Sie sind auf Seite 1von 28

Produktion 12.

1
Produktion = betriebliche Leistungserstellung (Gter) Fertigung 1.1 Betriebliche Produktionsfaktoren Elementarfaktoren Ausfhrende Arbeit (menschliche Arbeitskraft) Werkstoffe: Alle Rohstoffe; Einzelteile und Baugruppen die fr die Herstellung eines Erzeugnisses notwendig sind. Roh-, Hilfs-, Betriebsstoffe primr und sekundr UND Dispositiver Faktor plant, steuert, kontrolliert, leitet, fhrt

Betriebsmittel: alle Sachanlagen, die zur Erfllung betrieblicher Aufgaben bentigt werden. Betriebsstoffe: zur Fertigung eines Produkts notwendig aber nicht im Produkt enthalten z.B. l Werkzeuge: untersttzen Mensch oder Maschine bei Arbeitsablauf oder ermglichen Arbeitsablauf z.B. Schere, Stanzmaschine

Primrrohstoff werden zum ersten Mal in der Fertigung eingesetzt z.B. Kupfer, Steinkohle, Holz Sekundrrohstoff Stoffe die in den Materialkreislauf zurckgefhrt wurden z.B. Flaschen, Lederreste Mensch als dispositiver Faktor Fhrungskrfte bzw. Manager der Unternehmen o Guter Manager hat : Ideenreichtum/ Planungs-, Koordinierungsfhigkeit Verantwortungsbewusstsein Risikobereitschaft Chancen erkennen Entscheidungsfhigkeit berzeugungskraft

Mensch als ausfhrender Faktor Arbeiter, die verarbeiten, transportieren usw. Guter Arbeiter hat : Sachverstand Flexibilitt Qualittsbewusstsein Lernbereitschaft Teamfhigkeit Belastungsfhigkeit

Objektive Bedingungen fr Einfluss auf Arbeitsleistung o Krankheit, Bezahlung, Arbeitsplatzgestaltung, Klima, Arbeitsteilung Subjektive Bedingungen o Gesundheit, Verhltnis zwischen Kollegen, Alter, Erfahrung

Strken/ Schwchen des Menschen als Produktionsfaktor Schwchen Ermdung, Konzentrationsabnahme Muskelbelastung, Lrm Neue Aufgaben Angst

Strke Flexibel knnen improvisieren Knnen situationsgerecht entscheiden

Arbeitsproduktivitt : Produktionsmenge / Menge der Arbeitsstunden(Menge der Mitarbeiter) Wirtschaftlichkeit : Leistungen / Kosten Mglichkeiten zur Steigerung der Arbeitsproduktivitt o Schulungen der Mitarbeiter o Jobrotation im Unternehmen o Anerkennung auergewhnlicher Leistungen o Aussicht auf Befrderungen o Mitarbeitergesprche, Beurteilungen Arbeitsleistungen werden durch die Faktoren Leistungsbereitschaft und Leistungsvermgen bestimmt Leistungsbereitschaft = Motivation des Arbeitnehmers Leistungsvermgen = Ausdruck von Leistungspotenzial (entsteht durch interne Faktoren Ausbildung) Es gibt zwei Formen der Motivation o Intrinsische Motivation = Arbeitsanreize des Mitarbeiters ( Selbstverwirklichung, Spa an der Arbeit) o Extrinsische Motivation = wirken von auen auf den Mitarbeiter ein

1.2 Arbeitsplatz und Entlohnung Neuere Entwicklungen in der Arbeitsorganisation Manahmen fr bessere Bedingungen fr Arbeiter o Vermeidung einer einseitigen krperlichen Beanspruchung o Soziale Anerkennung o Vereinbarkeit von Beruf und Familie Jobrotation Form des Arbeitsplatzwechsels o Bei der Fertigung Arbeitsplatzwechsel Arbeitsmonotonie und Unlust o Bei Personalentwicklungen Arbeitshorizont erweitern und Leistungshemmnisse durch Verkumpelungen Jobenlargement quantitative Aufgabenerweiterung o Gleichartige/hnliche Ttigkeiten werden zusammengefasst o Monotonie und Ermdungserscheinungen o Oft Ergebnis einer Rationalisierung Jobenrichment qualitative Aufgabenerweiterung o Verschiedene Teilaufgaben werden zusammengefasst (zur Ausfhrung noch Planung und Kontrolle eines Projekts) o Selbstkontrolle und Eigenverantwortung Telearbeit o Isoliert : Arbeitnehmer arbeitet zuhause Datenaustausch per PC oder offline o Alternierend: Arbeitnehmer wird von Zeit zu Zeit in Firma eingesetzt o Mobil: Arbeitnehmer arbeitet bei Kunden (Berater) Laptop/Handy Kommunikation mit Unternehmen o Sattelitenbros/ Call-Center: Arbeitspltze zusammengefasstbernehmen Funktionen der Firma Kundenberatung, Reklamationen o Outsourcing: bestimmte Dienstleistungen werden von freien Mitarbeitern oder rechtlich selbststndigen Unternehmen durchgefhrt Belegschaft verteilt sich auf verschiedene Arbeitgeber

