Sinopse do Captulo 6 Qualidade Total e Melhoramento em Produo e Operaes

O captulo sugerido como leitura complementar trata da qualidade total e melhoramentos em produo e operaes. O assunto apresentado em duas partes. Inicialmente, trata dos gurus da qualidade, destacando os nomes relevantes de pensadores que contriburam sobremaneira no desenvolvimento do conceito da qualidade no mbito mundial. Numa segunda parte, apresenta o planejamento e o controle da qualidade. Inicialmente, o texto ensina que at os anos 60, a indstria ocidental, emergindo do perodo do psguerra, enfatizava o modelo taylorista da diviso do trabalho. Numa poca sem grande concorrncia, a gesto da qualidade, pela mesma influncia dos princpios da administrao financeira, concentrava-se na inspeo final do produto, realizada por um departamento de controle de qualidade composta de inspetores que separavam da linha de produo o produto reprovado nesta verificao. Entretanto, a partir dos anos 80, a concorrncia com os produtos orientais, provocou movimentos intensos no sentido de alterar substancialmente os conceitos de qualidade existentes. E constatou-se que: 1. A qualidade no um kit que possa ser instalado no produto, mesmo que estocvel, aps sua produo. As aes da qualidade devem ter como alvo os processos, e no os produtos deles resultantes. Nos casos em que ocorre simultaneidade entre produo e consumo, a chance de segregao sempre foi literalmente zero. 2. Se a qualidade formada durante o processo de obteno do produto, as aes de qualidade deveriam ser simultneas aos processos. Ficou claro, portanto, que as aes de qualidade eficazes somente seriam possveis com a participao cada vez maior da fora de trabalho encarregada da produo. Ela teria agora que controlar e mesmo planejar grandes parcelas de seu trabalho, contrapondo-se ao princpio da diviso do trabalho taylorista. Surgiu, por conseguinte, as bases da qualidade ps-taylorista, desenvolvidas por diversos gurus da qualidade, que apresentaram abordagens significativas sobre a gesto da qualidade que formaram o alicerce dos sistemas atuais aplicados. O texto inicia destacando Joseph M. Juran, cuja contribuio ao pensamento da qualidade se deu por meio de uma srie de conceitos, em particular: a qualidade, como aquelas caractersticas dos produtos que atendem s necessidades dos clientes e, portanto, promovem a satisfao com o produto; e, tambm a qualidade, como a ausncia de deficincias. Juran destaca que, na realidade, cada pessoa envolvida desempenha trs papis: cliente de algum, fornecedor de algum e, ao mesmo tempo, por realizar a transformao o processo. Este eminente professor tambm cita o custo da qualidade, que paradoxalmente, pode ser medido por meio do custo da no qualidade ou de no se fazer certo da primeira vez.. No final da abordagem sobre Juram, o texto apresenta o conceito de BREAKTHROUGH, isto , aes de melhoramento que conduzam a patamares melhores devero ser incorporadas como novos nveis de controle para que os ganhos obtidos no sejam perdidos.

Os autores apresentam, em seguida, o nome de William E. Deming, que cita que importante identificar e reduzir as causas de variaes nos processos. A grande contribuio de Deming ao universo da qualidade est no ciclo PDCA, que representa um verdadeiro cone para os planos de melhoramento contnuo em operaes. A partir da identificao de um problema ou de uma oportunidade de melhoramento, as vrias fases so cumpridas em sequncia e continuamente: Planejar, Do (Fazer), Checar e Agir. Destacando, melhor: a. Planejar - estabelecer os objetivos e processos necessrios para fornecer resultados de acordo com os requisitos do cliente e polticas da organizao b. (Do) Fazer - implementar os processos e a melhoria c. Checar monitorar e medir processos e produtos em relao s polticas, os objetivos e aos requisitos para o produto e relatar os resultados; d. Agir - executar aes para promover continuamente a melhoria do desempenho do processo. Armand Feigenbaum, autor do livro Total Quality Control (Controle total da qualidade), destaca que a indstria um sistema efetivo para integrar os esforos dos vrios grupos dentro de uma organizao, no desenvolvimento da qualidade, na manuteno da qualidade e no melhoramento da qualidade, de maneira que habilite marketing, engenharia, produo e servio com os melhores nveis econmicos que permitam a completa satisfao do cliente. Segundo Feigenbaum, a atividade de controle da qualidade tem quatro passos: Estabelecimento de padres, Avaliao da conformidade, Agir quando necessrio e Planejar para o melhoramento. Outro pensador da qualidade destacado Kaoru Ishikawa, que ampliou o conceito de Feigenbaum em trs dimenses: 1. As tcnicas de controle da qualidade devem ser disseminadas em todos os escales, desde a alta gerncia at os operadores. 2. As aes de qualidade no devem ficar restritas aos componentes do crculo industrial, mas ampliadas para todos os setores onde houver oportunidades de melhoria da qualidade. 3. Auditorias da alta gerncia demonstrando a participao ativa e visvel da alta gerncia como demonstrao inequvoca de seu comprometimento com a qualidade. A filosofia de gesto da qualidade total de Ishikawa pode ser resumida nos seguintes pontos: 1. Qualidade comea e termina com a educao. 2. O primeiro passo na qualidade conhecer as necessidades do cliente. 3. O estado ideal de controle de qualidade quando a inspeo no mais necessrio. 4. Remova a causa-raiz, no os sintomas. 5. Controle de qualidade responsabilidade de todos os trabalhadores e todas as divises. 6. No confunda os meios com os objetivos. 7. Ponha a qualidade em primeiro lugar para atingir lucros de longo prazo. 8. Marketing a entrada e a sada da qualidade. 9. A alta gerncia no deve irritar-se com os fatos apresentados pelos subordinados. 10. 95% dos problemas em podem ser resolvidos com ferramentas simples. 11. Dados sem disperso de informao so dados falsos. 12. A gerncia deve conduzir seus programas com a crena no gnero humano. Shigeo Shingo desenvolveu o Poka Yoke, uma expresso japonesa que significa prova de erros que consiste na eliminao ou correo dos erros antes que se tornem defeitos ou, num sentido mais evoludo, a preveno de um possvel futuro erro. O texto encerra os gurus da qualidade, citando Genichi Tagushi (a qualidade definida pelas perdas que

