CONSULTOR INTERNO

O consultor interno um funcionrio da empresa , que em geral, ocupa um cargo de nvel tcnico ou gerencial.

Em linhas gerais, um profissional com perfil generalista de sua rea de atuao que atua com link entre o cliente interno e a gerncia ou direo da rea.

um facilitador. Elabora diagnstico, busca solues para os problemas, sugere, opina e critica. Porm, poucas empresas j tm a denominao de Consultor Interno como ttulo do cargo. Em geral, os profissionais ocupam funes como analista, assistente, supervisor e tem a funo de Consultor Interno. (ORLICKAS, 1999, p.25).

PAPEL DO CONSULTOR

A primeira etapa seria a avaliao da situao, na qual consultor e organizao ajudam-se os administradores a fazerem um exame no que tem sido feito e valia-se o impacto que essa ao tem sobre suas metas. Quando os clientes no ficam satisfeitos com as conseqncias de suas aes, os consultores os ajudam a desenvolver e a pensar em alternativa, sendo essa a segunda etapa do ciclo. Tenta-se envolver as pessoas da organizao no desenvolvimento de alternativas. uma etapa aberta a critica.

Em algumas empresas, o Consultor Interno orienta quanto forma mais adequada sobre determinado processo, troca idias com o seu cliente interno quanto ao perfil mais adequado para determinada funo, apresentando ferramentas mais apropriadas e acompanhando todo o processo oferecendo Feedback para o seu cliente.

Ter a postura de um Consultor fazer o que necessrio com a maior eficincia e eficcia possvel, fazendo as perguntas certas a fim de extrair a

maior quantidade de informaes, para atingir os resultados e o retorno desejado pelo cliente.

Pode-se tambm intervir, por exemplo, em questes de treinamento e acompanhamento da carreira, propor solues para eventuais conflitos, estabelecer metas para a rea, adaptar os produtos s necessidades dos clientes internos.

A proposta ento a de que esse profissional, at ento especialista, adquira uma maior gama de habilidades tornando-se multidisciplinar ou multifuncional, ou seja, conhecedor de todas as atividades da rea. Consultor no precisa ser um profundo conhecedor das situaes a serem analisadas, mas tem que ter boa viso do que ocorre e o que passar a ocorrer com as alternativas propostas.

A multidisciplinaridade hoje uma exigncia constante. Apresentando essa viso generalista, o profissional poder propor uma soluo ampla e abrangente, e nunca mais um cliente ir ouvir: Isso no comigo!.1

A CONSULTORIA INTERNA E SEUS BENEFCIOS

O modelo de consultoria interna surgiu nos Estados Unidos e Europa em meados da dcada de 1950, tendo ganhado fora ao longo das dcadas seguintes, de forma que, no incio dos anos 1980, a consultoria interna era o segmento que mais crescia no negcio da consultoria. Na dcada de 1990, essa modalidade destacou-se, dada a necessidade crescente de servios de consultoria que ajudassem na mudana de cultura, estrutura e prticas gerenciais das organizaes, para que pudessem se tornar competitivas (JOHRI; COOPER; PROKOPENKO, 1998, p. 4). No Brasil a consultoria interna teve incio na dcada de 1980, tambm em resposta s demandas organizacionais decorrentes do cenrio globalizado e instvel (MANCIA, 1997,

http://consultoriainterna.blogspot.com/2008/06/primeira-etapa-seria-avaliao-da-situao.html

2004). O surgimento e crescimento das consultorias internas so apontados no como um modismo, mas como uma resposta s exigncias do cenrio (MANCIA, 2004), a partir do reconhecimento de que a renovao, mais do que a simples mudana organizacional, deve ser um processo permanente da organizao (GONALVES, 1991). Mancia (1997, p. 16) acrescenta que a consultoria interna surge como uma alternativa vivel para o desenvolvimento organizacional, tendo como objetivo responder de maneira gil e inteligente s necessidades organizacionais.

