CA Ebooklet 18 Soft Skills Basic 1

Soft Skills Basic I
eBooklet #18
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F0r d e F0hr ungskr| I e ven mergen!
Soft Skills Basic I
I nhal t
Vorwort 3
Einleitung
Soft Skills: Weiche Fhigkeiten fr harte Jobs 4
Teil A: Kommunikationsfhigkeiten
Rhetorik: Besser reden, mehr wirken! 9
Schlagfertigkeit lsst sich lernen 14
Prsentationstechniken 0
Krpersprache: Der Krper spricht mit 5
Smalltalk Die groe Kunst des kleinen Gesprchs 9
Kritikfhigkeit: Feedback als Chance 3
Teil B: Selbstorganisation
So werden Sie zum Organisationstalent! 35
Tipps fr ein besseres Zeitmanagement 41
Life / Work-Planning
die kreative Methode der Karriereplanung 46
Motivation ist die Basis fr erhhte Leistungsbereitschaft 51
Steigern Sie Ihre Belastbarkeit durch Stressmanagement 54
Kreativ im Job: Durch Kreativittstechniken
Lsungen schnell erarbeiten 57
Impressum 60
Was ist die CoachAcademy? 61
Die eBooklets der CoachAcademy 6
Soft Skills Basic I 3
Mit dem vorliegenden eBooklet geben wir Ihnen
die Mglichkeit, Ihre Kompetenzen gem dieser
Entwicklung zu erweitern. Sie werden an die wich-
tigsten Themen herangefhrt und erhalten erste Ein-
blicke in spannende Kompetenzfelder. Wir mch-
ten Sie ermutigen, dies zum Anlass zu nehmen,
sich vertiefend mit den Themen zu beschftigen,
die Sie besonders interessieren oder bei denen
Sie bei sich Defzite entdecken. Gerne auch mit
unseren Publikationen aus der Reihe eBooklets
der CoachAcademy.
Viel Spa bei der Lektre dieses eBooklets
wnschen Ihnen
Carolin Ldemann, Heiko Ldemann
und das Team der www.coachacademy.de
Vor wor t
Liebe Leserin, lieber Leser,
Die Bedeutung der Schlsselqualifkationen oft
auch Soft Skills genannt fr eine positive Entwick-
lung im berufichen Umfeld wchst stndig. Wa-
ren es bisher eher die Fachkompetenzen, auf die
besonders viel Wert gelegt wurde, sind die Unter-
nehmen inzwischen nun darauf ausgerichtet, Mit-
arbeiter mit Kompetenzen in der Teamarbeit, in der
Fhrung, im persnlichen Auftreten und im sozialen
Miteinander einzustellen bzw. mit grerer Verant-
wortung zu betrauen.
Sof t Ski l l s:
Wei che Fhi gkei t en
f r har t e Jobs
Der Begriff Soft Skills gehrt inzwischen zum un-
erlsslichen und unvermeidlichen Businessvoka-
bular. Jeder nimmt sie fr sich in Anspruch, aber
nur einige haben sie wirklich. Alternativ zum Begriff
Soft-Skills wird auch von Schlsselqualifkationen
gesprochen. Bezeichnend fr Schlsselqualifkati-
onen: In der Hochschulausbildung haben sie noch
einen geringen Stellenwert. Aber Schlsselqualifka-
tionen sind erlernbar.
In der New Economy stehen Schlsselqualifkati-
onen hoch im Kurs. Im Spezialmagazin des Stern
Campus & Karriere vom Oktober 000 beziehen
die befragten New-Economy-Unternehmen klar
Stellung: 83% fordern von ihren Mitarbeitern Team-
fhigkeit, eine der vielen weichen Begabungen.
Aus einer Umfrage des Staufenbiel-Instituts geht
hervor, dass auch Mobilitt, Kommunikationsfhig-
keit, Flexibilitt und Sozialkompetenz Schlsselqua-
lifkationen mit wachsender Bedeutung sind.
Ei nl ei t ung
Was sind Schlsselqualifkationen?
Schlsselqualifkationen reprsentieren Eigen-
schaften, die teilweise im persnlichen Bereich
eines Menschen liegen und gelten als berfachliche
Qualifkation. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass
sie nicht Bestandteil der Ausbildung oder des Stu-
diums sind, in der Berufswelt dennoch eine hohe
Bedeutung besitzen.
Neue Entwicklungen erfordern neue Fhigkeiten.
Verstndlich, dass die Liste der Schlsselqualif-
kationen immer lnger wird. Wer die Stellenanzei-
gen in einer beliebigen Tageszeitung studiert, be-
kommt einen Eindruck, was Unternehmen heute an
Schlsselqualifkationen fordern: Kontaktfhigkeit,
Sensibilitt, Kooperationsfhigkeit, Informationsbe-
reitschaft, Offenheit, Eigeninitiative, Medienkompe-
tenz, Flexibilitt...
Hart und weich: Was sind Hard Skills?
Den Soft-Skills lassen sich die so genannten
Hard-Skills gegenber stellen. Hard-Skills be-
schreiben berufstypische Qualifkationen, die zum
Beispiel durch ein Studium vermittelt werden.
Ein Chemiker kennt sich in der Struktur von Ver-
bindungen aus und kann daraus Stoffeigenschaften
ableiten, ein Mathematiker kann Modellrechnungen
ausfhren, ein Sportwissenschaftler einen Bewe-
gungsablauf in biomechanische Komponenten zer-
legen. Alles Fhigkeiten, die aufgrund der Ausbil-
dung erlangt wurden.
Welche Bedeutung haben Schlssel-
qualifkationen?
Schlsselqualifkationen sind immer dann von Be-
deutung, wenn viele Menschen an einem Prozess
beteiligt sind. Gleichgltig, ob Ergebnisse prsen-
tiert, Konfikte gelst, Strategien erarbeitet oder
Entscheidungen fr ein Unternehmen getroffen und
vertreten werden sollen: Stets sind, meist unbe-
merkt, Schlsselqualifkationen im Spiel.
Schlsselqualifkationen sind auch notwendig, wenn
der Erwerb und das Management von Fach- sowie
fachbergreifendem Wissen, Organisation, Sozial-
verhalten und verantwortliches Handeln gefordert
sind.
Nur wenn ein Biologe und ein Ingenieur in der Lage
sind, Aspekte ihrer Fachdisziplinen gegenseitig ver-
stndlich darzulegen, werden sie gemeinsam einen
funktionierenden Bioreaktor bauen knnen. Die
Kommunikationsfhigkeit der Beteiligten entschei-
det ber den Erfolg der Zusammenarbeit.
Wenn zwei Mitglieder einer Arbeitsgruppe aus per-
snlichen Grnden nicht harmonieren, ist soziale
Kompetenz gefordert, um die Aufgaben des Teams
dennoch umzusetzen.
Schlsselqualifkationen auch im
Leistungssport
Auch im Leistungssport haben Schlsselqualifkati-
onen bereits Einzug gehalten. Der Ex-Nationalspieler
und Gppinger Handballtrainer Christian Fitzek er-
klrte seine Einschtzung zur Schlsselqualifkation
Sozialkompetenz in einem Interview mit Sonntag
Aktuell wie folgt: Christian Fitzek legt groen Wert
auf Sozialkompetenz. Ich sehe eine Mannschaft
nicht als Ansammlung von Muskelgruppen und
Herz-Kreislaufsystemen. Nach Fitzeks Auffassung
kann nur der erfolgreich mit Menschen arbeiten, der
in der Lage ist, sie mit allen Eigenarten und Schw-
chen zu akzeptieren.
Mario Theissen, Technikdirektor im Formel-1-Team
von BMW setzt bei der Entwicklung des BMW For-
mel-1-Boliden auf Teamfhigkeit. Schlielich gilt
es, aus einem Spezialistenensemble eine schlag-
krftige, handlungsfhige Truppe zu machen: Wir
haben auf jeder Position den besten Mann. Dieser
muss absolut teamfhig sein, so Theissens Vorga-
be in Sachen Schlsselqualifkation.
Systematik der Schlsselqualifkation
Es gibt verschiedene Systematiken, die den Ver-
such unternehmen, Schlsselqualifkationen ber-
begriffen zuzuordnen. Eine gelufge Systematik
unterteilt Schlsselqualifkationen in die Bereiche
Handlungskompetenz
Soziale Kompetenz
Methodenkompetenz
Personale Kompetenz
Eine andere Systematik differenziert lediglich
zwischen der
Allgemeinen Fachkompetenz
Methodenkompetenz
Sozialkompetenz
}
}
}
}
}
}
}
In einer Publikation der Klner Initiative fr Qualif-
zierungstransfer, Uni Kln, wird von folgenden vier
Qualifzierungsfeldern ausgegangen:
Management von Wissen und Lernen
Methoden der Organisation
Persnlichkeit und Sozialverhalten
Fachbergreifende berufiche Basiskenntnisse
Wo liegen die Unterschiede....?
Zwischen der Klner und den anderen genannten
Systematiken bestehen erhebliche Unterschiede.
Die Kategorie Methoden der Organisation taucht
in anderen Systematiken nicht auf. Ihre Einzelkom-
petenzen wie Zeitmanagement, Zielorientierung
oder Planung werden meist der Methodenkompe-
tenz zugeordnet. Die Klner Autoren verstehen un-
ter Methoden der Organisation die Organisation
von Arbeit.
Ein weiterer Unterschied liegt in der Kategorie Ma-
nagement von Wissen und Lernen. Sie wird nur in
der Systematik der Klner Initiative aufgefhrt.
}
}
}
}
Wissen ist nicht nur in der Arbeitswelt ein
elementares Gut.
Wissen ist Macht, sagt der Volksmund. Wer in der
Lage ist, mit Wissen, oder allgemein mit Informa-
tion umzugehen, der hat einen erheblichen Wettbe-
werbsvorteil. Wissen vermitteln, Wissen zugnglich
machen, Wissen umsetzen sind fr ein Unterneh-
men, aber auch fr eine Einzelperson, unerlssliche
Vorgnge, um erfolgreich zu sein.
In den bisherigen Systematiken zur Schlsselquali-
fkation wird alles um den Bereich Wissen in Ein-
zelkompetenzen wie interdisziplinres Wissen,
Bereitschaft zu lebenslangem Lernen oder F-
higkeiten im Umgang mit Information aufgefhrt
und der Methodenkompetenz zugewiesen.
Dies ist jedoch zu wenig und wird der Bedeutung
des Komplexes Wissen und Information nicht ge-
recht. Es ist daher sinnvoll, Wissensmanagement
als eine eigene Kategorie einzufhren.
... und wo die Gemeinsamkeiten?
Egal, wie man den Begriff Schlsselqualifkationen
systematisiert: Entscheidend sind letztlich die Ein-
zelkompetenzen wie Kommunikationsfhigkeit,
Teamfhigkeit, Menschenkenntnis oder interkultu-
relle Kompetenz. Und diese weisen eine wichtige
Gemeinsamkeit auf. Es handelt sich um Kompe-
tenzen, und fr diese gilt:
Kompetenz ist erlernbar
Viele der so genannten Schlsselqualifkationen hat
man frher unter der Rubrik gesunder Menschen-
verstand abgelegt. Menschenkenntnis hatte man
oder eben nicht. Gesunder Menschenverstand galt
als etwas Gegebenes, etwas durch Kultur und Er-
ziehung Erworbenes, aber nicht als etwas gezielt
Erlerntes.
Diese Sichtweise ist nach wie vor aktuell, aber sie
muss erweitert werden. Der Umgang mit Menschen
kann erlernt und gebt werden. Jeder kann Krea-
tivitt, Wissensmanagement oder die Fhigkeit zur
Prsentation anhand der Vermittlung von Techniken
und mittels praktischer bungen erlernen und ein-
setzen.
Fazit
Die Einfhrung und Systematisierung des zeitwei-
se stark belasteten Begriffs Schlsselqualifkation
hat einen Fortschritt bewirkt. Die damit assoziierten
Fhigkeiten oder Kompetenzen gelten nicht mehr
als eine reine Begabung, so wie es der ursprng-
liche Begriff Soft Skills vermittelt, sondern sie sind
erlernbar.
Inzwischen stehen geeignete Lernmethoden fr ver-
schiedene Einzelkompetenzen bereit. Jeder kann
schlsselkompetent werden und sich als Schls-
seldienst seiner eigenen berufichen Entwicklung
neue Tren ffnen.

Mssen Sie eine Rede oder einen Vortrag hal-
ten? Mchten Sie wissen, wovon es abhngt,
ob Ihre Zuhrer Ihnen interessiert folgen oder
sich langweilen? In diesem Artikel erfahren
Sie praktische Tipps, wie Sie Ihre Rede leben-
dig gestalten.
Der erste Eindruck ist entscheidend, und der
letzte Eindruck bleibt...
... das Dazwischen sollte allerdings auch im Ge-
dchtnis der Zuhrer haften bleiben! Nicht jeder ist
der geborene Redner und kann das Dazwischen
vortreffich gestalten, aber jeder kann die eige-
nen Mglichkeiten nutzen, seine Zuhrerschaft zu
fesseln. Hierbei sollten Sie bestimmte Grundstze
beherzigen.
Tei l A: Kommuni kat i onsf hi gkei t en
Rhet or i k: Besser
r eden, mehr bewi r ken.
Soft Skills Basic I 10 Rhetorik: Besser reden, mehr bewirken
Grundstze guter Rhetorik
Bei einer Rede sind die Zuhrenden immer Dialog-
partner, auch wenn sie nicht das Wort ergreifen.
Zustimmung, Aufmerksamkeit und Konzentration
liegen in der Luft, sind sprbar und lassen den
Redner ber sich selbst hinauswachsen.
In erster Linie mssen Sie hinter dem, was Sie sa-
gen, auch stehen knnen. Das gesprochene Wort
ist leer, das empfundene wahr. (Mr Jkai) Sie
berzeugen nur dann, wenn Sie selbst berzeugt
sind!
Es ist nicht nur entscheidend WAS Sie sagen,
sondern WIE Sie es sagen! Und das WIE ist eng
geknpft an die Stimme und deren bewussten
Einsatz. Die eigene Stimme ist fr unser Ohr kein
angenehmer Klang. Wenn wir zum Beispiel die An-
sage auf unseren Anrufbeantworter sprechen und
uns das Ergebnis anhren, so erkennen wir uns oft
nicht wieder. Uns stren hufg Klang, Modulati-
on, Tempo, Lautstrke und auch Aussprache und
Wortwahl.
Hufg schleicht sich das Gefhl ein, mit einer sol-
chen Stimme ein Publikum eher zu erschrecken als
es zu fesseln. Aber bereits die bewusste Wahrneh-
mung dieser Aspekte ist ein erster Schritt hin zu n-
derungen.
Wer sich intensiv mit der eigenen Stimme ausein-
andersetzen will, sollte im praktischen Tun Erfah-
rungen sammeln und sich mit Hilfe von professio-
nellem Feedback kontinuierlich verbessern.
Welche Faktoren beeinfussen neben der
Stimme die Wirkung auf das Publikum?
Wenn wir vor Publikum reden, wollen wir meist nicht
blo informieren, sondern motivieren und berzeu-
gen. Dies gelingt uns nur, wenn wir das Gesagte
ansprechend und verstndlich aufbereiten.
Sprechen Sie so konkret, dass andere das Ge-
hrte vor Augen haben, sich ein Bild von der Sa-
che machen knnen! Sie erreichen dies, indem Sie
mit farbigen Vergleichen und konkreten Beispielen
arbeiten je anschaulicher und spannender, desto
besser!
Verabschieden Sie sich von ermdenden, nicht
mehr nachvollziehbaren Endlosstzen. Formulieren
Sie kurz und knapp.
Keine Fllworte! Fllworte wie tja, nun, also,
eigentlich, dann strapazieren die Geduld der
Zuhrenden. Diese Worte schleichen sich leicht
ein, wenn die eigenen Gedanken beim Reden ins
Stocken geraten. Besser ist es, hier eine kurze
Sprech- und Denkpause zu machen das entla-
stet Sie selbst, und die Zuhrenden knnen einen
Augenblick verschnaufen und das bereits Gehrte
verdauen.
Qulen Sie Ihr Publikum nicht mit Fremdwrtern.
Denn wer nicht versteht, der hlt Sie fr arrogant,
schaltet ab und ist nur schwer wieder zurckzuge-
winnen.
Arbeiten Sie mit rhetorischen Fragen. Das mensch-
liche Gehirn ist so angelegt, dass es bei Fragen au-
tomatisch anfngt zu arbeiten. Und was wnscht
sich ein Vortragender mehr, als dass das Publikum
mitdenkt und neugierig den Ausfhrungen lauscht.
