Sustentabilidade e Accountability Estratgia para a perenidade das organizaes

Jos Guimares Monforte

Curitiba, 07 de maro de 2007

Introduo

Os recentes avanos em governana corporativa tm levado a mudanas positivas quanto maneira que as empresas estudam como melhorar para alcanar seus objetivos e desempenhar suas responsabilidades, inclusive responsabilidades como membros da sociedade em geral.

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O negcio das empresas

VISO UTILITRIA

A que foca exclusivamente no interesse dos acionistas e procura obter o mximo resultado no curto prazo.

VISO SOCIAL

A que foca na responsabilidade que a empresa tem de se envolver profundamente em mitigar o impacto social.

VISO TRANSFORMACIONAL

A que alm de buscar resultados de CP, busca a criao de valor no longo prazo e entende que a relao entre empresa e sociedade pode ser vista como um contrato social implcito, com obrigaes, oportunidades e vantagens mtuas.
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Objetivos das empresas

Lucro questo de curto prazo Criao de Valor questo de longo prazo e uma sucesso ou somatria de curtos prazos Assim, a Criao de Valor depende da sustentabilidade dos resultados de curto prazo, e esta depende da forma como so obtidos A sustentabilidade empresarial se assenta sobre o trip:

econmico-financeiro social ambiental

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Sustentabilidade e negcios

No h nenhum conflito bsico entre tornar o mundo um lugar melhor e alcanar prosperidade para todos. Manter um compromisso de princpios com a sustentabilidade global no um mtodo fraco de fazer negcios , na verdade, o nico mtodo pragmtico para um crescimento a longo prazo. (*)
(*) Stuart Hart. Capitalism at the Crossroads: The Unlimited Business Opportunities in Solving the Worlds Most Difficult Problems (O capitalismo na encruzilhada: as ilimitadas oportunidades de negcio ao resolver os problemas mais difceis do mundo), Wharton School Publishing, 2005
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O Centro do Novo Modelo de empresa

Estratgia Desenvolvimento de lideranas O negcio e a sociedade Resultados

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H 4 temas importantes para a sustentabilidade das organizaes que precisam ser devidamente incorporados pelos Conselhos

Desafios

Impacto sobre sustentabilidade

Sustentabilidade

Como

1. "Business in 1. "Business in society" society"

a organizao v seu papel na sociedade? Como as dimenses social, econmica e ambiental afetam a conduo do seu negcio?
Como

da

organizao na sociedade

2. Estratgia 2. Estratgia corporativa corporativa 3. Gerenciamento 3. Gerenciamento do do desempenho desempenho da organizao da organizao 4. Gerenciamento 4. Gerenciamento do talento do talento

o Conselho participa da definio da agenda estratgica? Como o processo para tomada de decises estratgicas?
Quanto

Sustentabilidade

do

crescimento

est o Conselho focado na "sade empresarial" versus o desempenho de curto prazo? garantir a gerao contnua de lderes na organizao, que atendam s necessidades da demanda?

Sustentabilidade

do

desempenho

Como

Sustentabilidade

das

pessoas e dos talentos da organizao

Fonte: Elstrodt, Heinz-Peter in Sustentabilidade e Accountability Estratgia para a Perenidade das Organizaes, Palestra Mensal do IBGC em 14 de fevereiro de 2007 09/03/2007 7

Estratgia
Aes

Algumas aes podem ser tomadas para ajudar o conselho a assumir um papel mais estratgico

Detalhamento

1. Colocar estratgia no centro do trabalho do Conselho

Gerar discusses regulares sobre estratgia Entender grandes tendncias e sua aplicao sobre os negcios, com identificao das ameaas e oportunidades para o portflio das empresas

2. Escolher conselheiros com perfil mais estratgico

Escolher perfil de conselheiros que tenham experincia na indstria (p.ex., executivos) e menos acadmicos e tericos Priorizar mais a capacidade e viso estratgica do conselheiro

3. Reformular alguns processos do Conselho

Municiar o Conselho de ferramentas para discutir estratgia Rever o processo decisrio para gerar a tomada de boas decises estratgicas

Fonte: Elstrodt, Heinz-Peter in Sustentabilidade e Accountability Estratgia para a Perenidade das Organizaes, Palestra Mensal do IBGC em 14 de fevereiro de 2007 09/03/2007

Estratgia (cont.)

