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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS ESCUELA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA DESARROLLO GERENCIAL DESARROLLO DE GERENTES GRUPO

N 1: PATRICIA CALDERON MARGARITA HUERA GABRIELA MACAS CA 9-6 ING. JULIO CALVOPIA
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23 DE MARZO DEL 2012

DESARROLLO GERENCIAL

1) QU SE ENTIENDE POR DESARROLLO GERENCIAL? El Desarrollo Gerencial es una herramienta poderosa para preparar a los empleados y en especial a los gerentes, a asumir posiciones de nivel ms elevado, lo que lleva a que aumente el nivel de talento gerencial as como la promocin "desde dentro" en una organizacin. La gerencia es una actividad realizada por seres humanos y como tal, influenciada por sus caractersticas personales, como elementos determinantes de lo que se ha dado en llamar el estilo gerencial. El liderazgo, la capacidad para negociar y armonizar, son parte de la personalidad y a su vez definen el estilo del gerente as como sus posibilidades para obtener resultados con un alto nivel de desempeo.

2) QU BUSCA EL PROCESO DE DESARROLLO GERENCIAL? El proceso de desarrollo gerencial consiste en dos series bsicas de tareas: 1. Planificacin y prediccin de necesidades de personal y; 2. Anlisis y desarrollo de las necesidades administrativas por las cuales las vacantes de nivel superior son planeadas y finalmente cubiertas. Es por eso que el Desarrollo Gerencial busca: Asesorar y satisfacer las necesidades de la compaa. La evaluacin del desempeo y las necesidades del gerente. Desarrollar a los gerentes Mejorar el desempeo de los gerentes para que estos puedan liderar un grupo de la mejor manera, mediante cursos, talleres, que propicien una elevacin de los conocimientos a la par que un cambio de actitudes, soportado sobre el perfeccionamiento de las habilidades, teniendo como premisa mejorar el desempeo futuro de toda la organizacin.

3) CAPACITACIN GERENCIAL EN EL PUESTO? La capacitacin en el puesto es uno de los mtodos de desarrollo ms comn. Tcnicas importantes incluyen la rotacin de puestos, el mtodo de asesora y reemplazo, paneles de gerentes en entrenamiento y aprendizaje de accin.

4.- ROTACIN DE PUESTOS

Es la tcnica de capacitacin gerencial que incluye el movimiento de un individuo de un departamento a otro para ampliar su comprensin y experiencia e identificar sus fortalezas y debilidades para descubrir los puestos que prefiere. Ventajas La rotacin de puestos tiene muchas ventajas, adems de proporcionar una experiencia de capacitacin muy amplia para cada persona, ayuda a evitar el estancamiento mediante la introduccin constante de nuevos puntos de vista en cada departamento, puede mejorar la cooperacin interdepartamental, se entienden mejor los problemas de los dems y propicia la familiarizacin de la persona en entrenamiento con los gerentes. Desventajas La desventaja de la rotacin de puestos es que alienta la generalizacin y tiende a ser ms apropiada para desarrollar gerentes generales de lnea que especialistas de staff funcional, se requiere evitar el olvidar inadvertidamente a una persona en entrenamiento para ocupar algn puesto que quede vacante. El xito de la rotacin se encuentra en los siguientes pasos: 1. Que el programa se disee para las necesidades y capacidades de la persona que en particular se va a capacitar y no represente una secuencia habitual de pasos que todos deben seguir. 2. Se deben considerar tanto los intereses, aptitudes y preferencias de la persona, as como las necesidades de la empresa. 3. Se requiere definir el tiempo en que una persona habr de pasar en determinado puesto de acuerdo con la rapidez con la que aprende.

