Sumrio

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1.1 EMENTA 1.2 CARGA HORRIA TOTAL 1.3 O BJETIVOS 1.4 CONTEDO PROGRAMTICO 1.5 M ETODOLOGIA 1.6 CRITRIOS DE AVALIAO 1.7 B IBLIOGRAFIA RECOMENDADA CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR 2. INTRODUO 2.1 UMA VISO INTUITIVA 2.1.1 UM EXEMPLO SIMPLES 2.1.2 NECESSIDADE E INVESTIMENTO 2.1.3 MODELAGEM FINANCEIRA 2.1.4 UMA DEFINIO DE CAPITAL DE GIRO 2.2 O PROBLEMA DA SINCRONIA TEMPORAL 2.2.1 NECESSIDADE DE ESTOQUES 2.2.2 NECESSIDADE DE CONTAS A RECEBER 2.3 O BJETIVOS DA ADMINISTRAO DO CAPITAL DE GIRO 2.4 NOMENCLATURA E OBTENO DO VALOR PELO BALANO 2.4.1 CONCEITO DE CAPITAL DE GIRO PRPRIO 2.4.2 CONCEITO DE CAPITAL DE GIRO PERMANENTE E SAZONAL 2.5 TIPOS DE EMPRESAS E CAPITAL DE GIRO LQUIDO 2.6 A IMPORTNCIA DO CICLO OPERACIONAL 2.6.1 COMPRA DE MATRIA PRIMA 2.6.2 INCIO DA PRODUO 2.6.3 FIM DA PRODUO 2.6.4 VENDA 2.6.5 RECEBIMENTO DOS VALORES VENDIDOS 2.7 GIRO 2.7.1 CICLO FINANCEIRO (OU DE CAIXA) 2.7.2 CICLO ECONMICO 2.8 A QUESTO DO RISCO E DO RETORNO 2.8.1 CONCEITO DE EQUILBRIO FINANCEIRO 2.9 ESTRUTURA A TERMO DAS TAXAS DE JUROS 2.9.1 ESTRATGIAS DE FINANCIAMENTO 2.10 INDICADORES DE LIQUIDEZ 2.10.1 NDICE DE LIQUIDEZ CORRENTE 2.10.2 NDICE DE LIQUIDEZ IM EDIATA 1 1 1 1 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 5 6 6 6 7 7 7 8 8 8 8 8 8 9 9 9 9 10 10 10 11 11 11 11

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2.10.3 NDICE DE LIQUIDEZ SECA 2.10.4 OUTROS NDICES DE LIQUIDEZ QUE PODEM SER CALCULADOS 2.11 NECESSIDADE DE INVESTIMENTO EM CAPITAL DE GIRO - NICG 2.12 NECESSIDADE TOTAL DE FINANCIAMENTO PERMANENTE - NTFP 2.12.1 SALDO DE DISPONVEL - SD 2.12.2 RELAO ENTRE CGL E NICG 2.13 ADMINISTRAO DO DISPONVEL 2.13.1 DISPONIBILIDADE PARA EFETUAR PAGAMENTOS 2.13.2 PROTEO CONTRA CONTINGNCIAS 2.13.3 APROVEITAR OPORTUNIDADES 2.14 M ODELOS DE ADMINISTRAO DO DISPONVEL 2.14.1 MODELO DO CAIXA MNIMO OPERACIONAL 2.14.2 MODELO DE BAUMOL 2.14.3 MODELO DE MILLER-ORR 2.14.4 MODELO DO DIA DA SEMANA 2.15 CONSIDERAES SOBRE OS MODELOS 2.16 CONTAS BANCRIAS 2.16.1 A QUESTO DO FLOAT 2.17 ADMINISTRAO DE VALO RES A RECEBER 2.17.1 CONCESSO DE DESCONTOS 2.17.2 ALTERAES NAS POLTICAS DE CRDITO 2.18 CONTROLE DE VALORES A RECEBER 2.18.1 GIRO DOS VALORES A RECEBER 2.18.2 EXEMPLO 2.18. 3 CRDITOS DUVIDOSOS 2.18.4 DVR DIAS DE VENDAS A RECEBER 2.18.5 FATORES QUE AFETAM VALORES A RECEBER 2.18.6 O IMPACTO DA INFLAO 2.19 ADMINISTRAO FINANCEIRA DOS ESTOQUES 2.19.1 LOTE ECONMICO DE COMPRA DE ESTOQUE 2.19.2 QUANTIDADE A SER PRODUZIDA 2.19.3 CLASSIFICAO ABC 2.20 M ODELAGEM FINANCEIRA E CAPITAL DE GIRO

12 12 12 13 13 14 14 14 14 14 15 15 15 15 16 17 17 17 18 18 18 19 19 19 19 20 20 20 21 21 21 22 22

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1. Programa da disciplina
1.1 Ementa
Natureza e definies do capital de giro. Dimensionamentos dos investimentos em capital de giro. Administrao do disponvel, dos valores a receber e dos estoques. Modelos de administrao de caixa. Polticas de crdito e de concesso de descontos. ndices de avaliao do capital de giro.

1.2 Carga horria total

24 horas/aula

1.3 Objetivos
Estabelecer com clareza a definio de capital de giro e as suas decomposies; Discutir os principais modelos utilizados para gerenciamento do capital de giro; Definir os conceitos envolvidos nesses modelos bem como discutir suas utilizaes; Apresentar e discutir os ndices de gerenciamento que so geralmente utilizados; Estabelecer os conceitos de capital de giro, capital de giro lquido e necessidade total de financiamento permane nte para a empresa; Discutir como devem ser acompanhadas as principais contas do ativo e passivo circulante; Apresentar, definir e discutir vantagens e desvantagens dos principais modelos e ndices utilizados na administrao do capital de giro;

Administrao de Capital de Giro

1.4 Contedo programtico

Definio de capital de giro Principais contas do capital de giro .Capital de giro .Capital de giro lquido .Disponvel .Estoques. .Contas a receber. .Contas a pagar. .Capital de giro lquido. .Capital de giro prprio. .Capital de giro permanente. .Capital de giro sazonal .Do caixa mnimo operacional .Baumol. .Miller-Orr. .Do dia da semana. .Poltica de crdito; .Concesso de descontos; .Concesso de crdito; .Prazo de crdito. .Giro dos valores a receber; .Valores a receber em dias de venda; .Valores a receber e inflao. .Lote econmico de compra; .Inflao e investimento em estoques; .Estoque de segurana; .Just in time. .A questo do float; .Negociao e float; .Sistema brasileiro de pagamentos; .Centralizao versus decentralizao. .O que ; .Liquidez Corrente; .Liquidez Seca; .Liquidez Imediata; .O CCL como ndice.