Das Publikum wird es Ihnen hoch anrechnen, wenn
Sie sich auf das Wesentliche beschrnken und nicht
abschweifen. Denn nichts ist so nervttend wie ei-
ner, der sich selbst gerne reden hrt und nicht zum
Punkt kommt.
Fragetechnik wer fragt, der fhrt

Nicht umsonst sind viele Frage-Berufe wie der
des Arztes, des Juristen oder des Uni-Professors
nach wie vor sehr angesehen. Gerade in diesen
Berufen ist es sehr wichtig, die richtigen Fragen zu
stellen und dadurch die wichtigsten Antworten zu
bekommen. Grundstzlich hilft eine gute Frage-
technik berufich und privat schwierige Situationen
erfolgreich zu meistern.
Grundstzlich unterscheidet man
zwei Fragearten:
Die offene Frage
Bei der offenen Frage steht das Fragewort am An-
fang. Die Antwort kann nicht Ja oder Nein lau-
ten; meist muss in einem ganzen Satz geantwortet
werden. Beispiel: Wo gehen wir heute Morgen
frhstcken? oder Wie hat dir der Kinoflm ge-
fallen?
Die geschlossene Frage
Bei der geschlossenen Frage steht das Verb (oder
Hilfsverb) am Satzanfang. Die Antwort kann nur aus
einem Ja, Nein oder Vielleicht bestehen. Bei-
spiel: Mchtest du ein Eis? oder Gefllt dir der
Kinoflm?
Meist ist es sinnvoller, eine offene Frage zu stellen,
um eine genauere Antwort zu erhalten. Lediglich am
Ende eines Verkaufsgesprches, gegenber Non-
Stop-Rednern und gegenber Unentschlossenen
ist es besser, eine geschlossene Frage zu whlen.
}
}
Zehn Fragearten
1. Informationsfrage
Wie der Name schon sagt, holen Sie mit dieser Fra-
geart leicht Informationen ein. Eine solche Frage
beginnt immer mit wie, wann, wo, wer oder
wie viel. Beispiel: Wann ist Ihr Einfamilienhaus
fertig?
2. Alternativfrage
Mit einer Alternativfrage geben Sie Ihrem Ge-
sprchspartner die Wahl zwischen zwei positiven (!)
Mglichkeiten. Beispiel: Soll ich dich um 18 Uhr
oder um 19 Uhr abholen?,
Mchtest du deinen Kaffee mit Milch oder mit Sah-
ne trinken?
3. Suggestivfrage
Bei der Suggestivfrage versuchen Sie als Fragender
Ihren Gesprchspartner in Ihrem Sinne zu beein-
fussen. Typisch fr diese Frageart sind Wrter wie
doch, wohl, auch, bestimmt oder sicher-
lich. Beispiel: Denkst du nicht auch, dass ..?
}
}
}
4. Ja-Fragen-Strae
Diese Fragetechnik verwenden Sie, wenn Sie ein
Ja als Antwort erreichen mchten. Dies schaffen
Sie, indem Sie mehrere Ja-Fragen hintereinander
stellen, bis Sie am Schluss eine suggestive Fest-
stellung anbringen. Diese Technik ist besonders am
Ende eines Gesprches empfehlenswert.
5. Rhetorische Frage
Bei einer rhetorischen Frage stellen Sie selbst eine
Frage und beantworten diese auch gleich selbst.
Diese Fragetechnik wird gerne bei Vortrgen ange-
wandt, weil sie die Zuhrer zum Mitdenken zwingt.
Ihr Zuhrer kann nmlich gar nicht anders, als sich
innerlich mit Ihrer Frage zu beschftigen!
6. Gegenfrage
Mit einer Gegenfrage reagieren Sie auf eine Frage
Ihres Gesprchspartners. Der Vorteil dieser Tech-
nik liegt darin, dass Sie durch die Gegenfrage Zeit
gewinnen knnen. Dies ist besonders empfehlens-
wert, wenn Sie die Antwort spontan nicht wissen
oder eine provokative Frage zurckgeben mchten.
Dadurch erreichen Sie, dass das Problem zumin-
dest vorbergehend bei Ihrem Gesprchspartner
und nicht bei Ihnen liegt.
}
}
}
7. Motivierungsfrage
Mit einer Motivierungsfrage bringen Sie Ihren Ge-
sprchspartner dazu, aus sich heraus zu gehen.
Beispiel: Wie hast du es geschafft, in deinem Exa-
men so gute Ergebnisse zu schreiben?
8. Provozierende Frage
Vorsicht! Mit der provozierenden Frage greifen Sie
Ihren Gesprchspartner an. Sie sollten diese Fragen
nur gezielt in Ausnahmesituationen stellen. Eines
sollte Ihnen dabei klar sein: Mit dieser Fragetechnik
machen Sie sich keine Freunde!
9. Kontrollfrage
Wenn Sie eine Kontrollfrage stellen, knnen Sie
berprfen, ob Sie und Ihr Gesprchspartner noch
miteinander bereinstimmen. Diese Fragetechnik
ist sehr wichtig; je frher sich herausstellt, dass eine
Sache noch nicht abschlieend geklrt ist, um so
besser. Ansonsten wrden die Ergebnisse nur un-
befriedigend ausfallen.
Beispiel: Sind hierzu noch Fragen offen?
}
}
}
10. Fangfrage
Durch eine Fangfrage erfahren Sie Dinge, die Sie
direkt nicht fragen knnen, weil es unverschmt
wre oder weil Ihnen Ihr Gegenber nicht antwor-
ten wrde.
Beispiel: Wann haben Sie Abitur gemacht?
(So knnen Sie dezent herausfnden, wie alt
jemand ist).
Zu guter Letzt
Legen Sie nach jeder Frage eine Pause ein, damit
Ihr Gesprchspartner antworten kann. Und: Lassen
Sie sich nicht dazu hinreien, nach Ihrer eigentlichen
Frage noch eine Erklrung nachzuschieben auch
nicht, wenn Ihr Gegenber sich mit seiner Antwort
Zeit lsst. Wenn Sie Ihre Frage gestellt haben,
mssen Sie nur geduldig sein, aufmerksam zuh-
ren und gegebenenfalls noch einmal zurckfragen.
Keine Angst, auch hier gilt: Nur bung macht den
Meister!
}
}
Schlagfertigkeitstechniken gibt es viele. Fr
viele Politiker und Personen des ffentlichen
Lebens sind diese Techniken nichts Neues.
Wir stellen sie Ihnen vor und verraten wirk-
same Tricks, die in jeder Situation helfen!
Stellen Sie sich vor, es ist Montag. Sie erscheinen
mit neuer Frisur und neuem Outft im Bro. Ihre
Kolleginnen haben Ihnen bereits Komplimente ge-
macht. Dann taucht ein besonders unangenehmer
Zeitgenosse aus dem Bro gegenber auf und wirft
Ihnen vor: Wer hat Sie denn so zugerichtet? und
grinst hinterhltig. Alle sind entweder schockiert
oder grinsen. Ihnen verschlgt es die Sprache und
der Kollege verlsst triumphierend den Raum. Erst
einige Minuten spter fllt Ihnen eine Art Musterl-
sung von schlagfertiger Antwort ein...
Schl agf er t i gkei t l sst si ch l er nen
Soft Skills Basic I 15 Schlagfertigkeit lsst sich lernen
Viele Schlagfertigkeits-Techniken
Es gibt einige Techniken, mit denen sich Muster
der schlagfertigen Replik bilden lassen. Man spricht
von Rckfrage-Technik, Gerade-weil-Technik,
Besser-als-Technik, Abgrenzungs-Technik,
Komplimente-Technik, Ja-ganz-genau-Technik,
Zugestndnis-Technik, Ach-was-Technik, Hr-
fehler-Technik, Umkehr-Technik und viele andere
mehr. Die Aufzhlung liee sich nmlich noch end-
los fortsetzten, denn stndig tauchen neue Tech-
nik-Wortschpfungen auf.
Zum Glck brauchen Sie nicht alle zu beherrschen.
Es gengt, wenn Sie ein paar davon ausprobieren
und sich jene antrainieren, die Ihnen persnlich am
ehesten liegen. Auf diese Art gewinnen Sie mehr
Routine, Souvernitt und Selbstbewusstsein. Ihren
Angreifern hingegen fllt dann so schnell nichts
mehr ein.
Doch wie knnte eine Antwort lauten?
Es gibt keine Musterlsung fr schlagfertige Ant-
worten. Jeder muss die Technik herausfnden, die
ihm am besten liegt und diese ben. ben kann
man Antworten, indem man sich selbst regelm-
ig (tglich oder wchentlich) Fragen oder Bemer-
kungen ausdenkt und sich schlagfertige Antworten
berlegt. Im Ernstfall htte man dann sofort eine
passende Antwort parat. Politiker und Prominente,
die sich auf Fernsehinterviews vorbereiten, verfah-
ren oft ebenfalls nach dieser Methode.
Im obigen Beispiel knnte diese eventuell lauten:
Vielen Dank fr das Kompliment, schlielich sind
Sie im ganzen Unternehmen fr Ihren schlechten
Geschmack bekannt!, was nichts anderes bedeu-
tet, als dass das, was ihm gefllt nach allgemeiner
Auffassung hsslich ist. Was er aber hsslich fndet,
das ist nach allgemeiner Ansicht schn.
Nicht beleidigend werden
Selbst die schlagfertigste Antwort darf den Pro-
vokateur jedoch nicht beleidigen. Mit Kraftaus-
drcken sollte man sich daher zurckhalten. Doch
wie htte man in obiger Situation noch vorgehen
knnen? Natrlich gibt es, vom obigen Vorschlag
abgesehen, auch hier verschiedene Mglichkeiten.
Diese wiederum lieen sich mittels verschiedener
Techniken durchfhren.
Ach-was-Technik
Ach was? Diese Frage stammt aus der so genann-
ten Ach-was-Technik. Man gewinnt zumindest ei-
nige Sekunden Zeit, in der man sich eine bessere
Antwort ausdenken kann. Abgesehen davon ist der
verbale Angreifer wieder am Zug.
Durchzug-Technik
Die Durchzug-Technik ist zwar einfach, aber sie
durchzufhren erfordert ein starkes Selbstbewusst-
sein, das vor allem durch nonverbale Signale be-
tont werden muss. Ein Hauch Arroganz darf nicht
fehlen. Man berhrt derartige Angriffe hoch erho-
benen Hauptes. So signalisiert man zugleich, dass
man den uerungen des Angreifers grundstzlich
keinerlei Bedeutung zumisst.
Hrfehler-Technik
Diese Technik beruht auf dem Vorspielen einer aku-
stischen Fehlbermittlung. Man wiederholt den ver-
balen Affront leicht abgewandelt und der ergibt nun
keinen Sinn mehr. Das bringt den Angreifer even-
tuell in die peinliche Situation, seine Verbal-Attacke
wiederholen zu mssen... Was ich denn verrichtet
haben soll? Im Gegensatz zu Ihnen habe ich bereits
zehn Firmen akquiriert und Sie erst eine!, knne
eine eventuelle Konterstrategie sein. Allerdings sollte
man diesen Trick nicht zu oft anwenden, sonst fllt
auf, dass es ein Trick ist. Sollte der Angreifer die
ursprngliche Behauptung (gemeinerweise) noch-
mals wiederholen, dann empfehlt sich, von der
Durchzug-Technik abgesehen, die zustzliche An-
wendung einer der anderen Techniken.
Rckfrage-Technik
Die Rckfragetechnik basiert auf einem einfachen
Prinzip. Es lautet: Frage und Antwort und Gegen-
frage und Gegenantwort. Mit dieser Technik lsst
sich immerhin Zeit gewinnen fr eine schlagfertigere
Antwort. Manchmal fllt dem Angreifer auch gar
keine passende Antwort ein. Dann hat der Ange-
griffene immerhin ein Unentschieden erreicht.
Gerade-weil-Technik
Besonders logisch klingt die Gerade-weil-Tech-
nik. Oft reagiert der Angreifer perplex auf diese Ar-
gumentationsstruktur. Sie eignet sich insbesondere
auf Vorwrfe, die mit Leistung und Kompetenzen zu
tun haben. Gerade weil ich die Pressemeldungen
so kurz formuliere, werden sie von Tageszeitungs-
Redaktionen bernommen. Denen steht nmlich
nur sehr wenig Platz zur Verfgung und Berge
von eingehenden Texten, die zudem viel zu lang
sind und unntige Zeit in Anspruch nehmen, sie zu
krzen!
Oft entspricht diese Gerade-weil-Technik bri-
gens der Wahrheit. Der Angegriffene ist sich aber
manchmal selbst nicht darber im Klaren, weshalb
etwas so ist.
Besser-als-Technik
Die Besser-als-Technik hnelt Satzkonstruktionen
mit zwar aber. Man gibt dem Angreifer nur be-
dingt Recht. Das Ganze soll aber so wirken, als ob
der eigentliche Fehler beim Angreifer liegt und der
Angegriffene das Opfer ist, dem man dafr dank-
bar sein sollte, dass er die Firma vor schlimmerem
Schaden bewahrt hat.
Besser-als ist gemeinhin eher bekannt in der Form
von Besser jetzt als nie. Der Angegriffene erhlt
ein Lob, das sofort von einem Tadel erstickt
wird. Gut dass Sie dieses Problem erkannt haben,
aber warum weisen Sie uns erst jetzt darauf hin?
Die Firma htte weniger Verluste gemacht. Na ja,
besser jetzt als nie. Auf diese Art wird der Angreifer
so dargestellt, als sei er allein schuld an den frmen-
internen Schwierigkeiten. Fr das Eingangsbeispiel
eignet sie sich aber weniger.
Kompliment-Technik
Komplimente schmeicheln, aber oft blenden sie
auch den Komplimentempfnger. Im obigen Fall
knnte die Antwort der Angegriffenen lauten: Ihre
Frisur bewundere ich schon seit lngerer Zeit. Es
wird aber noch sehr viele Jahre dauern, bis ich so
wenige Haare wie Sie auf dem Kopf habe, um so ein
durchsichtiges Styling zu realisieren! Meist verste-
hen Auenstehende derartige Anspielungen noch
vor dem Betroffenen und lachen. Oft wird dem An-
greifer dann erst bewusst, dass er verloren hat.
Ja-ganz-genau-Technik
Die Ja-ganz-genau-Technik passt ebenfalls nur
in speziellen, individuellen Situationen. Man stimmt
dem Angreifer zu und steht zu der Situation, in-
dem man beispielsweise behauptet, dass man ge-
nau dieses Resultat angestrebt habe. Im obigen
Beispiel wrde dieses wiederum weniger passen.
Oftmals passt diese Technik im Zusammenhang
mit Vorwrfen hinsichtlich Werten und Systemen.
Im Endeffekt zhlt das Ergebnis.
Wer also von einem vermeintlich chaotischen
Schreibtisch aus effektiver arbeitet, als von einem
penibel aufgerumten Arbeitsplatz aus, der darf
sich ruhig auf diese Technik berufen. Insbesondere
dann, wenn er getreu dem Motto: Das Genie
beherrscht das Chaos - sogar noch schneller und
effektiver arbeitet, als der Kollege, der ihm Vorwrfe
macht.
Zugestndnis-Technik
Manchmal sind schlagfertige Antworten aber auch
unangebracht, insbesondere dann, wenn man ganz
offensichtlich im Unrecht ist. Wer zum Beispiel ei-
nen wichtigen Geschftstermin verpasst hat, der
sollte sich ehrlich entschuldigen und versprechen,
dass dies nicht mehr vorkommt.
Metaebene-Technik
Angriffe erfolgen meist von einer tieferen Ebene
aus. Man kann auch auf eine hhere Ebene aus-
weichen, wie ein Boxer, der einem Schlag zuerst
ausweicht, und dann zum Gegenschlag ausholt.
Ein derartiger Gegenangriff knnte sinngem lau-
ten, dass die Witze des Angreifers offensichtlich
nur ihn selbst zum Lachen bringen. Anschlieend
unterstreicht man mit einem und nun zurck zur
Sache die unterstellte (persnliche, berufiche oder
allgemeine) Unwichtigkeit des Angreifers (und sei-
ner Argumente).
Abgrenzungs-Technik
Die Abgrenzungs-Technik sollte nur in jenen Fl-
len eingesetzt werden, in denen der Angreifer das
Ma der tolerierbaren Verbal-Attacken berschrit-
ten hat. Ein Beispiel hierfr knnte lauten: Ihr Ton
missfllt mir auf dieser Ebene fhre ich keine Ge-
sprche! oder etwas in dieser Richtung.