As 10 grandes tendncias mundiais

Os centros de atividade econmica vo mudar profundamente As atividades do setor pblico vo crescer, fazendo com que ganhos de produtividade sejam essenciais O mercado consumidor vai mudar e se expandir significativamente

Macroeconomia

Social e ambiental

Conectividade tecnolgica vai transformar a forma como as pessoas vivem e interagem A guerra por talento vai mudar O papel e o comportamento das grandes empresas vai entrar em crescente questionamento Demanda por recursos naturais vai aumentar, assim como a presso sobre o meio-ambiente

Negcios e indstria

Novas estruturas globais industriais esto emergindo Management vai de arte para cincia O acesso informao tem mudado a economia do conhecimento

Fonte: Elstrodt, Heinz-Peter in Sustentabilidade e Accountability Estratgia para a Perenidade das Organizaes, Palestra Mensal do IBGC em 14 de fevereiro de 2007 09/03/2007

Estratgia (cont.)

Os Conselhos devem instituir mecanismos para lidar com a agenda estratgica de forma sistemtica

Desafiar Entendimento do contexto futuro dos negcios e seus efeitos sobre a indstria e a empresa atravs de definio das "grandes tendncias"

Imaginar Desenvolvimento de opes estratgicas, com uma viso do que "a organizao pode ser"

Construir Uma vez definidas as opes, identificao das bases para implementao e prximos passos

Conselho renese em um off-site por 2 dias para "mergulhar em assuntos estratgicos

"Grandes tendncias" so usadas como motivao para o questionamento estratgico, com viso de longo prazo

Fonte: ELSTRODT, Heinz-Peter in Sustentabilidade e Accountability Estratgia para a Perenidade das Organizaes, Palestra Mensal do IBGC em 14 de fevereiro de 2007 09/03/2007

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Desenvolvimento de lideranas
Sobre o gerenciamento do talento e desenvolvimento de lideranas, as organizaes devem ter um sistema coeso, que envolva o top team, o CEO e o Conselho...

O que

O que no

Um sistema integrado, ancorado na estratgia corporativa, usado para assegurar performance e sade Processo liderado pelo top team com grande apoio e dedicao do CEO, e auxiliado pelo Conselho

Um conjunto de processos ferramentas desconectados da estratgia da empresa

Processos liderados pelo departamento de recursos humanos, sem envolvimento do top team, do CEO ou do Conselho

Fonte: ELSTRODT, Heinz-Peter in Sustentabilidade e Accountability Estratgia para a Perenidade das Organizaes, Palestra Mensal do IBGC em 14 de fevereiro de 2007 09/03/2007

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Desenvolvimento de lideranas (cont.)

...Onde o Conselho pode exercer trs principais papis

Exemplos de aes tomadas pelos Conselhos

Sucesso do CEO

Estabelecer um frum adequado Discutir e acordar sobre perfil desejado do CEO Identificar lista de possveis candidatos e avali-los Comparar talentos internos com externos

Avaliao da alta administrao

Estabelecer mtricas e procedimentos para a avaliao Comunicar processo com o CEO e a alta administrao Refinar mtricas ao longo do processo Conectar avaliao remunerao Discutir e concordar sobre necessidades de habilidades e capacidades de acordo com a estratgia Identificar gaps mais urgentes de talento Definir programas para solucionar gaps Identificar necessidades de longo prazo e desenvolver programa de capacitao Avaliar impacto dos programas e ajustar processo ao longo do tempo 12

