Sie sind auf Seite 1von 8

PCP - Planejamento e Controle da Produo ou PPCP - Planejamento, Programao e Controle da Produo?

Emanoel de Oliveira Gonalves Almeida Roque Esta discusso na verdade no contribui muito ao ambiente empresarial, mas interessante discorrer sobre esse assunto antes de aprofundar-se no tema. Existe uma diferena, bsica entre os termos planejamento e programao, pois o primeiro est ligado a um maior horizonte de tempo (mdio e longo prazos) enquanto o segundo preocupa-se mais com o curto e mdio prazos. O fato de o mdio prazo estar em uma conjuno porque estes perodos dependem da estrutura organizacional de cada empresa para o planejamento bem como pelo tipo de produto fabricado. O planejamento diz respeito s tarefas mais abrangentes, principalmente no que se refere s capacidades de produo e a programao est intimamente ligada ao detalhamento deste planejamento. Se deslocamos esse conceito para a parte de clculo das necessidades de materiais, fica mais difcil dizer que se est programando uma compra, em vez de se estar planejando uma compra, ainda que seja no curto prazo. Deixando esta semntica de lado, o importante mostrar uma viso abrangente do Planejamento, Programao e Controle da Produo (PPCP), termo que ser utilizado para distinguir as diferenas entre o planejamento e a programao. Primeiramente importante definir-se as atividades do PPCP e, posteriormente, tecer comentrios e apresentar pontos relevantes para cada um deles. O Quadro 1 explica os diversos nveis de planejamento para a rea de produo (1). Quadro 1 Nveis de planejamento para rea de produo

(*) Esta produo pode ser por lote econmico, lote mximo, mnimo, standard e no est ligada concepo de produo por lote, comum da indstria farmacutica. Apesar disso, o conceito de produo por lote na indstria farmacutica est inserido neste contexto. Aqui temos um pequeno resumo do conceito de cada uma das siglas do PPCP: P Planejamento da Produo: Atividades que determinam quais so as quantidades a serem produzidas, os volumes de materiais a serem empregados e os recursos necessrios para a produo ao longo de um perodo que pode abranger meses ou anos; P Programao da Produo: Atividades que determinam quais as quantidades a serem produzidas, os volumes disponveis de materiais a serem empregados e os recursos que sero utilizados para a produo ao longo de um perodo que pode abranger semanas ou dias;

PCP - Planejamento e Controle da Produo ou PPCP - Planejamento, Programao e Controle da Produo?