Johri, Cooper e Prokopenko (1998, p. 4) identificam na consultoria interna uma possibilidade de a empresa resolver os problemas de seus departamentos sem ter de criar assessorias permanentes em cada unidade de trabalho ou contratar servios externos (consultoria externa). Identificam no consultor interno um agente de mudana, responsvel por influenciar e aconselhar pessoas, e persuadi-las e ajud-las a fazer as coisas de forma diferente. Para esses autores:
A consultoria interna o refinamento na evoluo do conceito de staff, um conceito que enfatiza tornar disponvel para o gerente uma fonte especializada dentro da organizao para ajud-lo na identificao e estudo de problemas e oportunidades, elaborando recomendaes e assessorando na sua implementao. (JOHRI, 1998, p. 4).

Nesse sentido, a modalidade de consultoria interna pode ser entendida tambm como uma evoluo das unidades organizacionais de assessoria. Segundo Rebouas de Oliveira (1987, p.142), o objetivo dessas unidades era aconselhar as unidades de linha no desempenho de suas 56 funes, mediante consultoria, assessoramento, aconselhamento, recomendao e orientao.

As vantagens da consultoria interna esto relacionadas aos seus benefcios para as organizaes e os profissionais. Kenton, Moody e Taylor (2003) destacam que, com a consultoria interna, a organizao tem a chance de maximizar o conhecimento e as competncias existentes no sistema,

alcanando melhores resultados. Consultores internos ampliam o seu desenvolvimento profissional.

Kubr (1986) alerta que os indivduos que ingressarem na atividade de consultoria (externa ou interna) devem ter em mente que o objeto dessa profisso a prtica da administrao est em constante mudana, o que vai exigir deles formao, habilidades e competncias diferenciadas. O consultor, portanto, deve estar aberto idia de educao permanente, de contnuo aprendizado, alm de compreender que, dependendo da situao a ser enfrentada e do perfil do cliente, o profissional vai assumir diferentes papis facilitador, conselheiro, expert , o que vai demandar diferentes habilidades e competncias.

O Consultor interno, Gebelein (1989, p. 52) identifica seis reas essenciais natureza da consultoria interna: influncia, administrao, comunicao, resoluo de problemas, relaes interpessoais e fatores pessoais e Kelley (1979) destaca quatro motivos pelos quais as organizaes deveriam adotar esse modelo, sendo essas:

1-

Resposta rpida: Devido a competitividade as empresas precisam

resolver seus problemas de forma eficiente e eficaz, assim elas conesseguem um melhor posicionamento do que sua concorrente.

2-

Responsabilidade pessoal: O consultor possui a responsabilidade de

alm do monitoramento do projeto, de acompanhar e ser avaliado na concluso do mesmo. O acompanhamento necessrio para o sucesso do projeto.

3-

Baixo custo: A consultoria interna represneta uma menor custo,

comparado a consultoria externa.

4-

Campo de capacitao: Para o profissional que atuar nessa rea, o

compao da consultoria inerna, o ajuda a avaliar a organizao como um todo,

possuir e desenvolver uma viso global , alm das oportunidades de solucionar problemas.

CASE

Foi pesquisada a experincia do governo de Pernambuco com o modelo de consultoria interna, a fim de se compreender o impacto no desenvolvimento do servidor e os seus benefcios para o setor pblico.

No case foi identificado que h a necessidade de modernizar os processos do Estado, e o setor utilizado para o inicio da pesquisa foi o Recursos Humanos. O quadro de Servidores do Estado atua com a ausncia de servidores qualificados para as funes de gerenciamento dentro das polticas publicas. Para gerenciar um setor, dentro do modelo que conhecemos hoje (Colocar alguma citao sobre gerenciamento), necessrio uma maior qualificao, responsabilidade e autonomia .

A modernizao do Estado, passa necessariamente pela modernizao da gesto de pessoal. H que se valorizar os servidores e prepar-los para o exerccio de suas responsabilidades, de forma que compreendam o seu papel e a sua importncia na construo de um Estado eficaz e se sintam parte integrante desse processo. Contudo, embora os servidores tenham um papel especialmente importante na construo de um Estado que funcione de forma eficiente e eficaz, comum encontrar servidores desmotivados, pouco qualificados e inadequadamente preparados para o desenvolvimento de suas atividades.