Umkehr-Technik
Die Umkehr-Technik ist oft mit einer Wenn-dann-
Konstruktion verknpft. Wenn ich Sie wre, wrde
ich aufgeben! So oder hnlich knnte ein verbaler
Angriff des Gegners lauten. Als Kontra knnten
Sie ihm mit Wenn ich Sie wre, wrde ich es tun!
antworten.
Diese Technik eignet sich vor allem bei Vorwrfen,
die mit wenn, dann... anfangen. Schlielich be-
steht der Urgrund alles Schnen in einem gewis-
sen Einklang von Gegenstzen, wie der italienische
Theologe Thomas von Aquin (11-174) bereits
vor langer Zeit feststellte.
Allzweckmittel
Die Liste der Techniken liee sich noch fortsetzen.
Stndig werden neue Techniken entworfen. Wichtig
jedoch ist, dass man in entsprechenden Situationen
effektiv reagiert. Manche Sprche passen im Prin-
zip immer. Es empfehlt sich, einige dieser Sprche
parat zu haben, um zumindest fr Notflle ger-
stet zu sein. Es macht auch selbstsichererer. Diese
Taktik wenden brigens auch Politiker an.
Herbert Wehner war fr seine Schlagfertigkeiten
berhmt und berchtigt, aber Franz Josef Strau
ebenso. Man sagt ihm nach, dass er sich vor je-
dem ffentlichen Auftritt verschiedene Strungsva-
rianten ausgedacht habe. Wer ihn beispielsweise
auslachte, der bekam ein Indem Sie dieses ernste
Thema lcherlich machen, qualifzieren Sie sich
selbst! zu hren.
Weitere Beispiele:
Nein, das bilden Sie sich nur ein!
Bringen Sie die Lsung oder sind Sie das
Problem?
Bleiben Sie ruhig bei Ihrer Meinung, fr Sie ist
die gerade gut genug!
Ich mag Ihre Witze!, ist ebenfalls eine Ant-
wort, die man sich leicht merken kann und die
fast immer passt. Allerdings muss man echt
wirken, also kurz zurckgrinsen und zurck
zur Sache.
Ein Kompliment kann auch gemein sein. Als Con-
tra gegen unfaire Kommentare knnte sich auch
ein Ihre Argumente sind mehr als fssig. Sie sind
berfssig! anbieten. Der individuellen Kreativitt
sind keine Grenzen gesetzt!
}
}
}
}
Prsentationen aller Art gehren heute zum
Alltag vieler Mitarbeiter. Oft hngt die Zukunft
eines neuen Projekts, einer Kampagne oder
einer guten Idee von der berzeugenden Pr-
sentation vor Kollegen, Kunden und Vorge-
setzten ab.
Entsprechend wichtig ist es, sich professionell
vorzubereiten und den eigenen Auftritt souve-
rn zu meistern.
Dabei sind es nur einige wenige Dinge, die es zu
beachten gilt:
Bereiten Sie sich gut vor!
Arbeiten Sie mit Medien!
Stellen Sie den Kontakt zum Publikum her!
}
}
}
Pr sent at i onst echni ken
Soft Skills Basic I 1 Prsentationstechniken
Was genau sollte bei einer Prsentationsvor-
bereitung beachtet werden?
Vergleichen Sie die Prsentation einfach mit der Vor-
bereitung zu einem Abendessen fr gute Freunde:
Wer kommt?
Was erwarten die Gste berhaupt
Gibt es zur Begrung Sekt oder Selters?
Mit welchen Appetithppchen (Einleitung)
wecke ich Hunger auf mehr?
Was wird zum Hauptgang (Hauptteil) gereicht?
Welches Dessert rundet das Men ab
(Schluss)?
Soll eine Speisekarte (Handout/ Skript) ausge-
legt werden?
Gibt es eine bunte Dekoration (Medieneinsatz)?
}
}
}
}
}
}
}
}
Damit das Men auch gelingt, bentigen Sie als
Koch eine gute Rezeptvorlage, in der Schritt fr
Schritt alle Anweisungen und Empfehlungen be-
schrieben sind. Auch dies hat eine Entsprechung
im Bereich Prsentation: Arbeiten Sie immer mit
Stichwortkarten, auf denen die einzelnen Ideen
und Gewrze (Witze/ Anekdoten/ anschauliche
Beispiele) vermerkt sind. Aber Achtung: Zu viel des
Guten verursacht bersttigung und in manchen
Fllen sogar belkeit!
Ist bei solch einem gelungenen Men der Ein-
satz von Medien notwendig?
Der Mensch ist ein Augentier! Bei vielen Vortrgen
wird leider wenig Rcksicht auf diese Tatsache ge-
nommen. Es mag daran liegen, dass eine Folien-
vorbereitung zu viel Zeit in Anspruch nimmt, zu viel
Mhe macht oder daran, dass der Referent nicht
sicher im Umgang mit dem Medium ist - klar ist nur:
Ohne die Aktivierung der Augen bleibt viel weniger
hngen und die Spannung sinkt. Dabei stehen an
fast allen Vortragsorten Tafel, Overhead-Projektor,
Flipchart oder Pin-Wand zur Verfgung.
Das am hufgsten genutzte Medium ist immer
noch der Overhead-Projektor. Leider kann man
hierbei die entzckendsten Unachtsamkeiten
beobachten.
Soft Skills Basic I Prsentationstechniken
Die Folien sind meist ...
... zu voll!
... zu unbersichtlich!
... ohne klare Titel!
... zu bunt oder ohne jeglichen Farbtupfer!
... zu klein geschrieben!
... ohne Bezug zum Inhalt!
Wer gute Folien souvern einsetzt (und er tut allen
Anwesenden einen Gefallen damit) kann sein Pu-
blikum Schritt fr Schritt durch den Vortrag fhren.
Das Publikum wird ihm fr diese Orientierungshilfe
und Gedchtnissttze danken!
Traurige Tatsache ist, dass dies nicht jeden Red-
ner kmmert. Froh, sich dem Ende des eigenen
Vortrags unaufhaltsam zu nhern, wird mancher
immer schneller in seinem Reden und wirft keinen
Blick mehr auf das Publikum ... und erkennt nicht,
dass die Aufmerksamkeit so gut wie nicht mehr vor-
handen ist.
}
}
}
}
}
}
Nur wer sein Publikum wahrnimmt,
wird selbst wahrgenommen
Prsentationen sind keine Monologe, keine Ein-
bahnstraen. Vielmehr sind es ernst zu nehmende
Plaudereien, die der Wissensvermittlung, Motiva-
tion und berzeugung dienen. Je amsanter und
anschaulicher Sie Ihren Vortrag aufbauen, desto
mehr berzeugen Sie als Redner die Menschen, die
vor Ihnen sitzen.
Hierbei drfen Sie den folgenden Grundsatz nie au-
er Acht lassen: In erster Linie wirken Sie mit Ihrer
Person!
Sobald Sie die Bhne betreten, entscheiden die
Anwesenden bereits unbewusst zwischen sym-
pathisch und unsympathisch. Sie knnen das
Publikum nur fr Ihr Thema begeistern, wenn Sie
selbst begeistert sind.
Sprechen Sie den Verstand und die Gefhle an
Versuchen Sie nie, die Zuhrer zu berreden. Son-
dern berzeugen Sie durch Ihr Wissen und Ihre per-
snliche Ausstrahlung.
Denken Sie immer daran: Beredsamkeit ist die
Kunst, die Dinge so auszudrcken, dass die, zu
denen wir sprechen, mit Vergngen zuhren.
(Blaise Pascal)
11 Tipps fr die erfolgreiche Prsentation mit
einer Flip-Chart
Wenn Sie sich fr die Nutzung des Flip-Charts
entschieden haben, achten Sie auf die folgenden
11 Tipps:
1. Versehen Sie jedes Chart
mit einer berschrift.
. berfrachten Sie das Chart nicht
mit zu vielen Details
(hchstens sieben Zeilen pro Chart).
3. Lassen Sie gengend Rand fr eine
bessere bersichtlichkeit.
4. Nutzen Sie eine klare Gliederung
mit Spiegelstrichen.
5. Notieren Sie Satzfragmente
oder Schlsselbegriffe.
6. Verwenden Sie Druckschrift und arbeiten
Sie mit Gro- und Kleinbuchstaben.
}
}
}
}
}
}
7. Beachten Sie die Schriftgre Kleinbuch-
staben mind. ein Karo, Grobuchstaben
mind. zwei Karos.
8. Nutzen Sie bis zu 3 Farben pro Chart
- dadurch heben Sie Wichtiges hervor.
9. Arbeiten Sie mit Bildern und Symbolen
- diese prgen sich viel besser ein
10. Vermeiden Sie zu hufges Blttern.
11. berprfen Sie die Stifte,
bevor Sie in Aktion treten.
}
}
}
}
}
Tipps zur Prsentation mit einer Pinnwannd
} 1. Sie knnen mit Hilfe der Pinnwand mit Ihrem
Publikum in einen direkten Dialog treten.
Notieren Sie Fragen, die aus dem Publikum kom-
men, auf jeweils einer Karte und heften Sie diese
an. Wenn sich nun im Laufe Ihres Vortrags diese
Frage beantwortet hat, knnen Sie die Karte zur
Seite hngen.
} . Sie knnen auf Karten niedergeschrieben Ideen
beliebig anordnen.
Ihre so gewonnene Struktur knnen Sie immer wie-
der verndern, ohne dass Sie die Ideen erneut auf-
schreiben mssen.
} 3. Sie knnen in Gruppendiskussionen Redebei-
trge der Gruppenmitglieder festhalten und thema-
tisch ordnen.
Hierzu notieren Sie jeden Beitrag als Stichwort auf
eine Karte und clustern die Karten dann zu Grup-
pen. Es entwickeln sich dadurch allmhlich die
Positionen innerhalb der Gruppe heraus. Wieder-
holungen oder Aspekte, die nicht zielfhrend sind,
werden schnell erkannt. Dadurch wird verhindert,
dass die Diskussion versandet.
} 4. Sie knnen in einer Diskussion entwickelte L-
sungen direkt zu den gesammelten Fragen heften
und so den Stand des Arbeitsprozesses dokumen-
tieren.
Heben Sie Fragen und Lsungen voneinander ab,
indem sie durchgehend zwei verschiedene Farben
oder Formen verwenden.
} 5. Die Pinnwand gehrt zu den sogenannten
Dauermedien, die es dem Vortragenden/ Mode-
rator ermglichen, den roten Faden untersttzend
zum gesprochenen Wort allmhlich vor den Augen
des Publikums zu entwickeln.
Besonders gut eignet sich die Pinnwand im Vor-
trag bei einer Gruppengre bis zu 0 Teilnehmern.
Achten Sie darauf, dass diese im Halbkreis vor der
Pinnwand sitzen. Bei greren Gruppen ist nicht
gewhrleistet, dass alle einen freien Blick auf die
ganze Wand haben.
Menschen haben viele Mglichkeiten sich
anderen mitzuteilen. Die hufgste und inte-
ressanteste Form der Kommunikation ist die
Sprache. Doch wer gedacht hat, dass die Spra-
che ein rein verbaler Akt ist, der tuscht sich ganz
gewaltig...
Sprache wirkt erst dann, wenn sie durch Bewe-
gungen und Ausdrucksformen des Krpers ab-
gerundet wird. Selbst wenn wir am Telefon mit
jemanden sprechen, knnen wir uns anhand der
Stimmvariation unseres Gesprchspartners seine
Krperreaktionen vorstellen. Die Krpersprache ist
ein wesentlicher - manchmal sogar entscheidender
- Bestandteil unserer Kommunikation.
Die Hlfte der Kommunikation ist nonverbal
Um Krpersprache zu verstehen und sie sinnvoll
einzusetzen, mssen wir sie im Ganzen betrachten
und vor allem den sprachlichen Kontext sehen. Zur
richtigen Deutung von Krpersprache gehrt immer
ein sprachlicher Zusammenhang: Es heit ja auch
Krper-Sprache! Diese muss richtig eingesetzt
auch in Harmonie mit dem Gesagten stehen, sonst
wird sie leicht entlarvt.
Kr per spr ache: Der Kr per spr i cht mi t
Soft Skills Basic I 6 Krpersprache: Der Krper spricht mit
Wie schnell erkennen wir an der Disharmonie von
Krper und Sprache falsche Freundlichkeit? Oder
wie verheerend kann ein Lcheln zum falschen Zeit-
punkt wirken? Krpersprache ist aber auch etwas,
was uns angeboren ist und wir aus der Natur ber-
nommen haben. Denken Sie nur einmal an einen
Gorilla, der zwar nicht sprechen kann, Ihnen aber
unmissverstndlich seine Absicht, Sie anzugreifen,
durch heftiges Trommeln auf der Brust mit beiden
Fusten vermittelt!
Ein positives Bild vermitteln
Jeder Gedanke, der in unserem Gehirn gefasst
wird, ist ein Auftrag und der wird dann auch in Kr-
persprache bersetzt. Nehmen Sie sich vor, heute
in einer Verhandlung einmal besonders hart zu blei-
ben, dann wird Ihre Krpersprache entsprechend
starr und unbeweglich sein. Es ist aber in vielen Fl-
len einfach vorteilhafter, ein positives Bild abzuge-
ben. Dieses positive Bild knnen Sie nur durch eine
entsprechende Synchronisation von Gedanken,
Sprache und Krperreaktionen geben.
Fangen Sie damit an, dass Sie sich so klei-
den, dass es dem Event angemessen ist und
Sie sich in Ihrer Kleidung wohl fhlen. Fhlen Sie
sich nicht wohl, sind Sie verkleidet und werden
auch so wirken.
Die Begrung kann schon entscheiden
Der erste Eindruck ist entscheidend, deshalb fngt
das positive Bild mit einer freundlichen und rich-
tigen Begrung an. So ist im deutschen Raum
das Begrungsritual fast eine Konfrontation, wir
stehen uns gegenber mit festem Hndedruck
schauen wir dem Anderen in die Augen. Eine et-
was geffnete Krperhaltung kombiniert mit einem
freundlichen aber bestimmten Lcheln wird sofort
zu einer freundlichen Atmosphre fhren, wenn
die Stimme dies durch ehrliche Freundlichkeit
untermalt.
An einigen Besonderheiten im Begrungsverhal-
ten knnen Sie auch schon viel ber die Person
erfahren, mit der Sie reden wollen. Zieht jemand
einen anderen zu sich heran, dann ist das immer
ein Dominanzverhalten, zeigt aber auch, dass
der Heranziehende seinen Standpunkt nicht so
schnell aufgeben wird (andere mssen auf ihn
zukommen).
Versuchen Sie zu deuten,
aber achten Sie auf den Kontext
Es gibt eine Menge an krpersprachlichen Reakti-
onen und Gesten, die es richtig zu deuten gilt. Viele
Reaktionen und Ausdrcke nehmen wir unterbe-
wusst zur Kenntnis und verndern unsere eigene
Krpersprache entsprechend. Achten Sie also auf
verbale und nonverbale Signale und versuchen
Sie diese in den richtigen Zusammenhang zu
bringen. Dafr brauchen Sie nur etwas Gespr und
Erfahrung.
Es ist nicht schwer, Krpersprache zu deuten. Sie
knnen dann leicht die Richtung Ihrer verbalen
Kommunikation verndern und sich besser auf Ih-
ren Gesprchspartner einstellen. Vielleicht erkennen
Sie dann ganz schnell eine positive Vernderung in
seiner Krpersprache?
Kopfneigung entscheidet mit
ber Sympathie oder Antipathie
In einer Studie wurde Testpersonen das Gemlde
Kopf der Astronomia von Botticelli gezeigt und
danach gefragt, welchen Eindruck diese Frau auf
dem Bild auf sie machen wrde. Das Spektrum der
Antworten reichte von stolz, distanziert, streng, hart
bis unnahbar alles in allem also ein eher negatives
Ergebnis.
Um zu ergrnden, welchen Einfuss die Kopfneigung
auf Sympathie oder Antipathie hat, kamen Forscher
auf die Idee, einen Kopf computergesttzt vom Be-
trachter aus nach links zu neigen und dieses neue
Bild weiteren Probanden zu zeigen. Das Ergebnis
hier war vollkommen anders als im ersten Fall. Die
Testpersonen hier empfanden die Astronomia als
nachdenklich, vertrumt, freundlich, weich und ge-
fhlvoll.
Erstaunlich, dass alleine die Kopfneigung diese voll-
kommen anderen Empfndungen ausgelst hatte
eine nderung an Mimik, Gestik oder dem Bild-
ausschnitt wurden nmlich nicht vorgenommen!