4. Los gerentes a los que se asignan estas personas deben estar capacitados especialmente para que retroalimenten el proceso educativo y vigilen el desempeo y desarrollo de manera interesada y competente. En los EEUU, el programa de capacitacin de recin egresados universitarios de la Goodyear Tire an Ruber Company, contempla lo siguiente en la rotacin de personal: El programa para cada egresado se disea de acuerdo a su experiencia, educacin y preferencia vocacional. Los programas duran de seis a quince meses, empezando con tres semanas en un programa de orientacin para familiarizarse a fondo con la organizacin, estudiando la estructura organizacional, los objetivos de la compaa y los procesos bsicos de manufactura, al tiempo que participan en reuniones informales con funcionarios de alto nivel de la empresa.

Despus de un mes de adicional de orientacin en la fbrica, las personas en capacitacin analizan sus intereses de carrera con gerentes de alto nivel y seleccionan hasta seis asignaciones en departamentos especficos, cada una de las cuales durar aproximadamente un mes. Finalmente seleccionan las asignaciones especficas de puestos como punto de partida de sus carreras. Administracin de recursos humanos global y rotacin de puestos. En las empresas multinacionales la rotacin de puestos cobra un nuevo significado, ya que es un medio importante para que las empresas mantengan su flexibilidad y responsabilidad an cuando crezcan en un tamao enorme. Para enfrentar la incertidumbre del medio ambiente actual, una organizacin compleja internacional requiere ser multifuncional cuyo prerrequisito es la flexibilidad de un staff internacional mvil, y altamente capacitado. La ventaja de la rotacin global de puestos es la red de enlaces informales que crea, asegurando una comunicacin superior a travs de las fronteras y comprensin mutua as como un estricto control. La comunicacin y comprensin se fortalecen cuando los gerentes se encuentran en diferentes sitios de la empresa. Dentro de la rotacin de empleados en una empresa global, a los empleados se les enva juntos a algn programa universitario de capacitacin gerencial en donde adems de aprender la capacidades bsicas, se logre una identificacin ms fuerte con la cultura y los valores de la compaa. El propsito de la rotacin y desarrollo de gerentes busca crear valores compartidos y un panorama consistente de la organizacin y sus objetivos propiciando la comunicacin y asegurando mediante un sentido de valores y propsitos compartidos el que se cumplan con las polticas de la organizacin.

Mtodo de asesora y reemplazo En el mtodo de asesora y reemplazo, el empleado en capacitacin trabaja directamente con la persona a la que va a reemplazar, y sta a su vez es responsable del asesoramiento de la persona en capacitacin. Para que sea eficaz, el ejecutivo deber ser un buen instructor y asesor. Adems la motivacin para capacitar a su reemplazo depender de la calidad de la relacin entre ellos.

Paneles de gerentes en entrenamiento Es el mtodo que busca proporcionar al personal de nivel gerencial medio, la experiencia para analizar los problemas de la compaa invitndolos a participar en un panel junior de directores, y formular recomendaciones sobre las polticas generales de la compaa. El objetivo de los paneles es proporcionar experiencia a las personas en capacitacin de nivel medio para el anlisis de alto nivel sobre los problemas generales de la compaa y la formulacin de polticas para resolverlos. En el panel junior de directores el personal de nivel gerencial medio se rene con el panel oficial de directores para tratar asuntos de alto nivel como la estructura organizacional, la compensacin a ejecutivos y los conflictos interdepartamentales, con lo que se familiarizan en la solucin de los problemas a nivel organizacional. Aprendizaje accin Es la tcnica de capacitacin mediante la cual las personas en entrenamiento gerencial trabajan tiempo completo en el anlisis y solucin de problemas de otros departamentos o agencias del gobierno. Incluye el proporcionar a las personas de gerencia media en capacitacin, el tiempo libre para trabajar horario completo en proyectos, en el anlisis y solucin de problemas en departamentos que no le son propios. Las personas

