Reporte

Nombre: Ana Luz Burelo Izquierdo Michelle Prado Beltrn Isis del Carmen de la Cruz Hidalgo Ricardo Martnez Fernndez

Matrcula: 2684351 2684446 2681261 2684673 Nombre del profesor: Antonio Becerra Hernndez Actividad: Caso #1 Codiflex Equipo: Los Exitosos

Nombre del curso: Fundamentos de la Administracin Mdulo: 2. Proceso Administrativo: Planeacin Fecha: 17 Enero 2012 Bibliografa: Planeacin estratgica:

Robbins, Stephen P. y Coulter, Mary. Octava Edicin, Mxico, 2005,Pearson. http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/planeaci onestrategica/default3.asp http://definicion.de/planeacion-estrategica/ Benchmarking Robbins, Stephen P. y Coulter, Mary. Octava Edicin, Mxico, 2005,Pearson. http://www.monografias.com/trabajos3/bench/bench.shtml

Reporte

PLANEACIN ESTRATGICA Y BENCHMARKING Objetivo: Reconocer la importancia de la aplicacin de la planeacin estratgica para el logro de los objetivos de una organizacin. Conocer la importancia del Benchmarking en las organizaciones.

Procedimiento: Para realizar esta actividad fue necesario aplicar los siguientes pasos: Paso 1.- La recopilacin de informacin se llev a cabo por medio de: o Investigacin documental; se consult material de libros de texto, y diversas pginas de internet para ampliar la informacin, as como estudio del contenido localizado en la plataforma

blackboard, del TecMilenio. o Observacin: Se observ el funcionamiento de las empresas Grupo Malaquias y Comercializadora farmacutica del sureste ubicado en la ciudad de Villahermosa, Tab., el da 13 de Enero de 2012, para conocer el modelo de planeacin estratgica que utilizan para la toma de decisiones.

Paso 2.- Anlisis de la informacin obtenida y comparacin entre dos empresas (Grupo Malaquias y Comercializadora farmacutica del sureste).

Paso 3.-Determinacin de resultados a travs de las experiencias y conocimientos obtenidos.

Reporte

Resultados:

Hoy en da es fundamental para todas las organizaciones aplicar la Planeacin estratgica como una herramienta esencial para poder permanecer en el mercado, ya que esta nos ayuda analizar nuestro entorno e identificar posibles riesgos o problemas que se puedan presentar y en base a ello estar preparados.

ROBBINS Y COULTER en el 2005, nos provee el concepto de planeacin estratgica de la siguiente manera: Decisiones y acciones administrativas que determinan el desempeo a largo plazo de la organizacin.

De acuerdo a esta definicin, entonces, planear nos permite mantenernos preparados de posibles cambios externos e internos estableciendo Objetivos y metas claras, acciones, recursos necesarios que nos encaminen al logro de las mismas, fijando fechas compromiso a corto, mediano y largo plazo para su implementacin. Bengt Kallf y Svante stblom definen Benchmarking como un proceso sistemtico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en trminos de productividad, calidad y prcticas con aquellas compaas y organizaciones que representan la excelencia.

Benchmarking es un proceso que constantemente realizan las empresas para conocer y mejorar sus actividades con la finalidad de agregar ms valor a sus

Reporte

productos o servicios y eliminar si es necesario aquellas que podran afectar el desempeo.

Se observaron dos empresas teniendo como resultado:

Segn lo observado en la empresa Grupo Malaquias S.A de C.V, el director general toma sus decisionido a travs de los aos, nada es planeado todo es de manera improvisada, por lo que segn la definicin de Robbins/coulter aplican la Planeacin Informal.

Grupo malaquias no considera la planeacin estratgica como una herramienta necesaria para la toma de decisiones, la conceptualiza como un trabajo

innecesario que solo absorbe tiempo y dinero, no toma en cuenta que en el futuro las malas decisiones pueden afectar su organizacin.

No realiza benchmarking, ya que no la considera necesario para poder tomar sus decisiones.

En contraste la empresa Comercializadora Farmacutica del Sureste, aplica la planeacin estratgica en cada uno de sus niveles gerenciales, para el logro de los objetivos ya establecidos por la Direccin.

La Direccin General cada vez que desea desarrollar un proyecto lo hace a travs de la planeacin estratgica formal, de forma frecuente analiza su entorno y en caso de ser necesario ellos realizan replanteamiento de estrategias.

