UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA CENTRO UNIVERSITARIO DEL SUR CUNSURDMINISTRACION DE EMPRESAS ADMINISTRACION DE OPERACIONES I

III UNIDAD ADMINISTRACIN DE PROYECTOS QU ES LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS? Es la planeacin, programacin y control de los recursos para lograr un objetivo a largo plazo. Tambin se dice que la administracin de proyectos ocurre cuando se da un nfasis y una atencin especial para conducir actividades no repetitivas con el propsito de lograr un conjunto de metas. Esta actividad a cabo por un conjunto de administradores que actan como agentes unificadores para proyectos particulares, tomando en cuenta los recursos existentes, tales como el tiempo, materiales, capital, recursos humanos y tecnologa. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS Los proyectos que requieren meses o aos suelen ser desarrollados fuera de los sistemas normales de produccin. Las empresas pueden configurar organizaciones especficas para manejar tales trabajos y menudo las desmantelan despus de su conclusin. En otras ocasiones, los proyectos son parte del trabajo del gerente. La administracin de proyectos involucra tres fases: 1. Planeacin: esta fase incluye el establecimiento de metas, la definicin del proyecto, y la organizacin del equipo. 2. Programacin: en esta fase se relacionan las personas, el dinero y los suministros con actividades especficas, y se establece la relacin de las actividades entre s. 3. Control: aqu la empresa supervisa recursos, costos, calidad y presupuestos. Tambin revisa o cambia los planes y asigna los recursos para satisfacer las demandas de costo y tiempo. ESTRUCTURACIN DE PROYECTOS PLANEACIN DEL PROYECTO Los proyectos pueden definirse como una serie de tareas relacionadas, dirigidas hacia un resultado importante. En algunas empresas se desarrolla una organizacin de proyecto con el fin de asegurar que los programas existentes continen su trabajo diario sin contratiempos y que los nuevos proyectos se concluyan con xito.

Para las compaas que tienen muchos proyectos grandes, como las empresas constructoras, la organizacin de proyectos es una manera efectiva de asignar las personas y los recursos fsicos necesarios. La organizacin temporal diseada para lograr resultados mediante el empleo de especialistas de todas las reas de la empresa. La organizacin del proyecto funciona mejor cuando: 1. El trabajo puede definirse con una meta y una fecha de entrega especficas. 2. El trabajo es nico o de alguna manera desconocido para la organizacin existente. 3. El trabajo comprende tareas complejas interrelacionadas que requieren habilidades especiales. 4. El proyecto es temporal pero crucial para la organizacin. 5. El proyecto cruza las lneas organizacionales. ESTRUCTURA DE DEGLOSE DEL TRABAJO El equipo de administracin de proyectos comienza su tarea mucho tiempo antes de la ejecucin del proyecto a fin de desarrollar un plan. Uno de sus primeros pasos es establecer con cuidado los objetivos del proyecto, despus los desglosa en partes que se puedan manejar. Esta estructura de desglose del trabajo (WBS por sus siglas en ingls) define el proyecto al dividirlo en sus principales subcomponentes (o tareas), que a su vez se dividen en componentes ms detallados, para llegar finalmente a un conjunto de actividades y sus costos relacionados. La divisin del trabajo en tareas cada vez ms pequeas puede ser complicada, pero resulta crtica para administrar y programar con xito el proyecto. Los requerimientos generales de personas, suministros y equipo tambin se estiman en esta fase de la planeacin. Por lo general, la estructura de desglose del trabajo disminuye en tamao de arriba hacia abajo, y se presenta de la siguiente forma: 1 2 3 4 Proyecto Tareas principales del proyecto Subtareas en las tareas principales Actividades (o paquetes de trabajo) que deben completarse.