en capacitacin se renen peridicamente con el grupo de proyecto con quienes se analizan y discuten los resultados y progresos. Las ventajas de esta tcnica son que proporciona al personal la experiencia real con problemas verdaderos lo que propicia el desarrollo de capacidades en el anlisis y solucin de problemas y la planeacin, adems de que se suelen encontrar soluciones importantes. La principal desventaja es que al permitir que los capacitados trabajen en proyectos externos, la empresa pierde en cierto sentido los servicios de tiempo completo de un gerente competente. 5.- TCNICAS ESPECIALES DE DESARROLLO GERENCIAL Estn dirigidas a desarrollar la habilidad del liderazgo, intensificar la sensibilidad del gerente hacia los dems y a reducir conflictos interdepartamentales. A. Capacitacin para la adecuacin del lder. Programa que identifica los tipos de lderes y les ensea cmo adaptar su estilo de liderazgo a su situacin. Se basa en las suposiciones que si un estilo orientado a las personas o a la produccin es el apropiado, depende de la situacin que puede ejercer el lder. B. Capacitacin Vroom-Yetton para el liderazgo. Programa de desarrollo para las personas en capacitacin gerencial, que se centra en la toma de decisiones con diversos grados de informacin por parte de los subordinados. Vroom afirma que existen varios grados de participacin que van desde no participacin hasta el consenso o participacin total, el grado adecuado de participacin depende de siete atributos de la situacin que incluyen la importancia de la calidad de la decisin, la medida en que se posea suficiente informacin para la toma de decisiones de alta calidad y la medida en que el problema es rutinario y estructurado o ambiguo y complicado.

6.-DESARROLLO DE GERENTES DE XITO. ANLISIS TRANSACCIONAL. Anlisis transaccional (AT) es el mtodo para ayudar a dos personas a comunicarse y comportarse en el trabajo como adultos, al comprender los motivos de cada uno. Para utilizar el anlisis transaccional, una persona debe estar capacitada para determinar el estado del ego particular en que se encuentra y tambin el de la persona a la que se dirige. Existen tres etapas del ego: padre, adulto y nio.

7.- DESARROLLO ORGANIZACIONAL

ORGENES Como teora administrativa, el desarrollo organizacional constituye un movimiento que surge a principios de los 60 como consecuencia de un conjunto de ideas e investigaciones de carcter humano relacionista. Algunos autores incluyen el DO dentro de la corriente cientfico-administrativa denominada neo-humana-relacionista como una proyeccin de la teora del comportamiento organizacional. Chiavenato atribuye los orgenes del DO a un complejo conjunto de razones, entre las que cabe destacar: La dificultad relativa para sistematizar los conceptos de las diversas teoras de la organizacin.

Profundizacin y difusin de estudios sobre la motivacin humana. La realizacin de los primeros experimentos de laboratorio sobre el comportamiento humano.

La pluralidad de cambios que se suceden en el mbito organizacional. Esto significa que los ambientes son ms dinmicos, las organizaciones ms complejas, desarrollo y diversificacin de la tecnologa... Desarrollo y ampliacin de la teora administrativa, que asume un enfoque sistemtico donde la complejidad y la interaccin medioambiental cobran inters.

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL El comportamiento organizacional (CO), o tambin denominado cultura organizativa es un campo interdisciplinar dedicado a mejorar el entendimiento y la direccin de las personas en el mbito laboral El CO comprende 3 niveles de anlisis que van desde una perspectiva micro a una perspectiva macro: Nivel individual: consiste en la comprensin y direccin del comportamiento individual. Nivel grupal: comprensin y direccin de grupos y procesos sociales. Nivel organizacional (nivel macro): comprensin y direccin de procesos y problemas organizativos.

Estos 3 niveles de anlisis se hacen bajo la consideracin de la organizacin como sistema abierto, es decir, estn insertos en un medio externo:

Los modelos del DO trabajan con una multiplicidad de factores, variables, elementos correspondientes a esos 3 niveles de anlisis. A.- Nivel individual interesan aspectos como:

La personalidad La habilidad. Los valores y Actitudes. Motivacin.