Emanoel de Oliveira Gonalves Almeida Roque C Controle da Produo: Atividades que visam a coleta dos dados reais do processo produtivo com a finalidade de determinar desvios e possibilitar aes preventivas e/ou corretivas. Estes desvios podem ser utilizados para identificar possveis problemas na produo para uma mquina, ordem de produo, lote ou ainda ser utilizado como um dado consolidado para identificar tendncias. Todas as atividades descritas so suportadas por diversos softwares disponveis no mercado, sendo que a escolha depende de diversos fatores: Tamanho da empresa volume de produo, quantidade de produtos, semi-elaborados, nmero de filiais e faturamento; Grau de complexidade do processo produtivo nmero de etapas de produo e grau de necessidade de detalhamento, documentao e controle dos mesmos; Investimento no software, hardware e infra-estrutura aquisio de um sistema de gerenciamento industrial corretamente dimensionado, de computadores compatveis com o sistema a ser adquirido e instalao de equipamentos perifricos, cabeamento e pontos de rede caso se opte por uma rede. Aspectos relevantes como solidez do fornecedor de software com diversas instalaes, grau de satisfao dos clientes, atualizao e assistncia permanentes do software e tempo de resposta em caso de solicitaes para resoluo de problemas devem ser considerados para a aquisio. Este aspecto tambm deve ser considerado para a infra-estrutura, embora a quantidade de empresas que efetuam este trabalho e a possibilidade de troca do fornecedor sejam menos crticas do que possuir software cuja empresa fornecedora no oferece suporte se necessrio. Ressalta-se que prefervel investir tempo em pesquisa para a compra do sistema, planejamento e detalhamento da implementao porque isso seguramente proporcionar menor tempo e custo aps o sistema "entrar em vivo". Algumas empresas possuem a desagradvel surpresa de ver os seus recursos produtivos em ritmo lento ou at mesmo paralisados por problemas no sistema informatizado implementado. Nestes casos o prejuzo pode ser grande e a necessidade de desistir do sistema e utilizar planos de contingncia transforma a produo em um ambiente tenso, sobrecarregado e muitas vezes catico. Para a execuo de qualquer planejamento de produo o plano de demanda (forecast) deve refletir as quantidades a serem distribudas. No utilizado o termo plano de vendas (sales plan) porque necessria a incluso de toda e qualquer distribuio do produto sob a forma de vendas, bonificaes, amostras grtis e peas, conjuntos e subconjuntos se for o caso. Analisa-se as atividades a partir do Plano Mestre de Produo cujo grau de detalhamento de interesse para o PPCP. Atividades do planejamento de produo - Plano de Manufatura (Production Planning - PP): Este plano pode ser criado de diversas maneiras para identificar o nvel de produo para os meses e anos analisados e o enfoque sempre geral. Para isso a empresa deve criar algumas estruturas que possibilitam anlise macro, mas sem perder a objetividade. As bases do plano devem abranger no mnimo 85% do volume, de maneira consolidada, seja ele em quantidades ou valores, sendo que os 15% restantes podem ser calculados proporcionalmente ou com base em dados histricos. recomendvel utilizar a classificao ABC para as estruturas criadas para produtos e materiais. - Estrutura de grupos de produtos: 1) As estruturas podem agrupar produtos com o maior volume de produo e apontar a utilizao dos recursos;

PCP - Planejamento e Controle da Produo ou PPCP - Planejamento, Programao e Controle da Produo?


