retorno TIR es la tasa de inters que hace que el valor presente de los ingresos sea igual al valor presente de los egresos, cuando la tasa es mayor al WACC, indica que el proyecto es favorable para los inversionistas. La Relacin costo beneficio indica que los flujos de caja netos cubrirn las inversiones netas propias en trminos de valor presente 2,05 veces. El Payback es el lapso necesario para que los ingresos acumulados de capital de un proyecto sean iguales a la inversin inicial de efectivo, en este primer escenario el resultado fue menor al tiempo de vida til del proyecto lo cual garantiza una utilidad mayor para los accionistas.
Escenario 2
FLUJO DE FONDOS DEL PROYECTO AOS Ingresos (-) Costos de operacin Utilidad de operacin antes de impuestos (-) Impuestos (38,5%) Utilidad neta de operacin despus de impuestos (-)Inversin inicial neta Flujo de efectivo neto AO 0 1 2 3 TMAR Valor Presente De Los Flujos De Efectivo Valor Presente Neto TIR Relacin Costo - Beneficio Payback 0 1 2 3 $25.699,38 $21.844,47 $18.567,80 $5.237,00 $5.237,00 $5.237,00 $20.462,38 $16.607,47 $13.330,80 $7.878,02 $6.393,88 $5.132,36 $12.584,36 $10.213,60 -$17.192,98 -$17.192,98 $12.584,36 $10.213,60 $8.198,44 $8.198,44

INVERSION NETA Y FLUJO DE EFECTIVO NETOS -$17.192,98 $12.584,36 $10.213,60 $8.198,44 10,00% $26.040,93 $8.847,95 39,97% 1,51 1,66

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Como se puede observar, este segundo escenario es tambin viable: el VPN es mayor a cero, la Relacin Costo Beneficio es mayor a 1 y el Payback es an menor a la vida til del proyecto.
Escenario 3
FLUJO DE FONDOS DEL PROYECTO AOS Ingresos (-) Costos de operacin Utilidad de operacin antes de impuestos (-) Impuestos (38,5%) Utilidad neta de operacin despus de impuestos (-)Inversin inicial neta Flujo de efectivo neto AO 0 1 2 3 TMAR Valor Presente De Los Flujos De Efectivo Valor Presente Neto TIR Relacin Costo - Beneficio Payback 0 1 2 3 $17.132,92 $15.419,63 $13.877,67 $5.237,00 $5.237,00 $5.237,00 $11.895,92 $10.182,63 $4.579,93 $3.920,31 $7.315,99 -$17.192,98 -$17.192,98 $7.315,99 $6.262,32 $5.314,01 $6.262,32 $8.640,67 $3.326,66 $5.314,01

INVERSION NETA Y FLUJO DE EFECTIVO NETOS -$17.192,98 $7.315,99 $6.262,32 $5.314,01 10,00% $15.818,86 -$1.374,12 5,15% 0,92 2,73

Finalmente, este ltimo escenario no es viable, VPN es un nmero negativo y la relacin costo beneficio es menor a 1, lo cual significa que los ingresos no alcanzarn a cubrir el valor de la inversin. Por consiguiente, es importante resaltar que el modelo es viable mientras el nmero de clientes retenidos durante el ao sea mayor al 10% del ao anterior.

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10. CONCLUSIONES

Se logr determinar y priorizar las necesidades y las expectativas de los clientes por medio de la evaluacin de los atributos que conforman cada uno de los procesos de servicio postventa; igualmente se detectaron las razones de cancelacin de los servicios. Desarrollar y establecer un ndice de servicio al cliente permiti identificar fallas actuales de los procesos que causan la insatisfaccin del cliente; se identificaron las actividades crticas (puntos de control) en cada proceso de servicio postventa identificando la deficiencia de la actividad, el nfasis en la accin correctiva y la iniciativa de mejora. Se generaron los indicadores especficos de desempeo necesarios para el control y gestin de los procesos de servicio postventa. Se disearon nuevos sistemas de monitoreo y retroalimentacin, de carcter participativo, que involucran a los empleados de la organizacin, concientizndolos de la importancia de su gestin en los resultados y beneficios de la compaa. La organizacin debe emprender acciones de cambio que se requieren para la implantacin del Modelo de Mejoramiento Continuo de la Calidad; de esta forma podr desarrollar los procesos de mejoramiento necesarios para lograr la consecucin de las metas y los objetivos. Para que el modelo genere mejoras sustanciales y continuas, es necesario adaptar la cultura organizacional de la empresa a la satisfaccin de los clientes. Es importante inculcarles a los empleados una cultura de autogestin de manera que sean ellos los gestores de la calidad. La implementacin del modelo soporta a las directivas de Customer Care en la gestin y valoracin del desempeo del rea, al igual que en la mejora continua del servicio brindado al cliente, facilitando la deteccin proactiva de problemas, al igual que la redefinicin de estrategias y planes estratgicos. Para el anlisis costo beneficio se establecieron tres escenarios donde se evala la implementacin del modelo y los beneficios econmicos adquiridos en cada uno de estos. En un escenario normal, con una probabilidad alta de ocurrencia, el proyecto es viable.