B.- Nivel grupal interesa conocer: B1.- Proceso evolutivo de los grupos B2.- Variables de contingencia en el comportamiento de los grupos B3.- Toma de decisiones en grupo. C.- nivel organizativo interesa conocer: Qu es una organizacin

Cmo funciona (estudiando su estructura, su proceso, su cultura, cmo interacta con el medioambiente).

CONCEPTO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL El desarrollo Organizacional es un proceso sistemtico planificado, en el cual se introducen los principios y las prcticas de las ciencias del comportamiento en las organizaciones, con la meta de incrementar la efectividad individual y de la organizacin, el enfoque es en las organizaciones y en lograr que funcionen mejor, es decir, con un cambio total del sistema. "Cambio" significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado de las cosas, el cambio es una oportunidad no una amenaza. Casi todas las amenazas de la organizacin vienen del exterior de la organizacin, es necesario comprender el cambio y el cambio planificado para comprender el desarrollo organizacional. Programa dirigido a cambiar las actitudes, valores y creencias de los empleados, para que puedan mejorar la organizacin. Las metas del DO son: Incrementar la congruencia entre la estructura, proceso, la estrategia, las personas y la cultura de la organizacin; Desarrollar soluciones nuevas y creativas para la organizacin, y Desarrollar la capacidad de la organizacin de renovarse por s misma. (Beer 1980)

COMPONENTES QUE PERMITEN EL DO Esfuerzo a largo plazo, ya que el cambio y el desarrollo organizacional llevan tiempo, varios aos en la mayor parte de los casos. Guiado y apoyado por la alta gerencia manifiesta un imperativo virtual: la alta gerencia debe guiar y alentar en forma activa el esfuerzo para el cambio. Proceso de visin mediante los cuales los miembros de la organizacin desarrollan una imagen viable, coherente, compartida de la naturaleza de los productos y servicios que ofrece la organizacin, de la forma en la cual esos artculos se producirn y se entregarn a los clientes. Procesos de delegacin de autoridad (empowerment) aquellas conductas de liderazgo y prcticas de recursos humanos que permiten que los miembros de la organizacin desarrollen y utilicen sus talentos en una forma tan plena como sea posible, hacia las metas del desarrollo individual y del xito de la organizacin). Procesos de aprendizaje, procesos de interactuacin de escuchar y de introspeccin que facilitan el aprendizaje individual del equipo y de la organizacin. Procesos de resolucin de problemas se refiere a las formas en las cuales los miembros de la organizacin diagnostican las situaciones, resuelven problemas, toman decisiones y emprenden acciones en relacin con los problemas, oportunidades y retos en el entorno de la organizacin y en su funcionamiento interno. Administracin constante y de colaboracin de la cultura de la organizacin en primer lugar uno de los aspectos ms importantes que se deben administrar en las organizaciones es la cultura, el patrn prevaleciente de valores, actitudes, creencia, hiptesis, expectativas, actividades, interacciones, normas, sentimientos y artefactos. Y la administracin de la cultura debe ser un negocio de colaboracin una amplia participacin que satisfaga los deseos y las necesidades de los individuos, al mismo tiempo que fomente los propsitos de la organizacin, es la mejor forma de lograrlo. Equipos de trabajo Creemos que los equipos son los bloques de construccin bsicos de las organizaciones.

ESFUERZOS DEL DO a) Reunir datos sobre la organizacin y sus operaciones y actitudes, con la mira en resolver un problema en particular.

b) Retroalimentacin con las partes involucradas c) Hacer que estas partes planeen en equipo las soluciones para los problemas.