Principais subdivises do capital de giro

Modelos de administrao do disponvel

Administrao dos valores a receber

Anlise e controle dos valores a receber

Administrao financeira de estoques

Administrao de contas bancrias

ndices de liquidez

1.5 Metodologia
Apresentao oral dos conceitos, mtodos e modelos com promoo de debates sobre os mesmos. Questionrios e exerccios de fixao em sala de aula. Estudo de casos.

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1.6 Critrios de avaliao

O grau total a ser atribudo a cada aluno ser dado pela nota do aluno em uma prova individual sem consulta. Caso o aluno fique com grau maior ou igual a cinco e menor que sete o professor admitir trabalhos opcio nais que podero valer at dois pontos no grau total final.

1.7 Bibliografia recomendada

ROSS, Stephen A., WESTERFIELD, Randolph W., JAFFE, Jeffrey F. Administrao Financeira; traduo Antnio Zorato Sanvicente. So Paulo: Atlas, 1995. GITMAN, Lawrence J. Princpios de Administrao Financeira. So Paulo: Harbra, 1997. KSTER, Edison; KSTER, Fabiane Christina; KSTER, Karla . Administrao e Financiamento do Capital de Giro. So Paulo: Jurua, 2004. BERTI, Anello. Anlise do Capital de Giro Teoria e Prtica. So Paulo: cone, 2003.

Curriculum resumido do professor

Cristvo Pereira mestre em Gesto Empresarial pela FGV e especialista em finanas pela New York University onde completou o curso de mestrado iniciado na CoppeadUfrj. Especialista em Finanas pelo Ibmec com o MBA Executivo em Finanas. Engenheiro Eletricista formado pela Pontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro. Sua experincia profissional inclui o cargo de diretor financeiro da SFB Sistemas, multinacional de capital ingls; chefe da assessoria de estudos financeiros da Petros Fundao Petrobrs de Seguridade Social; chefe de custos da Cia. Ceras Johnson; docncia em cursos de administrao e economia, bem como consultoria diversas empresas. Autor de artigos e publicaes em sites da internet.

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2. Introduo
Quando se fala em administrar capital de giro, fala-se na administrao de uma parte muito especfica dos recursos das empresas: os recursos correntes. Isto , aqueles que podem, geralmente, ser transformados em caixa no prazo mximo de um ano. Observe que foi utilizada a expresso geralmente significando que empresas onde o ciclo de produo e venda ultrapasse o prazo de um ano utilizam este ciclo como referncia. Sabe-se que a administrao financeira possui trs grandes objetivos: pagamento das contas no curto prazo, gerao de riqueza atravs de adequados investimentos e obteno de recursos para os dois primeiros objetivos. O capital de giro um meio, e no um fim em si do negcio para atendimento ao primeiro objetivo. Como orientao bsica, devemos ter em mente que o investimento em capital de giro possui um custo de obteno dos recursos, de um lado, e um retorno de outro. Portanto, a empresa dever interromper o investimento em capital de giro quando o custo marginal destes recursos ultrapassar o retorno marginal dos mesmos. O volume de capital de giro est diretamente vinculado ao volume de vendas da empresa, que por sua vez depender do volume de estoques, principalmente. A administrao de capital de giro desempenha papel fundamental na preservao da sade financeira das empresas, uma vez que, se mal feita, levar a empresa a ter dificuldades no pagamento de suas contas no curto prazo comprometendo sua imagem e eventual solvncia.

2.1 Uma viso intuitiva

Para aqueles que no esto habituados com o termo capital de giro, gostaramos de dar um exemplo simples que permita uma compreenso intuitiva da necessidade de capital de giro das empresas e da conseqente necessidade de investimentos em capital de giro.

2.1.1 Um exemplo simples

Imagine uma pessoa que fez uma viagem a Bali e l descobriu peas de vesturio interessantes que imaginou ser capaz de revender em sua volta ao Brasil. Digamos ainda que esta pessoa pretenda comprar R$1.000 em roupas antes de seu retorno. Chegando ao Brasil, ela procura lojas especializadas e oferece suas roupas a um preo tal que lhe permite obter R$2.500 com suas vendas. Se ela encerrar neste momento suas operaes, poder perfeitamente gastar todo dinheiro arrecadado. Mas, imagine por um momento, que ela pretende retornar a Bali para adquirir mais roupas. Se ela pensar em comprar o mesmo volume de roupas que comprou anteriormente, no poder gastar todos os R$2.000 sob pena de no ter recursos para esta nova aquisio. Portanto, poder gastar R$1.500, mas ter de guardar outros R$1.000 para as novas compras a serem feitas. Administrao de Capital de Giro

5 Pode-se, ento, dizer que esta pessoa ter uma necessidade de capital de giro de R$1.000. Caso ela siga repetindo exatamente o mesmo padro de compra e venda, sua necessidade de capital de giro se manter e bastar que ela invista uma vez para obteno desta necessidade. Suponha-se, no entanto, que a certa altura ela decida aumentar suas compras de roupas em Bali para R$1.800 ao invs de apenas R$1.000. Neste caso, ela precisar levar outros R$800 alm dos R$1.000 que est habituada. Ter de fazer um investimento adicional de R$800 em capital de giro.

2.1.2 Necessidade e Investimento

Temos assim dois termos que so fundamentais quando falamos de capital de giro: necessidade e investimento. A necessidade de capital de giro refere-se ao volume que determinada empresa necessita de capital de giro em determinado momento. O investimento refere-se s diferenas de nveis de necessidades de capital de giro necessrias.

2.1.3 Modelagem financeira

Um modelo financeiro, como todo modelo, uma simplificao da realidade e no a prpria realidade. Foi visto no exemplo acima uma necessidade de capital de giro para aquisio de estoques que, por sua vez, viabilizavam vendas. Um desejo de maior vendas exigiria maiores estoques e mais capital de giro, exigindo mais investimento neste. Na realidade os estoques muitas vezes se perdem ou so danificados, no entanto, na maioria de nossas modelagens financeiras, consideramos que os estoques ficam sempre intactos, desde que suas perdas no sejam de grande significncia. Disto se conclui que na modelagem financeira geralmente considera-se que o capital de giro no destrudo.