Der Andere spiegelt Ihre Krpersprache
Ein Phnomen, das sehr hufg in Gesprchen
oder Verhandlungen zu erkennen ist: Einer der
Gesprchspartner beginnt die Kommunikation mit
einer offenen und freundlichen Krpersprache und
sein Gegenber macht unbewusst mit. Es entwi-
ckelt sich eine entspannte Atmosphre und das
Gesprch verluft reibungslos.
Anders dagegen das Vorstellungsgesprch: Der
Bewerber ist nervs und unsicher, seine Krper-
sprache ist verschlossen. Die Beine bereinander
geschlagen, die Hnde ineinander gefaltet und der
Gesichtsausdruck angespannt. Direkt angespro-
chen verstrkt sich diese Haltung, das Gesprch
verkrampft. Sehr hufg sind diese Reaktionen zu
beobachten, wenn das Gesprch auf unangenehme
Themen - wie Gehaltsvorstellungen - gelenkt wird.
Ein Tipp: Klren Sie alle mglichen unangenehmen
Fragen vorher. Spielen Sie diese Situation mit ei-
ner/m Bekannten durch und achten Sie dabei auf
eine sichere aber entspannte Krpersprache. Bitten
Sie Ihren Testpartner berraschende und unan-
genehme Fragen zu stellen und auf Ihre Krper-
sprachereaktionen zu achten. Denken Sie daran:
Je bertriebener und verstrkter diese Simulation
ausfllt um so besser fr das reale Gesprch.
Bewusstsein zahlt sich aus
Machen Sie den Test: Beobachten Sie sich und an-
dere im Gesprch! Versuchen Sie die Krperspra-
che der anderen zu deuten, einfache Signale sind
nicht so schwer zu erkennen. Mit etwas Routine
verbessern Sie nicht nur Ihre Auffassungsgabe son-
dern auch Ihre eigene Krpersprache. Sie werden
sehen: Eine positive Krpersprache wird sich aus-
zahlen, vor allem in unangenehmen oder schwie-
rigen Situationen.
Krpersprache im Detail
Was bedeutet es, wenn...
...jemand die Fe um die Stuhlbeine legt?
Symbol fr Halt suchen.
...sich jemand die Hnde reibt? Zeichen fr
Selbstgeflligkeit oder (Vor-) Freude.
...das Kinn streichelt?
Nachdenklichkeit, Intellektualitt.
...sitzend mit dem Oberkrper weit nach vorne
kommt? Interesse, auf Einwurf wartend.
...hufg wegsieht? Verlegenheit.
...mit den Fen im Stehen wippt?
Sich grer machen.
...die Oberlippe hochzieht?
Ekel, Verachtung.
...die Unterlippe hochzieht?
Zweifel, Enttuschung.

}
}
}
}
}
}
}
}

Wem es gelingt, mit Vorgesetzten, Kollegen,
Geschftspartnern oder Unbekannten auf un-
gezwungene Weise ins Gesprch zu kommen,
hat viel gewonnen. Wer gekonnt smalltalkt
hat mehr Karrierechancen. Die Kunst des
Smalltalk lsst sich sogar lernen.
Nicht jeder ist ein Naturtalent darin, mit den richtigen
Worten den ersten Kontakt zu anderen herzustel-
len. Whrend in manchen Epochen der Geschichte
die Kunst des kleinen Gesprchs geradezu zele-
briert wurde, neigt man in einer schnelllebigen Zeit
eher dazu, ohne Umschweife sofort zur Sache zu
kommen.
Im Geschftsleben zhlt Effektivitt. Belangloses
Plaudern galt als Zeitkiller. Mittlerweile hat man
erkannt, dass ein unverfngliches Plaudern eine
gemeinsame Ebene herstellen kann, die effektives
Arbeiten beschleunigt. Im Alltag bringt dieses ice
breaking ebenfalls enorme Vorteile.
Smal l t al k: Di e gr oe Kunst des kl ei nen
Gespr chs
Soft Skills Basic I 30 Smalltalk: Die groe Kunst des kleinen Gesprchs
Die Smalltalk-Kompetenz
Es gibt Naturtalente des Smalltalks, aber vielen ist
diese Kommunikation ein Graus. Selbst im Alltag
kostet es berwindung, ohne ersichtlichen Grund
mit Anderen zu kommunizieren. Dies kann ver-
schiedene Ursachen haben. Soziale und emotio-
nale Kompetenzen zeichnen Smalltalker aus.
Soziale und emotionale Kompetenz
Grundlagen fr emotionale Kompetenz ist eine
gesunde Portion Selbstbewusstsein. Wer humor-
voll und aktiv ist, ber ein breites Allgemeinwissen
verfgt und auch schwierige Situationen meistert,
gilt als emotional kompetent. Soziale Kompetenz
zeichnet sich dadurch aus, dass man eine Anten-
ne fr die Stimmung des anderen hat. Dazu muss
man sich in ihn hineinversetzen knnen und seine
Gefhlslage erahnen. Kontaktfreudigkeit und Kom-
munikationsvermgen runden dieses Talent ab.
Hierfr sollte man offen sein und Interesse an ande-
ren Sichtweisen zeigen. Wer darber hinaus aktiv
zuhren kann, und die Sprache bewusst einsetzt,
rundet das Bild der sozialen Kompetenz ab.
Typische Smalltalk-Themen
Es gibt einige Themen, die sich fr Smalltalks be-
sonders eigenen. Eines davon ist so unverbindlich
wie kaum in anderes: Das Wetter! Bereits in der
Steinzeit galt es vermutlich als Gesprchsthema
Nummer 1. Fr den ARD Fernsehmoderator Ul-
rich Wickert sind die kleinen Trost- und Spottge-
schichten, mit denen er allabendlich die Tagesthe-
men mit den Worten Das Wetter... beschliet
lngst zum Markenzeichen geworden.
Unverbindlicher Gesprchseinstieg
ber verbreitet Niederschlge durch heftige
Turbulenzen, frischer Kaltluft und rtlichen Ge-
wittern in einzelnen Hoch- und Tiefdruckgebieten
gibt es natrlich auch weitere Aussichten fr un-
verfngliche Gesprchsteinstiege. Mit der Bitte um
Feuer fndet sich fr Raucher schnell ein Grund fr
ein Ansprechen. Es gibt aber auch gesndere
Themen. Zum Beispiel: Wissen Sie, in welchem
Raum der Vortrag zum Thema Projektmanagement
stattfndet?, Knnten Sie mir vielleicht sagen, wie
spt es ist? oder Wissen Sie, ob der Zug Versp-
tung hatte?
Soft Skills Basic I 31 Smalltalk: Die groe Kunst des kleinen Gesprchs
Tabu-Themen
Manche Themen sind fr Smalltalks absolut Tabu.
Dazu zhlen in erster Linie:
Geld und Gehalt: Wie viel verdienen Sie? Was
hat Ihr Anzug gekostet? Welchen Tagessatz
rechnen Sie ab? Was hat ihr Haus gekostet?
Werden Sie fnanziell untersttzt?
Gesundheit und Krankheit: Sind Sie auch all-
ergisch gegen Roggenpollen? Haben Sie Ihren
Blinddarm noch? Fr derartige Fragen sollte
man sich besser an seinen Arzt oder Apothe-
ker wenden.
Religion: Sind Sie (auch/aus steuerlichen
Grnden) aus der Kirche ausgetreten? Gehen
Sie in die Kirche? Gehren Sie einer Sekte an?
Sind Sie Atheist? Was halten Sie vom Islam?
Politik: Wie fnden Sie das Verhalten der
israelischen Regierung gegenber den Pal-
stinensern? Welche Partei whlen Sie? Sind
sie dort Mitglied? Was halten Sie vom Einsatz
deutscher Truppen in Mazedonien?
}
}
}
}
Ein Tipp...
Vermeiden Sie neben diesen Tabuthemen alles,
was persnliche Probleme anbelangt. Neben dem
Allroundthema Wetter gibt es immer noch viele
unverbindliche Themen wie zum Beispiel die An-
fahrt (Wie war der Flug?; Gab es Glatteis auf der
Autobahn?); Kunst und Kultur (Waren Sie auch
schon in der Miro-Ausstellung?; Kennen sie das
neue Werk von dem Knstler K?) oder allgemein
Geschftliches (Arbeiten Sie auch mit Windows
NT? oder Welche Neuigkeiten gibt es in Ihrer Fir-
ma?) et cetera.
Einen Rffel vom Chef, Schwierigkeiten
mit den Kollegen oder Kommilitonen - das
ist niemals angenehm. Dennoch lsst sich
mehr Gutes daraus machen, als Sie ahnen!
Fassen Sie sich an die eigene Nase
Sehen Sie es positiv: Auf den Gebieten, in denen
Sie selbst Fehler machen, kennen Sie sich am be-
sten aus. Der beste Trainer zum Thema Schreib-
tisch aufrumen ist nicht ein Ordnungsfanatiker,
sondern ein Chaot, der an sich gearbeitet hat.
Die Falle: Was Sie an sich selbst nicht mgen (bei-
spielsweise Unpnktlichkeit), kritisieren Sie gern
auch an anderen. Das erschwert den Kontakt und
die Zusammenarbeit.
Besser: Als Spezialist fr Unpnktlichkeit mssten
Sie doch auch den einen oder anderen Trick da-
gegen entwickelt haben. Den knnen Sie weiterge-
ben. Trumpfen Sie mit der eigenen Kritik nicht auf,
sondern solidarisieren Sie sich: Das Problem ken-
ne ich, das ist mir auch schon passiert. Dann bin ich
auf folgende Lsung gekommen ...
Kr i t i kf hi gkei t : Feedback al s Chance
Soft Skills Basic I 33 Kritikfhigkeit: Feedback als Chance
Wenn Sie selbst kritisiert werden: Nehmen Sie das
Sprichwort wrtlich, und fassen Sie sich tatschlich
an Ihre eigene Nase, whrend Sie getadelt werden.
Es ist eine uralte Demutsgeste, die der andere un-
bewusst versteht. Auerdem erinnern Sie sich da-
durch selbst daran, nicht gleich Kontra zu geben,
sondern kurz in sich zu gehen.
bersehen Sie das Gute nicht
Kritik ist kein Wert an sich, sondern sollte dazu die-
nen, die Spreu vom Weizen zu trennen. Trennen
Sie Werk und Person (kommt aus der Theolo-
gie). Jemand, der sich nicht ausreichend wscht,
ist deswegen kein schlechter Mensch. Auerdem
hat jede schlechte Eigenschaft eine gute Kehrsei-
te. Vielleicht ist der, der immer zu spt kommt, ein
sehr engagierter und hilfsbereiter Mensch, der nur
schlecht nein sagen kann?
Wenn Sie andere kritisieren: Fragen Sie sich: Was
lohnt sich zu behalten? Beenden Sie jede Kritik mit
einem kleinen Lob.
Wenn Sie selbst kritisiert werden: Stellen Sie sich
vor, Sie htten einen Mantel mit einem hsslichen
Fleck an, und Ihre Kritiker sprchen nur von Ihrem
Mantel. Ziehen Sie in Gedanken den schmutzigen
Mantel aus, und versprechen Sie, ihn reinigen zu
lassen. So vermeiden Sie, dass die Kritik der ande-
ren Ihre Persnlichkeit verletzt.
Selber machen oder Platz machen fr den,
der es besser kann?
Grundregel, wenn Sie jemanden kritisieren: Geben
Sie ihm (oder ihr) die Chance, den Fehler selbst
wieder gut zu machen. Dazu braucht er (sie) Ihre
Geduld, Ihr Vertrauen und Ihre Untersttzung. Tref-
fen Sie ber alle drei Punkte klare Absprachen. Erst
wenn der Betroffene es auch dann nicht schafft,
sollte er Platz machen fr jemanden, der es kann.
Wenn Sie selbst kritisiert werden: Vermeiden Sie
einen Problemstau. Bitten Sie um Hilfe, wenn Sie
sich berfordert fhlen. Schauen Sie dem Helfer
dann beim Helfen zu, um Ihre Lernbereitschaft zu
demonstrieren.
Soft Skills Basic I 34 Kritikfhigkeit: Feedback als Chance
Machen Sies mit Humor
Kritik muss weder todernst noch verletzend sein.
Kritik, die mit einem ehrlichen Lcheln, einem hei-
teren Ton und einem Schuss Selbstironie gewrzt
ist, wird besser aufgenommen.
Wenn Sie jemanden kritisieren: Bringen Sie Ihr
Gegenber wenigstens einmal zum Lachen. Das
klappt nur, wenn der Witz nicht auf Kosten des Kri-
tisierten geht, sondern wenn Sie eine kleine eigene
Schwche karikieren.
Wenn Sie selbst kritisiert werden, gilt eigentlich das
Gleiche: Bringen Sie Ihren Kritiker zum Lachen, in-
dem Sie einen Witz auf eigene Kosten machen. Sie
mssen sich dabei nicht demtigen, aber der ande-
re sollte erkennen, dass Sie eine gesunde Distanz
zu sich selbst haben und lernfhig sind.
Die Zwei-Minuten-Regel
Kritik ist eine punktuelle Sache, keine Dauereinrich-
tung. Optimal ist die Zwei-Minuten-Kritik: So lange
kann man gut sachlich bleiben und inhaltlich alles
klar auf den Tisch bringen. Danach sollte Schluss
sein. Wer lnger kritisiert, wird meistens unsachlich
und frbt sein Urteil zu stark emotional ein.
Wenn Sie jemanden kritisieren: Stellen Sie sich
innerlich die Uhr. Sptestens nach zwei Minuten
sollte der andere zu Wort kommen. Legen Sie die
Messlatte nicht zu hoch. Akzeptieren Sie, dass Irren
eine Eigenschaft des Menschen ist und kein Ver-
brechen.
Wenn Sie selbst kritisiert werden: Verteidigen Sie
sich mindestens zwei Minuten lang nicht, sondern
erlauben Sie Ihrem Kritiker, Dampf abzulassen.
Holen Sie nach den zwei Minuten nicht zum Ge-
genschlag aus, sondern berzeugen Sie durch Ihre
Standfestigkeit.

So wer den Si e zum
Or gani sat i onst al ent !

Arbeitsorganisation ist Selbstorganisation.
Wer in der Lage ist, sich und seinen Berufsall-
tag optimal zu organisieren, wird seinen Job
entspannter machen und erfolgreicher und
zufriedener sein. Das knnen auch Sie errei-
chen, denn eine gute Organisation ist keine
angeborene Fhigkeit entsprechender Ta-
lente, also etwas, dass man hat oder nicht.
Vielmehr ist eine gute Selbstorganisation die
Summe verschiedener Techniken, die man er-
lernen kann, wie das Autofahren. Ein Prinzip
muss man allerdings beherzigen, um ein Or-
ganisationstalent zu werden: Erlernte Tech-
niken konsequent anwenden!
Organisation ist Ordnung
Fr viele Menschen bedeutet Ordnung halten, Din-
gen einen festen Platz zuzuweisen, um sie bei Bedarf
schnell wiederzufnden. Im Arbeitsalltag wird Ord-
nung oft reduziert auf Rechnungen, Bestellungen
oder andere Dokumente in Ordner zu verbannen
und ein virtuoses Ablage- und Terminsystem zu
fhren. Ordnung halten, heit Papier verwalten.
Tei l B: Sel bst or gani sat i on
Soft Skills Basic I 36 So werden Sie zum Organisationstalent!
Doch Ordnung im Arbeitsalltag ist mehr als heften,
lochen, nummerieren, denn nicht nur Papier lsst
sich verwalten, auch Aufgaben und Ttigkeiten
knnen strukturiert, organisiert und gruppiert wer-
den. Die Vielzahl an parallelen Ablufen, ineinander
greifenden Aktivitten und voneinander abhngigen
Vorgngen macht Ordnung unverzichtbar. Wer den
berblick verliert, arbeitet unter verschrften Bedin-
gungen - die Aufgaben wachsen ber den Kopf.
Prioritten setzen!
Um Ihren Aufgabenberg zu ordnen, mssen Sie be-
stimmen, was wann erledigt wird. Andernfalls droht
Gefahr, Tag fr Tag nur Stckwerk zu verrichten.
Stndig kommen andere Dinge dazwischen, von
denen man sich ablenken lsst und die einen da-
ran hindern, die entscheidenden Angelegenheiten
zu erledigen. Bestimmen Sie deshalb, welche Auf-
gaben welche Bedeutung fr Ihren Erfolg haben.
Setzen Sie Prioritten. Mit Prioritten entscheiden
Sie, was Vorrang hat, was warten kann und was
gar nicht erledigt werden muss, weil es ohne Be-
lang ist.
Wichtig oder dringend?