Arbeitszeitmodelle Gleitende Arbeitszeit o Arbeitszeit Kernarbeitszeit + Gleitzeit o Kernarbeitszeit Anwesenheitspflicht o Gleitzeit Arbeitnehmer kann Beginn und Ende selbst bestimmen Bedingung : Sollarbeitszeit muss eingehalten werden Voraussetzung : keine Notwendigkeit der Anwesenheit Funktion der Abteilung trotzdem da Mglichkeiten einer Zeiterfassung

Teilzeitarbeit (TZBfG) o Betrieb mehr als 15 Mitarbeiter Recht auf Teilzeitarbeit o Mitarbeiter steht Unternehmen nur Teil der tariflichen Arbeitszeit zur Verfgung o nicht flexibel o Probleme bei der Einsatzplanung o Sinnvoll , wenn Aufgaben teilbar bermdung Altersteilzeit o lterer Arbeitnehmer kann Arbeitszeit nach Leistungsfhigkeit anpassen o Firma bessere Altersstruktur Sabbatical o Lngere Unterbrechung der Arbeitszeit o Gehalt wird fortgezahlt o Mglich durch Langzeitkonto Zeitguthaben durch Mehrarbeit oder Verzicht auf Urlaubstage

erleichtern vornehmlich die privaten Lebensbedingungen des Arbeitnehmers Jobsharing 2 oder mehr Arbeitnehmer teilen sich einen bestimmten Arbeitsplatz o + Wunsch nach Altersteilzeit und Forderungen des Teilzeitgesetzes erfllt o +keine bermdung o Ausgleich von Arbeitskrftemangel o hhere Belastung der Personalverwaltung o geringere Identifikation mit dem Arbeitsplatz Flexible Wochenarbeitszeit o Arbeitsbeginn/Ende gleichzeitig o Arbeitstage gleiten einschlielich Samstag o Feste stunden in z.B. 4 Tagen Fleximodelle wenn nicht nur Arbeitstage gleiten sondern auch die WochenarbeitszeitenArbeitszeit schwankt-Monatseinkommen bleibt gleich Arbeit auf Abruf (KAPOVAZ) o Wenn Arbeit da ist Arbeitsleistung o Keine feste wchentliche Zeit bestimmt 10 Stunden o Keine feste tgliche Arbeitszeit festgelegt min. 3 Stunden nacheinander o Unternehmen muss min.4 Tage vorher mitteilen, dass Arbeit gebraucht wird Stand by -Modelle o Spezialisierte Vollzeitkrfte an bestimmten Tagen auf Abruf zur Verfgung stehen o Zustzlicher freier Tag bei bestimmter Anzahl von Stand-by-Tagen dienen vornehmlich dem Arbeitgeber zur Kapazittsauslastung und Auftragsbewltigung

Methoden der Arbeitsbewertung- Arbeitsstudien Aufgabe: Arbeitsvorgnge untersuchen (Arbeitsablaufstudien),durchschnittlich erforderliche Arbeitszeiten zu ermitteln (Arbeitszeitstudien) und Schwierigkeitsgrade von Arbeitsaufgaben festzustellen (Arbeitswertstudien) Haupttrger der Arbeitsstudien ist REFA (Verband fr Arbeitsstudien e.V.) Arbeitsablaufstudien o Arbeitsablauf Folge zusammenhngender Arbeitsvorgnge in Raum und Zeit o Untersucht wird: Unterteilung des Ablaufs in einzelne Arbeitsvorgnge Zeitliche Reihenfolge der Arbeitsvorgnge Rumliche Anordnung der Arbeitspltze Befrderungsmittel fr die Werkstoffe o Darstellung durch : Worte Grafiken Diagramme Arbeitszeitstudien o Ermittlung der Vorgabezeiten Zeitverbrauch fr ordnungsgeme Erledigung einer Aufgabe bei normaler Leistung o Zeiten werden bentigt fr : Lohnabrechnung bei Akkordzeit Ermittlung der Durchlaufzeiten eines Produktes Terminplanung Personalbedarf o Zeiten setzen sich aus Grund- und Verteilzeiten (evtl.Erholzeiten) zusammen Arbeitswertstudien o Ermittlung des Schwierigkeitsgrades der Arbeit dient Arbeitsplatzbewertung und Bestimmung der Lohnhhe gerechte Entlohnung o Summarische Verfahren es wird eine Gesamtbeurteilung der Arbeitsschwierigkeiten vorgenommeneinzelnen Anforderungsarten werden summarisch bercksichtigt Rangfolgeverfahren Alle Arbeitspltze werden nach dem Schwierigkeitsgrad geordnet und in eine Rangfolge gebracht Abstufung vom einfachsten zum schwierigsten Arbeitsplatz Wird unterschiedlichem Abstand zwischen den Stellen nicht gerecht Lohngruppenverfahren Betriebliche Ttigkeiten werden entsprechend ihrer Anforderungen in Stufen oder