CARACTERSTICAS DEL DO El DO es un camino, no un punto de destino, es una serie de acontecimientos que se despliegan y evoluciona, no un procedimiento mecnico de paso a paso. Cada programa de DO es nico en s. El DO es un proceso interactivo de diagnosticar, emprender una accin, diagnosticar y emprender una accin. La cultura de la organizacin influye poderosamente en la conducta individual y de grupo. La cultura se define como los valores, hiptesis y creencias que tienen en comn los miembros de la organizacin y que modelan la forma en que perciben piensan y actan. Los procesos son como se hacen las cosas en las organizaciones son mtodos para llegar a los resultados. Como se hacen las cosas en una organizacin. Es tan importante como lo que se hace. Una serie de intervenciones del DO, conocidas como intervencin tecno estructural, ayuda a los lderes a examinar la tecnologa y la estructura de la organizacin hacia la meta de hacer que funcionen mejor. DO es perfeccionar el sistema, asegurndose que los componentes del sistema sean armoniosos y congruentes. Las organizaciones son sistemas sociales complejos que interactan con el ambiente. Las organizaciones son sistemas abiertos, es decir, sistemas de interaccin con su entorno. A medida que cambia el entorno la organizacin se debe adaptar.

OBJETIVOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

Los objetivos del Desarrollo Organizacional tienen que ver con el hombre y su trabajo y se ubican en dos campos: mejorar la efectividad organizacional, y potenciar las relaciones del factor humano.

-Mejorar la Efectividad Organizacional. Esto tiene que ver con la conformacin de grupos como unidades estables para los esfuerzos de cambio, la consolidacin de la organizacin con objetivos actualizados, la visin estratgica de desarrollo de la organizacin, y la introduccin de la direccin de objetivos con criterio de integracin, en la cual prevalece la consecucin de los objetivos empresariales comprometidos con las aspiraciones y motivaciones de todos los miembros de la organizacin.

- Potenciar las Relaciones Humanas. Esto implica lo siguiente: a) El desarrollo de la colaboracin en los niveles grupales para el proceso de toma de decisiones. b) La tendencia responsabilidad. a compartir ampliamente la autoridad y la

c) El aumento de la efectividad del trabajo en los grupos formados mediante un adecuado manejo de la vida emocional de quienes conforman el equipo. d) Ponderar la organizacin informal, que es la verdadera vivencia que se da en una empresa y que se constituye en foco de conflictos o no conflictos. Existe la creencia en los investigadores, que las autoridades que solo manejan las relaciones formales y estaran careciendo de habilidades para manejar las informales, y por lo tanto conoce la riqueza de contenido de las relaciones interpersonales, que le da vida y sentido a la organizacin.

CUESTIONAMIENTOS Qu fue lo que lo atrajo al DO? Deseo de crear un cambio Causar un impacto positivo en las personas y en las organizaciones Mejorar la efectividad y la utilidad de las organizaciones Aprender y madurar Ejercer el poder y la influencia Qu valores cree usted que estn asociados con el trabajo del DO en la actualidad? Una efectividad y una eficacia crecientes La creacin de una apertura en la comunicacin, Delegar la autoridad de actuar en los empleados Incrementar la productividad Promover la participacin de la organizacin Qu valores cree usted que deberan estar asociados con el trabajo del DO en la actualidad? Delegar la autoridad en los empelados para que acten Crear una apertura en la comunicacin Facilitar la propiedad del proceso y del resultado (empowerment) Promover una cultura de colaboracin Promover la indagacin y el aprendizaje continuo 8.-DESARROLLO EJECUTIVO FACTORES CLAVES PARA EL XITO: Existen cinco factores clave que se encontraron en un estudio de doce corporaciones lderes sobre el xito en el proceso de desarrollo de ejecutivos. 1. Es capital la intervencin amplia y visible del jefe ejecutivo. 2. Las corporaciones con un programa de desarrollo ejecutivo tienen una poltica de filosofa de desarrollo ejecutivo claramente expresada y comprendidas.

3. Las polticas y estrategias del desarrollo ejecutivo exitoso estn directamente vinculadas con las estrategias de negocios, objetivos y desafos de la corporacin. 4. Los procesos de desarrollo poseen tres elementos principales: un proceso anual de planificacin de sucesin; la asignacin planeada de desarrollo en el puesto y programas de educacin ejecutiva. 5. El desarrollo de los ejecutivos es responsabilidad de los gerentes de lnea.