Fr den deutschen Zeit- und Selbstmanagement-
Experten Lothar J. Seiwert reichen zwei Kriterien
aus, um sinnvoll Prioritten zu setzen: wichtig und
dringend. Allein anhand dieser Merkmale entschei-
den Sie, ob etwas vorrangig behandelt wird, ob es
warten kann oder verworfen wird. Mittels wichtig
und dringend erkennen Sie, ob die aktuelle Ttig-
keit fortgesetzt werden muss, oder durch eine neue,
unerwartete Aufgabe unterbrochen werden darf.
Wichtige Aufgaben wirken unmittelbar auf das Er-
reichen von Zielen. Wichtige Aufgaben umgehend
zu erledigen, bedeutet den Erfolg sichern. Das
entscheidende Merkmal von wichtigen Aufgaben
ist, dass sie Initiative erfordern, wir also agieren
mssen.
Dringend sind Aufgaben dann, wenn ein Termin
dahinter steht, der eingehalten werden muss. In
diesem Fall mssen wir zwar oft selbst handeln,
aber wir reagieren - auf den nher rckenden Ter-
min. Dringende Aufgaben knnen Stress auslsen,
da sie mit Zeitdruck einhergehen. Der Beitrag zum
Erfolg ist oft gering. Dringende Aufgaben sind eher
ein lstiges bel, wie zum Beispiel Steuererkl-
rung ausfllen, berweisungen erledigen oder Fra-
gebgen beantworten.
Aber was tun, wenn zwei Aufgaben erledigt werden
mssen, und die eine dringend, die andere hinge-
gen wichtig ist? Welcher gibt man den Vorzug?
Wichtig vor dringend!
Lothar J. Seiwert hat vier Priorittsstufen entwickelt,
die auf den genannten Kriterien beruhen.
Prioritt A: Aufgaben, die wichtig und drin-
gend sind.
Prioritt B: Wichtige Aufgaben
Prioritt C: Dringende Aufgaben
Prioritt P*: Aufgaben, die weder wichtig
noch dringend sind.
*Prioritt P?: P steht hier fr Papierkorb, weil
Aufgaben, die unwichtig und nicht dringend sind,
meistens in die Rundablage gehren...
Orientierung durch Priorittenlisten
Ordnen Sie Ihre Aufgaben in diese vier Gruppen
und bearbeiten Sie sie der Reihe nach. Stoppen
Sie Strungen. Eine Strung hat nur Vorrang, wenn
ihre Prioritt hher als die der bearbeiteten Aufgabe
ist. Prfen Sie, ob Sie Vorgnge aus der C-Gruppe
delegieren knnen, so verschaffen Sie sich Zeit, um
A- oder B-Aufgaben zu erledigen. Nehmen Sie die
Wichtigkeit und Dringlichkeit neuer Arbeitspakete
unter die Lupe und weisen Sie ihnen die angemes-
sene Prioritt zu.
}
}
}
}
Gut ist besser als perfekt: das GSP-Prinzip
Perfekt zu sein, ist fr viele ein hohes Ziel. Aber ist
Perfektionismus wirklich erstrebenswert? Ist ein
perfektes Ergebnis berhaupt erreichbar? Perfekt
im Sinne der Qualitt meint, dass etwas vollkom-
men ist, also Ergnzungen und Verbesserungen
eines Resultats, einer Lsung oder einer Fhigkeit
gar nicht mglich sind. Das Perfekte als Modell
eines Idealzustandes mag berechtigt sein, in der
tglichen Berufspraxis ist es aber nicht sinnvoll, weil
nicht erforderlich. Perfektionismus ist nicht effzient,
er bentigt viel mehr Einsatz, als das gute Ergeb-
nis, ohne den Nutzen im Verhltnis zum Aufwand
angemessen zu steigern. Gut ist vernnftig, per-
fekt einfach nur unntig.
Wichtig ist es, seine Arbeit auf gute Ergebnisse
auszurichten. Gute Ergebnisse sind dadurch cha-
rakterisiert, dass sie gesetzten Vorgaben entspre-
chen. Gut ist konomisch im Verhltnis von Auf-
wand zu Nutzen sowohl hinsichtlich der Kosten,
als auch im Hinblick auf die eingesetzte Zeit und der
verwendeten Ressourcen.
So wird Perfektes endlich gut
Treten Sie nicht in eine der vielen Perfektionismus-
fallen, die Ihnen Kraft und Zeit rauben. Machen Sie
Ihre Sache gut. Seien Sie pnktlich, aber trommeln
Sie nicht mit den Fingern auf die Tischplatte, wenn
eine Besprechung nicht perfekt auf die Sekunde
genau beginnt. Vergessen Sie den Drang nach dem
klinisch reinen Arbeitsplatz. Ordnung ist wichtig -
aber nicht um der Ordnung willen.
Weitere Perfektionismusfallen sind:
Pfichtbewusstsein: Erfnden Sie keine Pfichten,
die es nicht wirklich gibt.
berforderung: Die gestellten Anforderungen
bersteigen die eigenen Fhigkeiten bei wei-
tem. Die Flucht in den Perfektionismus soll das
Ergebnis nur verzgern
berprfungszwang: Ergebnisse werden immer
wieder berprft. Folge: Der Vorgang wird nicht
abgeschlossen.
Ergebnisunsicherheit: Es ist unklar, welche Ei-
genschaften das Ergebnis haben muss, damit
ein Vorgang abgeschlossen werden kann.
Fehlerangst: Fehler werden als Makel angesehen.
Leistungszwang: Hoher Aufwand wird flschli-
cherweise mit hoher Leistung gleichgesetzt.
Besser organisieren
mit schriftlicher Zeitplanung
Zeitplne, die nur im Kopf existieren, verlieren
an bersichtlichkeit und werden schnell verwor-
fen. Das Motto Aus den Augen aus dem Sinn!
bewahrheitet sich gerade dann besonders hufg.
}
}
}
}
}
}
Eine schriftliche Zeitplanung hingegen entlastet
das Gedchtnis, spornt an und hat den psycho-
logischen Effekt der Selbstmotivation. Darber hi-
naus werden die Aktivitten bei der Bewltigung
des Tagesgeschfts zielorientierter. Man lsst sich
weniger ablenken und arbeitet konzentrierter an
den vorgenommenen Aufgaben. Und die Kontrolle
der Tagesergebnisse verhindert, dass unerledigte
Aufgaben verloren gehen. Der Tag ist die kleinste
und berschaubarste Einheit einer systematischen
Zeitplanung. Wer seinen Tagesablauf schlecht
plant, wird auch Schwierigkeiten mit der Einhaltung
lngerer Planungsperioden haben. Ein realistischer
Tagesplan sollte grundstzlich nur das enthalten,
was an diesem Tag erledigen werden soll, muss
und kann.
Delegieren muss sein
Delegation ist ein Schlssel zu erfolgreicher Ar-
beitstechnik und erhhtem Zeitgewinn. Wer nicht
delegieren kann, betreibt kein effektives Zeitma-
nagement. Das Prinzip Fhren durch Delegieren
gilt auerdem nicht nur fr Fhrungskrfte. Alle Ar-
beiten, die man nicht zwingend hchstpersnlich
ausfhren muss, sollten abgegeben werden. Wer in
der Lage ist zu delegieren, der kann sich selbst ent-
lasten und gewinnt mehr Zeit fr wirklich wichtige
Aufgaben mit A-Prioritt.
Reservieren: Zeit optimal nutzen
Jeder ist in seiner Leistungsfhigkeit whrend eines
Arbeitstages bestimmten Schwankungen unter-
worfen, die sich in einem natrlichen Rhythmus
vollziehen. Die statistische durchschnittliche tg-
liche Leistungsbereitschaft und ihre Schwankungen
zeigen, dass der Leistungshhepunkt am Vormittag
liegt. Dieses Niveau wird whrend des ganzen Ta-
ges nicht mehr erreicht. Natrlich gibt es eine Reihe
individueller Unterschiede. Dennoch entsteht am
Nachmittag meist das allgemein bekannte Nach-
mittagstief. Nach einem erneuten Zwischenhoch
am frhen Abend fllt die Leistungskurve kontinu-
ierlich ab und erreicht dann einige Stunden nach
Mitternacht ihren Tiefpunkt.
Allerdings gibt es viele individuelle Abweichungen
von diesem Durchschnitt, den Sie bercksichtigen
sollten. Es empfehlt sich also, seinen persnlichen
Tagesrhythmus herauszufnden, und sich, soweit
mglich, den eigenen Leistungsschwankungen an-
zupassen. Reservieren Sie die leistungsstarken Pha-
sen fr komplexe Ttigkeiten, whrend Sie in den
Zeiten mit facher Kurve eher einfachere Aufgaben
erledigen sollten. Noch ein Tipp: Kurze Pausen (fnf
bis zehn Minuten) sind keine Zeitverschwendung,
sondern sinnvoll, da sie ein erholsames Auftan-
ken ermglichen. Auf diese Art gewinnt man mehr
Leistungsfhigkeit.
Der Sgeblatt-Effekt
Natrlich lsst sich ein Tag nicht immer perfekt pla-
nen, sondern unvorhersehbare Ereignisse mssen
integriert werden. Aber Achtung: Durch Strungen
oder Unterbrechungen der Arbeit kommt der S-
geblatt-Effekt zum Zug. Nach diesen Ablenkungen
so kurz sie auch immer sein mgen ist eine zu-
stzliche Anlauf- und Einarbeitungszeit notwendig.
Addiert man diese Leistungsverluste, dann ergibt
sich ein Verlust von bis zu 5 Prozent. Daher ist
es sinnvoll, besonders bei sehr wichtigen Aufgaben
mglichst strungsfrei zu arbeiten. Hier bietet sich
an, tglich eine Stille Stunde einzurichten, in der
man mglichst strungsfrei arbeiten kann.
Fazit
Zeitmanagement erfordert, insbesondere in der
Startphase, eine gewisse Selbstdisziplin. Selbst
ausgefeilte Methoden und Techniken knnen den
Eigenantrieb nicht ersetzten. Diesen Anteil muss
jeder selbst einbringen. Ganz wichtig: Erledigen
Sie Dinge immer sofort oder wenn Sie sie einge-
plant haben. Aufschieberitis macht sich nicht be-
zahlt! Hier gilt in gewissem Sinne auch das Motto
von Erich Kstner: Es gibt nichts Gutes, auer:
Man tut es!
Wir haben nie genug Zeit, um alles zu erledi-
gen, was wir erledigen mssen. Wir werden
von Arbeit berschwemmt, von persnlicher
Verantwortung, von Zeitschriftenstapeln und
Bchern, die wir lesen wollen sobald wir
dazu kommen! Eine gute Tagesplanung, ein
gutes Zeitmanagement erffnet Ihnen ganz
andere Mglichkeiten!
Tatschlich gibt es nur eine einzige Chance, die
Kontrolle ber Ihre Zeit und Ihr Leben zu gewinnen:
ndern Sie die Art, wie Sie denken, arbeiten und
mit dem niemals endenden Fluss von Verantwort-
lichkeiten umgehen, der jeden Tag ber Sie hin-
wegstrmt. Um Ihnen dabei zu helfen, fnden Sie
im Folgenden einige Tipps, wie Sie Ihr Zeitmanage-
ment entscheidend verbessern knnen.
Ti pps f r ei n besser es Zei t management
Soft Skills Basic I 41 Tipps fr ein besseres Zeitmanagement
Schreiben Sie Ihr eigenes Drehbuch!
Wie viele Ihrer Freunde oder Freundinnen haben ir-
gendwann einmal ein Tagebuch gefhrt? Vielleicht
haben Sie selbst einmal Tagebuch gefhrt? Auch
wenn dies eine nette Angewohnheit ist der ge-
schilderte Tag ist vorbei, nichts kann ihn mehr zu-
rckholen. Man kann zwar aus der Vergangenheit
lernen, sie aber nicht mehr ndern. Wie viel faszi-
nierender und abenteuerlicher msste es wohl sein,
das Drehbuch eines zuknftigen Tages zu schrei-
ben und diesen Tag damit fremden Einfssen und
dem Zufall zu entreien?
Nehmen Sie sich am Vorabend 10 Minuten Zeit, um
den nchsten Tag schriftlich vorzubereiten! Denken
Sie auf Papier! Durch jede Minute, die Sie fr die
Planung aufwenden, knnen Sie fnf bis zehn Mi-
nuten bei der Ausfhrung sparen! Und eins ist si-
cher - der nchste Tag vergeht auf jeden Fall; ob
Sie sich mit ihm bewusst auseinander setzen oder
ihn einfach an sich vorbeiziehen lassen.
Planen Sie Ihren Tag realistisch!
Stellen Sie alle Aufgaben zusammen, die Sie mor-
gen erledigen wollen. Schtzen Sie hierfr grob -
aber realistisch - den Zeitbedarf der Aufgaben ab.
Dadurch kommen Sie schnell in den Genuss...
... alle Aufgaben erledigen zu knnen, die Sie
sich vorgenommen haben (Erfolgsgefhl!!!)
... erheblich konsequenter auf Strungen zu
reagieren (Httest du mal 5 Minuten Zeit...),
da Sie viel bewusster versuchen, die selbst
gesetzte Vorgabezeit einzuhalten.
Planen Sie Pufferzeiten ein!
Denn: Erstens kommt es anders und zweitens als
man denkt! Derjenige, der glaubt, Zeitplanung hie-
e, seinen Tag minutis zu verplanen, bt nur sei-
ne Flexibilitt ein. Verplanen Sie deshalb maximal
60% Ihrer Arbeitszeit und reservieren Sie 0% fr
unerwartete Aktivitten. Die restlichen 0% sollten
Sie fr pltzlich auftretende Probleme reservieren.
}
}
Setzen Sie eindeutige Prioritten!
Es ist besser die richtige Arbeit zu tun (=Effektivitt),
als eine Arbeit richtig zu tun (=Effzienz).
Kennen Sie das Pareto-Prinzip? 0% unserer Auf-
gaben bringen 80% des Erfolges. 80% unserer Auf-
gaben bringen nur noch 0% des Erfolges. Kon-
zentrieren Sie sich immer nur auf die obersten 0%.
Dies heit fr Sie, dass Sie darber entscheiden
mssen, welche Aufgaben erstrangig und welche
zweitrangig sind. Versehen Sie darum jede Aufgabe
(auch ein Telefongesprch) mit einer Prioritt!
Beis piel fr Kategorien:
A = Diese Aufgabe muss ich heute unbedingt
erledigen. Sie ist fr meinen persnlichen und
berufichen Erfolg uerst wichtig.
B = Ich sollte nach Mglichkeit diese Aufgabe
heute erledigen.
C = Ich kann diese Aufgabe noch erledigen,
falls es meine Zeit erlaubt.
Denken Sie daran: Viele wichtige Aufgaben sind
zunchst nicht dringend. Die meisten dringenden
Aufgaben sind oft nicht wichtig. Die Wichtigkeit er-
gibt sich aus der Bedeutung der Aufgabe fr Ihren
berufichen Erfolg und aus der Bedeutung fr die
Unternehmensziele.
}
}
}
Planen Sie eine Stille Stunde ein!
Wenn Sie nur fr einen kurzen Augenblick von Ih-
rer momentanen Aufgabe abgelenkt werden, ist ein
zustzlicher Energie- und Zeitaufwand ntig, bis Sie
an der gleichen Stelle weiterarbeiten knnen. Ad-
diert man diese Leistungsverluste, so kann bis zu
8% Ihrer Zeit verloren gehen. Im Laufe der Jahre
lernt man, ganz gut mit solchen Unterbrechungen
zu leben. Daher sind wir auch in relativ ruhigen
Zeiten auf eventuelle Strungen vorbereitet und
sind selten ganz bei der Sache.
Wenn Sie ehrlich zu sich selbst sind, brauchen Sie
nicht rund um die Uhr erreichbar sein.
Planen Sie fr sich selbst eine Stille Stunde ein! Dies
soll eine Stunde whrend der offziellen Arbeitszeit
sein, in der Sie nicht gestrt werden und auch wis-
sen, dass Sie von Niemandem gestrt werden!
Tragen Sie Ihre Stille Stunde wie ein wichtiges Mee-
ting in den Tagesplan Ihres Kalenders ein! Whlen
Sie dafr eine von Natur aus strarme Stunde.
Schirmen Sie sich fr diese Stunde vllig ab. Bit-
ten Sie einen Kollegen oder Ihre Sekretrin ankom-
mende Gesprche fr Sie entgegenzunehmen und
alle wichtigen Informationen zu notieren. Schlieen
Sie fr diese Zeit Ihr Bro zu oder hngen Sie ein
eindeutiges Schild vor die Tr.