MTODOS DE PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN DE PROYECTOS La programacin del proyecto implica que a todas las actividades del proyecto les sea impuesta una secuencia y se les asigne un tiempo de ejecucin. En esta etapa los gerentes deciden cuanto tiempo llevar realizar cada actividad y calculan cuantas personas y materiales sern necesarios para cada etapa de la produccin. Tambin

elaboran grficas para programar por separado las necesidades de personal por tipo de habilidad. Las grficas tambin pueden desarrollarse para la programacin de materiales. Origen, importancia y aplicacin La planeacin de proyectos establece los objetivos del proyecto, los pronsticos de tiempo, los recursos que se requieren, la elaboracin del presupuesto, el tipo de organizacin y las personas que lo administren y pongan en prctica. El director del proyecto tambin debe establecer polticas que determinen las actividades que son crticas para su terminacin. La planeacin de proyectos incluye actividades de tipo administrativo que conducen el curso de accin, en forma general las tcnicas de planeacin y programacin de proyectos. La programacin del proyecto sirve para varios propsitos: 1. 2. 3. 4. Muestra la relacin de cada actividad con las otras actividades. Identifica las relaciones de precedencia entre las actividades. Promueve el establecimiento de tiempos y costos realistas para cada actividad. Ayuda a utilizar de mejor manera a las personas, al dinero y a los recursos materiales al identificar los cuellos de botella crticos del proyecto.

GRFICA DE GANTT Es la primera herramienta del planeamiento, programacin y control de proyectos. Fue desarrollada alrededor de 1910. Con un concepto simple, la grfica muestra las relaciones de tiempo entre eventos y se ha considerado como una innovacin revolucionaria. Las Grficas de Gantt son un medio de bajo costo con el que los gerentes se aseguran de que: (1) se planeen todas las actividades; (2) se tome en cuenta el orden de desempeo; (3) se registren las estimaciones de tiempo para cada actividad, y (4) se desarrolle el tiempo global del proyecto. En Gantt se grafican las tareas que conforman el proyecto por medio de barras horizontales, sobre una escala de tiempo de una longitud proporcional a los das, semanas o cualquier otra unidad de medida de tiempo que se emplee en la ejecucin de las tareas. Simbologa de la Grfica de Gantt = Comienzo de la actividad

= Fin de la actividad

---------

= Progreso de la actividad

En proyectos sencillos, las grficas de programacin de este tipo pueden ser suficientes, puesto que permiten a los gerentes observar el progreso de cada actividad y sealar y apoyar las reas problemticas. Sin embargo, las grficas de Gantt no ilustran de manera adecuada las interrelaciones que existen entre las actividades y los recursos. Ejemplo:

Control del proyecto El control de grandes proyectos, como el control de cualquier sistema de administracin, implica la supervisin detallada de recursos, costos, calidad y presupuestos. Controlar tambin significa usar un ciclo de retroalimentacin para revisar el plan del proyecto y tener la capacidad para asignar los recursos a donde ms se necesitan. En la actualidad, informes y grficas computarizadas estn disponibles en las computadoras. Entre los programas ms utilizados est: Microsoft Project (de Microsoft Corporation), entre otros. Estos programas producen una amplia variedad de informes que incluyen:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Desgloses detallados de costos para cada actividad. Curvas laborales de todo el programa, Tablas de distribucin del coso. Costo funcional y resmenes de horarios. Pronsticos de materia prima y gastos informes de varianza Informes sobre anlisis de tiempos, y informes acerca del estado del trabajo.

TECNICAS DE ADMINISTRACIN DE PROYECTO: PERT Y CPM Tanto la tcnica de evaluacin y revisin de programas (PERT, por sus siglas en ingls) como el mtodo de ruta crtica (CPM, por sus siglas en ingls) fueron desarrollados en la dcada de 1950 para ayudar a los gerentes en la programacin, supervisin y control de proyectos grandes y complejos. El primero en llegar fue el CPM, en 1957, implementado como una herramienta por J. E. Kelly de Remington Rand y M. R. Walker de duPont para ayudar en la construccin y el mantenimiento de las plantas qumicas de duPont. La tcnica PERT fue desarrollada de manera independiente en 1958 por Booz, Allen y Hamilton para la Marina de Estados Unidos. Marco de Trabajo de PERT y CPM PERT y CPM siguen seis pasos bsicos: 1. Definir el proyecto y preparar la estructura de desglose del trabajo. 2. Desarrollar las relaciones entre las actividades. Decidir qu actividad debe preceder y cul debe seguir a otras. 3. Dibujar la red que conecta todas las actividades. 4. Asignar estimaciones de tiempo y/o costo a cada actividad. 5. Calcular el tiempo de la ruta ms larga a travs de la red. sta se denomina ruta crtica. 6. Usar la red como ayuda para planear, programar, supervisar y controlar el proyecto. El paso 5, encontrar la ruta crtica, es una parte muy importante en el control de un proyecto. Las actividades incluidas en la ruta crtica representan las tareas que retrasarn todo el proyecto a menos que se terminen a tiempo. Los gerentes pueden obtener la flexibilidad necesaria para completar las tareas crticas al identificar las actividades no crticas para volver a planear, programar y asignar la mano de obra y los recursos financieros.

