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08/02/2012 Rosala Maribel Carmona Huerta

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Resumen La mayor meta de negocios en las organizaciones est en desarrollar productos segn el reporte de 2008 de Aberdeen; pero cmo hacer que las empresas identifiquen las ideas ms prometedoras y las trasladen a ideas de exitosas en productos? El reporte intenta responder a esa pregunta examinando como las principales compaas pueden autorizar a sus innovadores con herramientas y estrategias permitiendo apalancar las ideas y el conocimiento para desarrollar un constante flujo de nuevos productos y que adems sean provechosos. Se engloban conceptos como el mejor de su clase, gravamen competitivo de madures adems de acciones requeridas de lo que las compaas deben hacer. Estos conceptos a su vez son basados en estadsticas que reunidas Aberdeen muestran las tendencias y comparten las experiencias de los mejores tpicos a considerar en innovacin. Introduccin La profundizacin en los conceptos mostrados a continuacin brindarn un panorama general de los elementos sobre los cuales se debe tener especial atencin: Funcionamiento del Mejor en su clase Aberdeen utiliz cuatro criterios de funcionamiento dominante para distinguir las compaas de la Mejor en su clase. Estos lderes se destacan de sus competidores ms cercanos porque utilizan estos conocimientos estadsticos como ventaja: Conocer la fecha de lanzamiento de un producto da 2.9 veces ms ventaja que rezagados El rdito del producto de la reunin apunta da 2.4 veces ms una ventaja. Gravamen competitivo de madures Los resultados del examen demuestran que las firmas que disfrutaban de funcionamiento de la Mejor en su clase compartieron varias caractersticas comunes, incluyendo: Las ideas y los conceptos se documentan digitalmente, y se han creado ambientes especficos para fomentar la generacin de la ideas.

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El proceso de seleccionar ideas o los conceptos para el desarrollo son estandarizadas, y las ideas y los conceptos se comparan cuantitativo contra los criterios a lo que est orientada la meta. Como procedimiento estndar, los empleados investigan y aumentan conocimiento existente (tecnologas, ideas y/o patentes relevantes) en sus esfuerzos por el desarrollo de productos Acciones requeridas Adems de las recomendaciones especficas de este informe, de alcanzar funcionamiento de la Mejor en su clase, las compaas deben: Emplee ideas, las soluciones de la gerencia de la innovacin son para capturar, seguir, y evaluar las ideas y los conceptos. Golpee ligeramente en las ideas de empleados as como clientes y otras fuentes externas a la organizacin para proveer de combustible a la innovacin. Autorice a los innovadores con las herramientas inteligentes de la bsqueda y de recuperacin para tener acceso a fuentes existentes de conocimiento y para aumentar las fuentes virtuales de conocimiento. (Rowell, 2009)

Desarrollo Evaluacin comparativa: el mejor en su clase Capitalizando innovacin: productos correctos en el tiempo correcto La meta para el desarrollo de productos mencionado en el reporte de Aberdeen en 2008 es lograr el desarrollo de ms productos innovadores. Cmo manejar este enfoque? La ms reciente investigacin de Aberdeen sugiere estos tpicos como la presin que deben manejar las organizaciones para crear ms productos innovadores y que hoy estn centrados en satisfacer la necesidad de demanda del mercado y entregar el producto correcto al mercado. La siguiente lista de presiones dn un vistazo a las preocupaciones de las empresas en el enfoque a la innovacin: 1. 2. 3. 4. 5. Ediciones de la demanda de mercado Tiempo a las ediciones relacionadas con el mercado Ediciones de la capacidad del producto Ediciones del coste de desarrollo del producto y del tecnologa Ediciones de presupuestos de desarrollo (Rowell, 2009)