Desenvolvimento do talento/ capacidades na organizao

Fonte: ELSTRODT, Heinz-Peter in Sustentabilidade e Accountability Estratgia para a Perenidade das Organizaes, Palestra Mensal do IBGC em 14 de fevereiro de 2007 09/03/2007

O negcio e a sociedade

Mas o impacto das questes de Business in Society sobre a sustentabilidade das organizaes significativo
Macro tendncias recentes

Risco/impacto negativo sobre as empresas

Oportunidades para as empresas

Percepo pblica de preos excessivos de determinados medicamentos (p.ex., AIDS) em pases em desenvolvimento
Farmacuticas

Aperto no ambiente regulatrio

Ingresso no mercado de genricos

Crena crescente de que a obesidade no culpa do indivduo, mas de responsabilidade das empresas que comercializam produtos nocivos sade
Alimentos e bebidas

Maior controle sobre o marketing de alimentos e bebidas "nosaudveis"

Desenvolvimento de produtos saudveis

H tanto riscos quanto oportunidades!

Fonte: ELSTRODT, Heinz-Peter in Sustentabilidade e Accountability Estratgia para a Perenidade das Organizaes, Palestra Mensal do IBGC em 14 de fevereiro de 2007 09/03/2007

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O negcio e a sociedade (cont.)

O Conselho deve ser parceiro da administrao no tratamento das questes de Business in Society
O que as organizaes devem procurar fazer sobre "business in society"

De
Seguir formalidades e prescries de "business in society" para cumprir com normas ou ser politicamente correto

Para
Tratar os temas relacionados "business in society" como parte integrante da estratgia corporativa Ser genuno na preocupao com o tema e cumprir o verdadeiro papel das organizaes na sociedade

Deixar a "business in society" a cargo somente de departamentos de relaes pblicas

Envolver toda a organizao, desde CEO at empregados, e todos os setores e divises, em especial os ligados estratgia

Isolar-se Reagir tardiamente s questes que afetam a empresa

Identificar as tendncias antes que elas afetem os comportamentos dos agentes envolvidos Tomar atitudes proativamente

Ver as questes sociais/polticas/ambientais apenas como potenciais riscos Assumir posies defensivas

Ver tanto os riscos quanto as oportunidades

Fonte: ELSTRODT, Heinz-Peter in Sustentabilidade e Accountability Estratgia para a Perenidade das Organizaes, Palestra Mensal do IBGC em 14 de fevereiro de 2007 09/03/2007

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Resultados
A preocupao com gerenciamento de performance deve abranger tambm o conceito de sade

A preocupao deve ser com performance (o que uma empresa deve atingir em termos financeiros e operacionais hoje)

&

sade (as qualidades, atributos e aes de hoje que viabilizam e sustentam a performance ao longo do tempo)

Fonte: ELSTRODT, Heinz-Peter in Sustentabilidade e Accountability Estratgia para a Perenidade das Organizaes, Palestra Mensal do IBGC em 14 de fevereiro de 2007 09/03/2007

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Resultados (cont.)
% dos respondentes

A boa notcia que os conselheiros gostariam de ter um papel mais ativo no monitoramento da sade de longo prazo das suas empresas

O que os conselheiros querem saber mais

Sade do mercado (p.ex., rentabilidade/satisfao do consumidor, competidores, fornecedores)

70 55 40 31 28 14

Sade da organizao (p.ex., reteno/satisfao dos empregados, capacidades e habilidades, cultura, valores, estrutura organizacional) Sade da rede social (p.ex., mudanas regulatrias, polticas governamentais, opinio publica, comunidades)

Desempenho financeiro (p.ex., caixa, custos, EBITDA, margens, retorno sobre o capital investido)

Sade operacional (p.ex., instalaes, estoques, patentes, pipeline de produtos,taxas produtivas)

No precisam de mais informao

Fonte: ELSTRODT, Heinz-Peter in Sustentabilidade e Accountability Estratgia para a Perenidade das Organizaes, Palestra Mensal do IBGC em 14 de fevereiro de 2007 09/03/2007

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O Centro do Novo Modelo de empresa

Incluso Inovao Linha do tempo

As decises humanas devem estruturar-se dentro de uma programao que atravesse muitas geraes. Os objetivos de planejamento no devem ser apenas respostas ao maior lucro agora, mas lucro agora e no futuro tambm, por muitos anos ou dcadas (*).