2.1.4 Uma definio de capital de giro

Num sentido amplo, pode-se definir capital de giro como sendo o total de recursos de que uma empresa necessita para financiamento de suas operaes, desde a aquisio da matria prima, ou compra de mercadorias, at o recebimento dos valores na venda dos produtos acabados.

2.2 O problema da sincronia temporal

A empresa tem, portanto, obrigaes de efetuar diversos pagamentos no curto prazo e para tanto pode contar com os seus ativos de curto prazo. A necessidade de capital de giro surge ou pelo fato das obrigaes de curto prazo serem maiores que os ativos de curto prazo, ou pelo fato de que no esto sincronizados no tempo, isto , um se faz necessrio (obrigao) enquanto o outro ainda no est disponvel (ativo).

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2.2.1 Necessidade de estoques

Observe que se a produo e a venda fossem realizadas de maneira sncrona, no haveria necessidade de estoques. Se fosse possvel se produzir no mesmo ritmo da demanda os estoques seriam desnecessrios. De uma forma, o que o sistema de just in time procura fazer. A fbrica acerta com seus fornecedores para receber os insumos no cronograma de suas necessidade evitando que sejam formados estoques nas fbricas. Este tipo de sistema possvel entre fornecedores e produtores que estejam com os mesmos objetivos e em sincronia, mas no entre produtores e clientes finais. Assim, se a empresa no mantiver um volume de estoque se ver na difcil situao de ter de perder uma venda. Por outro lado, se os seus estoques forem muito elevados, os recursos neles aplicados estaro parados, ocasionado um alto custo de oportunidade do capital, uma vez que os mesmos poderiam ser aplicados no mercado ou em outros setores mais rentveis da prpria empresa.

2.2.2 Necessidade de contas a receber

Se todas as vendas fossem efetuadas vista, no haveria necessidade de qualquer capital de giro para cobrir os financiamentos das compras dos clientes. Mas, na medida em que o cliente no pode pagar vista, haver necessidade de recursos que permitam a empresa seguir com suas operaes enquanto os valores no so pagos pela clientela.

2.3 Objetivos da administrao do capital de giro

Da inexistncia de sincronia entre produo e vendas, surge a necessidade da existncia do capital de giro. Qual deve ser, ento, o objetivo na administrao deste capital? De forma simples pode-se dizer que apenas de maximizar os seus retornos enquanto se procura minimizar os seus custos. Tambm pode-se ver como sendo a administrao das contas circulantes, tanto de ativo quanto de passivo e as inter-relaes existentes entre elas. Em resumo, acompanhamento dos ativos de curto prazo e de suas sincronias com os passivos de curto prazo. As principais perguntas que procura-se responder so: Quais os nveis adequados de estoques a ser mantido pela empresa? Qual o nvel de investimentos que deve ser feito no financiamento dos clientes? Como dever ser feito o gerenciamento do caixa? Tudo isso, levando-se em conta o nvel adequado de liquidez necessria para a empresa e de rentabilidade. O capital de giro costuma aumentar a liquidez da empresa, porm baixando sua rentabilidade. A administrao de capital de giro tem a ver exatamente com a dosagem adequada de liquidez e rentabilidade e, portanto, ter de considerar as circunstncias econmicas particulares em que a empresa vive.

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2.4 Nomenclatura e obteno do valor pelo balano

O termo capital de giro um termo consagrado, porm, mais modernamente ele tem sido chamado de capital circulante. Ele representado pelos ativos circulantes da empresa. Capital de giro (ou capital circulante) portanto, distinto de capital de giro lquido (ou capital circulante lquido). O capital de giro lquido a diferena entre o ativo circulante e o passivo circulante. O valor do capital de giro liquido pode ser obtido pela diferena entre o ativo circulante e o passivo circulante, a partir do balano patrimonial. Pode-se entender o capital de giro lquido como sendo a parcela do ativo circulante que financiada com recursos de longo prazo. Outra maneira de se ver a mesma coisa imaginando que o capital de giro lquido quanto os recursos de longo prazo da empresa excedem os investimentos em ativos de longo prazo. Assim, podemos chegar ao capital de giro liquido de duas formas distintas. Exemplificando: se uma empresa possui um passivo circulante de R$100 mil e um ativo circulante de R$120 mil, pode-se dizer que o seu capital de giro liquido de R$20 mil. Observe a diferena de nomenclatura. Quando se fala apenas em capital de giro, est-se referindo ao total do ativo circulante. Quando se fala em capital de giro liquido est-se referindo diferena existente entre o ativo circulante e o passivo circulante. Se o capital de giro liquido for negativo, significar que a empresa est se utilizando de recursos de curto prazo para o financiamento do ativo permanente da empresa. A necessidade da maioria das empresas em manter um capital de giro lquido positivo se deve ao fato de que h geralmente maior previsibilidade nos pagamentos do que nos recebimentos.

2.4.1 Conceito de capital de giro prprio

Embora no seja um indicador muito utilizado, importante compreendermos seu significado. Ele procura medir qual a parcela dos recursos de curto prazo que so financiados com capital prprio da empresa, isto , recursos dos acionistas. Capital de giro prprio representa portanto a quantidade de recursos de patrimnio lquido que excede as aplicaes no permanente e no exigvel de longo prazo.

2.4.2 Conceito de capital de giro permanente e sazonal

O capital de giro ainda pode ser subdividido em fixo ou permanente e sazonal ou varivel. O capital de giro permanente, ou fixo, tem a ver com o volume mnimo de recursos de curto prazo que so necessrios para manter a empresa funcionando adequadamente em condies normais. O capital de giro sazonal, ou varivel, tem a ver com as necessidades ocasionais da empresa.

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2.5 Tipos de empresas e capital de giro lquido

O capital de giro lquido funciona como um colcho de proteo contra eventuais faltas de sincronia entre as obrigaes de curto prazo e os ativos de curto prazo para pagamento das mesmas. Essa necessidade de proteo ser menor quanto menor for o risco do fluxo de caixa da empresa. Assim, empresas que possuem fluxos de caixa de baixo risco, isto , altamente previsveis, podem se dar ao luxo de trabalhar com capital circulante lquido pequeno ou mesmo negativo. Concessionrias de servio pblico representariam um bom exemplo.