Aunque PERT y CPM difieren en cierto grado en la terminologa y construccin de la red. Sus objetivos son los mismos. Adems, el anlisis empleado por ambas tcnicas es muy similar. La diferencia principal es que PERT emplea tres estimaciones de tiempo para cada actividad. Estas estimaciones de tiempo se usan para calcular los valores esperados y las desviaciones estndar de cada actividad. CPM supone que los tiempos de las actividades se conocen con certeza, por lo que requiere slo un factor de tiempo para cada actividad. PERT y CPM son importantes porque facilitan la respuesta como las que se presentan a continuacin sobre proyectos con miles de actividades: 1. Cundo concluir el proyecto completo? 2. Cules son las actividades o tareas crticas del proyecto (es decir, que actividades retrasarn todo el proyecto si se demoran)? 3. Cules son las actividades no crticas (aquellas que pueden retrasarse sin detener la conclusin del proyecto)? 4. Cul es la probabilidad de terminar el proyecto en una fecha especfica? 5. Para una fecha en particular, el proyecto est a tiempo, retrasado o adelantado con respecto al programa? 6. Para una fecha dada, el dinero gastado es igual, menor, o mayor que la cantidad presupuestada? 7. Se dispone de suficientes recursos para terminar el proyecto a tiempo? 8. Si el proyecto debe terminar en menor tiempo, cul es la mejor manera de lograr esta meta al menor costo? Diagramas de redes y sus enfoques En una red PERT o CPM, el primer paso consiste en dividir el proyecto en actividades significativas de acuerdo con la estructura de desglose del trabajo. Existen dos maneras de dibujar la red del proyecto: actividades en los nodos (AEN) y actividades en las flechas (AEF). De acuerdo con la convencin de AEN, los nodos representan actividades. Segn la convencin de AEF, las flechas representan actividades. Las actividades consumen tiempo y recursos. La diferencia bsica entre AEN y AEF es que, en un diagrama AEN, los nodos representan las actividades en s; pero en una red AEF, los nodos representan los tiempos de inicio y terminacin de una actividad, y tambin se denominan eventos. Por lo tanto, en una red AEN los nodos no consumen tiempo ni recursos. A veces se requiere agregar una actividad ficticia para aclarar las relaciones. Una actividad ficticia no consume tiempo ni recursos, pero se requiere cuando una red tiene dos actividades con eventos idnticos de inicio y conclusin, o cuando dos o ms actividades siguen a algunas, pero no a todas, las actividades precedentes. Una actividad ficticia se representa con lneas punteadas y tiene un tiempo de terminacin cero.

Determinacin del programa del proyecto Para saber cunto tiempo tomar el proyecto, se debe realizar el anlisis de ruta crtica para la red, sta es la trayectoria con el tiempo ms largo a travs de la red. Para encontrar la ruta se deben calcular dos tiempos distintos de inicio y terminacin para cada actividad. Dichos tiempos se definen de la manera siguiente: Inicio ms cercano (IC) = El tiempo ms cercano en que puede empezar una actividad, suponiendo que todas las actividades precedentes han sido completadas. = El tiempo ms cercano en que una actividad puede terminar.

Terminacin ms cercana (TC)

Inicio ms lejano (IL)

Terminacin ms lejana (TL)

= Tiempo ms lejano en que una actividad puede comenzar sin retrasar el tiempo de terminacin de todo el proyecto. = Tiempo ms lejano en que una actividad puede terminar sin retrasar el tiempo de terminacin de todo el proyecto.