Konzentrieren Sie sich whrend Ihrer Stillen Stunde
ausschlielich auf wenige und wirklich wichtige A-
Aufgaben.
Bereiten Sie sich mental auf den Tag vor!
Das Geheimnis wirklich erfolgreicher Sportler ist
nicht nur die physische Fitness, sondern den Wett-
kampf auch mental im Griff zu haben. Programmie-
ren Sie sich ebenso gezielt auf Erfolg! Folgende Fra-
gen werden Ihnen dabei hilfreich sein:
Was kann ich tun, um morgen mglichst viel
Spa und Freude zu haben?
Wie kann mich dieser Tag meinen Zielen nher
bringen?
Mit wem werde ich morgen zusammenkom-
men?
Wie stehe ich zu ihm/zu ihr?
Wem knnte ich morgen eine Freude berei-
ten? Auch mir selbst? Wie?
Welche Probleme oder Schwierigkeiten
knnten auf mich zukommen? Und wie knnte
ich diese lsen?
}
}
}
}
}
}
Geben Sie jedem Tag einen Hhepunkt
(privat oder berufich)!
Antworten Sie jetzt auf folgende Fragen
ganz spontan:
An welche Tage des letzten Monats knnen
Sie sich noch gut erinnern?
An welche Tage im vergangenen Jahr?
An welche Tage in den letzten fnf Jahren?
Erfahrungsgem sind dies MERKwrdige Tage;
Tage an denen etwas AUSSERgewhnliches pas-
siert ist - in negativer als auch in positiver Hinsicht.
MERKwrdigerweise knnen die meisten Menschen
auf diese Fragen keine zehn bestimmten Tage an-
fhren. Wundern Sie sich also nicht, falls es Ihnen
hnlich ergeht! Das ist vllig normal - aber vielleicht
mchten Sie ja aufhren, normal zu sein? Denn be-
ginnen Sie von heute an damit, jedem Tag in Ihrem
Leben einen besonderen Wert zu geben!
Beginnen Sie Ihren Tag in guter Stimmung!
Wecker nicht gehrt - verschlafen - beim Rasieren
geschnitten - Schwarzes Frhstck (Kaffee + Zi-
garette) - Rotphase bei allen Ampeln - Stau - halbe
Stunde zu spt im Bro ... - eine Garantie fr einen
tollen Start in den Tag, oder?
}
}
}
Probieren Sie es doch lieber mal anders: Freuen Sie
sich auf den Tag, der vor Ihnen liegt. Nehmen Sie
sich am Morgen wirklich Zeit zum Aufwachen, zur
Morgentoilette und zum Frhstck. Nehmen Sie sich
ausreichend Zeit fr die Fahrt ins Bro. Vom richtigen
Start in den Tag hngen das weitere Gelingen und
Ihre gute Laune ab! Denn: Hektik, die schon zu Hau-
se beginnt, setzt sich hufg am Arbeitsplatz fort.
Erledigen Sie hnliche Aufgaben
in Serienproduktion!
Fassen Sie gleichartige Aufgaben zu Arbeitsblcken
zusammen. Dies hat den Vorteil, dass Sie Ihre Arbeits-
gnge nur einmal vorbereiten mssen und Ttigkeiten
gleicher Art schnell erledigen knnen: 10 x 5 Minuten
Briefe schreiben, Telefonate erledigen et cetera. Ihre
Arbeitsblcke sollten hierbei nicht zu lange sein (ma-
ximal 30 bis 60 Minuten), da sonst beispielsweise Ihr
Telefon stndig besetzt wre und dies bei Anderen
Ungeduld erzeugen knnte.
Schlieen Sie angefangene Aufgaben sinnvoll ab!
Es kostet Sie viel Zeit, wenn Sie sich in einen Vor-
gang eingearbeitet haben, sich zwischendurch mit
anderen Dingen beschftigen und sich dann erneut
in die beiseite gelegte Aufgabe einarbeiten mssen.
Versuchen Sie deshalb, angefangene Dinge immer zu
Ende zu bringen oder wenigstens an einer sinnvollen
Stelle zu unterbrechen. Falls Ihnen pltzlich ein Einfall
kommt, notieren Sie diesen kurz in Ihrem Kalender.
Sie ersparen sich dadurch unntige Anlaufzeiten bis
Ihre Gedanken wieder bei der Sache sind.
Werden Sie ein Leertischler
Hierbei gilt das Sprichwort Aus den Augen - aus
dem Sinn! Wenn Ihr Schreibtisch mit Unterlagen
berfllt ist oder Ihr Posteingangsfach berquillt,
knnen Sie sich nicht mehr auf das Wesentliche
vorbereiten. Also, werden Sie ein Leertischler!
Machen Sie mal Pause!
Legen Sie kurze, aber regelmige Pausen ein.
Medizinische Untersuchungen haben gezeigt, dass
der beste Erholungswert nach etwa einer Stunde
Arbeitszeit erzielt wird. Die Pause sollte nur bis zu
10 Minuten dauern - der optimale Erholungseffekt
tritt nmlich in den ersten 10 Minuten ein. Entspan-
nen Sie sich indem Sie sich kurz bewegen (mg-
lichst unter Sauerstoffzufuhr).
Bevor Sie nach Hause gehen...
Stellen Sie sich vor, Sie kommen am nchsten Mor-
gen an Ihren Arbeitsplatz: Da steht noch die halb-
volle Kaffeetasse von gestern, der Aschenbecher
quillt ber, Ihr Schreibtisch ist berst von Unterla-
gen - ein toller Start in den Tag, oder? Versuchen
Sie doch einfach einmal Ordnung in das kreative
Chaos zu bringen. Den nchsten Tag knnen Sie
dann mit guter Laune beginnen!
Der Knackpunkt des LWP-Ansatzes besteht
darin, dass es einen verborgenen Arbeitsmarkt
gibt, der ca. 75% der offenen Stellen beher-
bergt. Diese Stellen werden von den Arbeitge-
bern nicht ffentlich ber Zeitungen, Internet,
Arbeitsamt etc. ausgeschrieben, sondern ber
andere Strategien besetzt.
Auf die restlichen 5% der offenen Stellen, die tat-
schlich ffentlich kommuniziert werden, bewer-
ben sich aber 90% der Stellensuchenden! Um in
dieser Masse aufzufallen, bedarf es wirklich einer
besonderen Bewerbungsunterlage, weshalb sich
viele Karriereberater gerade darauf spezialisiert ha-
ben. Die wesentliche Frage, wie ein Bewerber eine
passende Arbeit fndet, ist damit jedoch noch lange
nicht beantwortet!
Li f e/ Wor k- Pl anni ng di e kr eat i ve Met hode der
Kar r i er epl anung
Soft Skills Basic I 46 Life / Work-Planning die kreative Methode der Karriereplanung
Im Rahmen von Projekten der evangelischen Kir-
chen entwickelte der amerikanische Pastor Richard
Nelson Bolles dieses Verfahren zu Beginn der
1970er Jahre. Sein Buch What color is your pa-
rachute? (deutsch: Durchstarten zum Traumjob,
bersetzt von Madeleine Leitner) wurde mittlerweile
in zehn Sprachen bersetzt und gilt mit ber sieben
Millionen verkauften Exemplaren weltweit als das
meistverkaufte Buch zum Thema Jobsuche. Heut-
zutage wird LWP an Hochschulen wie den Universi-
tten Mnster und Bremen als studienbegleitendes
Programm angeboten.
Warum Life/Work und nicht Work/Life?
Diese Frage ist berechtigt, denn schlielich geht es
in diesem Verfahren doch um den Beruf und nicht
um das Leben als solches! Dennoch ist der Titel
dieses Planungsverfahrens mit Bedacht gewhlt:
Life steht vor Work, was verdeutlicht, dass wir
zunchst unser Leben betrachten und uns Gedan-
ken machen, wie wir es fhren wollen und welche
Bereiche fr uns wichtig sind.
Unsere Arbeit ist in den Gesamtkontext Leben
eingebettet und nimmt darin einen relativ groen
Bereich ein. Deshalb sollten Life und Work nicht
getrennt voneinander betrachtet, sondern aufeinan-
der abgestimmt werden.
Nach dem LWP-Ansatz, den Bolles in seinem Buch
beschreibt, sind jene Personen im Vorteil, die ge-
nau wissen, was sie knnen und darber sprechen.
Denn dies ist die Grundlage dafr, den Arbeitsmarkt
systematisch zu analysieren!
In den Hintergrund tritt die Gestaltung des An-
schreibens, des Lebenslaufs und der gesamten
Bewerbungsmappe. Erst wenn sich der Bewerber
Klarheit verschafft hat ber seine Fhigkeiten und
wo er sie einbringen mchte, ist es an der Zeit, sich
auf den letzten Schritt in der Kette der berufichen
Entscheidungen zu konzentrieren: Die Bewer-
bungsunterlagen.
Was sind die Kernfragen
im Life/Work-Planning?
Im Vordergrund steht die Beantwortung von drei
Fragen: Sie lauten Was, Wo und Wie.
Bei der Frage Was analysieren Sie als Stellensuchen-
der mit Hilfe von ausfhrlichen biografschen Bgen
Ihr eigenes Knnen. Folgende Fragen sind hilfreich:
Welche Art von Fhigkeiten setze ich am liebsten
ein? oder welche Art von Leistungen mchte ich
dem Arbeitsmarkt anbieten? Den entsprechenden
Antworten geht eine Bestandsaufnahme eigener
Fhigkeiten und Talente voraus, die Sie nach per-
snlichen Vorlieben gewichten.
Nach der Beschftigung mit den eigenen Fhig-
keiten sind Sie in der Lage, den Nutzen, den Sie
schaffen, zu benennen und ihn im Rahmen des Or-
ganisationskontextes einzuordnen.
Die Kernfrage Wo zielt auf die bevorzugte Umge-
bung fr die Arbeit ab. In welcher Branche mchten
Sie ttig sein? Fr welche Art von Kunden wollen
Sie ttig sein? Wie sollten die zuknftigen Kollegen
sein? In welcher Firmenphilosophie wollen Sie zu-
knftig arbeiten? So erarbeiten Sie ein konkretes
Profl fr die Zielfrma, mit dessen Hilfe Sie den Ar-
beitsmarkt dann untersuchen.
Das Wie des dritten Kernbereichs beschftigt sich
mit der Frage, wie Sie Jobs fnden, bei denen Sie
Ihre Lieblingsfhigkeiten einsetzen knnen. Hier be-
steht die wesentliche Aufgabe darin, sich mit den
Menschen zu unterhalten, die den betreffenden Be-
ruf bereits ausben. Sie fragen nach, wie diese Per-
sonen ihren Job gefunden haben und was ihnen an
der Arbeit gefllt bzw. nicht gefllt! Erst dann, wenn
Sie gengend Gesprche gefhrt haben und sicher
sind, dass Sie in diesem Arbeitsgebiet ttig werden
wollen, ist es an der Zeit, sich um eine Mitarbeit zu
bewerben.
Merkwrdige Reihenfolge?
Vielleicht fragen Sie sich nun, weshalb das Was an
erster Stelle steht und sind in Versuchung, es zu
berspringen, um sich gleich dem Wie zu widmen.
Sie kmmern sich lieber gleich darum, wie man eine
Bewerbung schreibt, wie man freie Stellen fndet und
wie man Vorstellungsgesprche erfolgreich fhrt.
Treten Sie auf die Bremse und verdeutlichen Sie
sich folgendes: Vergleicht man Ihr Vorgehen mit
dem Bau eines Hauses, so beschftigen Sie sich
in Bezug auf das Wie bereits mit dem Bau des
Daches. Das kann aber nur funktionieren, wenn
das Fundament bereits steht. bertragen auf Ihre
Aufgabe, den passenden Job zu fnden, besteht die
Grundlagenarbeit darin, sich Klarheit ber die eige-
nen Fhigkeiten und Interessen - dasWas und
Wo - zu verschaffen.
Wessen Job htten Sie gern?
Wir stellen Ihnen eine bung vor, die sich Spie-
gelmethode nennt. Damit kommen Sie Ihrem Be-
rufsziel ein Stck nher. berlegen Sie sich einmal,
wessen Job Sie gerne htten! Bitte denken Sie
sich auch eine zweite und eine dritte Wahl aus und
schreiben Sie die Berufe auf einzelne Bltter.
Nun beginnt die Arbeit des Filetierens: Zerlegen Sie
die ausgewhlten Berufe in die einzelnen Bestand-
teile und beantworten Sie sich folgende Frage: Was
genau fnden Sie daran besonders anziehend? Li-
sten Sie alle Punkte auf, die Ihnen dazu einfallen.
Vergleichen Sie am Ende die drei Bltter miteinan-
der und entscheiden Sie nun, welcher Beruf fr Sie
der interessanteste ist. berlegen Sie als nchstes,
wie Sie jetzt an jemanden herankommen knnten,
der genau diesen Beruf ausbt!
Was wrden Sie als nchstes tun, wenn ...?
Im Life/Work-Planning werden Fhigkeiten und In-
teressen voneinander getrennt. Was der Stellensu-
chende kann und wei, wird in den Fhigkeiten zum
Ausdruck gebracht. Dagegen stehen die Interessen
immer fr ein Gefhl fr die Inhalte der Arbeit. Das
ehrliche und tiefe Interesse stellt demzufolge die
Basis fr die (intrinsische) Motivation dar.
Deshalb besteht im LWP ein wesentlicher Arbeits-
schritt darin, herauszufnden, was Sie selbst antreibt
bzw. wofr Sie sich einsetzen mchten. Folgende
Fragen helfen Ihnen dabei, dies herauszufnden:
Was begeistert Sie? Wovon htten Sie gerne mehr
auf der Welt? Was wrden Sie als nchstes tun,
wenn Sie nicht scheitern knnten?
Entsprechend der Klrung dieser Fragen ist es fr
Sie erstrebenswert, in einer Organisation zu arbei-
ten, deren Ziele sich mit Ihren persnlichen Interes-
sen decken!
Planen Sie Ihre Suchkampagne!
Wenn Fhigkeiten und Interessen geklrt sind, rckt
die individuelle Suchkampagne in den Vordergrund.
Wichtig dabei ist, dass Sie das Suchverfahren des
LWP nur dann systematisch anwenden knnen,
wenn Sie vorher herausgefunden haben, was Ihre
Suchinhalte sind.
Im Mittelpunkt steht eine Reihe von Gesprchen mit
Stelleninhabern bzw. Berufsttigen in bestimmten
Arbeitsgebieten. Als Suchender planen und verein-
baren Sie selbst diese Gesprche, die direkt vor Ort
- also im Unternehmen gefhrt werden. Es handelt
sich dabei um strukturierte Gesprche, die Sie ge-
nau vorbereiten knnen. Das Ziel dieser Gesprche
liegt darin, herauszufnden, ob Sie einen Job m-
gen, bevor Sie versuchen, ihn zu bekommen!
Welche Einstellung setzt das
LWP Verfahren voraus?
Im Grunde ist LWP ein klar verstndliches Verfah-
ren, das gut nachzuvollziehen ist. Dennoch bereitet
es vielen Stellensuchenden Schwierigkeiten, sich
auf dieses unkonventionelle Verfahren einzulassen.
Was sind die Grnde dafr? Der Suchende steht im
Mittelpunkt - er ist der Akteur auf allen Ebenen, im
Gegensatz zu einem eher passiven Stellensuchen-
den, der abwartet, um zu gegebener Zeit auf eine
Stellenausschreibung zu reagieren.
Bestimmte Denkgewohnheiten werden hier ber
den Haufen geworfen, denn ein ordentlicher Bil-
dungsabschluss ist - leider - kein Garant fr den
Ein- oder Umstieg in eine Organisation. Dieses Ver-
stndnis vom Bildungs- bzw. Arbeitsmarkt scheint
jedoch in vielen Kpfen zu existieren.
Pltzlich passierte etwas!
Fragen Sie einmal Freunde, Bekannte oder Kol-
legen danach, wie sie ihren Job gefunden haben.
Bestimmt hren Sie unter anderem auch Aussagen
wie ...als ich pltzlich erfuhr, dass... oder ...dann
rief mich auf einmal ein Freund an und erzhlte mir,
dass...!
Diese Geschichten hinterlassen den Eindruck, dass
der Erzhler nicht der Auslser einer Handlung ist
und nicht absichtlich etwas herbeigefhrt hat. Sol-
che Geschichten wirken vielleicht ansteckend auf
Sie, so dass Sie sich sagen irgendwann wird etwas
bei mir passieren, womit Sie sicherlich recht behal-
ten werden! Die Frage ist nur, ob das, was pas-
siert, Ihren Vorstellungen entspricht? Wie knnen
Sie die Wahrscheinlichkeit, dass das, was passiert,
Ihren berufichen Wnschen und Vorstellungen ent-
spricht, positiv beeinfussen?