2.6 A importncia do ciclo operacional

Os recursos do capital de giro esto em constante mutao. Por exemplo, os recursos disponveis so utilizados para a aquisio de estoques que por sua vez so vendidos e, se a venda for prazo, se transformaro em contas a receber. Imagine-se duas empresas com operaes quase idnticas porm com velocidades de giro diferentes. Aquela que girar mais rpido os seus recursos ter de volta ao disponvel os valores antes da outra, necessitando, portanto, de menos investimentos em ativos circulantes, que tradicionalmente representam investimentos de baixa rentabilidade. O ciclo operacional da empresa o tempo que vai desde a aquisio da matria prima at o recebimento dos valores referentes aos produtos vendidos.

2.6.1 Compra de matria prima

O ciclo operacional se inicia com a aquisio da matria prima necessria para a produo. O tempo entre esta compra de matria prima e o incio da produo chamado de prazo mdio de estocagem de matrias primas.

2.6.2 Incio da produo

o segundo passo do ciclo operacional e se encerra quando a produo que utilizou aquelas matrias primas foi encerrada. Tem-se a o prazo mdio de produo ou de fabricao.

2.6.3 Fim da produo

Com o fim da produo pode ser iniciado o processo de venda. E, enquanto o produto acabado no vendido, estar transcorrendo o chamado prazo mdio de venda, tambm chamado de prazo mdio de estocagem de produtos acabados.

2.6.4 Venda
O prazo mdio de venda, ou de estocagem de produtos acabados, concludo quando a venda efetuada. Depois disso, s faltar empresa o recebimento dos valores que foram vendidos.

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2.6.5 Recebimento dos valores vendidos

Neste momento encerrado o ciclo operacional da empresa retornando seus recursos para novamente poderem ser utilizados em novo ciclo. V-se, portanto, que h cinco marcos no ciclo operacional enquanto pode-se medir quatro perodos mdios. O ciclo operaciona l pode ser visto como sendo o perodo mdio de tempo em que a empresa fica sem receber recursos advindos de suas operaes. O capital de giro tem por finalidade financiar a existncia da empresa neste perodo.

2.7 Giro
O ciclo operacional de uma empresa, naturalmente, depende muito de seu ramo de atividade. H um grande numero de empresas que possui ciclo operacional inferior a um ano, assim a empresa pode obter vrios giros do capital dentro de um mesmo exerccio. fcil compreender que ao longo do ciclo operacional a necessidade de capital de giro vai aumentando at o ciclo ser completado. Algumas das fases podem obter financiamento externo, como por exemplo de fornecedores. As principais que se encaixam nesta categoria so: estocagem de matria prima e vendas a prazo. No caso da estocagem de matria prima o financiamento pode vir do fornecedor, enquanto que no caso de vendas prazo o financiamento pode ser obtido atravs do desconto de duplicatas. Para as demais fases como a estocagem de produtos acabados devem ser alocados recursos advindos de outras origens. No se pode deixar de registrar a importncia que um sistema de informaes desempenha para o acompanhamento das diversas fases do ciclo operacional.

2.7.1 Ciclo financeiro (ou de caixa)

Ele refere-se exclusivamente ao movimento do caixa. Inicia-se com o pagamento da matria prima aos fornecedores e concludo com o recebimento pela venda do produto. A sua importncia se deve ao fato de que representa efetivamente o tempo pelo qual a empresa necessitar de financiamento.

2.7.2 Ciclo econmico

Como o prprio nome sugere, considera apenas os eventos de natureza econmica. Isto , inicia-se com a compra da matria prima e termina com a venda da mercadoria. Sejam os seguintes significados: Pmp = Prazo mdio de estocagem de matria prima; Pfb = Prazo mdio de fabricao; Pvd = Prazo mdio de venda; Pcb = Prazo mdio de cobrana; Ppf = Prazo mdio de pagamento de fornecedores; Pdd = Prazo mdio de desconto de duplicatas.

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10 Podemos escrever que: Ciclo Operacional = Pmp + Pfb + Pvd + Pcb Ciclo Financeiro = Ciclo Operacional Ppf Pdd Ciclo Econmico = Ciclo Operacional Pcb

2.8 A questo do risco e do retorno

O importante de entender aqui que a atividade da empresa costuma ter uma rentabilidade muito superior quela obtida com ativos circulantes. Sendo assim, um aumento do capital de giro provoca uma queda na rentabilidade da empresa. Por outro lado, quanto mais capital de giro uma empresa possui, menor o risco que ela corre de ficar inadimplente, uma vez que ela passa a ficar mais lquida. Duas medidas que podem ser utilizadas para medir a rentabilidade da opo seguida pelo administrador so: Retorno sobre o ativo = lucro operacional/ ativo total; Retorno sobre o PL = lucro lquido/ PL

2.8.1 Conceito de equilbrio financeiro

A questo da administrao de capital de giro est, portanto, relacionada questo da administrao de ativos e passivos circulantes. Os passivos exigem desembolsos, assim, haver equilbrio financeiro sempre que houver lastro dos passivos em ativos com adequado prazo de converso em liquidez. A mera existncia de um CCL positivo no garante a liquidez da empresa uma vez que pode no haver casamento adequado dos prazos de converso. A melhor alternativa para a empresa financiar suas necessidades de recursos no curto prazo com recursos de longo prazo para a parte do capital de giro que permanente. A parte que sazonal pode ser financiada com capital de curto prazo. Assim, evita-se que a empresa possua recursos em excesso, que diminuiriam sua rentabilidade.

2.9 Estrutura a termo das taxas de juros

Refere-se ao montante das taxas em relao aos prazos de financiamento para a empresa. Quem fornece recursos sabe que quanto mais tempo o devedor tiver para pagar, mais risco o credor estar correndo. Portanto, a tendncia natural que recursos de longo prazo sejam mais caros que recursos de curto prazo.