Emanoel de Oliveira Gonalves Almeida Roque 2) As estruturas podem agrupar produtos de acordo com o volume financeiro e isso serve de base para calcular o percentual de ocupao dos recursos para os produtos que so realmente importantes do mbito monetrio. - Estrutura para recursos: estas estruturas so mais voltadas para recursos de alto custo ou cuja tarifa de gastos (despesas) seja alta, avaliando a ocupao efetiva para a tomada de decises sobre reformas e/ou aquisio de novos equipamentos, bem como de incremento de mo-de-obra. Deve-se saber que recursos invariavelmente englobam mquinas, mo-de-obra e outros recursos de infra-estrutura. Este o planejamento macro dos recursos (Rough Cut Capacity Planning RCCP). - Estruturas para materiais: Se a empresa possui materiais produtivos comuns, em termos de especificao, estruturas para grupos de materiais podem ser criadas para se calcular o volume e os valores dos materiais que sero adquiridos. Como refinamento, os materiais auxiliares podem fazer parte de uma estrutura separada. Neste plano sempre so consideradas as quantidades de consumo de materiais e os tempos mdios utilizados, sempre que possvel, como maneira de simplificar a construo e o clculo do plano. Evidentemente, algumas premissas particulares a cada empresa, produtos ou tipo de processo que iro determinar o grau de agrupamento adequado para que a anlise seja eficaz e coerente. A funo deste plano sempre apontar, em linhas gerais, quais so as tendncias, oportunidades e problemas futuros. No funo deste plano realizar anlise criteriosa de produtos, materiais, mquinas, quantidades ou valores. Este tipo de plano pode ser criado na empresa em planilhas eletrnicas ou podese utilizar a ferramenta, se existente, do software adquirido. O excesso de variveis e cruzamento de informaes deve ser evitado, uma vez que a informtica facilitou em muito a obteno de informaes. A empresa deve ter muito bem definidos os objetivos do plano de manufatura, ou seja, o que ela realmente quer obter deste plano. A partir do Plano de Manufatura, a empresa pode diversificar a abrangncia do plano para as necessidades de infra-estrutura, equipamentos auxiliares, como geradores de energia, abastecimento de gua e outros. Com base nas informaes dos materiais, planos macros de suprimentos serviro de base para negociao com fornecedores O Plano de Manufatura deve ser realizado para um perodo de um ano ou mais e revisado a cada semestre, desde que haja necessidade ou quando algum novo fator alterar de modo significativo s premissas do plano em vigor. Alguns exemplos: aumento ou diminuio repentinos de vendas de um produto por fatores exgenos, incluso ou excluso de produtos no planejados, modificao de processos nos quais recursos, mtodos ou tempos tenham que ser modificados, bem como alteraes de materiais tambm no previstas esto dentre a mirade de fatores que podem ocasionar a gerao de um novo MPS. - Plano Mestre de Produo (Master Production Schedule MPS): Plano que contempla o clculo das necessidades individuais (produto/apresentao) de produtos terminados em unidades e que consideram toda a demanda, como no Plano de Manufatura e adicionalmente calcula os nveis de estoque para os perodos de acordo com a poltica de estoques da empresa e que pode ser determinado para cada produto/apresentao individualmente. Neste plano, utilizam-se os lead-times para entregas de produtos solicitados especificamente por um cliente (make-to-order) ou utiliza-se a metodologia de produo para nveis de estoque estipulados para cada produto (make-to-stock). Este plano a base para o clculo do Plano de Necessidades de Materiais (MRP) e do Plano de Capacidades dos Recursos (CRP). - Plano de Necessidades de Materiais (Material Requirements Planning MRP): Este plano determina as necessidades dos materiais necessrios para a produo. Normalmente, ao se falar de materiais, focaliza-se somente os materiais produtivos que so aqueles constantes da Lista de Materiais (BoM Bill of Material) para a elaborao de um produto. Este plano realiza os clculos das quantidades necessrias e as datas em que esses materiais devem estar disponveis para a produo.

PCP - Planejamento e Controle da Produo ou PPCP - Planejamento, Programao e Controle da Produo?


Emanoel de Oliveira Gonalves Almeida Roque Tempo de pedido Tempo para a criao e liberao do pedido o que muitas vezes demanda tempo em razo da necessidade de assinaturas; Tempo de produo do fornecedor Este tempo deve ser determinado considerando-se os volumes pedidos; Tempo de entrega Algumas vezes o fornecedor no responsabiliza-se pelo frete ou em outros casos o material importado e a demora no processo de desembarao aduaneiro deve ser contemplada; Tempo de recebimento e liberao Dependendo do ramo de negcio, o tempo de recebimento e de liberao pode ser muito significativo, pois incluem necessidades especficas de armazenamento e de anlise para aprovao do material em termos de qualidade. Problemas decorrentes de erros em documentao, como notas fiscais, devem ser resolvidos de maneira adequada e rpida no ato do recebimento; Tempo de transporte Incluir neste ponto possveis tempos de transporte interno ou ainda os tempos entre diversas filiais e/ou depsitos; Estoque mnimo/Estoque de segurana - Conceitos como estoque mnimo e estoque de segurana devem estar bem claros. Muitas vezes h confuso entre estoque mnimo e estoque de segurana. O primeiro deveria ser utilizado para que o setor de suprimentos (compras) intensifique o processo do follow-up para garantir a entrega no tempo solicitado. O estoque de segurana entendido como ponto de colocao de pedido e deve ser gerenciado conjuntamente pelo PPCP e Compras. Em alguns casos, aumento de demanda, consumo acima do previsto ou avarias podem determinar colocao de pedidos no contempladas pelo MRP. O princpio de double check aqui bem-vindo para evitar a falta de algum material. O clculo dos tempos (lead-time) deve contemplar todas as etapas do processo at a entrega efetiva do material para a produo. Dentre eles h: Para os materiais auxiliares, se os mesmos tm alto custo, tambm desejvel ateno especial, porm se os mesmos possuem baixo custo e um bom histrico, estoques mnimo e de segurana devem ser suficientes para evitar faltas destes materiais. Todas estas premissas devem ser criteriosamente definidas, pois erros crassos podem determinar falta ou excesso de estoque, que geram custos adicionais ou oportunidades de venda/distribuio perdidas. Plano de Capacidades dos Recursos (Capacity Requirements Planning CRP: necessrio esclarecer a diferena entre capacidade e carga. Capacidade o volume de produo que um determinado recurso pode fabricar ao longo de um perodo enquanto carga o volume efetivo a ser fabricado de acordo com as necessidades previstas. As ordens de processo determinam a carga do recurso (input) e a capacidade a quantidade elaborada (output). As diferenas entre input/output apontam para a fila de produtos para um recurso (queue). Os tempos de processo (lead-times) so compostos na sua maioria pelos seguintes fatores: Tempo de espera (queue time) Tempo (fila) que o produto tem que aguardar para ser utilizado pelo recurso (este tempo no custeado); Tempo de preparao do recurso (setup) Tempo necessrio para preparar o recurso; Tempo de utilizao do recurso (run time) Tempo em que o recurso est sendo utilizado para produo, sem interrupes e/ou falhas; Fator de distribuio de tempo (down-time) Tempo estimado para cobrir as eventuais interrupes e/ou falhas com base em dados histricos. Este tempo somado ao Tempo de utilizao do recurso (run time); Tempo de espera para transporte (wait for move time) tempo que o produto espera para ser transportado (para casos especialmente relevantes);