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11. RECOMENDACIONES

La implementacin y mantenimiento del Modelo de Mejoramiento Continuo de la Calidad requiere de una serie de campaas de transformacin cultural y manejo del cambio, donde se sensibilice al personal involucrado sobre la importancia de controlar los factores crticos en la relacin con el cliente suministrados por los clientes. Los indicadores de gestin deben actualizarse permanentemente para garantizar que monitoreen los procesos esenciales de servicio postventa y garanticen el cumplimiento de las estrategias y polticas establecidas en la compaa. El equipo de trabajo designado para el desarrollo del modelo, debe estar integrado por el dueo del proceso a mejorar, y debe contar con la participacin del personal involucrado en el proceso con el fin de garantizar un correcto entendimiento del modelo y poder establecer los compromisos necesarios de cada una de las reas involucradas, y la fijacin de los cambios y/o estrategias de mejora. La fijacin de metas (estndares de desempeo) no debe ser algo aleatorio o intuitivo, sino que debe estar soportado por un anlisis costo / beneficio donde se detecte una mejora sustancial en la calidad percibida por el cliente. Adems deben participar los dueos de cada proceso que intervienen en el cambio propuesto, ya que la integracin y coordinacin efectiva entre las reas permite la fijacin adecuada de las metas. Los cambios realizados deben ser expuestos a todo el personal involucrado, al igual que deben quedar documentados en los manuales de procesos, los cuales deben estar al alcance de cualquier persona que desee consultarlos. La compaa debe garantizar el buen desarrollo de los procedimientos y actividades, para lo cual debe disear planes de entrenamiento y / o capacitacin, segn sea necesario, y definir herramientas de gestin y control de la labor de los empleados con el fin de asegurar el desarrollo ptimo de las funciones establecidas en las cartas descriptivas de los empleados. Adems debe brindarle a los empleados un ambiente clido, garantizando las herramientas necesarias para que el empleado pueda desempearse satisfactoriamente. Los resultados obtenidos una vez terminados los periodos de prueba y verificacin del modelo deben ser dados a conocer a toda la organizacin. La informacin que resulte de la medicin y anlisis de cada indicador ser la base para definir los procesos de mejoramiento dentro de la organizacin. Implementar en el Customer Relationship Management o en el Data Ware House, los sistemas de monitoreo, con el fin de facilitar la gestin y administracin del modelo. Establecer los niveles de desempeo de los procesos se servicio postventa segn la capacidad de la compaa y las necesidades y expectativas de los clientes, con el fin de garantizar el cumplimiento en la entrega de la solucin y finalmente la satisfaccin del cliente. 110

Realizar un estudio de ingeniera de mtodos con el fin de reducir el tiempo de ciclo del proceso de instalacin y establecer los nuevos estndares de desempeo, garantizando un servicio de calidad acorde a las necesidades de los clientes. Definir espacios de tiempo laborales que permitan la retroalimentacin de informacin suministrada por los clientes entre los agentes del Call Center y los especialistas postventa. Dictar talleres de servicio al cliente a todas las reas de la organizacin involucradas en la prestacin de servicios que impactan en el cliente, con el fin de reforzar los conocimientos y las actuaciones frente al cliente. Mantener un sistema de informacin robusto que permita capturar, almacenar y procesar la informacin de los indicadores. La realizacin de encuestas en la etapa previa a medir la satisfaccin del cliente, podra ser realizado por una organizacin de terceras personas (servicio outsourcing) con el fin de no sesgar al entrevistado y asegurar la obtencin de objetividad en los resultados.

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BIBLIOGRAFA

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