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Evolutions organisationnelles

q Loptimisation des structures organisationnelles Loptimisation des structures organisationnelles consiste amliorer et rendre plus efficientes les structures existantes pour les rendre plus pertinentes au regard de lenvironnement. Cette optimisation prend plusieurs formes, mais elle doit tre adapte aux enjeux environnementaux.

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A. Modications de lenvironnement concurrentiel

La notion dhypercomptition est aujourdhui utilise pour caractriser la situation actuelle de nombreux secteurs dactivit (R. dAveni, Hypercomptition, 1995, Vuibert). Cette hypercomptition se traduit par des environnements instables rendant phmres les positions et avantages concurrentiels. Cela entrane de profondes mutations dans la gestion des entreprises. Trois principales volutions peuvent expliquer les volutions dans les structures et les modes de gestion. La globalisation des changes est un facteur prpondrant dvolution des organisations. Le dveloppement de marchs conomiques macro-rgionaux (Union Europenne, Alena, Mercosur, etc.), lmergence de grands groupes internationaux diversifis et lamlioration des moyens logistiques (transport arien, trains grande vitesse, etc.) ont fait exploser les frontires des marchs rgionaux et nationaux et fait clater les chanes de valeur traditionnelles. La concurrence est potentiellement partout dans le monde pour de trs nombreuses activits, y compris celles qui espraient se protger sur des marchs captifs (lexpertise comptable par exemple). La globalisation sest accompagne de la financiarisation de lconomie, matrialise notamment par laccroissement du nombre de socits cotes en bourse et le dveloppement des fonds dinvestissement. Cette volution a profondment modifi la gouvernance de nombreuses entreprises et accru les exigences de rentabilit pour les entreprises. Enfin, le dveloppement des technologies de linformation et de la communication (TIC) a transform le modle productif de nombreuses entreprises, favorisant lclatement de la chane de valeur par le biais de lexternalisation. Les organisations peuvent crotre plus longtemps avant dtre confrontes des difficults de coordination et peuvent sinternationaliser la fois plus rapidement et plus facilement.

B. Ecience des systmes productifs

Les dcennies 1970 et 1980 ont sonn le glas de la domination occidentale dans plusieurs secteurs dactivits importants, avec larrive dune concurrence asiatique, principalement japonaise au dpart, trs concurrentielle en terme de prix mais galement en terme de qualit (lectronique, automobile, etc.). Cette nouvelle concurrence a galement amen de nouveaux outils et modes de gestion de la production : le juste temps, la qualit totale, les flux tendus, etc. De

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nombreuses entreprises se sont alors penches sur lorganisation de leur systme productif en ne raisonnant plus sur la seule efficacit, mais galement sur lefficience de leur organisation. Les consquences organisationnelles sont nombreuses, depuis lintroduction doutils de gestion de la qualit (six sigma), doptimisation des flux (yield management), jusqu la rorganisation complte des processus (reengineering).

C. Aplatissement des structures hirarchiques

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La recherche dune plus grande ractivit, rendue ncessaire par lhypercomptition, a amen de trs nombreuses entreprises rduire leur nombre de niveaux hirarchiques. Ernst & Young (audit et conseil), mais galement Airbus (aronautique) ou General Electric (nergie et transports) ont considrablement aplati leur structure hirarchique en diminuant souvent dau moins 50 % le nombre de niveaux hirarchique (12 5 pour Ernst & Young par exemple). Lambition affiche est de simplifier la chane de commandement et de dcision pour diminuer le temps coul entre la perception dun problme et la dcision pour le traiter.

D. Dcentralisation des responsabilits

Pour rpondre aux attentes multiples des clients, mais galement des partenaires industriels et commerciaux, dans des univers concurrentiels aux contours mal dfinis et voluant rapidement, les entreprises doivent faire preuve de flexibilit et de ractivit. La diminution du nombre de niveaux hirarchiques sest donc accompagne dune dcentralisation accrue, au moins dans les grandes entreprises. Les plafonds dengagement de ressources des cadres oprationnels ont t largement augments et lvaluation du travail des salaris se fait de plus en plus dans une logique de rsultats. Les salaris voient leur autonomie dcisionnaire augmenter de manire importante, la contrepartie tant une valuation plus stricte des rsultats obtenus. Cette tendance la dcentralisation sest notamment dveloppe dans les entreprises de services dans lesquelles une grande partie des salaris est en contact direct avec le client et doit pouvoir rpondre rapidement ses demandes.