Nesse sentido, a consultoria interna tira o profissional da sua zona de conforto sua sala de trabalho, sua equipe, sua rotina, suas atividades e o coloca diante de novos desafios: outro departamento, outras pessoas, outros problemas, enfim, uma dinmica que exige dele maior conhecimento e novas competncias, e propicia novos contatos, desafios e aprendizagens.

Quanto consultoria interna no setor pblico, pode-se afirmar, como a literatura sobre o tema, que essa est relacionada principalmente idia de valorizao do servidor, de reconhecimento e valorizao do conhecimento local e de economia para os cofres pblicos.

Ao assumir a atividade de consultoria, o servidor se depara com situaes novas e desafiadoras, que o fazem buscar novas fontes de conhecimento e vivenciar experincias e processos de aprendizagem significativos,

contribuindo para o seu desenvolvimento. O grupo de consultores internos envolvidos na pesquisa realizada no s se mostrou interessado no seu desenvolvimento, mas apresentou um forte interesse e crena na melhoria do setor pblico (a atividade de consultoria interna no Progesto foi voluntria, sem remunerao, reforando a idia de pessoas que acreditam e buscam a melhoria do setor pblico).

O estmulo ao uso do modelo de consultoria interna no setor pblico pode contribuir no s para a formao de profissionais altamente qualificados, que conhecem as especificidades e vivenciam a realidade da administrao pblica, mas tambm para que os prprios servidores tenham condies de estudar e compreender melhor os seus problemas, chegando a solues mais adequadas a esse setor. O governo contar ainda com um grupo que ter uma viso sistmica do Estado e competncias ampliadas, apto a ocupar cargos gerenciais e a coordenar a elaborao, implementao e acompanhamento de polticas pblicas, condies fundamentais para uma gesto pblica mais eficiente, eficaz e efetiva.

A CONSULTORIA INTERNA NO CONTEXTO DO SERVIO PBLICO

Entre os principais desafios e oportunidades do processo de modernizao do Estado destacam-se os seus recursos humanos. Ao mesmo tempo em que representa um desafio, o quadro de pessoal do governo tambm se destaca como uma das grandes oportunidades para se levar a cabo as reformas em prol do alto desempenho do Estado, considerando que um ambiente de trabalho adequado e motivador contribui para a maximizao da satisfao e produtividade dos servidores (COUTINHO; CAMPOS, 1996, p. 14). Como afirma Vallemont (1996, p. 11), a modernizao do Estado passa tanto ou mais pelos homens quanto pelas estruturas [e] a valorizao dos recursos humanos o ponto de passagem obrigatrio de toda modernizao. O autor defende que as dimenses relacionadas ao desenvolvimento dos recursos humanos sejam apropriadas por todos os nveis da hierarquia.

A consultoria no servio pblico diferencia-se em certos aspectos da consultoria nas empresas privadas. Ocorre, contudo, que muitas das empresas de consultoria no compreendem a realidade e especificidades do setor pblico, oferecendo solues prontas e caras, com as quais as organizaes pblicas no podem arcar. Isso tem feito com que as organizaes pblicas se voltem para a consultoria interna como forma de contar com uma ajuda permanente no gerenciamento dos processos de mudana (HUFFINGTON; BRUNNING, 1994).

Huffington e Brunning (1994) lembram que o fato de o setor pblico estar passando por profundas mudanas (tanto na sua estrutura como no seu modelo de gesto), afetando os mtodos, instrumentos e processos tradicionais, assim como as relaes de poder, no s faz desse setor um ambiente rico (e desafiador) para a atividade de consultoria, como tambm torna o conhecimento local (interno) altamente valorizado, favorecendo o desenvolvimento do modelo de consultoria interna. A partir dos resultados de sua pesquisa estudos de casos que relatam nove experincias do governo britnico com consultoria interna Huffington e Brunning (1994) inferem que o fato de o setor pblico encorajar e investir na consultoria interna mostra sua

inteno de liderar o processo de mudana, em vez de confi-lo a externos. Para os autores, a constatao de que a 60 mudana necessria e a iniciativa de tomar para si a responsabilidade de conduzi-la no s caracterstica de uma organizao saudvel, como apresenta maiores possibilidades de que a implementao da mudana seja bem-sucedida, alm de implicar um custo menor para os cofres pblicos.

