Repres co

le 11.07.11 | 01h00

Les managers qui russissent et ceux qui chouent

Il est intressant de rflchir sur la problmatique des profils ou des modes de comportement des dirigeants qui ont russi crer des entreprises de classe mondiale.

ficaces rvl par de nombreuses analyses de leurs expriences.

Ce que font les gestionnaires efficaces

uont-ils fait de diffrent ou de spcifique, comparativement aux managers moyens ? Beaucoup dtudes et danalyses ont t menes sur la question. Certes, nous navons pas et nous ne pouvons pas avoir des profils types qui ne scartent gure dun moule trs prcisment dtermin. Les lois des sciences humaines sont probabilistes, donc valides un certain pourcentage. On ne peut prtendre au dterminisme des sciences dures comme la physique et les mathmatiques. Les analyses dont nous disposons sont surtout inductives, elles proviennent de lobservation des expriences des russites humaines. Elles ont quand mme une certaine valeur. Il est important de noter que plusieurs mythes seffondrent lorsquon examine en profondeur les pratiques des managers efficaces. La premire chimre considre que les brillants managers ont une extraordinaire intuition et sont dots dune intelligence hors du commun. En ralit, ils ont une intelligence tout fait moyenne et leur intuition nest pas plus dveloppe que celle du commun des mortels. La seconde considre quils sont charismatiques. Ils ne le sont gure. La troisime consiste les crditer de capacits de communication. Ils arriveraient mobiliser des foules par leurs tempraments, leur assurance de soi et leur capacit enflammer leurs subordonns. Mme si certains ont quelques-unes de ces prdispositions, rien ne permet de les distinguer des autres managers performance moyenne dans ces catgories. Nous pouvons multiplier profusion des ides reues sur les caractristiques des gestionnaires efficaces, sans pour autant les mentionner toutes et encore moins les valider. Nous allons alors dvelopper ce qui parat tre le mode de comportement des managers ef-

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Efficacit nest pas un vain mot. Il a une connotation pragmatique. Cest la capacit dobtenir des rsultats mesurables qui sont souvent hors de porte de la comptition. Car les managers efficaces ont une grande capacit distancer considrablement la concurrence. Ils ont dvelopp des entreprises innovantes et prennes telles que Sony, Boeing, Michelin, 3M, City Bank, etc. Les actions de ces grands managers sont susceptibles dinspirer, quelque peu et en fonction de la marge de manuvre permise, beaucoup de nos gestionnaires publics et privs. Leurs actes les plus remarquables ne se situent gure au niveau des fonctions finance, marketing ou production, mais se localisent surtout dans le domaine des ressources humaines. Ils sont obsds par le recrutement des comptences. Ils recrutent, ou le plus souvent dveloppent, en interne des personnes les plus doues et les plus motives pour les positionner dans des postes-cls. Ils ne se permettent pas des carts dans ce domaine, mme au profit de leurs amis les plus proches ou les membres de leur famille. Quand ils positionnent des amis ou des membres de la famille, ils sassurent de leur formation et de leur coaching. Cest la caractristique numro un des dirigeants performants. Ils savent que tout se joue ce niveau-l. Ce sont les ressources humaines qui innovent, produisent, vendent, assurent le service aprs-vente, conoivent les plans marketing et toutes les chanes dactivit qui peuvent donner lentreprise un avantage concurrentiel. Un ratage au niveau du positionnement nest pas rattrapable. Les brillants consultants qui viendraient proposer une rorganisation, un plan stratgique ou un nouveau marketing mix ne peuvent jamais compenser de mauvais recrutements et positionnements. Il est donc vrai que les bons managers recrutent

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LES MaNagErS QUI rUSSISSENt Et CEUx QUI ChOUENt