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q Nouvelles formes organisationnelles Confrontes aux volutions de leur environnement et une complexit croissante de leur propre organisation, les entreprises ont dvelopp de nouvelles formes organisationnelles qui visent dune part rpondre des attentes de leur environnement quelles ne savent pas grer avec les structures existantes (organisation par projets), dautre part dvelopper les synergies et la coordination dans la chane de valeur (organisation par les processus), enfin faire face des environnements diversifis (organisation en rseau).

A. Lorganisation par projets

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LAFNOR (Agence franaise de normalisation, 2005) dfinit le projet comme une dmarche spcifique qui permet de structurer mthodiquement une ralit venir. Un projet est dfini et mis en uvre pour laborer la rponse au besoin dun utilisateur, dun client ou dune clientle et il implique un objectif et des actions entreprendre avec des ressources donnes .

Un projet est caractris par cinq principales dimensions : e Spcificit : un projet est cr lorsque lactivit et lorganisation habituelles de lentreprise ne sont pas mme de rpondre une demande particulire. Il ncessite des ressources propres et distinctes de celles autres entits et activits. e Temporalit : un projet a une dure de vie limite. Il est caractris par une succession de dcisions de poursuivre ou non son excution. La dure de vie dun projet peut aller de quelques semaines (tude de faisabilit dun investissement) plusieurs annes (projet A3XX au sein de Airbus pour crer lA380). e Incertitude : un projet est destin rpondre une demande spcifique et donc inhabituelle. Ses rsultats sont donc incertains et le projet est susceptible dtre abandonn avant la date limite thorique. e Autonomie : un projet est une organisation spcifique disposant de ses propres ressources et fonctionnant de manire diffrente du reste de lentreprise. Bien quintgr dans la structure de lentreprise, il volue de manire autonome. e Transversalit : un projet peut tre assimil une mini-entreprise. Il doit rassembler des comptences multiples capables de traiter tous les aspects du dveloppement (comptences juridiques, techniques, financires, commerciales, etc.) Le Project Management Institute dfinit ainsi la gestion de projets : la gestion de projets est lart de diriger et de coordonner des ressources humaines et matrielles tout au long de la vie dun projet en utilisant des techniques de gestion modernes pour atteindre des objectifs prdfinis denvergure, de cot, de temps, de qualit et de satisfaction des participants . Il est cependant important de distinguer la gestion de projets et la gestion par projets : la gestion de projets privilgie davantage lobjet sur lequel porte le projet, tandis que la gestion par projets utilise le projet comme mthodologie approprie pour introduire dans la gestion dun ensemble organisationnel les changements souhaits. (Boudinet J-P., 2005, Anthropologie du projet, PUF). Une organisation par projets peut tre assimile une structure divisionnelle, chaque division ayant une dure de vie limite, une autonomie relativement importante et peu dinterdpendances avec les autres entits de lentreprise.
Projet A Projet C

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Direction gnrale Services centraux

Projet C

Projet D

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Lorganisation par projets prsente de nombreux avantages : elle assure de rpondre de la manire la plus efficace possible la demande spcifique dun

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client, en y allouant des ressources ddies et des comptences adaptes. Lorganisation par projets favorise limplication et la motivation des salaris. En revanche, dans une organisation par projets, les synergies entre les projets sont peu importantes et le taux de mortalit des projets souvent lev. Par ailleurs, ds que lactivit devient rgulire et rptitive, le mode projet se montre beaucoup plus coteux quune organisation formalise et bureaucratique. Enfin, lorganisation par projets tend renforcer la diffrenciation au sein de lorganisation, qui risque de perdre en cohrence stratgique.