Para terminar el programa de tiempos para cada actividad se usa un proceso de dos pasadas, el cual consiste en una pasada hacia adelante y una pasada hacia atrs. Los tiempos ms cercanos para iniciar y terminar (IC y TC) se determinan durante la pasada hacia adelante. Los tiempos ms lejanos para iniciar y terminar (IL y TL) se determinan durante la pasada hacia atrs. Pasada hacia adelante Para mostrar con claridad la programacin de actividades en una red de proyecto, se usa la notacin que se muestra en la figura de abajo. El IC de una actividad aparece en la esquina superior izquierda del nodo que representa esa actividad. La TC aparece en la esquina superior derecha. Los tiempos ms lejanos, IL y TL, se muestran en las esquinas inferior izquierda y inferior derecha respectivamente.
Nombre o smbolo de la actividad Tiempo de inicio ms cercano Tiempo de terminacin ms cercano TC TL Tiempo de terminacin ms lejano

IC IL

2 Tiempo de inicio ms lejano

Duracin de la actividad

Regla del tiempo de inicio ms cercano. Antes de iniciar una actividad, todos sus precedentes inmediatos deben haber terminado. Si una actividad tiene solo un precedente inmediato, su IC es igual a la TC de su precedente. Si una actividad tiene precedentes inmediatos mltiples, su IC es el mximo de todos los valores TC de sus precedentes. Es decir: IC = Max (TC de todos los precedentes inmediatos)

Regla de la terminacin ms cercana. El tiempo de terminacin ms cercano (TC) de una actividad es la suma de su tiempo de inicio ms cercano (IC) ms la duracin de la actividad. Es decir: TC = IC + tiempo de la actividad Aunque la pasada hacia adelante permite determinar el tiempo ms cercano para la terminacin del proyecto, no identifica la ruta crtica. Para identificar esta ruta, es necesario realizar la pasada hacia atrs los valores IL y TL de todas las actividades. Pasada hacia atrs As como la pasada hacia adelante comienza con la primera actividad del proyecto, la pasada hacia atrs comienza con la ltima. Para cada actividad, primero determinamos su valor de TL, seguido por su valor IL. En este proceso se usan las siguientes dos reglas. Regla del tiempo de determinacin ms lejano. De nuevo, esta regla se basa en el hecho de que antes de que una actividad pueda comenzar, todos sus precedentes inmediatos deben haber terminado. Si una actividad es precedente inmediato de una sola actividad. Su TL es igual al IL de la actividad que le sigue inmediatamente Si una actividad es precedente inmediato de ms de una actividad, su TL es el mnimo de todos los valores IL de todas las actividades que la siguen inmediatamente. Es decir: TL = Mn (IL de todas las actividades inmediatas que le siguen) Regla del tiempo de inicio ms lejano. El tiempo de inicio ms lejano (IL) de una actividad es la diferencia que hay entre su tiempo de terminacin ms lejano (TL) y su tiempo de actividad. Es decir: IL = TL tiempo de actividad Clculo del tiempo de holgura e identificacin de la(s) ruta(s) crtica(s) Despus de haber calculado los tiempos ms cercanos y lejanos para todas las actividades, resulta simple encontrar la cantidad de tiempo de holgura, o tiempo libre, que tiene cada actividad. La holgura es el perodo que una actividad se puede demorar sin retrasar todo el proyecto. Matemticamente: Holgura = IL IC o bien, Holgura = TL TC

A las actividades con tiempo de holgura 0 se les denomina actividades crticas y se dice que estn en la ruta crtica. La ruta crtica es una trayectoria continua a travs de la red de proyecto que: Empieza en la primera actividad del proyecto. Termina en la ltima actividad del proyecto. Incluye slo actividades crticas (es decir, actividades sin tiempo de holgura).

Tiempo de holgura total contra tiempo de holgura libre Cuando dos o ms actividades no crticas aparecen una despus de la otra en su trayectoria, comparten el tiempo de holgura total, es decir; si una actividad comparte su tiempo de holgura con otra actividad, la demora en cualquiera de las dos actividades provoca que no solo esa actividad sino tambin la otra, pierda su tiempo de holgura. Si una actividad no crtica tiene actividades crticas situadas en cualquiera de sus lados en una trayectoria, su holgura es un tiempo de holgura libre, es decir; si se tiene un tiempo de holgura de 4 semanas en determinada actividad, la demora de esta actividad hace disminuir solo su tiempo de holgura y no afecta la de ninguna otra actividad. Tres estimaciones de tiempo en PERT En el anlisis PERT se emplea una distribucin de probabilidad con base en tres estimaciones de tiempo para cada actividad, de la manera siguiente:

Tiempo optimista (a)

Tiempo pesimista (b)

Tiempo ms probable (m)

= Tiempo que se tomar una actividad si todo sale como se plane. Al estimar este valor, debe haber solo una pequea probabilidad (digamos, 1/100) de que el tiempo de la actividad sea < a. = Tiempo que tomar una actividad suponiendo condiciones muy desfavorables. Al estimar este valor, tambin debe haber solo una pequea probabilidad (igualmente 1/100) de que el tiempo de la actividad sea > b. = La estimacin ms realista del tiempo requerido para terminar la actividad.