9.- CASOS DE APLICACIN 9.1.- Orientado a Resultados

Una situacin encontrada en la red acerca del valor empresarial orientado a resultados. Eran dos personas llamadas de la misma manera; Carmelo Cotn, residentes en el mismo pueblo y de profesin sacerdote y taxista respectivamente. Casualidades del destino hace que coincidan ambos en el da de su muerte. Sus almas las recibe San Pedro a las puertas del cielo y pasa lo siguiente: -Cmo te llamas?- dice San Pedro. -Soy Carmelo Cotn. -El sacerdote? -No, no, son Carmelo el taxista. San Pedro consulta su PDA y le dice:

-De acuerdo, correcto! Te has ganado el acceso al Paraso. Y adems, te corresponde esta tnica de seda con hilos de oro y esta vara de oro con incrustaciones de rubes. Anda, pasa y disfruta. Te lo has ganado. -Dios es justo. Muchsimas gracias- contest el taxista. Al cabo de unos minutos, entra el otro Carmelo. -Tu nombre, hermano? -Carmelo Cotn. -El sacerdote? -Efectivamente. -Muy bien, muy bien hijo mo. Te has ganado el Paraso. Te doy esta bata de plstico y esta vara de madera. El sacerdote extraado le comenta: - Esto debe ser un error, no puede ser, verdad? No es que sea una persona presuntuosa ni mucho menos pero soy Carmelo, el cura! - Lo s, lo s, hijo. Por ese motivo se te ha concedido el acceso al Paraso y adems te corresponde la bata de - Quee? Esto es un error! He visto como le habis entregado al otro una bata mejor. Le conozco, es Carmelo, el taxista. Conduca fatal! Temerario, peligroso, se suba por las acercas, chocaba siempre, no respetaba las seales, atropell incluso a gente, fatal! Mientras yo daba mi misa diaria, predicando a mis feligreses durante 50 aos. Cmo puede ser que a l le toque una tnica de hilo y a m una bata y encima de plstico? - Te entiendo pero lo sentimos muchsimo. Es lo que hay. -dijo San Pedro-. Lo que ocurre es que los tiempos cambian, la globalizacin, las nuevas tendencias del management, las nuevas formas de organizacin y gestin de nuestro negocio nos han obligado a cambiar ciertos criterios de evaluacin, a incorporar nuevos valores corporativos, la direccin por objetivos, Carmelo, el cura no le entenda, mientras San Pedro cual consultor prosegua: -Mira, es fcil de explicar y entender. Lo que pasa es durante tus 50 aos de vida laboral, cada vez que predicabas, la gente se dorma; pero cada vez que tu otro compadre llevaba a gente en el taxi, la gente rezaba y se acordaba de Dios. Entonces, quin venda ms nuestros servicios? -Ahora, hijo mo, lo que nos interesa son los resultados.

9.2 Maana hay una reunin

Regularmente hay unas reuniones de gestin a las que asisten diferentes personas de todos los departamentos de la empresa. Ms o menos, los asuntos a tratar son, a menudo, conocidos por todos y casi siempre participan las mismas personas. La finalidad de la reunin es conocer la situacin de la gestin de la empresa y a veces, asisten nuevos participantes desde el inicio de la reunin.

9.3.-Situacin Por la maana, Juana al abrir su Lotus Notes se entera un tanto sorprendidoque maana a las 8:00 h. hay una reunin. Lo sabe gracias a un compaero suyo Emilio- que le ha reenviado un correo electrnico en el que se indicaba la fecha de esa reunin tan importante (iba con acuse de recibo) La hora, las 8:00 h. Est previsto que acabe a la 13:00 h. Sorprendida por la noticia, llama a su compaero Emilio y le comenta si sabe algo ms de esa reunin tan importante. Emilio, le dice que es la famosa reunin de gestin, que no se preocupe tanto porque se trataran los asuntos de siempre; los del da a da y lo que qued pendiente.