PCP - Planejamento e Controle da Produo ou PPCP - Planejamento, Programao e Controle da Produo?


Emanoel de Oliveira Gonalves Almeida Roque Tempo de transporte (move time) tempo de transporte interno e/ou externo do produto se for relevante. O tempo de espera para transporte deve ser adicionado a este e ambos no so custeados. O clculo das capacidades deve ser efetuado aps o clculo das necessidades de materiais (MRP) e caso exista sobrecarga para algum recurso (gargalo ou bottleneck) necessrio decidir sobre adoo de horas extras ou criao de um novo turno e a posterior redistribuio da carga (load leveling). Neste caso, as necessidades de materiais (MRP) devem ser ajustadas para no ocorrer falta de materiais. Imagina-se a seguinte situao: efetua-se os clculos de necessidade de materiais, elabora-se o plano de compras e coloca-se os pedidos aos fornecedores (ameaando-os de todas as formas caso ele atrase) e calcula-se as capacidades a serem utilizadas. Descobre que no h capacidade de produo e que os materiais pedidos podero ficar estocados porque no h como produzir. Obviamente, raciocina-se nos seguintes termos: Se o MPS foi realizado corretamente como no h capacidade de produo? neste quesito que entram as famosas variveis que tornam o planejamento de produo um constante desafio. O MPS pode ter sido muito bem executado, mas na anlise detalhada descobre-se que determinado produto ou recurso no est alinhado com os clculos do MPS. Um erro no mesmo? No, ao se examinar talvez o mix de produtos na viso detalhada demonstre que um produto ocupa uma parcela muito grande de um recurso, e isso dificulta a entrega do mesmo no prazo estabelecido, pois necessrio se ratear a capacidade para diversos produtos e o mix pode aumentar o tempo de preparao de recursos (setup) acima do previsto. Os fatores para tal ocorrncia so muitos, desde recursos indisponveis por determinado tempo, por avarias, reformas, etc., a alteraes nos planos de demanda dentre outros. Portanto, de bom alvitre que aps ajuste do CRP o MRP seja revisado, pois o aumento de capacidade com a adoo de horas ou turnos extras pode alterar os prazos de entrega dos materiais. Exemplo: Os tempos de preparao de recursos (setup) merecem um destaque especial, principalmente se o processo produtivo se caracterizar por produo em lotes, como o caso das indstrias farmacuticas. Tamanhos de lotes pr-determinados, diferentes entre si e mesclados com diversos produtos podem trazer dificuldades no clculo dos setups. No caso de sistemas informatizados esta opo muitas vezes no existe e a programao fica comprometida e so necessrios alguns artifcios para "driblar" este problema. Para exemplificar, imagina-se uma grade de cinco produtos como demonstrado na Tabela 1:

PCP - Planejamento e Controle da Produo ou PPCP - Planejamento, Programao e Controle da Produo?


Emanoel de Oliveira Gonalves Almeida Roque De acordo com o mix, os tempos totais de setup mudam bastante e se o plano de demanda determinar constante troca de produtos para atender s necessidades os tempos interprodutos no sero considerados ou, na melhor das hipteses, rateados de acordo com sries de produo. Exemplo: Seqncia de Produo A A B A A C B1 C A1 A A1 em que h: 30+30+45+30+30+60+60+60+30+30+30 = 7 horas e 15 minutos para setup 30+30+60+45+30+95+70+70+65+30+30 = 9 horas e 15 minutos para setup + interproduto Neste pequeno exemplo houve um aumento de 27,8% no tempo total de setup. Sistemas avanados de gerenciamento da produo podem contemplar estas variveis ou ainda pode ser criado um software especfico para esse fim, no qual matrizes calculam os setups totais de acordo com o mix de produtos. Para empresas que no possuem sistemas com esta facilidade a soluo ratear os tempos interproduto de acordo com o mix histrico. Definidos e calculados todos estes planos deve-se monitor-los, pois o planejamento em qualquer ramo de atividade, sem o correspondente controle, no proporciona empresa todos os benefcios advindos desta atividade. Esta a funo do C do PPCP e estes controles devem resultar em dados objetivos que visam o contnuo aprimoramento do planejamento, trazendo luz as falhas, omisses e, como no, tambm os acertos. Este controle torna-se mais importante se o ramo de atividade da empresa estiver sujeito a rgos controladores, sejam eles particulares, do governo, em mbito nacional ou at mesmo internacional. Vale ressaltar que o retorno das informaes oriundas das atividades de produo no apenas serve para a mensurao e controle da atividade produtiva, bem como serve de apoio para auditorias externas como citado acima, bem como de auditorias internas. - Controle da Produo (Production Activity Control PAC): Atividades que monitoram, avaliam e controlam as atividades produtivas ao longo de todo o processo fazem parte do PAC. Estas atividades se compem basicamente dos seguintes tpicos: Financeiro - Custos dos produtos produzidos - Por ordem de produo e/ou lote identificando etapas de acordo com a montagem da estrutura das ordens de produo que so confrontados com os valores standard determinados como custo planejado para um lote ou quantidade fixa. Estes custos podem ser consolidados posteriormente por produto, por recursos etc., de acordo com a necessidade; - Custo dos produtos em processo (Work-in-process WIP) - Idem para as ordens de produo e/ou lote ainda em processo identificando as etapas concludas de acordo com a montagem da estrutura das ordens de produo. Em ambos os casos, os elementos de custos normalmente aplicados so o custo direto dos materiais produtivos empregados, o custo dos recursos diretamente aplicados (mquinas e mo-de-obra), overhead e gastos (despesas indiretas) apropriados. Industrial - Eficincia - Mede o nvel de servio dos recursos da produo por meio da comparao dos tempos standard x os tempos reais utilizados para uma determinada quantidade produzida. Pode ser medido tambm por operao; - Utilizao - Determina o percentual de utilizao dos recursos e identifica os problemas ocorridos como quebras de mquinas, falta de produtos para produzir, problemas com materiais, dentre outros; - Nvel de servio da planta - Falta de produtos para distribuio, no tempo planejado, em razo de problemas no ambiente de produo;

PCP - Planejamento e Controle da Produo ou PPCP - Planejamento, Programao e Controle da Produo?