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11 No Brasil, no entanto, pode-se, em certas ocasies, ter uma distoro. quando as taxas de juros esto to elevadas que praticamente impossvel que elas se mantenham muito tempo neste patamar, havendo uma forte expectativa do mercado pela sua queda. Quando isso ocorre pode-se ter financiamento de longo prazo com taxas inferiores aos de curto prazo. Outro aspecto que deve ser considerado de perto pelo administrador o nvel da taxa real de juros, ao invs da considerao apenas da taxa nominal. Para mesmos nveis de taxas nominais, certos perodos podem tornar a taxa real mais baixa, tornando o financiamento em termos reais mais barato.

2.9.1 Estratgias de financiamento

Existem basicamente trs estratgias de financiamento. O financiamento da empresa de longo prazo precisa cobrir todo o ativo permanente da empresa. Alm disso, precisa cobrir as necessidade de ativos circulantes. Porm, como vimos, os ativos circulantes podem ser desdobrados em ativos circulantes permanentes e ativos circulantes sazonais. Uma estratgia que cubra totalmente com financiamento de longo prazo tanto os ativos circulantes permanentes quanto os sazo nais, uma estratgia de risco mnimo. Uma segunda estratgia que pode ser traada de estimar a necessidade dos recursos sazonais e apenas cobrir parte deles com recursos de longo prazo. Esta uma estratgia de risco mdio e costuma ser adotada por muitas empresas. Uma estratgia de risco assumido seria no haver cobertura de recursos de longo prazo para qualquer necessidade sazonal, deixando as mesmas para serem atendidas apenas por recursos de curto prazo. Dependendo da estrutura a termo das taxas de juros, esta estratgia pode proporcionar maior rentabilidade.

2.10 Indicadores de liquidez

O principal indicador de liquidez o prprio CCL que nada mais do que o ativo circulante menos o passivo circulante. O volume mnimo necessrio depender tanto do ramo de atividade quanto da sincronizao entre ativo circulante e passivo circulante.

2.10.1 ndice de liquidez corrente

Mede quantas vezes o ativo circulante superior ao passivo circulante. Nada mais do que a diviso do ativo circulante pelo passivo circulante.

2.10.2 ndice de liquidez imediata

Mede a capacidade imediata da empresa de saldar suas dvidas. Em outras palavras, mede o percentual da dvida da empresa que pode ser saldado imediatamente. Para tanto dividimos o disponvel pelo passivo circulante.

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2.10.3 ndice de liquidez seca

Como estoques e despesas que foram antecipadas no podem ajudar no pagamento de dvidas, este ndice procura retirar esses dois itens como alternativas para pagamento do passivo circulante, deixando apenas as disponibilidades e as contas a serem recebidas. ILS = (ativo circulante estoques despesas antecipadas) / passivo circulante

2.10.4 Outros ndices de liquidez que podem ser calculados

Pode-se estabelecer ndices para as contas do ativo circulante tomando-se quantas vezes o valor da conta superior ao seu valor mdio.

2.11 Necessidade de investimento em capital de giro NICG

Quanto que uma empresa deve investir em capital de giro para que ela mantenha seu equilbrio financeiro? A melhor metodologia a que subdivide ativos e passivos circulantes em duas categorias: operacionais e financeiros. Ativos e passivos operacionais tendem a ser mais previsveis enquanto ativos e passivos financeiros tendem a ser mais aleatrios. Portanto, na busca da determinao de quanto uma empresa deve investir em capital de giro, procura-se considerar apenas ativos e passivos operacionais. O ativo circulante financeiro formado por caixa, bancos e aplicaes financeiras de curto prazo. De forma anloga, o passivo circulante financeiro composto de emprstimos bancrios, financiamentos, duplicatas descontadas, dividendos e imposto de renda. O ativo circulante operacional composto de estoques, duplicatas a receber, adiantamentos e despesas de competncia do exerccio seguinte. No caso do passivo circulante operacional: fornecedores, salrios e encargos, impostos e taxas e adiantamento de clientes. NICG = Necessidade de Investimento em Capital de Giro = Ativo circulante operacional passivo circulante operacional. A NICG ser positiva sempre que a atividade da empresa criar um fluxo de sada de recursos mais rpido que o fluxo de entrada de recursos. Em caso contrrio teremos exatamente o oposto.

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2.12 Necessidade total de financiamento permanente NTFP

Entendemos por financiamento permanente aquele que advm do patrimnio lquido ou de financiamentos de longo prazo. Esses recursos o que devem ser utilizados para o financiamento do ativo permanente da empresa e tambm da sua NICG. Portanto, podemos escrever que: NTFP = NICG + Investimento permanente

2.12.1 Saldo de disponvel - SD

Quando a soma do PL com os Exigveis a longo prazo superam a NTFP, significa que h uma sobra que permite lidar com eventualidades provocadas por sazonalidade. H duas maneiras de se determinar esse saldo de sazonalidade. Em primeiro lugar, da forma que acabamos de mencionar: SD = Passivo permanente NTFP A outra forma leva em conta apenas as con 0tas circulantes: SD = Ativo circulante financeiro passivo circulante financeiro Pode-se deduzir esta frmula da seguinte maneira: Observando que: SD = PP - NTFP AC = ACf + ACo; PC = PCf + PCo; NICG = ACo - PCo; NTFP = AP + NICG Como: AP + AC = PP + PC AP + ACf + ACo = PP + PCf + PCo AP + ACf + ACo PCo = PP + PCf AP + ACf + NICG = PP + PCf NTFP + ACf = PP - PCf ACf PCf = PP NTFP = SD

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2.12.2 Relao entre CGL e NICG

O capital de giro lquido, ou capital circulante lquido, calculado atravs da diferena entre ativo e passivo. Demonstra-se abaixo que a soma da necessidade de investimento em capital de giro com o saldo disponvel ser igual ao capital de giro lquido. Seno, observe-se: CGL = AC PC = ACf + ACo + PCf + PCo = ACf PCf + ACo PCo = SD + NICG Ento pode-se enunciar: CGL = CCL = SD + NICG

2.13 Administrao do disponvel

Se houvesse uma sincronia perfeita entre pagamentos e recebimentos em uma empresa no haveria necessidade da empresa manter recursos em caixa. Acontece que surgem normalmente trs situaes que fomentam a manuteno de um caixa mnimo por parte da empresa.