(*) Thomas Princen. The Logic of Sufficiency (A lgica da suficincia), MIT Press

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O Centro do Novo Modelo de empresa (cont.)

Envolvimento

A liderana nas companhias precisa:

Alinhar-se

com o que se passa sua volta Participar do debate externo Usar seus recursos para facilitar a troca de idias e exigncias da sociedade e Antecipar mudanas e exigncias que podem impactar os negcios

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Medidas em prol de uma cultura sustentvel

Coerncia entre o que dizem e o que fazem Formar alianas com diversas organizaes da sociedade, escutando o que elas tm a dizer Manter um dilogo transparente com as partes interessadas e prestar ateno s suas necessidades Desenvolver a capacidade de inovar e assumir riscos Entender os erros cometidos como parte do processo

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Medidas em prol de uma cultura sustentvel (cont.)

Obter o envolvimento da liderana e assegurar processos slidos de gesto Educar todos os funcionrios e permitir que tenham uma interao estratgica com o negcio Adotar princpios de governana corporativa que so guardies de valores Ter princpios ticos

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Tendncias

Essas novas tendncias afetaro cada vez mais a liberdade estratgica das empresas, que no podem simplesmente ignorar as expectativas cada vez maiores que resultam dessas tendncias e o poder e influncia de partes interessadas que se mobilizam sua volta. (*)

(*) The McKinsey Quarterly 2006, Nmero 2, pg. 31.

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Benefcios das medidas

Dentro da companhia os benefcios de tais medidas so claros e levam a:

Empresas bem afinadas, prontas para inovar Slidos relacionamentos com partes interessadas, o que leva reduo de conflitos e ao aumento da confiana A capacidade de atrair gerentes talentosos e de alto desempenho Reconhecimento social Reduo nos custos de capital Marcas de grande valor

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Tendncias (cont.)
DIMENSES
Ambiente externo

DE
Estabilidade, mudana progressiva e linearidade Mquina, como metfora, sistema isolado e independncia Restries sujeitas a consideraes custo/benefcio Competio, regionalidade e relacionamento utilitrio Pirmide e integrao vertical Avaliao objetiva de ativos tangveis

PARA
Turbulncia, descontinuidade e mudana exponencial Sistema vivo, ecossistema, interdependncia e adaptabilidade Partes integrantes do ecossistema da organizao Competio e cooperao, globalidade e relacionamento de qualidade Redes e integrao horizontal Avaliao subjetiva de ativos intangveis

Organizaes

Sociedade e meio ambiente

Interao

Estrutura Percepo de valor

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Tendncias (cont.)
DIMENSES
Liderana

DE
Comando e controle, liderana centralizadora e restrita empresa Localizada, tarefa para 'experts' Crescimento linear e acesso restrito Funo da escola e que se aprende uma vez para o resto da vida

PARA
Lder como mentor, focalizador e smbolo, com liderana distribuda e abrangendo o ecossistema Cultural, distribuda e abrangendo o ecossistema Crescimento exponencial e acesso universal Funo da escola e empresa, Aprendizado contnuo para toda a vida Informatizao Maior contedo intelectual e transformao do trabalho em experincia mais rica e desafiadora

Inovao

Conhecimento

Aprendizado/ educao

Tecnologia da Informao

Automao Mais tecnologia, menos pessoas

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