Manche unserer Aufgaben wrden wir gerne
auf die lange Bank schieben und irgendwann
vergessen. Funktioniert aber nicht! Warum
also gehen Sie Ihre Aufgaben nicht hoch mo-
tiviert an? Das macht garantiert mehr Spa
und fhrt gleichzeitig schneller zum Erfolg!
Ihr Projekt
Unabhngig davon ob Sie Student, Banker oder
angestellter Manager sind; ob Sie Diplomarbeiten,
Kredite, Kurse oder Konzepte herstellen - alles lsst
sich als Projekt bezeichnen. Tun Sies: Sehen Sie
Ihre Arbeit als Ihr Projekt.
Mot i vat i on i st di e Basi s f r er hht e
Lei st ungsber ei t schaf t
Soft Skills Basic I 51 Motivation ist die Basis fr erhhte Leistungsbereitschaft
Ihre Aufgabenstellung
Normalerweise erhalten Sie Ihre Aufgaben oder
Arbeitsauftrge in denkbar unspektakulrer Form:
Sie nennen sich Hausarbeiten, Baufnanzierungen
oder Businessplne. Egal, ob Sie an Ihrer Aufgabe
allein oder mit anderen gemeinsam arbeiten; erfn-
den Sie Ihre Aufgabenstellung neu. Formulieren Sie
Ihr Projekt um, bis es einzigartig und sensationell
klingt. Warum sollten Sie nicht ein Beratungsmo-
dell entwickeln, das den Vorstand aufhorchen lsst,
oder das laufende Geschftsjahr zu einem Event
machen!? Dieser Trick hat einen zweifach positiven
Effekt: Zum einen werden Sie mit mehr Spa an
Ihre Aufgabe heran gehen und zum anderen haben
Sie Ihren Qualittsanspruch krftig nach oben ge-
schraubt!
Wie heit Ihr Projekt?
Nennen Sie Ihr Projekt nicht Hausarbeit, Routine,
Aufgabe oder Produkt, sondern geben Sie Ihrer Ar-
beit eine frische Bezeichnung. Dieser Name kann,
muss aber nicht nach auen kommuniziert werden.
Wenn Ihr Projekt ein Erfolg wird, erinnert man sich
noch Jahre spter an den Namen: das Rundum-
sorglos-Kredit-Paket oder die Aktion 5.000 in Ih-
rem Unternehmen.
Der Service-Faktor
Jede Ttigkeit, auch eine vermeintlich rein tech-
nische, dient letztlich dazu, das Leben von Men-
schen zu verbessern oder zu vereinfachen. Stellen
Sie sich die Leute vor, denen Sie mit Ihrem Job hel-
fen das knnen auch Sie selber sein (zum Beispiel
durch eine gute Hausarbeit)!
Wo liegen Ihre Schwerpunkte?
In den meisten Fllen wird in etwa 10% der Zeit ge-
plant und in den brigen 90% das Projekt durchge-
fhrt. Besser ist eine andere Schwerpunktsetzung:
30% fr die Kreation: erfnden, planen und die
richtigen, neuartigen Formulierungen fnden
30% fr das Verkaufen: hausieren gehen, Mit-
streiter fnden, sich Rckendeckung holen
30% fr das Durchfhren
10% fr das Happy End: das fertige Projekt
bergeben, seinen Fortbestand sichern, es zu
feiern und stolz darauf zu sein.
}
}
}
}
Soft Skills Basic I 5 Motivation ist die Basis fr erhhte Leistungsbereitschaft
Alles ist wichtig
bersehen Sie kein einziges Detail. Jede Kleinigkeit
ist wichtig fr den Erfolg Ihres Projekts. Halten Sie
vor allem sich selbst und Ihre Ttigkeit niemals fr
klein oder unbedeutend. Auch das kleinste Licht
in einer Firma kann Groes bewegen. Auch das
kleinste Unternehmen kann den groen Durch-
bruch schaffen.
Liebe und Schnheit ...
Jede Arbeit, jedes Projekt lsst sich so gestalten,
dass Sie und Ihre Mitarbeiter es lieben und schn
fnden. Selbst die Buchhaltung oder die Uni-Biblio-
thek knnen schn und liebenswert sein - wenn Sie
ihnen Ihre Schnheit und Liebe schenken. Nehmen
Sie bei Ihrem Projekt einen Designer mit an Bord
oder gestalten Sie innerhalb Ihrer Mglichkeiten (Sie
knnen ja kaum die Bibliothek umbauen) Ihre Um-
gebung angenehm. Sie knnten sich zum Beispiel
einen Lieblingsplatz suchen oder bestimmte Ge-
genstnde, zum Beispiel einen schnen Stift oder
Block mitnehmen. Versuchen Sie die romantische
und knstlerische Dimension Ihres Projekts zu ent-
decken und zu wecken. Auch wenn es im ersten
Moment schwierig erscheint - es lohnt sich immer!
Termine sind heilig!
Liefern Sie immer pnktlich am Besten bereits vor
dem vereinbarten Termin. Das hat zwei Vorteile: Zum
einen lassen Sie sich bei der Vorbereitung nicht auf
einen zu knappen Terminplan ein und zum anderen
hinterlassen Sie einen prompten und zuverlssigen
Eindruck. Wenn Ihr Zeitplan steht, geben Sie dem
Einhalten des Plans oberste Prioritt. Arbeiten Sie
innerhalb Ihrer Projektgruppe immer ein bisschen
zu schnell - nutzen Sie den Wir-sind-unserer-Zeit-
voraus-Effekt.
Mittelmigkeit nein danke!
Vergeuden Sie keine Energie damit, Ihr Projekt nor-
mal zu gestalten, damit es allen gefllt. Vermeiden
Sie vor allem Mittelmigkeit! Treten Sie anderen
ruhig auf die Fe; sagen Sie allen Skeptikern,
dass Sie das Risiko gerne eingehen. Denn: Groe
Erfolge erreichen Sie niemals ohne groes Risiko.
Manager und Macher, die Groes gewagt haben
und manchmal auch scheiterten, haben fast immer
eine steilere Karriere gemacht als diejenigen, die auf
Mittelmigkeit gebaut haben.

Nchtern betrachtet mag Stress eine zu ver-
arbeitende Informationsmenge pro Zeitein-
heit sein, aber Menschen sind nicht nur unter-
schiedlich, sie reagieren auch unterschiedlich
auf Stress. Was den einen zermrbt, lsst den
anderen aufblhen und spornt ihn zu Hchst-
leistungen an.
Ohne Erholung einfach kein guter Manager
Natrlich kann ich jeden Abend und am Wochen-
ende einen Aktenkoffer mit nach Hause nehmen.
Aber damit tue ich weder mir noch dem Unter-
nehmen einen Gefallen. Um etwas tun zu knnen,
muss man entspannt und ausgeglichen sein stell-
te Dr. jur. Wolfgang R. Habbel (*194) bereits vor
langer Zeit fest. Der berhmte Automobilmanager
der Audi AG dachte aber nicht immer nur an Audis
(beziehungsweise Horchs, wie die Vorlufermodelle
dieser Pkws hieen). Wer nicht richtig ausspannen
kann, ist einfach kein guter Manager, lautete seine
These. Der Jurist sollte recht behalten...
St ei ger n Si e I hr e Bel ast bar kei t dur ch
St r essmanagement
Soft Skills Basic I 54 Steigern Sie Ihre Belastbarkeit durch Stressmanagement
Das Stress-Modell nach Lazarus
Bereits 1974 stellte Richard Lazarus fest, dass nicht
die Charakteristika der Reize oder Situationen fr
die Stressreaktion von Bedeutung sind, sondern die
individuelle kognitive Verarbeitung des Betroffenen.
Nach seinem transaktionalem Stressmodell wird
jede neue oder unbekannte Situation kognitiv be-
wertet. Lazarus ging davon aus, dass bei der Kon-
frontation mit einer Situation verschiedene Bewer-
tungsprozesse existieren. Zunchst prfe man, ob
die Situation bedrohlich sei (primary appraisal). An-
schlieend bewerte man, ob sich die Situation mit
den verfgbaren Ressourcen bewltigen lasse.
Der Bewertungsprozess
Bewertet die Person diese Reizsituation als stress-
bezogen, dann schtzt sie demnach zunchst ab,
ob es sich um eine Bedrohung handelt. Weiterhin
wgt sie ab, ob ein Schaden oder Verlust droht,
oder sie fhlt sich herausgefordert. Letzteres geht
jedoch nur dann, wenn (subjektiv) noch eine Ab-
wendung des Schadens mglich erscheint. Bei
diesen sekundren Bewertungsprozessen geht es
in erster Linie darum, wie jemand eine Bedrohung,
Herausforderung oder Niederlage verkraftet.
Alles hngt davon ab, ob die Person ber geeig-
nete Bewltigungsstrategien (coping strategies)
verfgt. Geht die Person gefhlsmig davon aus,
der bedrohlichen Situation gewachsen zu sein, wird
sie entsprechend motiviert (aber eventuell auch w-
tend und zornig) an die Bewltigung herangehen.
Befrchtet sie aber, dieser bedrohlichen Situation
nicht gewachsen zu sein, dann wird sie angstvoll
fchten.
Die sekundre Bewertung bestimmt somit nicht nur
die Art des Bewltigungsprozesses. Sie beeinfusst
auch auf die primre Bewertung. Wer beispielswei-
se das Fazit zieht, mit einer vorher als sehr bedroh-
lich empfundenen Situation leicht fertig zu werden,
wird sie als weniger bedrohlich empfnden und sie
sogar herausgefordert fhlen. Eine Neubewertung
der Stresssituation folgt. Doch Stress hat auch
sonst zwei Gesichter.
Die zwei Gesichter des Stresses
Es gibt positiven und negativen Stress. Positiver
Stress wird in der Fachsprache als Eustress, und
negativer als Distress bezeichnet. Letzterer kann
krank machen, wenn er ber lngere Zeit andauert.
Nicht nur die Immunabwehr lsst nach. Gestresste
Menschen werden anflliger fr Krankheiten. Sogar
schwere seelische und krperliche Probleme kn-
nen entstehen.
Soft Skills Basic I 55 Steigern Sie Ihre Belastbarkeit durch Stressmanagement
Der gute Stress
Stress hat auch seine guten Seiten. Ohne Stress
gbe es vermutlich kaum Erfolg. Eustress aktiviert
nmlich die Lebensgeister, spornt an zum Handeln
und zur Bewegung. Wer keinen Anforderungen
ausgesetzt ist, der hngt herum (hanging around),
langweilt sich oder verfllt sogar in Depressionen.
Eustress steht fr Euphorie, Elan, Engagement und
Energie - Eustress ist erstrebenswert. Selbst bei
Extrem-Belastungen bleibt Stress Eustress, wenn
man Spa daran hat eine Aufgabe zu bewltigen.
Wer Freude empfndet, kann selbst groe Heraus-
forderungen lange Zeit durchstehen.
Der bse Stress
Stress hat aber auch seine Schattenseiten. Aus Eu-
stress entwickelt sich schnell Distress, wenn man sich
berfordert fhlt. Dies ist der Fall, wenn Druck und
stndige Anspannung nicht mehr nachlassen und die
Arbeit keinen Spa mehr macht. Bleiben dann auch
noch Erfolg oder Anerkennung aus, dann zeigt der
bse Stress sein wahres Gesicht. Je nach Veranla-
gung wirkt sich Stress sehr unterschiedlich aus.
Des einen Freud, des anderen Leid
Nicht nur die Geschmcker, sondern auch die Cha-
raktere sind und bleiben unterschiedlich. Was den
einen stresst, spornt den anderen vielleicht sogar
zur Hchstleistung an. So mag manch einer Ent-
spannung in meditativer Musik oder beim Betrach-
ten von Briefmarken fnden. Wer sich (Frei-)Zeit
nimmt, spart im Endeffekt sehr viel Zeit, denn wie
Habbel schon sagte: ...um etwas tun zu knnen,
muss man entspannt und ausgeglichen sein....

Die Kundenakquisition luft schlecht, Ihr Chef
fordert neue Wege und neue Ideen. Kreativi-
tt auf Abruf ist gewnscht. Eine typische Si-
tuation, in der man auf dem sprichwrtlichen
Schlauch stehen kann, nicht in der Lage, ver-
nnftige Ideen zu entwickeln. Mit der geeig-
neten Kreativittstechnik knnen Sie in einem
Zeitraum von 15 bis 180 Minuten berra-
schende und zugleich brauchbare Ergebnisse
erarbeiten.
Jede fr alle:
Kreativittstechniken ntzen jedem
Ist Kreativitt eine Begabung oder kann jeder kre-
ativ sein? Kreativitt ist unterschiedlich ausgeprgt.
Dennoch steht fest: Es gibt ihn nicht, den gnzlich
Unkreativen und stets Ideenlosen. Jeder Mensch
verfgt ber ein Potenzial an Kreativitt. Jedoch
hat nicht jeder den gleichen Zugang zu seinen
Fhigkeiten.
Der kreative Mensch unterscheidet sich vom schein-
bar nicht-kreativen dadurch, dass er sein Potenzial
fast immer abrufen kann. Er sprht vor Ideen, hat
immer einen passenden Einfall und fndet unge-
whnliche Lsungen auf gewhnliche Fragen.
Dennoch, trotz seiner vielen Ideen wird selbst ein
Kr eat i v i m Job: Dur ch Kr eat i vi t t st echni ken
Lsungen schnel l er ar bei t en
Soft Skills Basic I 57 Kreativ im Job: Durch Kreativittstechniken Lsungen schnell erarbeiten
kreativer Mensch seine Fhigkeiten verbessern
knnen, wenn er fr manche Aufgabenstellungen
auf die eine oder andere Kreativittstechnik zurck
greift.
Aber auch der angeblich nicht-kreative Mensch
kann kreative Lsungen erarbeiten. Kreativitts-
techniken sind wichtige Werkzeuge, um Blockade-
schrauben zu lsen.
Ideen Stck fr Stck: der kreative Prozess
Kreative Prozesse lassen sich in verschiedene Pha-
sen gliedern:
Problemerkennung
Problemanalyse
Problemformulierung und Neuformulierung
Inkubation und Spontanideen (Illumination)
Lsungserarbeitung (Elaboration)
Ausgangspunkt eines kreativen Prozesses ist eine
Problemstellung. Streng genommen beginnt der
kreative Prozess schon mit der Problemerkennung.
Oftmals ist derjenige, der das Problem zu lsen hat,
an der Problemerkennung aber gar nicht beteiligt.
Ihm wird das Problem von anderer Seite, zum Bei-
}
}
}
}
}
spiel von Vorgesetzten, aufgetischt. In diesem Fall
wurde bereits eine Problemanalyse vorgenommen,
um das Problem zu formulieren.
Problemanalyse: erkennen worauf es an-
kommt
Dennoch wird die Arbeitsgruppe, die das Problem
zu lsen hat, als ersten Schritt eine erneute Proble-
manalyse betreiben. Die Problemanalyse zeigt die
Rahmenbedingungen, die Bedeutung, aber auch
die Wechselwirkungen des Problems mit anderen
Vorgngen. Sie fordert die erste gedankliche oder
praktische Auseinandersetzung mit dem Problem
und fhrt meist zu ersten Spontanideen.
Problemformulierung: sagen was Sache ist
Die Erkenntnisse aus der Problemanalyse fhren
zur Problemformulierung. Wurde das Problem be-
reits von einer anderen Arbeitsgruppe vorformuliert,
spricht man von Neuformulierung.
Die Neuformulierung des Problems ist ein entschei-
Soft Skills Basic I 58 Kreativ im Job: Durch Kreativittstechniken Lsungen schnell erarbeiten
dender Schritt im kreativen Prozess. Sie bringt das
Problem mit den Worten und dem Wissen derjenigen
auf den Punkt, die das Problem lsen sollen. Grund-
stzlich ist bei vorgegebenen Problemstellungen eine
Neuformulierung immer empfehlenswert.
Inkubation: den Kopf frei machen
Whrend der Inkubation lst man sich vom Pro-
blem. Es rckt in den Hintergrund, die Aufmerk-
samkeit gilt ganz anderen Dingen. Ablenkung, neue
Eindrcke, neue Reize machen den Kopf frei. Das
Problem bleibt dennoch prsent, es schlummert im
Unterbewussten und wird mit Bildern und Gescheh-
nissen aus unserem Alltag verknpft. Whrend der
Inkubation setzen wir uns mit der Aufgabenstellung
vllig unabhngig vom ursprnglichen Zusammen-
hang auseinander.