2.13.1 Disponibilidade para efetuar pagamentos

A empresa precisa ter uma saldo mnimo em caixa para poder efetuar os pagamentos necessrios. Naturalmente, que quanto maior a sincronia entre pagamentos e recebimentos menor ser a necessidade de caixa disponvel.

2.13.2 Proteo contra contingncias

Sempre que uma situao inesperada ocorre, se o administrador no dispuser de fundos de reserva ele ter imediatamente um problema tende de recorrer a fontes externas para superar o imprevisto. Portanto, quanto mais reservas ele tiver, mais estar protegido desses problemas de ltima hora.

2.13.3 Aproveitar oportunidades

Muitas vezes surgem oportunidades de negcios para a empresa que s podem ser aproveitadas na hiptese de haver disponibilidade de numerrio. No havendo esta disponibilidade a empresa no ter ganhos devidos a oportunidades ocasionais.

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2.14 Modelos de administrao do disponvel

Veremos a seguir quatro modelos que ajudam a gerenciar o disponvel tentando estabelecer um nvel timo para o mesmo.

2.14.1 Modelo do caixa mnimo operacional

Este um modelo bastante simples que segue os seguintes passos. Primeiramente, calcula-se o giro de caixa, no caso de uma projeo para um ano, dividindo-se 360 dias pelo ciclo financeiro, isto , o perodo mdio entre o pagamento da matria prima e o recebimento das vendas. Depois basta dividir os desembolsos totais previstos para o ano pelo giro de caixa. O resultado ser o montante mnimo de caixa a ser mantido.

2.14.2 Modelo de Baumol

Este modelo mais adequado para aplicao quando os recebimentos da empresa so todos concentrados principalmente em uma determinada data e os pagamentos so efetuados ao longo de todo o ms. Se houver uma aplicao de curto prazo em que a empresa possa aplicar o dinheiro, ela dever faz-lo e ir sacando o dinheiro medida que for necessrio. Cada saque significa um custo para a empresa e pode ser quantificado do ponto de vista monetrio. Assim, se fizer apenas um saque ter o seu custo reduzido, mas deixar de ganhar os juros da aplicao. Por outro lado, se fizer muitos saques, ganhar mais juros, porm ter um custo muito maior devido ao maior numero de saques. Considerando: i = taxa de juros da aplicao financeira; R = o montante recebido periodicamente; b = o custo de cada operao de resgate; n = numero de operaes que devem ser realizadas no perodo.

n=

iR 2b

Por sua vez, o valor de cada saque ser de: R/n . Observe que o tempo utilizado para calculo do recebimento dever ser o mesmo do perodo da taxa considerada. Um dos problemas do modelo de Baumol que ele considera que o fluxo de pagamentos a ser feito pela empresa razoavelmente constante, enquanto o recebimento peridico.

2.14.3 Modelo de Miller-Orr

Este modelo mais realista uma vez que considera que o fluxo de caixa de uma empresa no conhecido como exigem os outros dois modelos vistos anteriormente. O modelo em questo considera que o comportamento do caixa pode ser aleatrio. O modelo Administrao de Capital de Giro

16 tambm considera a existncia de um investimento para o qual se possa mover recursos excedentes ou obt- los quando houver falta de caixa. O modelo trabalha com um limite mnimo de recursos que deve estar presente sempre e, portanto, sempre que os recursos carem abaixo deste limite mnimo, sero resgatados valores. Estes valores sempre sero resgatados para devolver o caixa a um nvel denominado de ponto de retorno. A empresa comea analisando estatisticamente a variao do seu caixa: mdia e varincia dos valores. A seguir, com base neste estudo, e com base no caixa mnimo m que deseja manter de acordo com o risco que est disposta a enfrentar ela calcula o ponto de retorno atravs da frmula:
z=m+ 3 3b 2 4i

Onde: m = caixa mnimo a ser mantido; b = custo de cada transao de saque ou aplicao; i = taxa de juros diria; 2 = varincia diria do caixa. Haver tambm um ponto mximo que o caixa no dever ultrapassar e a partir do qual investimentos sero feitos para o caixa voltar ao ponto de retorno. h = ponto mximo = m +3z A grande vantagem do modelo de Miller-Orr que ele considera a averso ao risco particular do administrador. Se ele deseja correr um risco menor, bastar estabelecer um ponto de mnimo mais alto. medida que a imprevisibilidade do caixa se modifica, possvel se ajustar o modelo para considerar uma nova varincia. Observe que quanto maior for a variabilidade do caixa mostrado por sua varincia, mais alto ser o ponto de retorno. Da mesma forma, o ponto de retorno aumentar sempre que aumentarem os custos de transao. A nica varivel que tende a puxar o ponto de retorno para baixo a taxa de juros diria. Mas, o administrador pode modificar o ponto de retorno uma vez que ele quem decide sobre o valor mnimo a ser estipulado que interfere no valor do ponto de retorno.

2.14.4 Modelo do dia da semana

Este modelo parte do princpio de que as variaes no caixa obedecem a padres do dia da semana e dos dias do ms. A empresa comea determinando qual o percentual do fluxo de caixa que ocorre em cada dia da semana. Naturalmente, estes percentuais devero somar os 100%. Caso no houvesse sazonalidade devido aos dias da semana, cada percentual seria de 20%. Ento determinado o desvio em termos percentuais para cada dia da semana. Aqui tambm pode-se verificar que o somatrio dos desvios dever igualar zero. Administrao de Capital de Giro

17 A empresa determinar de forma anloga o padro de percentual de fluxos de caixa para cada dia do ms. E a esse padro ser adicionado o desvio verificado para o dia da semana correspondente ao que cair o dia do ms naquele ms em particular. Claro que a empresa precisa saber a sua estimativa de valores de caixa para o ms a ser considerado.

2.15 Consideraes sobre os modelos

Cada um dos modelos adota um tipo de paradigma. No caso de Baumol considerado que o fluxo de caixa determinstico. J no caso de Miller-Orr considerado um fluxo probabilstico. Como a realidade das empresas tem aspectos determinsticos e probabilsticos, acaba que nenhum modelo representa com perfeio o que acontece. Mas, em sua essncia um modelo isso mesmo, apenas uma simplificao da realidade. Nenhum dos modelos vistos considera a questo da precauo na determinao dos volumes de caixa a serem mantidos. Naturalmente, existem modelos mais sofisticados que utilizam programao linear e programao dinmica, mas esto fora do nosso escopo de estudo.