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Las compaas deben enfocar entonces el manejo de estas preocupaciones desarrollando conceptos de nuevos productos as como la habilidad exitosa de ejecucin en innovacin para llegar a tener un incremento importante dentro del mercado. En contraste las ultimas 2 presiones de la lista describe la necesidad tctica para la innovacin. Considerar el material y la logstica simultneamente con presupuestos de desarrollo son ms pequeos y estos deben conducir al manejo la innovacin tambin. Cules son los desafos de las compaas de cara a sus preguntas para llegar a ser innovadores? La innovacin es ms fcil de decir que hacer ya que las compaas hacen frente a una gama de desafos internamente arraigados que obstruyen su capacidad de convertirse y de ejecutar en la entrega de los conceptos de producto innovadores. Sin un claro negocio de innovacin puede ser difcil dedicar los recursos y atencin necesaria para permitir que conceptos de nuevos productos se conviertan en algo ms provechoso. Las compaas deben determinar cunto autorizan a sus empleados para innovar y cuanto tiempo les darn para ello. Este reto se relaciona especficamente con la organizacin cuando trata de buscar ms innovacin, al lanzar el producto adecuado al mercado. El marco de la clase de madurez. Aberdeen Group en el bimestre de Octubre a Diciembre de 2008 identific los pasos para que las organizaciones sean capaces de ejecutar eficiente y conscientemente la innovacin. Para ello se establecieron 4 claves como criterios de funcionamiento: 1. 2. 3. 4. Fechas del lanzamiento de producto Objetivo del rdito del producto Objetivo del coste del producto Objetivo del coste del desarrollo de productos

La innovacin por s misma es difcil de cuantificar. Ya que una empresa puede ser una fuente de buenas ideas en productos pero puede carecer de las principales ideas de traspaso en los beneficios. El desafo ms grande para aquellas empresas que intentan innovar es el tiempo; aadiendo la capacidad de hacer frente a fechas del lanzamiento de producto, a objetivos del rdito, y a objetivos del coste; atendiendo esta combinacin representa a un diferenciador

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dominante para el Mejor en su Clase en trminos de su capacidad de alcanzar la innovacin sostenible. El mejor en su clase Modelo PACE La habilidad de el mejor en su clase para entregar innovacin est arraigado en la diferencia en perspectiva considerando no solo como la innovacin ocurre sino como puede ser fomentada. Esto requiere acciones estratgicas, capacidades organizacionales y tecnologas capaces de ser integradas como presiones, acciones, capacidades y catalizadores. Estrategias para autorizar a innovadores dentro de su organizacin. Los lderes buscan expandir sus propias preguntas de conocimiento en trminos de adquirir nueva informacin a travs de sus propias redes de innovacin. As el conocimiento interno aumenta con recursos virtuales de conocimiento y maestra. Esta estrategia sirve como acompaamiento en el enfoque para apalancar nuevos recursos internos y externos de innovacin. Las ideas y los conceptos son comparado cuantitativo contra la meta orientada criterios herramientas, herramientas de diseo conceptual Herramientas de gestin de la idea/de la innovacin Herramientas de la coleccin de la idea Herramientas de la bsqueda y de la recuperacin del conocimiento Herramientas de gestin de la lista Alinear la bsqueda del conocimiento fomentado desde dentro de la empres es importante tanto para las ideas, las tecnologas y patentes existentes en el proceso de desarrollo de productos. As pues la capacidad de capitalizar las fuentes actualmente disponibles en innovacin, las capacidades de captura y reutilizacin de conocimiento permite crear productos y servicios innovadores. El realce lo da la capacidad de emplear con xito las herramientas y metodologas que se relacionan con la caracterstica intelectual hacia el interior y el exterior de una organizacin as como la capacidad para manejar sistemas de gestin de las ideas y de la innovacin. Se distingue en trminos de adquisicin nueva informacin que los lderes intentan ampliar su bsqueda para el conocimiento en general y conocimientos tcnicos aumentando el conocimiento interno con fuentes virtuales de conocimiento y maestra esto se puede lograr a travs de redes de innovacin abiertas a la bsqueda de ideas hacia el interior y el exterior de la organizacin y que pueden obtener nuevas ideas aun de lo ms inverosmil y la clave es la conexin de ideas. Logrando as una innovacin abierta. Gestin Tecnolgica Pgina 5