Reporte

Esta realiza constantemente benchmarking sobre sus competidores ms fuertes en precio, servicio, surtido y rapidez, ya que estos criterios impactan en la captacin de ms clientes y en consecuencia el logro de sus objetivos.

Sin duda alguna para las empresas es necesario aplicar la planeacin estratgica formal ya que es la base fundamental para el logro de sus Objetivos, hoy en da en este mundo cambiante para tomar decisiones se tienen que tomar en cuenta los factores externos que podran poner en peligro la estabilidad de la organizacin aprovechar factores que las ayudaran a encaminarlas ms al logro de la Visin.

Toda organizacin cuanto ms grande quiera ser tendr que realizar un benchmarking (Comparacin) con su competidor ms fuerte para conocer las fortalezas que tiene y sus debilidades para poder afrontarlo.

Toda organizacin debe conocer claramente cules son sus fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas para aprovechar y desarrollar estrategias que nos ayuden a lograr sus objetivos

De manera trascendental la planeacin estratgica y el benchmarking son herramientas necesarias que el director y gerentes de una organizacin deben aplicar tomar decisiones correctas que las encaminen a logro de sus objetivos.

Reporte

Conclusin:

La planeacin es una herramienta indispensable dentro de las organizaciones. Es dirigida, controlada y organizada por la alta direccin de la misma.

La planeacin nos proporciona una visin general de nuestros objetivos y metas tomando en cuenta posibles cambios, percances o riesgos que pudieran suscitarse dentro o fuera de la organizacin, para tomar decisiones que en el futuro proveern una estabilidad organizacional.

Benchmarking tambin es una gran herramienta para las organizaciones para encaminarlas a analizar el exterior en la bsqueda de mejorar el desempeo o mejora continua.

Reporte

CODIFLEX

Da con da todas las empresas buscan lograr sus metas a travs de su gente, que es su recurso ms importante, creando estructuras organizacionales desde las ms sencillas hasta las ms complejas, y es en esta parte de nuestro anlisis del cual partimos preguntndonos, Qu es una organizacin?, Qu sucede con aquellas empresas que nacen sin una meta especfica?, y de aqu parten otras cuestiones clave acerca de: Qu ocurre con aquellas empresas que no tienen o no cuentan con principios y metas definidas y crecen sin tener una orientacin con una visin a futuro?, Qu tan importante es evaluar el entorno que la rodea?, Cmo influye el ambiente interno y externo a la organizaciones?, pero lo fundamental sin lugar a dudas, ser determinar de quin depende tomar las decisiones de la empresa.

Todas estas interrogantes las enfrentan las organizaciones da a da en el entorno empresarial. Pero, cabe mencionar que el rol ms importante que se juega dentro de la Administracin de cualquier compaa lo realiza la Direccin de la empresa.

De aqu partimos el anlisis del caso Prctico No.1 de la empresa Codiflex, en el cual se plantea la toma de decisiones que deber fungir el dueo de la empresa si quiere evitar el cierre de su planta de Jurez y al mismo tiempo evitar en la medida de lo posible conflictos entre los miembros de su familia al tomar medidas correctivas para resolver el problema que est enfrentando.

Reporte

Codiflex nace con la idea de sus fundadores Ral Garfio y Sergio Daz, teniendo la visin de buscar mejores oportunidades de negocio en la industria maquiladora de exportacin en el norte del pas. La empresa se crea con pocos recursos humanos, tcnicos y econmicos; adems no contaba con una estructura funcional que garantizara el xito a futuro; debido a su crecimiento fue necesario incrementar la contratacin de su personal, por lo que Ral Garfio involucr a familiares ingresndolos a reas que l consideraba que pudieran desempear un buen papel, pero en la prctica no eran afines al perfil del puesto requerido. Toda organizacin debe contar con su propia identidad, su sistema de valores y algo que los identifique como miembros de un grupo: Tener su propia cultura. Al respecto, el autor Schein (1984:6), nos hace una referencia al contexto del concepto de Cultura Organizacional la cual la define como: El patrn de premisas bsicas que un determinado grupo invent, descubri o desarroll en el proceso de de aprender a resolver sus problemas de adaptacin externa y de integracin interna La empresa Codiflex con el paso del tiempo ha intentado implementar una cultura organizacional contratando personal externo para la realizacin de una planeacin estratgica en todas las reas de la organizacin. Sin embargo sus esfuerzos no han sido lo suficientemente asertivos para poder crear un sistema de Valores y Principios Slidos entre sus empleados (sentido de pertenencia y compromiso) y accionistas (familia) que muestren los ideales de sus fundadores, las metas que desean alcanzar y que reflejen a sus clientes ser la

Reporte

mejor opcin de compra para ellos a travs de una imagen posicionada de una compaa slida y confiable que otorga productos y servicios de calidad. Debe ser establecida como actividad primordial para los altos ejecutivos el establecer y determinar la cultura corporativa, sin embargo debemos tomar en cuenta que no es una tarea sencilla, ya que trae en ella el peso de la organizacin y las decisiones que se hayan tomado en el pasado.