Cuando se usa PERT, a menudo se supone que las estimaciones de duracin de una actividad siguen la distribucin de probabilidad beta. Esta distribucin continua suele ser apropiada para determinar el valor esperado y la varianza de los tiempos de terminacin de una actividad. Para encontrar el tiempo esperado de actividad (t), la distribucin beta pondera las tres estimaciones de tiempo de la siguiente manera: t = (a + 4m + b)/6

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Es decir, el tiempo ms probable se multiplica por cuatro y se agrega al peso del tiempo optimista y del tiempo pesimista. La estimacin de tiempo (t) calculada mediante la anterior ecuacin, para cada actividad se usa en la red de proyecto para calcular todos los tiempos ms cercanos y ms lejanos. Para calcular la dispersin o varianza del tiempo de terminacin de la actividad se usa la siguiente frmula: Varianza = {(b a)/6} Esta frmula se basa en el concepto estadstico: de un extremo al otro de la distribucin beta hay 6 desviaciones estndar (3 desviaciones estndar desde la media). Como (b a) es igual a 6 desviaciones estndar, la varianza es {(b a)/6}. Probabilidad de terminar el proyecto El anlisis de la ruta crtica ayuda a determinar el tiempo esperado para terminar un proyecto. Sin embargo, puede existir una variacin significativa en las estimaciones de tiempo para algunas actividades. La variacin en las actividades que se encuentran en la ruta crtica puede afectar el tiempo de terminacin de todo el proyecto posiblemente retrasndolo. Esta eventualidad puede ser preocupante de manera considerable al administrador de la planta. PERT utiliza la varianza de la ruta crtica de las actividades para ayudar a determinar la varianza del proyecto global. La varianza del proyecto se calcula sumando las varianzas de las actividades crticas: p = Varianza del proyecto = (varianza en la ruta crtica de las actividades) Cmo puede usarse esta informacin para ayudar a responder preguntas acerca de la probabilidad de terminar el proyecto a tiempo? PERT hace dos supuestos ms: (1) los tiempos de terminacin del proyecto siguen una distribucin de probabilidad normal, y (2) los tiempos de las actividades son estadsticamente independientes. Con estos dos supuestos, se puede usar la curva normal de campana para representar las fechas de terminacin del proyecto. Esta curva normal implica que existe un 50% de posibilidad de que el tiempo de conclusin del proyecto de la compaa sea menor que 15 semanas y otro 50% que exceda estas 15 semanas. Variabilidad en el tiempo de terminacin de rutas no crticas Hasta el momento, el anlisis se ha centrado de manera exclusiva en la variabilidad de los tiempos de terminacin de las actividades ubicadas en la ruta crtica. Esto parece lgico puesto que estas actividades son, por definicin, las ms importantes en una red de proyecto. Sin embargo, cuando existe variabilidad en los tiempos de las actividades, es importante investigar tambin la variabilidad de los tiempos de terminacin de las actividades localizadas en las rutas no crticas.