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Sin embargo todo lo anterior deja de tener valor como tal ya que la innovacin est sobre todo en poner las ideas correctas en las manos de la gente adecuada para desarrollar un nuevo producto o servicio comercialmente viable. Requerimientos de la evaluacin comparativa para el xito. Adems de tener niveles de funcionamiento comunes, se considera tambin que se comparten ciertas caractersticas en cinco categoras dominantes: 1. proceso (los acercamientos formales que toman para ejecutar en la innovacin) 2. organizacin (foco y colaboracin entre tenedores de apuestas de la innovacin) 3. conocimiento y 4. gestin del rendimiento (la capacidad de la organizacin a mida sus resultados para mejorar su uso de la innovacin). (Rowell, 2009) Segn Scott Robinson observa: Mucha gente cree que la innovacin se debe centrar solamente en algunas ideas grandes. Creemos que es importante para el comienzo con una gran cantidad de pequeas ideas, despus iteramos o combinamos estas ideas juntas hasta convertirlas en nuevas y ms fuertes ideas, (Rowell, 2009) Lo cual es vlido para muchas empresas de modo tal que se puedan crear comunidades de innovadores permitiendo a sus empleados demostrar que sus ideas y opiniones son importantes. Toma ms que una gran idea para innovar. He aqu el proceso entonces para considerar en 3 categoras: generacin de la idea, coleccin de la idea, y evaluacin de la idea. La capacidad de desarrollar ideas y de hacerlas madurar radica en reconocer el valor de las ideas esta capacidad ser un claro diferenciador en el mejor de su clase. Otra fuente a extraccin de ideas valiosas reside en los clientes aprovechando la regeneracin o retroalimentacin del mismo hacia nuestros productos. Tambin es importante el uso de herramientas que permitan la comunicacin adecuada de ideas y faciliten su documentacin como el diseo automatizado permitiendo correcciones y modificaciones conceptuales as como representaciones que ayuden al desarrollo de productos. As entonces el manejo del conocimiento es una ventaja competitiva y pagar bien por eso es vital observar que se ha hecho en el pasado para no repetir errores. Lo anterior da lugar a 2 categoras de capacidades: acceso del conocimiento y gerencia y la capacidad de traducir esto a conocimiento en el xito comercial.

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Para ello se puede acceder a la investigacin de tecnologas anteriores o precursoras y existentes adems de las patentes. Las compaas lderes han aprovechado esto como las herramientas de la bsqueda y de la recuperacin del conocimiento para ayudarles para encontrar la informacin relevante y para montar este conocimiento en nuevas y creativas maneras. Aun as de nada servira todo este proceso si las ideas no se pueden traducir en dinero. De modo tal que el reembolso es un componente crtico en el proceso de innovacin ya que sin viabilidad se corre riesgo de financiamiento y puede representar una oportunidad de crecimiento o todo lo contrario. Es por ello que retoma especial importancia la clasificacin de ideas y su evaluacin. Es la adopcin de las herramientas de gestin de la idea/de la innovacin y de las herramientas inteligentes de la bsqueda y de la recuperacin las que han demostrado ofrecer una ventaja competitiva y promete ya desempear un papel cada vez ms importante en la conduccin del proceso de innovacin para todas las organizaciones del desarrollo de productos en los aos por venir. Acciones requeridas. Las acciones siguientes ayudarn a estimular las mejoras necesarias del funcionamiento en una organizacin: Pasos lentos Captura e ideas y conceptos del documento digital usando las herramientas tales como sistemas de la coleccin de la idea, cad o software del diseo conceptual. Establezca los ambientes especficos para fomentar la generacin e intercambio de nuevos conceptos o ideas. Proveer a los empleados el acceso a los depsitos centralizados internos del conocimiento y de las tecnologas relacionados con el producto usando conocimiento a travs sistemas de la bsqueda y de recuperacin. Pasos del promedio de industria al xito Establecer los procedimientos estndar para la investigacin de conocimiento interno, tecnologas existentes y patentes. Pueden tambin beneficiarse aumentando maestra interna con fuentes virtuales de conocimiento capitalizando a travs de herramientas de la bsqueda y de la recuperacin del conocimiento. Aprovchese de la gerencia de la idea/de la gerencia de la innovacin soluciones para seguir y para manejar ideas y conceptos del producto. Gestin Tecnolgica Pgina 7