No basta con establecer y difundir los valores de la empresa, sino que es ciertamente necesario que los empleados principalmente los del rea de produccin en la planta de Cd. Jurez sean sensibilizados en relacin al cdigo de tica y conozcan las sanciones que se efectan en caso de incumplirlas. Una vez establecidos estos lineamientos, ser necesario transmitir a travs de la socializacin y desde el ingreso de un nuevo personal.

Por ello acudimos a la definicin proporcionada por Hill y Jones (2001), en la cual nos mencionan que la cultura organizacional es una suma determinada de valores y normas que son compartidos por personas y grupos de una organizacin, y que controlan la manera en que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la organizacin.

Ral como Director General de Codiflex, debi establecer desde el principio un organigrama que definiera las responsabilidades, funciones, objetivos

estratgicos y especficos a corto mediano y largo plazo. Esta apreciacin es respaldada con la definicin de Welsch,Hilton & Gordon que describen el proceso administrativo como el constante ejercicio de ciertas

Reporte

responsabilidades y funciones directivas, estas funciones son ampliamente reconocidas: Planear, Organizar, Administrar, Guiar y Controlar.

Para lograr los objetivos de cada una de sus plantas era necesario establecer de forma clara los manuales, procedimientos, mtodos de trabajo, polticas y lineamientos que debieron realizar los colaboradores para garantizar la calidad de sus productos.

Es importante saber que para poder tomar cualquier decisin de crear una nueva divisin del negocio, Ral debi revisar y determinar cmo se encontraba en ese momento la empresa en relacin a sus entorno y crear estrategias que le permitieran alcanzar la metas definidas, ya que al no tomar en cuenta los factores internos y externos que la afectan, sera necesario replantear nuevamente sus objetivos.

Al respecto, el M. en C. Eduardo Bustos Faras, define el estudio del entorno como: la accin de determinar los alcances y lmites del sistema econmico, social y cultural de la empresa para revestir implicaciones definitivas en la formulacin de una estrategia.

Por lo que Ral para tomar la decisin de cambiar de Giro o ampliar los servicios que otorgaba debi planear, organizar, decidir y controlar, as mismo necesit identificar y analizar claramente las condiciones de su entorno interno en este caso principalmente el factor de la competencia y las necesidades

Reporte

del cliente (control de calidad) y conforme a los resultados tomar la decisin de aceptar o replantear un nuevo proyecto. Sobre este tema, el enfoque de Robbins/Coulter define el Entorno General como las condiciones externas generales que pueden incidir en la organizacin. Para la problemtica encontradas planteamos las siguientes acciones: 1. Crear un consejo de administracin 2. Hacer anlisis y definir los perfiles cada uno de los puestos 3. Establecer un organigrama general del grupo 4. Realizar un replanteamiento de los objetivos y metas a cortp, mediano y largo plazo. 5. Crear una nueva cultura organizacional que incluya: Valores, misin, visin, Objetivos y lineamientos corporativos 6. Sensibilizacin en los valores de la empresa e implementacin a travs de la socializacin 7. Enviar al inspector de calidad de chihuahua a CD Jurez para realizar la correccin de la problemtica; y dejar entrenado a un inspector de calidad 8. Para la toma de decisiones revisar las etapas del proceso administrativo 9. Realizar una reingeniera de los procesos 10. En los estudios de mercado se deben considerar los aspectos como enfoque al cliente pos venta, competencias, sector de mercado, Tecnologa 11. Considerar a futuro acciones que beneficien a la sociedad.

Reporte

Bibliografa: http://www.iupuebla.com/Maestrias/MDE/material_apoyo/MA_Programa_desici ones_estrategicas_2.pdf http://www.crecenegocios.com/la-toma-de-decisiones/ http://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtml Welsch,Hilton & Gordon,Presupuestos, Ed.Prentice Hall, Mxico 1990, captulo 1 M. en C. Eduardo Bustos Faras, Proceso Administrativo, Junio de 2003