B. Lorganisation par processus

Un processus est un ensemble dactivits organises en rseau, de manire squentielle ou parallle, combinant et mettant en uvre de multiples ressources, des capacits et des comptences, pour produire un rsultat ou output ayant de la valeur pour un client externe (J-C. Tarondeau, 1998, La gestion par les processus, Cahiers franais n 287). Un processus se caractrise donc par les dimensions suivantes : e Permanence : contrairement un projet, un processus est une squence de tches et de flux qui sont inhrents lactivit centrale et habituelle de lentreprise. e Interdpendance des tches et des flux : un processus est un ensemble de tches relies entre elles par des flux, les produits de sortie dune tche tant gnralement les produits dentre dune autre tche. Les tches sont donc interdpendantes : la tche C ne peut tre ralise si la tche B na pas t correctement ralise et si le flux les reliant na pas fonctionn. e Dynamique temporelle : un processus est par nature squentiel : il rassemble diffrentes tches ralises la suite les unes des autres ou en parallle, mais, comme un projet, un processus peut tre dfini par un dbut et une fin. La gestion des processus consiste donc identifier les tches et les flux permettant darriver au produit final. Pour cela, il est courant de distinguer trois types de processus dans lentreprise : e Les processus oprationnels ou critiques : il sagit des ensembles de tches et flux ncessaires pour rpondre aux attentes des clients. Ces processus centraux ne peuvent que rarement tre externaliss (processus de conception, de production, de vente) e Les processus support ou secondaires : il sagit des processus ncessaires au droulement efficient des processus critiques : recrutement, investissement, gestion comptable et sociale, ... Ces processus peuvent tre externaliss facilement. e Les processus de management : ce sont les processus encadrant les autres processus et donc la ralisation des activits de lentreprise : processus de dcision stratgique, processus de contrle (qualit, cot), processus dvaluation (entretiens annuels), ...

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Tarondeau (1998) considre que la gestion par les processus implique didentifier les processus ayant un caractre stratgique pour une firme dans un environnement donn et de concentrer les actions sur les plus importants . La gestion par les processus sappuie largement sur les technologies de linformation et de la communication, puisquil sagit notamment doptimiser le droulement et lenchanement des diffrentes tches composant lactivit. La logique organisationnelle nest alors plus verticale mais horizontale, la direction de lentreprise devenant un organe de coordination et de contrle plutt quune instance de dcision oprationnelle :
Direction Contrle, RH, Finance

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Conception

Approvisionnements

Production

Commercialisation

Processus support Processus de management Processus critiques

La gestion par les processus est performante dans le cas dactivits essentiellement bases sur une squence de tches (activits de production industrielle) ou sur la juxtaposition de flux ncessitant un contrle important (activits bancaires et financires). Dans ces cas, la gestion par les processus permet de repenser lorganisation autour de ses activits centrales et den optimiser la ralisation. En revanche, lorganisation par les processus peut se rvler inadapte lorsque les tches et flux ne peuvent tre dfinis prcisment (nature, dure, cot). Dans ce cas, la gestion par les processus risque de bureaucratiser une activit qui ncessite un fonctionnement informel et den limiter la performance (production artistique par exemple).

C. Lorganisation en rseau
Un rseau est un ensemble structur rassemblant diffrentes entits en interaction, dont linterdpendance est marque par une dimension collaborative forte. On peut distinguer les rseaux intgrs, cest--dire composant une mme entreprise (la SNCF est une entreprise en rseau) et les rseaux marchands qui ne mettent en commun quune partie de leurs ressources et conservent une existence juridique propre (un rseau de franchises par exemple).

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Les rseaux marchands (dont les changes sont bass sur des cots de transaction) peuvent prendre deux formes principales : e Les rseaux hirarchiques ou complmentaires sont par exemple constitus de la chane de sous-traitants qui constituent le systme productif de

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lindustrie automobile. Les sous-traitants participent la production dun mme produit, mais chacun occupe une place prcise dans la chane de valeurs et les changes sont bass sur une transaction montaire. e Les rseaux coopratifs sont par exemple les rseaux de franchise. Tous les acteurs du rseau sont concurrents les uns des autres, mais il tirent avantage de la mise en commun dune partie de leurs ressources pour augmenter leur visibilit commerciale et diminuer leurs cots.