Esses autores acreditam que a consultoria interna um caminho para a soluo de muitos dos problemas enfrentados pelas organizaes do setor pblico, considerando que esse modelo pode levar a solues criativas e relevantes por aqueles que mais so afetados quando as coisas do errado: os servidores pblicos. Outro argumento defendido por Huffington e Brunning (1994) de que, diante das dificuldades financeiras normalmente enfrentadas no servio pblico, a consultoria interna vem permitir um uso criativo e eficaz dos recursos.

Nos seus estudos, Huffington e Brunning (1994) destacam como caractersticas importantes do consultor interno o seu maior conhecimento do sistema e maior conscincia das particularidades desse sistema. Ao compar-lo com o consultor externo, Huffington e Brunning (1994, p. 15) afirmam que esse ltimo sabe tudo, menos sobre o contexto denso do sistema [pblico]. A consultoria interna oferece aos consultores internos a oportunidade de avaliar e refletir sobre os processos de mudana, assim como a possibilidade de chegar a solues locais e direcionadas aos problemas tratados. Essas solues partem do prprio setor (pblico), em vez de virem em formato de recomendaes impostas de fora do sistema. Huffington e Brunning (1994) acrescentam que a consultoria interna um veculo de empoderamento dos servidores, na medida em que pode favorecer o seu maior envolvimento (nas questes que impactam nos resultados) e o sentimento de pertena organizao.

REFERNCIAS

GEBELEIN, Susan H. Profile of an internal consultant: roles and skills for building client confidence. Training and Development Journal, v. 43, n. 3, p. 52-58, mar. 1989. Disponvel em: <www.proquest.com>. Acesso em: 13 nov. 2006. (Apud

Trabalho_pucminas_httpperiodicos.pucminas.brindex.phpeconomiaegestaoartic leview317323)

JOHRI, H. P.; COOPER, J. Chris; PROKOPENKO, J. Managing internal consulting organizations: a new paradigm. Advanced Management Journal, v. 63, n. 4, p. 4-10, Autumn 1998. Disponvel em: <www.proquest.com>. Acesso em: 07/12/2010.

KUBR, M. Consultoria: um guia para a profisso. Rio de Janeiro: Guanabara Koogam, 1986.

MANCIA, Ldia. Os desafios do modelo de consultoria interna em recursos humanos. In: BITTENCOURT, Cludia. Gesto contempornea de pessoas: novas prticas, conceitos tradicionais. Porto Alegre: Bookman, 2004. p. 144159.

ORLICKAS, Elizena. Consultoria interna de recursos humanos. 4. ed. So Paulo: Makron Books, 1999.

REBOUAS DE OLIVEIRA, Djalma de Pinho. Sistemas, organizao e mtodos: uma abordagem gerencial. 8. ed. So Paulo: Atlas, 1987.

KELLEY, Robert E. Should you have an internal consultant? Harvard Business Review, v. 57,n. 6, p. 110-120, nov./dez. 1979.

MANO, Cristiane. Palpiteiros internos. Exame. So Paulo, v. 37, n. 4, p. 86-87, 26 fev. 2003. MANCIA, Ldia. Os desafios do modelo de consultoria interna em recursos humanos. In:BITTENCOURT, Cludia. Gesto contempornea de pessoas: novas prticas, conceitostradicionais. Porto Alegre: Bookman, 2004. p. 144159.

COUTINHO, Virgnio Ferreira; CAMPOS, Maria Tereza Oliva Silveira. Brasil sculo XXI: a construo de um Estado eficaz. Braslia: Enap, 1996.

VALLEMONT, Serge. A modernizao do Estado: as lies de uma experincia. Braslia: Mare/Enap, 1996.

HUFFINGTON, Clare; BRUNNING, Halina. Internal consultancy in the public sector: case studies. London: Karnac Books, 1994.