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Cuando se encuentran las probabilidades de los tiempos de terminacin de un proyecto, puede ser necesario que no solo se enfoque en las actividades de la(s) ruta(s) crtica(s). De hecho, algunas investigaciones sugieren que utilizar recursos del proyecto para reducir la variabilidad de las actividades que no se encuentran en la ruta crtica puede ser un elemento efectivo en la administracin de proyectos. Tambin podra ser necesario el clculo de esas probabilidades en las rutas no crticas, especialmente en aquellas con varianzas relativamente grandes. Asimismo, es posible que una ruta no crtica tenga menor probabilidad de terminar dentro de la fecha de entrega, en comparacin con la ruta crtica. Intercambios costo-tiempo y aceleracin del proyecto Cuando se administra un proyecto, no es poco frecuente que el gerente enfrente alguna (o ambas) de las siguientes situaciones: (1) que el proyecto se atrase con respecto al programa, y (2) que el tiempo de terminacin programado para el proyecto se adelante. En cualquier situacin es necesario acelerar algunas o todas las actividades restantes para terminar el proyecto en la fecha deseada. Al proceso mediante el cual se acorta la duracin del proyecto en la forma ms barata posible se le denomina aceleracin del proyecto. CPM es una tcnica donde cada actividad tiene asignado un tiempo normal o estndar que se emplea asociado con el costo normal de la actividad. Sin embargo, otro tiempo considerado en la administracin de proyectos es el tiempo de aceleracin, el cual se define como la duracin ms corta necesaria para terminar la actividad. El tiempo de aceleracin se encuentra asociado con el costo de aceleracin de la actividad. Usualmente, se puede acortar una actividad agregando recursos (por ejemplo equipo o personal). Por consiguiente, es lgico que el costo de aceleracin de una actividad sea mayor que su costo normal. La cantidad en que puede acortarse una actividad (es decir, la diferencia entre su tiempo normal y el tiempo de aceleracin) depende de qu actividad se trate. Tambin es posible que algunas actividades que se pueden acortar de manera significativa (por ejemplo, armar la estructura de una casa en 3 das en vez de 10 al emplear el triple de trabajadores). De la misma forma, el costo de aceleracin (o acortamiento) de una actividad depende de la naturaleza de la actividad. Usualmente los gerentes estn interesados en acelerar el proyecto al menor costo adicional posible. Por lo tanto, para elegir qu actividades acortar y porqu monto, se debe asegurar lo siguiente: La cantidad por la que se acorta una actividad es, de hecho permisible (permitido, autorizado). En conjunto, la duracin de las actividades aceleradas permitir terminar el proyecto en la fecha de entrega. 12

El costo total de aceleracin es el menor posible.

La aceleracin de un proyecto implica cuatro pasos: Paso 1: Calcular el costo de aceleracin por semana (u otro perodo) para cada actividad incluida en la red. Si los costos de aceleracin son lineales en el tiempo, se puede usar la siguiente frmula: Costo de aceleracin por perodo = Paso 2: (Costo de aceleracin costo normal) (Tiempo normal Tiempo de aceleracin)

Usando los tiempos actuales de las actividades, encontrar las rutas crticas en la red del proyecto. Identificar las actividades crticas. Si solo existe una ruta crtica, seleccionar entonces la actividad que (a) todava puede acelerarse y (b) tiene el menor costo de aceleracin por perodo. Acelerar esta actividad en un perodo. Si existe ms de una ruta crtica, seleccionar entonces una actividad de cada ruta crtica en tal forma que (a) cada actividad seleccionada todava se puede acelerar y (b) el costo de aceleracin total por perodo de todas las actividades seleccionadas sea el menor. Acelerar cada actividad en un perodo. Una misma actividad puede ser comn a ms de una ruta crtica. Actualizar todos los tiempos de las actividades. Si ya se logr la fecha de entrega deseada, detenerse; si no, regresar al paso 2.

Paso 3:

Paso 4:

Una crtica a PERT y CPM A continuacin se presentan algunas caractersticas que los administradores de operaciones deben tener en consideracin. Ventajas 1. Es especialmente til para el control y la programacin de grandes proyectos. 2. Tiene un concepto directo y sin complejidad matemtica. 3. Las redes grficas ayudan a resaltar las relaciones que hay entre las actividades del proyecto. 4. El anlisis de la ruta crtica y el tiempo de holgura ayudan a detectar las actividades que requieren vigilancia estrecha. 5. La documentacin y las grficas del proyecto sealan quien es el responsable de las distintas actividades. 6. Se aplica una amplia variedad de proyectos. 7. Es til para supervisar no slo los programas sino tambin los costos.

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Desventajas: 1. Las actividades del proyecto deben definirse de manera clara, independiente y estable en sus relaciones. 2. Las relaciones de precedencia deben especificarse e incorporarse a la red de manera conjunta. 3. Las estimaciones de tiempo tienden a ser subjetivas y estn sujetas a manejos de los gerentes que temen ser demasiado optimistas o no lo suficientemente pesimistas. 4. Existe el peligro inherente de destacar demasiado la ruta ms larga o crtica. Las rutas casi crticas tambin deben supervisarse de manera clara.

MATERIAL DE APOYO PARA EL CURSO DE ADMNINISTRACION DE OPERACIONES I, ELABORADO POR EL LIC. ESTUARDO RODRGUEZ.

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