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Le terme organisation en rseau ne signifie donc pas ncessairement entreprise en rseau . Lorganisation en rseau est gnralement caractrise par les lments suivants : e Mutualisation des ressources : quil sagisse de ressources montaires (la redevance de franchise) ou technologiques (un brevet commun), les organisations en rseau fonctionnent grce la mise en commun dune partie de leurs ressources. e Interdpendance : les organisations en rseau sont constitues de cellules interdpendantes les unes des autres. e Centralisation : un rseau est gnralement constitu dune tte de rseau et de cellules. La tte de rseau sera le constructeur (Renault, PSA, ...) dans le rseau de sous-traitance automobile ou une organisation cooprative comportant une centrale dachat et un service communication dans un rseau coopratif. Cette entit commune centralise les ressources alloues au fonctionnement du rseau, organise les relations entre les entits et assure la mise disposition du bien ou service pour le consommateur final.

Tte de rseau

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Lorganisation en rseau prsent lavantage dtre relativement souple, de favoriser les synergies entre entits et dautoriser des dveloppements qui seraient impossibles sans la mutualisation dune partie des ressources. En revanche, elle peut devenir coteuse lorsque les cots de transaction deviennent plus levs que les cots de coordination (lorsquil est plus coteux pour un constructeur automobile de faire appel un sous-traitant que de fabriquer lui-mme un composant qui ncessite un travail collaboratif entre ses quipes de conception et dassemblage). Les risques dclatement du rseau sont importants si les entits adoptent une vision stratgique divergente les unes des autres.

MMO
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Reprsentation de lorganisation

Mintzberg (1982, Structure et dynamique des organisations) propose quune organisation peut tre caractrise en fonction de deux dimensions : ses composantes et ses caractristiques de fonctionnement.
Composantes de lorganisation Centre oprationnel Sommet stratgique Ligne hirarchique Technostructure Support logistique Idologie Caractristiques de lorganisation Spcialisation du travail Autorit et pouvoir Coordination Dcentralisation Formalisation

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MEMO

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Structures et contingence
Caractristiques Organisation centralise autour du dirigeant fondateur Organisation par fonctions (mtiers) Organisation par activits (produits) Organisation par fonctions et activits Avantages Inconvnients Manque dexpertise, Centralisation, Comptences limites Pas dexpertise activit, volutions limites, Ractivit limite Lenteur des dcisions, Manque de synergies, Balkanisation Manque de contrle, Dresponsabilisation, Complexit Principaux Facteurs de contingence

Structure simple

Ractivit, Simplicit, Motivation Simplicit, Expertise mtier, Cohrence et synergies Expertise activit, Ractivit, Possibilits dvolution Expertise mtier, Expertise activit, Ractivit

Structure fonctionnelle

Taille Stratgie Technologie Environnement Gouvernance

Structure divisionnelle

Structure matricielle

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volutions organisationnelles Optimisation des structures organisationnelles

volutions de lenvironnement Principales consquences organisationnelles Dveloppement doutils pour amliorer lecience des systmes productifs (six sigma, yield management, etc.) e Amlioration de la qualit Dcentralisation et diminution des cots des responsabilits pour e Recherche de exibilit acclrer la pertinence e Plus grande ractivit et la rapidit des dcisions Aplatissement des structures hirarchiques pour acclrer les dcisions Nouvelles contraintes pour les entreprises

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MEMO

e Globalisation e Financiarisation e TIC

Nouvelles formes organisationnelles

Caractristiques Spcique, temporaire, incertain, autonome et transversal Permanents, interdpendants, squentiels Avantages Pertinence, Ecience, Motivation Optimisation des ux, Focalisation sur le produit nal, Regard critique sur lorganisation Souplesse de lorganisation, Ractivit et pertinence de lore, opportunits de dveloppement Limites Direnciation marque, Mortalit importante, Synergies limites Approche trop normative, Inadapt certaines activits, Bureaucratisation Risques de conits, Cot parfois trs lev, Incohrence stratgique

Projet

Processus

Rseau

Indpendance, mutualisation des ressources, centralisation,

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