La respuesta de Emilio no tranquiliza a Juana que le reclama un mayor detalle. Por ejemplo, donde ser, quien va a asistir, porqu no se lo han dicho antes, Ante la peticin, Emilio le contesta que asistirn los de siempre ms dos o tres de Ingeniera para un asunto nuevo que ya nos dirn. Del lugar de la reunin supone que lo sabr la secretaria. Y al hecho que no le hayan avisado le responde que seguramente se le habr olvido decrselo. Juana hace memoria y empieza a recordar. Ya est! (se alegra) ya recuerda aunque vagamente la pasada reunin de gestin de hace tres meses, pero se cuestiona si tiene que ir ella. Vuelve a llamar a Emilio y le pregunta si de lo pendiente est el asunto de los embalajes. ste le contesta que puede, que, en todo caso, intente sacar ese tema en la reunin. Puede que haya tiempo o que al jefe le interese ya que hace poco hubo bronca con los del almacn. No sabe qu hacer. Tiene asuntos (para ella de importancia) y no sabe si se tienen que tratar o no en dicha reunin. Adems no sabe si ir o no ya que oficialmente ella no sabe nada. Tambin piensa que si asiste a la reunin a qu hora. A primera y estar toda la maana o? Cuestiones relevantes Reflexionad acerca de la situacin sobre la eficiencia de dicha reunin. Qu es lo que falla en esta situacin? , Cmo actan Emilio y Juana? Cul debera ser la manera de actuar?, Cul seran las decisiones a tomar?, Quin y cundo se debera actuar?, Cules seran los resultados previstos, sus consecuencias,? Adripolix, un encuentro, una solucin.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES

El desarrollo de este tema nos ha permitido comprender que: La Gerencia debe propiciar el enriquecimiento de los empleados como SERES HUMANOS, mediante la incorporacin de valores, sentimientos, manifestaciones culturales para disponer el nimo individual y colectivo hacia el proceso de mejoramiento y cambio. Tambin concluimos que una buena comunicacin, por parte de las directivas hacia las dependencias o reas de la empresa, no permitir que los rumores degeneren los procesos, estados anmicos que en ese momento se est dando. Adems la motivacin puede generar el trabajo en equipo y una comunicacin efectiva que promueva los sistemas, medios y climas apropiados para desarrollar ideas e intercambiar informacin a travs de toda la organizacin que permita formar lideres de grupo que faciliten las labores en conjuntos. Si a los empleados se les brinda una alta calidad de vida en el trabajo, una que sea un reto, excitante, divertida, y que ofrezca oportunidades de desarrollo y avance, los gerentes no tendrn porqu preocuparse por la calidad de los productos y servicios; los empleados se encargarn de eso. La gerencia, ms que como un cargo o una funcin, se entiende como el conjunto de actitudes positivas y de alta calidad que distingue a una organizacin lder bajo la direccin de personas con iniciativa, creatividad y espritu de cambio. El gerente tiene la responsabilidad de plantear las estrategias de desarrollo institucional y asegurar un crecimiento sostenido, con un alto sentido del cultivo de los valores.

RECOMENDACIONES

Necesitamos cumplir o superar las expectativas de todos los interesados; y los interesados, adems de los clientes, los empleados y accionistas de nuestra entidad. Una actitud permanente de nuestras instituciones consiste en el cambio impulsado por la innovacin y la gestacin de nuevos productos y servicios coherentes con las mejores exigencias de la sociedad. Las diversas organizaciones y toda entidad educativa tienen el deber de promover una actitud gerencial que asegure el permanente desarrollo de las personas y las comunidades laborales, con iniciativa, creatividad y trascendencia. Para que este proceso de desarrollo sea de Calidad debera ser un trabajo divertido, y as lograr una mejor calidad de vida laboral. Por lo tanto la calidad del producto o servicio se cuidar sola. Los gerentes deben comprometerse con su desarrollo personal y con el desarrollo de su organizacin, estimulando el cultivo de los ms altos valores personales y sociales.

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