o produto impe sociedade) e David A. Garvin (a qualidade considerada como critrio competitivo. ser melhor que a concorrncia nos aspectos da qualidade que o cliente considera importante.). Na segunda parte da leitura, aprende-se sobre o planejamento e controle da qualidade, que resgatando o conceito de Juram, ensina que a cadeia de fornecimento formada por uma sucesso de clientes e fornecedores (internos e externos) e que cada elo da cadeia recebe produtos de seu fornecedor a montante, executa um ou mais processos e fornece produtos a seu cliente a jusante; complementa mostrando que o objetivo de toda a cadeia o fornecimento de produtos em nveis estratgicos de desempenho superior ao da concorrncia nos critrios considerados prioritrios para a competitividade da cadeia. O desempenho em qualidade da cadeia depender da contribuio de cada um de seus elos. E cada elo pode ser visto como trs atividades: recebimento, processamento e, fornecimento. O texto apresenta as sete ferramentas da qualidade que apoiam e auxiliam pessoas na tomada das decises que resolvero problemas ou melhoraro situaes. Estas ferramentas foram elaboradas com o propsito de municiar os participantes dos processos com ferramentas simples e, ao mesmo tempo, fortes, de fcil entendimento de aplicao, de forma a auxili-los na resoluo e no controle de problemas de qualidade o mais prximo possvel de suas ocorrncias, evitando a propagao do erro e o afastamento da meta da operao ou servio. So elas: 1. Diagrama de processo; 2. Anlise de Pareto; 3. Diagramas de causa e efeito (ou diagrama de Ishikawa) 4. Diagramas de correlao; 5. Histogramas; 6. Cartas de controle de processos; 7. Folhas de verificao. O texto aborda sobre a necessidade de contnuo melhoramento das operaes, uma vez que no mundo competitivo de hoje, impossvel para a empresa manter-se competitiva por longos perodos de tempo. Por isto ela deve estar pensando constantemente em melhorar. A leitura mostra que h duas formas complementares de se enxergar a melhoria: Melhoria contnua, tambm chamada por seu nome japons kaizen; e Melhorais radicais, muitas vezes associadas a reengenharia de processo Kaizen uma palavra japonesa que significa melhoramento, melhoramento contnuo e continuado, envolvendo todos na organizao, de gestores a trabalhadores de linha de frente. Atividades de kaizen podem ser conduzidas numa variedade de maneiras e com uma variedade de objetivos, mas o aspecto essencial que so orientadas para equipes de trabalho que, atravs de grande envolvimento pessoal, sugerem, analisam, propem; se a alterao sugerida aprovada pelo comit competente, implementam melhoramentos de forma contnua em aspectos como: Processos; Fluxos de trabalho; Arranjo fsico; Mtodo de diviso de trabalho; e Equipamentos e instalaes entre outros. O arranjo fsico citado acima est ligado diretamente melhoria do ambiente de trabalho e, neste ponto, o texto faz referncia ao 5S: Senso de utilizao, Senso de ordenao, Senso de limpeza, Senso de Sade e Senso de autodisciplina

O texto finaliza, fazendo referncia metas no alcanveis como estmulo ao estabelecimento de metas de desempenho operacional ideais: Zero defeito, Lead time zero, Lote de produo unitrio; e Quebra zero de equipamentos. No processo de melhoria contnua os autores apresentam o conceito de Benchmarking, que consiste na contnua busca por melhores prticas, interna e externamente organizao, com o objetivo de acelerar a aprendizagem e levar a vantagens competitivas sustentveis. Podendo ser: interno, competitivo ou funcional.