2.16 Contas bancrias

Uma das questes centrais do relacionamento com banco a deciso de centralizar ou diversificar as operaes bancrias. Muitas vezes a forma da empresa operar no d alternativa ao administrador, forando a existncia de vrias contas bancrias. A concentrao por sua vez traz vantagens advindas de um relacionamento mais forte com determinada instituio. De qualquer forma, a concentrao nunca deve levar a empresa a ter conta em apenas um nico banco, uma vez que circunstncias futuras podem exigir a presena de outro banco e a construo de um relacionamento de confiana no costuma ser coisa rpida. Nos parece que a concentrao mxima deve exigir pelo menos de dois a trs bancos.

2.16.1 A questo do Float

H uma diferena entre a data de pagamentos feitos pelos clientes e suas efetivas disponibilidades em conta. A essas diferenas chamamos de float. O administrador financeiro deve ser capaz de negociar com o banco o float, para obteno de vantagens em contrapartida do mesmo. Uma outra definio do float seria aqueles recursos transitrios que permanecem no banco. A primeira coisa que o administrador deve fazer calcular o custo de oportunidade dirio do seu dinheiro. Para isso basta utilizar o custo de oportunidade anual e calcular o seu valor dirio. Depois ele deve trazer a valor presente o recebimento para ver quanto Administrao de Capital de Giro

18 ele perde, considerando os dias de float do banco. Ele pode ento imaginar uma perpetuidade dividindo o valor pela taxa diria da aplicao. Fazendo a conta para dois perodos de float diferentes ele ter o ganho pela reduo do correspondente float.

2.17 Administrao de valores a receber

Chama-se de poltica de crdito de uma empresa ao conjunto de procedimentos para a concesso, acompanhamento e cobrana dos valores concedidos.

2.17.1 Concesso de descontos

O que interessa na concesso de descontos saber o quanto a empresa espera lucrar com essa concesso. O administrador precisa saber quanto so as vendas da empresa por ms e quanto espera que as mesmas aumentem uma vez que determinado desconto concedido. Sejam as seguintes variveis: d = taxa de desconto que se pretende conceder; V0 = vendas atuais que esto sendo feitas; V1 = vendas futuras que se espera pela concesso do desconto; i = taxa de juros mensal a ser considerada como custo de oportunidade do capital; p = prazo de recebimento da empresa; x = proviso de devedores duvidosos. z = percentual de vendas prazo; Imagine que as vendas atuais so todas com o prazo de 30 dias. VP da situao atual =
(1 x)V0 (1 + i)1

z(1 x)V1 (1+ i)1 O ganho naturalmente ser a diferena entre as duas situaes.

VP nova situao = (1 z)(1 d)V1 +

Um fator que absolutamente fundamental e constitui quase que uma arte a determinao dos clientes que realmente so elegveis para o recebimento de crdito.

2.17.2 Alteraes nas polticas de crdito

A melhor maneira de se analisar vantagens e desvantagens de uma possvel alterao da poltica de crdito atravs da anlise do valor presente lquido. O exemplo que vimos acima espelha a utilizao do valor presente lquido para a determinao do resultado que se espera obter. Administrao de Capital de Giro

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2.18 Controle de valores a receber

O controle feito por comparao entre os valores esperados e aqueles efetivamente recebidos.

2.18.1 Giro dos valores a receber

Este ndice permite medir a velocidade com que os recursos circulam para novamente financiarem os clientes. a relao entre o total de vendas a prazo no perodo e o valor do valores a receber. Giro dos valores a receber = vendas a prazo / valores a receber Consequentemente, podemos dizer que o prazo mdio de recebimento das vendas a prazo ser: Prazo mdio de recebimento = perodo considerado / giro dos valores a receber Quanto maior for o giro da empresa, menor ser o prazo de crdito concedido pela empresa. preciso tomar cuidado na interpretao do ndice, pois aparentemente um aumento do giro positivo, porm o aumento do giro significa uma reduo no prazo de financiamento do cliente o que pode provocar perdas de vendas com conseqente reduo do lucro da empreza.

2.18.2 Exemplo
Seja uma empresa cujo total de vendas a prazo no ano foi de R$1 milho enquanto os valores a receber apurados ao final do ano alcanam R$500.000. O giro dos valores a receber ser de 2: Giro dos valores a receber = R$1.000.000 / R$500.000 = 2 A interpretao disso a concluso de que as vendas a prazo foram recebidas duas vezes no ano. Como outra concluso temos que o prazo mdio de recebimento das vendas a prazo de 180 dias.

2.18. 3 Crditos duvidosos

Um ndice muito importante em qualquer concesso de crdito a relao entre a conta devedores duvidosos como percentual das vendas totais efetuadas. A esta relao chamamos de ndice de inadimplncia. ndice de inadimplncia = devedores duvidosos / vendas totais O problema crucial da inadimplncia que ela s detectada tempos depois que a venda foi efetuada.

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20 2.18.3.1 Tabela de cronologia Uma maneira de controlar o problema de devedores duvidosos a manuteno de uma tabela onde so listados os meses frente e os meses passados colocando-se os valores a vencer e os valores j vencidos.

2.18.4 DVR Dias de vendas a receber

Este ndice procura expressar o volume de contas a receber em termos de dias de vendas. um ndice largamente utilizado. DVR = Valores a receber no perodo / (vendas no perodo / dias do perodo) Perceba que o denominador o volume de vendas dirias tomadas no perodo, consequentemente o DVR ser o montante de vendas dirias que faltam ser recebidas. 2.18.1 Necessidade de recursos para vendas a prazo Apenas mudando a posio das variveis na frmula acima, podemos chegar a: Valores a receber no perodo = DVR x Vendas totais no perodo / dias do perodo Assim, se est sendo esperado um aumento no volume de vendas, pode ser estimado o aumento nos valores necessrios para financiar estas vendas adicionais.

2.18.5 Fatores que afetam valores a receber

H basicamente dois fatores que afetam os valores a receber. Primeiramente, as variaes nas vendas. Essas por sua vez podem ser motivadas ou por variaes nos preos ou por variaes nas quantidades vendidas. O segundo fator diz respeito aos padres de pagamento dos clientes. Tambm neste caso h duas motivaes: uma alterao na poltica de crdito da empresa, ou uma maior demora no pagamento por parte dos clientes.