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Identificando las ideas o los conceptos que son ms probables entregar valor comercial a la compaa Las fuentes para la innovacin fuera de su compaa permite una comunidad externa de clientes y de no clientes donde se sometan las nuevas ideas y conceptos a la consideracin. Pasos de la Mejor en su Clase al xito. Autorice a los innovadores con las herramientas de la bsqueda y de la recuperacin del conocimiento a travs de las tecnologas, las ideas y las patentes existentes en la creacin de los conceptos de nuevo producto. Establecer un proceso estndar para seleccionar ideas o los conceptos para proyectos de desarrollo. Permitir que todos los empleados dediquen una cierta porcin de su semana a generacin de nuevos ideas o conceptos. Resultados El estudio encuentra una manera digerible de adaptar el proceso de innovar en las organizaciones y sus productos, describe las capacidades y competencias que laboralmente exige el mbito de la creatividad esto nos da un panorama de lo que los grandes lderes deben considerar en una clasificacin de bajo, medio y avanzado con respecto a cmo implementar dichos procedimientos de innovacin y lo que cada fase implica hacia el interior y exterior de las organizaciones. Los impactos recomendados para efectos de seguimiento organizacional dependen de cmo los empresarios observan esta rea de la innovacin como una forma de trascender econmicamente debido a que las ideas de mayor valor debern transformarse en dinero que valga la pena emplear y obviamente ganar de otro modo no favorecera el empleo de recursos empleados. Este a su vez deriva en un enfoque de cultura organizacional donde desde los niveles gerenciales hasta los operativos permitan alcanzar tiempo optimo para generar ideas que permitan a las empresas no solo mejorar sino impactar en el mercado, con productos o servicios que sean aceptablemente tiles y provechosos de manera simbitica con el medio o contesto que rodea a la organizacin que implementa la innovacin. Ahora bien en contra posicin a lo que ocurre en el pas del norte cuyo ambiente tecnolgico, cultural, poltico y social es diferente, este tema para nuestro diario acontecer en Mxico es permeable gracias a enfoque de industrias o empresas que incursionan en el norte o empresas y empresarios arriesgados que se aventuran a entrar en el terreno de la innovacin, es obvio pensar que no hay Gestin Tecnolgica Pgina 8

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conocimiento sin traspis que sufrir y sin embargo, nuestro pas en su multiplicidad de enfoques y con su diversidad creativa puede ser un caldo de cultivo que acrecent ideas innovadoras, lamentablemente el comn de nominador de la poblacin en Mxico no est capacitada para sentirse capaz de innovar an en empresas de orden directamente creativo; considero que se est avanzando en ese ramo a pasos lentos pero que detonarn en algn momento un crecimiento viable y factible. Es un panorama incierto pero que si nos muestran el camino podremos construir nuestra propia historia de experiencia que permita compartir conocimiento hacia fuera y dentro de nuestros mbitos de aplicacin y trabajo. De esta manera es constatable lo que el propsito del informe avala como una realidad globalizada: La necesidad de innovacin est cobrando cada vez mayor importancia en la agenda ejecutiva. Por ende en conclusin la innovacin referida a este reporte de lectura lo presento como una cita que engloba 2 elementos primordiales al respecto de este tema: Qu distingue realmente la perspectiva de la Mejor en su Clase? Dos palabras gente y reembolso. (Rowell, 2009)

Bibliografa
Rowell, A. (2009). The Innovators Toolbox: Empowering the NExt Wave of difference makers. 4.

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