Emanoel de Oliveira Gonalves Almeida Roque - Tempo total de produo (Throughput time) - Tempo total de um produto durante o processo produtivo, sendo a somatria de todas as etapas de produo. As etapas consideradas dependem do tipo de produto e os processos; - Nveis de estoque - Podem medir a eficincia do planejamento/produo desde que no exista oscilaes na demanda ou nos ajustes para evitar distores no clculo; - Controle de entradas/sadas (input/output control) - Com a determinao dos desvios entre a quantidade de materiais planejada x consumida e os desvios entre a quantidade de produtos planejada x produzida determinam o nvel de eficincia do processo produtivo. Com exceo do tempo total de produo, os demais itens podem ser avaliados tanto em quantidade como em valores. Concluso As atividades que concernem ao PPCP so de extrema importncia, fornecendo subsdios para que a empresa tenha competitividade, perseguindo objetivos de reduo de tempos de processo, ociosidade, perdas de materiais e produtos, o que implica em menor custo. Para indstrias do ramo farmacutico, cuja produo repetitiva e em lotes tem seus desafios particulares, a determinao de lotes econmicos, processos bem definidos, controlados e documentados so fundamentais para dar suporte em auditorias internas e externas. Uma especial ateno a dados relevantes Good Manufacturing Practices (GMP) pode fornecer as informaes para gerar relatrios de consumo dos materiais por ordem/lote produzido (batch tracking), as quantidades produzidas e os refugos advindos dessa produo, alm de tempos e variaes que por ventura ocorram no processo produtivo. Ampla e criteriosa documentao do cho de fbrica (shop floor control) tambm pode oferecer tima coletnea de informaes para utilizao tanto em auditorias como no dia-a-dia. As atividades do PPCP, bem como de toda a rea Industrial, so extremamente beneficiadas se a alta direo reunir em um bloco coeso as reas de marketing e produo. Por meio de negociao objetiva, transparente e elaborando planos de demanda com a maior acuracidade possvel, a empresa pode oferecer aos seus clientes produtos de alta qualidade, na quantidade e prazo desejados, otimizando os custos de tempos de processo, gastos com materiais, outros insumos e despesas diversas. Em contrapartida, o PPCP deve ser ativo para medir os desvios e apresent-los de forma didtica e sinttica para que os outros departamentos produtivos tomem as medidas necessrias de correo e, principalmente, de preveno. Neste ponto, tambm muito importante o bom e constante relacionamento entre os departamentos/setores da rea produtiva, no sendo raro a formao de grupos de trabalho para atacar problemas especficos da produo. Obs.: Todas as colunas da tabela com exceo da primeira (Nvel de Planejamento) foram preenchidas pelo autor para criar um modelo geral. Todos os termos em ingls esto de acordo com o APICS Dictionary - 7a edio. Referncias Bibliogrficas (1) Crepeau, E. A. - Production Activity Control Student Guide from APICS American Production and Inventory Control Society, Inc., p.1-12, 1991; (2) H. A. Harding - Administrao da Produo, Editora Atlas S. A, 1987; (3) Zaccarelli, Srgio Baptista - Programao e Controle da Produo, 8a. edio, Livraria Pioneira Editora, 1987; (4) Lunn, Terry & Neff, Susan A. - MRP Integrating Material Requirements Planning and Modern Business, Irwin Professional Publishing, 1992; (5) Blackstone Jr., John H. - Capacity Management, South-Western Publishing CO., 1989.

PCP - Planejamento e Controle da Produo ou PPCP - Planejamento, Programao e Controle da Produo?


Emanoel de Oliveira Gonalves Almeida Roque Publicado na Revista Frmacos & Medicamentos 33 (Maro/Abril 2005) Atualizado em Sex, 05 de Fevereiro de 2010 11:25