2.18.6 O impacto da inflao

Valores que demoram a ser recebidos perdem poder de compra em um ambiente inflacionrio. Se tivermos um ambiente inflacionrio com uma inflao diria igual p pode-se trazer todos os valores a receber para o poder de compra de uma determinada data dividindo-os pelo fator (1+p) elevado ao nmero de dias que separa a data onde deseja-se calcular o poder de compra da data onde se espera o pagamento. A este valor podemos chamar de valor real e a diferena entre o valor nominal e o valor real representar a perda inflacionria.

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21

2.19 Administrao financeira dos estoques

A importncia dos estoques est em permitir que a empresa consiga manter o fluxo contnuo de suas operaes. O estoque visa a proteger contra eventuais falhas no fornecimento ou contra pedidos extras de clientes. No caso de elevados nveis de inflao, os estoques podem ser utilizados com forma de proteo. O problema existe pelo fato de que a manuteno de estoques provoca tambm custos.

2.19.1 Lote econmico de compra de estoque

Podemos para tanto utilizar o j visto modelo de Baumol, apenas alterando o significado de algumas de suas variveis. Sejam: Cp = custo de cada pedido; Ce = custo de estocagem de cada item de estoque; V = volume previsto de vendas para o perodo; Q = quantidade de cada pedido; O lote econmico de compra ser dado pela frmula: Q=

2VCp Ce

O custo de estocagem total = Ce x Q/2; O numero de pedidos ser = V/Q A quantidade a ser adquirida diariamente pode ser calculada pela frmula: Quantidade a ser adquirida = ponto de recompra estoque ao final do dia + lote econmico de compra O ponto de recompra = demanda diria x dias para chegada do pedido

2.19.2 Quantidade a ser produzida

No caso de produo desejamos determinar o lote de produo que reduz os custos. Ele ser:
Q= 2VCi Ce[1 d / p)]

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22 As novas variveis so: Ci = custo de interrupo que diz respeito aos custos de preparao das mquinas para uma nova produo; d = demanda do produto em determinado perodo; p = capacidade de produo do produto no mesmo perodo. As demais variveis tm o mesmo significado visto anteriormente.

2.19.3 Classificao ABC

A idia aqui dividir os estoques em categorias A, B e C. A lei de Pareto nos permite afirmar que haver uns poucos itens que sero responsveis por grande parte do faturamento da empresa, a categoria A. A categoria B formada por produtos que ainda tm uma participao significativa no faturamento. Na categoria C, haver um grande nmero de itens que ter uma participao pequena no faturamento. Assim, a gerencia deve dar uma ateno especial categoria A, mediana categoria B e bem menor categoria C. As tcnicas mais complexas de gerenciamento de estoques devem ficar apenas com a categoria A. Aproximadamente, 10% dos itens representaro 70% das receitas (categoria A); 20% dos itens representaro 20% das receitas (categoria B) e finalmente 70% dos itens representaro 10% da receita (categoria C).

2.20 Modelagem financeira e capital de giro

Na modelagem do investimento em capital de giro preciso tomar os seguintes procedimentos: levantar a necessidade de investimento em capital de giro, em primeiro lugar. Entender que o capital de giro no gasto, assim, o investimento entre dois perodos ser a diferena entre as necessidades entre os dois perodos. Vamos dar um exemplo. Suponhamos abaixo os valores das necessidades de capital circulante liquido para um determinado projeto que termina em 4 anos. Observe que na ltima data do projeto a necessidade de capital circulante lquido ser zero. Afinal, terminado o projeto este no tem mais qualquer necessidade de valores para o seu funcionamento. 0
NICG
ICG

(12.000)

1 12.000 0

2 13.500 (1.500)

3 8.000 5.500

4 0 8.000

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23 Todas as necessidades de CG foram estabelecidas para o primeiro ano como sendo de 12.000. Deveramos ento ter um investimento de 12.000 na data 1, mas por conservadorismo, costuma-se adiantar para a data zero o investimento em CG a ser feito para o primeiro ano. Como foi antecipado, quando chega a data zero a necessidade de investimento ser zero. Ao longo do ano dois, haver a necessidade de capital de giro de 13.500 que so representados na data final do ano, data 2 como j haviam sido investidos 12.000, ser necessrio apenas investir a diferena 1.500. O sinal negativo nos investimentos para denotar que dinheiro est saindo dos cofres da empresa em direo ao projeto do exemplo. No terceiro ano a necessidade de capital circulante lquido diminuda e, portanto, 5.500 retornam para os cofres da empresa. O mesmo acontecer no final do ano 4, quando o projeto terminar. 2.20.1.1 Comentrios adicionais sobre capital de giro Todo negcio necessita de capital circulante lquido. O volume necessitado depender muito do volume das operaes da empresa. Quanto mais operaes a empresa tiver mais necessidade de capital circulante lquido ter tambm. A seguir apresentamos uma frmula que procura aproximar o clculo das necessidades de capital circulante lquido de uma empresa ou projeto.

NICG Estoques + CaR + CMO CaP

A frmula acima nos diz que a necessidade de capital circulante lquido pode ser aproximada pelo valor dos estoques que precisam ser adquiridos e mantidos, adicionado do volume de valores a serem usados para financiar clientes, adicionado ainda do que se convencionou chamar de caixa mnimo operacional, isto , valores em caixa que precisam ser mantidos para operaes do dia a dia. Note que a frmula acima deve ser calculada para cada data, e observe que a soma aqui no algbrica. Isto , o sinal negativo do contas a pagar mostra que quanto maior for o contas a pagar menor ser a necessidade de capital circulante lquido. Mas afinal, bom ou ruim ter muita necessidade de capital circulante lquido? O capital circulante lquido um dinheiro que fica preso dentro da empresa e representa um custo adicional para o negcio. Deste ponto de vista, quanto menos capital circulante lquido melhor. Mas por outro lado, outra interpretao do CCL emprestada da contabilidade nos mostra que ele pode ser medido como a quantidade de recursos no curto prazo que a empresa tem acima das suas dvidas de curto prazo. Por este enfoque, quanto mais capital circulante lquido houver menor ser o risco da empresa ficar inadimplente. Em resumo, o capital circulante lquido diminui o risco da empresa, mas aumenta o seu custo.

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