des gens plus comptents queux. Mais ils en font beaucoup plus. Ils veillent leur dveloppement en permanence, sachant que dans le monde moderne tout savoir-faire devient vite obsolte. Ils investissent normment dans leur propre formation et celle de leurs collaborateurs. Ils donnent lexemple en se mettant jour eux-mmes. Ils ne font pas comme les responsables des entreprises des pays sous-dvelopps qui essayent un tant soit peu de former les ressources humaines, mais en vitant de donner lexemple. Lattachement des gestionnaires efficaces au dveloppement sexplique par leur manire de procder. Ils ne dcident pas seuls, ni dans des cercles restreints. Leurs meilleures dcisions ont t suggres par autrui, prcisment les subordonns comptents et forms quils ont dvelopps. Jour aprs jour, ces dirigeants performants rvlent que les meilleures dcisions prises lont t la base des ides de leurs subordonns. Jack Welch, ex-PDg de general Electric, le plus grand industriel du sicle pass explique que la vaste majorit des dcisions prises par lui ont t suggres par des subordonns, les comptences choisies et dveloppes qui ont donn leurs fruits. Il est donc judicieux de mditer cette leon. Le secret des gestionnaires performants rside surtout dans les recrutements, le dveloppement et lutilisation de toute lintelligence humaine disponible. Il ne peut pas y avoir un hros qui, lui seul, peut transformer une entreprise en entit super performante. tout simplement, cette situation nexiste pas ou serait tout fait exceptionnelle. La mtaphore du chef dorchestre est proche du rel. Le management est un jeu dquipe et on le perd ou on le gagne ensemble. Par ailleurs, les gestionnaires performants vitent de se disperser. Ils se concentrent sur les facteurs-cls de la russite. Ils dcentralisent trop. Ils vitent le pige de vouloir tout faire. Beaucoup de responsables dentreprises peu performantes, notamment celles des pays sous- dvelopps, veulent tout connatre et tout dcider, le plus souvent en se fiant uniquement leur propre intuition. Un manager efficace rflchit ainsi : Puisque 90% de la russite de mon entreprise dpend de la ressource humaine et du client, je vais consacrer 90% de mon temps et de mes moyens dvelopper les ressources humaines et la satisfaction de la clientle. Ils dosent

leurs temps et leurs ressources en fonction des activitscls, celles qui ramnent des rsultats. Ils chappent la tentation de vouloir tout faire, tout contrler, tout dcider et tout grer. Ils savent que si vous recrutez et dveloppez bien, le reste des activits sera entre de bonnes mains. rien ne sert alors de perdre du temps et des ressources pour soccuper des dtails qui amliorent trs peu la chane des valeurs des entreprises.

Quelles leons peut-on en tirer ?

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La dlocalisation des dcisions nimplique pas une fuite des responsabilits. Les managers efficaces tiennent particulirement lvaluation de tout le personnel en fonction de critres vrifiables. Le plus souvent, cela conduit un systme de gaO (grands objectifs ambitieux) qui sera la source des apprciations. On est donc focaliss sur les rsultats tangibles et la transparence. Ce qui oblige les personnes tre exigeantes envers elles-mmes. On se souvient du fameux systme implant partout general Electric qui consiste regrouper le personnel en trois catgories : les 30% meilleurs, les 70% aider samliorer et les 10% qui devraient partir. Chacun connat sa catgorie et fait de son mieux pour samliorer. Lvaluation fait partie intgrante des modes de fonctionnement de ces entreprises. Les gestionnaires performants vouent un culte la satisfaction client et singnient amliorer les systmes qualit en vue dtre crdibles et offrir des produits toujours de meilleure qualit aux clients. Ceci a conduit au perfectionnement des systmes de gestion de la qualit, dont le fameux Six Sigma introduit par Motorola et qui, par la suite, sest diffus dans de nombreuses entreprises soucieuses de la gestion de la qualit. Par ailleurs, les managers performants insistent, donnent lexemple et ne permettent pas des carts par rapport aux valeurs quils dsirent instaurer, mme pour les personnes les plus performantes. Parmi ces dernires, on retrouve souvent : tre sur terrain aussi souvent que possible, car l on glane des informations trs prcieuses.

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Le mythe du manager charismatique, intelligent et dont les brillantes ides ont t la source du dveloppement des entreprises performantes vole en clats. Ce sont surtout de gens modestes qui cherchent les meilleures ressources humaines pour les dvelopper, les couter, leur inculquer des valeurs sres et profiter de leur intelligence. Ils savent que chaque tre humain plac dans de bonnes conditions a beaucoup offrir ; et que seuls, ils ne peuvent quavoir des rsultats limits. Ils forment plutt une quipe soude autour de valeurs sres. Lentreprise est structure pour tre prenne, fonctionner comme une horloge avec des mcanismes si prcis quelle peut continuer progresser bien longtemps aprs que ces leaders soient partis. On se rapproche de ladage qui dit que le meilleur manager est celui qui se rend inutile. En son absence tout fonctionne correctement. Pour revenir notre contexte, ce qui est transposable ou pas dpend du contexte. Par exemple, nos entreprises publiques ne peuvent pas recruter les meilleurs talents. Elles se trouveront vite empches par la grille de salaires qui leur est impose. trs peu donnent lexemple en se dveloppant eux-mmes et en affectant suffisamment de ressources cette fin. On croit trop souvent quen changeant une seule personne au sommet on arriverait tout remettre sur pied. Ce qui est parfois vrai. Mais il faut surtout insister sur les mcanismes : grer par grands objectifs ambitieux, valuer, rmunrer et pnaliser partout. Nous avons effleur une partie des pratiques des grands managers. Beaucoup reste prciser. Mais les points que nous avons mentionns figurent parmi les plus essentiels.

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Abdelhak Lamiri. PH. D. en sciences de gestion

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