Spontanideen: die Startrampen zur genialen
Lsung
Whrend der Inkubationsphase fndet der kreative
Prozess statt, der die wichtigsten Spontanideen
hervorbringt. Das pltzliche, unerwartete Aufkom-
men eines tollen Einfalls wird als Illumination be-
zeichnet. Spontanideen knnen schon nahe an der
idealen Lsung sein, zumindest bieten sie eine gute
Ausgangsposition, um weiterentwickelt zu werden.
Spontanideen mssen festgehalten werden. Notie-
ren Sie Ihre Spontanideen. Machen Sie einen klei-
nen Notizblock zu ihrem stndigen Begleiter und
halten Sie Ihre Spontanideen, die Ihnen beim Spa-
zierengehen, beim Warten auf die U-Bahn oder am
Abend nach dem zweiten Glas Rotwein durch den
Kopf schieen, fest. Auch fr Kreativittssitzungen
in der Gruppe gilt: Notieren Sie Spontanideen.
Elaboration: Ideen auf dem Prfstand
Die Lsungsanstze, die den Notizzettel nach und
nach fllen, scheinen genial zu sein. Ob eine Idee in
der Tat zur Lsung des Problems beitragen kann
und aufgegriffen wird, wird erst entschieden, wenn
die Einflle analysiert und geprft wurden. Whrend
der Elaboration werden Spontanideen, geprft wei-
terentwickelt und veranschaulicht. Es ist mglich,
dass mehrere Ideen miteinander kombiniert werden
um die beste Lsung zu erhalten.
I mpr essum
CoachAcademy
Perspektive GmbH
Silberburgstrae 187
70178 Stuttgart
Telefon: 0711.658357 00
Fax: 0711.658357 11
info@coachacademy.de
www.coachacademy.de
Autoren dieser Ausgabe:
Das Team der CoachAcademy
Herausgeber: Heiko Ldemann (V.i.S.d.P.)
Redaktionsleitung: Carolin Ldemann
Redaktion: Dirk Baranek
DTP-Grafk: vierelemente.com
Ausgabe Version 1.0 (Juli 006)
Urheberrecht:Alle Artikel, Beitrge, Abbildungen und Fotos in-
nerhalb von CoachAcademy sind urheberrechtlich geschtzt.
Eine Nutzung dieser Inhalte fr nicht-private Zwecke bedarf
der schriftlichen Genehmigung der Geschftsfhrung von
CoachAcademy.
CoachAcademy ist das Karrierenetzwerk des Stutt-
garter Bildungstrgers Perspektive GmbH, der seit
1996 junge Menschen bert, trainiert und coacht.
Auf den Internetseiten der CoachAcademy stehen
Studenten, Absolventen und Berufseinsteigern re-
daktionelle Beitrge zu den Themen Beruf, Karriere
und Unternehmen zur Verfgung - und jeden Monat
kommen weitere hinzu.
Jhrlich nehmen mehr als .000 junge Frauen und
Mnner die Gelegenheit wahr und trainieren fr
ihren berufichen Erfolg. CoachAcademy bietet
Karriereberatungen und Einzelcoachings sowie
Seminare zu Managementtechniken, Fhrungs-
techniken und Kommunikationstechniken an und
ergnzt somit die akademische Ausbildung um
wichtige Schlsselqualifkationen.
Untersttzt wird das Projekt unter anderem vom
Arbeitgeberverband Sdwestmetall, der IHK Heil-
bronn-Franken und dem Wrth-Konzern.
Weitere Infos unter www.coachacademy.de
Was i st di e CoachAcademy?

Soft Skills Basic I 61 Die eBooklets der CoachAcademy
Die besten Artikel der CoachAcademy bersicht-
lich prsentiert in einem schn gestaltetem digi-
talen Dokument das sind die eBooklets der
CoachAcademy. Holen auch Sie sich kompaktes
Karriere-Wissen auf Ihren Bildschirm. Hier alle bis-
herigen Ausgaben der eBooklets auf einen Blick.
Wege zum Er f o| g 4 5
D|e eBook|ets der OoachAcademy
D|e besten Art|ke| der OoachAcademy bers|cht-
||ch prsent|ert |n e|nem schon gesta|tetem d|g|-
ta|en Dokument - das s|nd d|e eBook|ets der
OoachAcademy. Ho|en auch S|e s|ch kompaktes
Karr|ere-W|ssen auf lhren B||dsch|rm. H|er a||e b|s-
her|gen Ausgaben der eBook|ets auf e|nen B||ck.
No. 2: Rhetor|k
A||es W|ssenswerte zum Thema Rhetor|k:
Gesch|chte der Rhetor|k, Gesprchs-
rhetor|k, Fragetechn|ken, Rhetor|k und
Sch|agfert|gke|t, Rhetor|k und Korperspra-
che, st|mm|ge T|pps fr d|e St|mme etc.
mfang: 37 Se|ten.
lSBN 3-938641-00-2 / 4,90
No. 3: Kn|gge - D|e Kunst des
Benehmens
H|er f|nden S|e a||e w|cht|gen Gebote der
Hof||chke|t bers|cht||ch zusammengefasst:
Gr3en und Begr3en, Erster E|ndruck |m
vorste||ungsgesprch, K|e|der-Kn|gge,
E-Ma||-Kn|gge, T|schman|eren, Fe|ern ohne
Karr|erekn|ck, Kn|gge-Test.
mfang: 31 Se|ten
lSBN 3-938641-01-0 / 4,90
No. 1: D|e gesamme|ten News|etter-
Vorworte
Zum Schmunze|n, zum Nachdenken, a|s
Mater|a|samm|ung fr d|e fe|er||che Rede.
D|e gesamme|ten vorworte aus den News-
|ettern der OoachAcademy haben w|r auf
v|e|fachen Wunsch |n d|esem eBook|et ver-
offent||cht. mfang: 47 Se|ten
Di e eBookl et s der CoachAcademy
Wege zum Er f o| g 4 6 D|e eBook|ets der OoaohAoademy
No. 4: Das Vorste||ungsgesprch
Auf lhr vorste||ungsgesproh so||ten S|e op-
t|ma| vorbere|tet se|n, dam|t S|e den besten
E|ndruok h|nter|assen konnen. lm v|erten
eBook|et der OoaohAoademy erfahren S|e
desha|b a||es ber typ|sohe Fragen und w|e
S|e darauf reag|eren so||ten. Au3erdem: D|e
10 Gebote e|nes erfo|gre|ohen vorste||ungs-
gesprohs. mfang: 30 Se|ten
lSBN 3-938641-02-9 / 4,90
No. 5: Pub||c Re|at|ons fr Ex|stenz-
grnder
Fr Ex|stenzgrnder |st d|e offent||ohe
Kommun|kat|on m|t |oka|en oder auoh
berreg|ona|en Med|en von gro3er Bedeu-
tung, denn e|ne gute PR ersetzt so man-
ohe teure Anze|gen-Kampagne. lm fnften
eBook|et der OoaohAoademy erha|ten S|e
wertvo||e T|pps, w|e S|e aus lhrem neuen
Bus|ness e|ne |nteressante Story maohen
und w|e S|e d|ese |ano|eren konnen. m-
fang: 31 Se|ten
lSBN 3-938641-03-7 / 4,90
No. 6: Ze|tmanagement
S|e haben das Gefh|, stnd|g unter
Ze|tnot zu hande|n? S|e kommen oft zu
spt oder abgehetzt zu Term|nen? S|e
g|auben, fr d|e w|rk||oh w|oht|gen D|nge
|m Beruf oder auoh pr|vat gar ke|ne Ze|t
zu haben? Wenn S|e daran etwas ndern
wo||en, so||ten S|e das eBook|et No. 6
der OoaohAoademy zum Thema ,Ze|t-
management' |esen. mfang: 35 Se|ten
lSBN 3-938641-04-5 / 4,90
No. 7: T|pps zum Prakt|kum
E|n erfo|gre|oh abso|v|ertes Prakt|kum er-
|e|ohtert den Start |n das Berufs|eben. W|e
S|e lhr r|oht|ges Prakt|kum fnden und be-
kommen, w|e S|e s|oh |n d|eser Ze|t opt|ma|
verha|ten und w|e daraus e|ne Festanste|-
|ung werden kann - das |esen S|e |n d|eser
Ausgabe der eBook|ets der OoaohAoademy.
mfang: 37 Se|ten
No. 8: Prax|snahes Projektmanagement
ln |mmer mehr nternehmen werden |mmer
mehr Aufgaben |n Projekten organ|s|ert.
W|e neueste Stud|en ergeben haben, s|nd
davon nur 43% s|nnvo|| bzw. werden er-
fo|gre|oh abgesoh|ossen. M|t dem eBook|et
,Prax|snahes Projektmanagement' geben
w|r M|tarbe|tern und nternehmen jetzt das
erforder||ohe W|ssen |n kompakter Form
zur Hand, um Projekte erfo|gre|oher duroh-
zufhren. mfang 60 Se|ten
lSBN 3-938641-05-3 / 6,90
No. 9: Assessment Center
lmmer w|eder gert es |n d|e Kr|t|k und eben-
so oft w|rd es fe|er||oh zu Grabe getragen:
Das Assessment Oenter |st n|oht unum-
str|tten. Zu aufwnd|g |n der Durohfhrung,
dooh n|oht so aussagekrft|g bzg|. der
E|gnung des Bewerbers, zu stressbe|astete
Te||nehmer - das s|nd d|e gng|gen vorur-
te||e. D|ese Argumente haben aber den we|t
verbre|teten E|nsatz des AO n|oht stoppen
konnen. Assessment Oenter werden we|ter
durohgefhrt, v|e||e|oht mehr denn je.
D|e OoaohAoademy moohten lhnen daher
m|t d|esem eBook|et d|e Mog||ohke|t geben,
s|oh ber das Assessment Oenter |m A||ge-
me|nen zu |nform|eren, um s|oh besser da-
rauf vorbere|ten zu konnen. Desha|b fnden
s|oh v|e|e prakt|sohe T|pps, w|e S|e K||ppen
umsoh|ffen und s|oh vorte||haft aber authen-
t|soh prsent|eren konnen. mfang: 34 Se|ten
lSBN 3-938641-06-1 / 4,90
No. 10: Bewerbungsgu|de fr
Jungakadem|ker
Der def|n|t|ve Bewerbungsgu|de der
OoaohAoademy: Das geba||te Faoh-
w|ssen erfahrener Bewerbungstra|ner
steht lhnen jetzt |n e|nem umfangre|ohen
und aufwnd|g gesta|teten eBook|et
zur verfgung. mfang: 85 Se|ten
lSBN 3-938641-07- / 6,90
No. 11: Karr|ere Coach|ng
lmmer mehr Mensohen suohen das Ge-
sproh m|t e|nem erfahrenen Ooaoh, um
s|oh ber |hre Karr|ereohanoen k|ar zu
werden. S|e moohten e|nen |e|tfaden |n d|e
Hand bekommen, um d|e r|oht|gen Wege
zu besohre|ten, d|e |hre Karr|ereohanoen
W|rk||ohke|t werden |assen. E|n Karr|ere-
Ooaoh|ng |st aber e|n komp|exer Prozess,
|n dem der K||ent und der Ooaoh d|e
Strateg|en fr e|ne erfo|gre|ohe beruf|ohe
Zukunft geme|nsam erarbe|ten. D|eser
Ooaoh|ng-Prozess w|rd |n d|esem eBook|et
der OoaohAoademy ansohau||oh und naoh-
vo||z|ehbar besohr|eben - e|n Muss fr
a||e, d|e s|oh fr e|n Ooaoh|ng entsoh|eden
haben oder erwgen, m|t e|nem kompeten-
ten Ooaoh an e|ner verbesserten person||-
ohen und beruf|ohen Zukunft zu arbe|ten.
mfang: 34 Se|ten.
lSBN 3-938641-08-8 / 4,90
No. 12: Sch|agfert|gke|t |m A||tag
Soh|agfert|gke|t |st d|e Fh|gke|t, sohne||,
angemessen und gekonnt verba|en Atta-
oken zu begegnen. So|ohe K|||erphrasen
e|egant zu kontern, wnsohen s|oh v|e|e,
denn der ver|etzende Angr|ff m|t Worth|sen
|sst den Angesproohenen konstern|ert und
manohma| auoh wtend zurok. Aus d|esem
Grund veroffent||oht OoaohAoademy |n
se|ner eBook|et-Re|he e|nen umfangre|ohen
PDF-Down|oad, |n dem das Phnomen
erk|rt und Strateg|en der soh|agfert|gen
Rep||k vorgeste||t werden.
mfang: 37 Se|ten
lSBN 3-938641-09-6 / 4,90
D|e eBook|ets der OoaohAoademy
No. 14: Kreat|v|ttstechn|ken
Be|m St|ohwort Kreat|v|tt denkt man |m
A||geme|nen an gen|a|e Knst|er, se|en es
Ma|er, Sohausp|e|er oder d|e Mus|k-Band
aus den Oharts. H|nzu kommt zume|st das
von der Romant|k geprgte vorurte||, dass
es s|oh be| kreat|ven Person||ohke|ten um
sohw|er|ge Mensohen hande|t, d|e eher
emot|ona| a|s rat|ona| denken und ent-
sohe|den. nter den T|soh f||t be| d|eser
S|ohtwe|se a||erd|ngs, dass |n zukunftsor|-
ent|erten nternehmen Kreat|v|tt vermehrt
gefragt |st. Gerade auoh |n teohn|sohen
Berufen w|rd d|es gefordert. M|t d|esem
eBook|et ste||t lhnen OoaohAoademy daher
Methoden vor, d|e es jedem ermog||ohen,
se|ne kreat|ven Potenz|a|e zu ersoh||e3en.
mfang 47 Se|ten
lSBN: 3-938641-12-6 / 4,90
No. 13: Sma||ta|k
D|e gro3e Kunst des k|e|nen Gesprohs
zu beherrsohen, kann e|n entsohe|dender
Karr|erevorte|| se|n. |ernen S|e, w|e S|e
ungezwungen par||eren, we|ohe The-
men dabe| von vorte|| s|nd und w|e S|e
Gesprohsk|||er und pe|n||ohe S|tuat|onen
umgehen. mfang: 38 Se|ten
lSBN 3-938641-10- / 4,90
No. 15: Bus|ness Sty|egu|de
ln den nternehmen w|rd heute verstrkt
Wert auf e|n passendes, gesohmaokvo||es
u3eres ge|egt. Dabe| haben s|oh gew|sse
Rege|n entw|oke|t, d|e zwar n|rgendwo
kod|fz|ert s|nd, aber trotzdem |nforme||
w|rken. Das fhrt zu ns|oherhe|ten. M|t
dem eBook|et ,Bus|ness Sty|egu|de' ste||t
OoaohAoademy daher e|n Kompend|um
vor, m|t dem S|e lhre Auswah| an K|e|dung
besser treffen konnen.
mfang: 46 Se|ten
lSBN: 3-938641-11-8 / 5,90
D|e eBook|ets der CoachAcademy f|nden S|e h|er
No. 16: Krpersprache - Entsch|sse|n
S|e den gehe|men Code
W|r |aden S|e herz||oh e|n zu e|ner Re|se
duroh d|e We|t der mensoh||ohen Kor-
perspraohe. Z|e| d|eses eBook|ets |st
es, S|e fr d|e Gesten und S|gna|e lhres
Gesprohpartners strker zu sens|b|||s|eren
und d|ese zu deuten - W|ssen, das lhnen
|n Gesprohss|tuat|onen he|fen w|rd, bes-
ser zu kommun|z|eren. mfang: 48 Se|ten
lSBN: 3-938641-13-4 / / 5,90
D|e eBook|ets der OoaohAoademy
Wege zum Erfo|g
Opt|m|eren S|e lhre Erfo|gsfaktoren
eBook|et # 17
V>V
>V>`i
F0r d e F0hr ungskr| I e ven mergen!
lS
B
N
3
-9
3
8
6
4
1
-1
6
-9
/
5
,9
0
No. 17: Wege zum Erfolg - Optimieren
Sie Ihre Erfolgsfaktoren
Erfolgreich sein wollen viele Menschen, doch
wie wird man es? Was muss man tun, um
erfolgreich zu sein? Welche Ursachen bewir-
ken den Erfolg? Ausfhrliche und praktische
Antworten auf solche Fragen gibt Ihnen in
diesem eBooklet der Autor Falko Graf, Busi-
ness Coach und Trainer bei CoachAcademy.
Umfang: 51 Seiten
ISBN: 3-938641-16-9 / 5,90
Die eBooklets der CoachAcademy fnden Sie hier

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