Lohn/Gehaltsgruppen eingeordnet Jede Gruppe wird durch Anforderungsmerkmale definiert Lohngruppen werden in Manteltarifvertrgen festgelegt(Ecklohn 100%) o Analytische Verfahren Beurteilung erfolgt anhand einzelnen Anforderungsarten. Jede Art wird untersucht, bewertet und gewichtet und erhlt eine Wertzahl. Genfer Schema - europische Vereinbarung fr eine einheitliche Arbeitsbewertung bercksichtigt 4 Anforderungsgruppen mit verschiedenen Anforderungsmerkmalen ermittelt Anforderungen des Arbeitsplatzes an den Arbeitnehmer bietet auch heute noch Grundlage fr viele Lohn- und Gehaltstarife o I Fachknnen: Fachwissen erworben durch Ausbildung und Berufserfahrung, Geistige Fhigkeiten wie Entscheidungsfhigkeit, Krperliche Fhigkeiten wie Geschicklichkeit o II Belastung: Geistige Belastung der Sinne, Nerven, des Gehirns und krperliche Belastung der Muskeln o III Verantwortung: Verantwortung fr Erzeugnisse, Betriebsmittel, Arbeitsablufe und Gesundheit der Mitarbeiter o IV Umgebungseinflsse: Beanspruchung durch passives Ertragen von Nsse, Temperatur, Staub, Schmutz, Lrm, Unfallgefahren Rangreihenverfahren Vergleich der Anforderungsarten und Gewichtung Summe der Anforderungswerte = Wertzahlsumme Schwierigkeitsgrad des Arbeitsplatzes und Grundlage fr Entlohnung Stufenwertzahlverfahren Einzelne Anforderungsarten werden innerhalb einer Art einzeln untersucht z.B. Belastung geistige Belastung Krperliche Belastung

Entlohnung der Arbeitsleistung Lohn und Gehalt sind das Entgelt fr den Produktionsfaktor Arbeit Es gibt unterschiedliche Formen der Entlohnung Zeitlohn o Bezahlung nach Anwesenheit ohne Bercksichtigung der IstLeistung (Stundenlohn/Gehalt) o Monatsgehalt von Angestellten oder Stundenlohn von Arbeitern o Zeitlohn wird als Entlohnungsform verwendet, wenn die Qualitt der Arbeit eine besondere Rolle spielt (Laborarbeit) die Arbeitsleistung nicht oder nur schwer zu messen ist (Brottigkeit) der Arbeitnehmer die Arbeitsmenge nicht beeinflussen kann (Fliebandarbeit) Vorteile Nachteile - Vermeidung von Leistungsdruck - einfache Art der Lohnberechnung - einfache Kontrolle der Arbeitszeit - Planbare Entlohnung - geringer Anreiz zur Leistungssteigerung - Risiko von Minderleistungen trgt der Betrieb - auf Lohnhhe hat der Arbeitnehmer kaum Einfluss

o Voraussetzung: kann nur die Anwesenheit bezahlt werden Leistungslohn o Lhne sind abhngig von der erbrachten Leistung der Arbeitnehmer o Akkordlohn Entlohnung nach der geleisteten Menge Voraussetzungen: Regelmig wiederkehrende Arbeitsbedingungen In Vorgabezeiten fassbare Arbeitsablufe Beeinflussbarkeit der Mengenleistung durch den Arbeitnehmer Z.B. Nherin kann Arbeitstempo beeinflussen und Ablauf wiederholt sich Akkordrichtsatz errechnet sich aus normalem Stundenlohn + Akkordzuschlag Akkordzuschlag =Entgelt fr die Bereitschaft des Arbeitnehmers unter Akkordbedingungen zu arbeiten zwischen 15-25% Normale Stckzahl/Akkordrichtsatz= Lohn pro Stck Bei Mehrproduktion steigt der Lohn linear an Man unterscheidet zwischen Entlohnung mit Geldakkord und Entlohnung mit Zeitakkord Entlohnung mit Stckgeldakkord Arbeiter erhlt fr jedes gefertigte Stck einen bestimmten Lohnbetrag(Lohnsatz) Bruttolohn= Stckzahl * Lohn pro Stck Stckakkordsatz = Akkordrichtsatz/Normalleistung Tagesverdienst = Stckakkordsatz*Tagesleistung

Vorteile

+ Einfachheit der Berechnung ndern sich die Akkordrichtstze, muss fr jede einzelne Ttigkeit das Stckgeld neu berechnet werden in der Industrie deswegen mehr Stckzeitakkord Entlohnung mit Stckzeitakkord Arbeiter erhlt fr jedes anzufertigende Stck eine bestimmte Vorgabezeit (Stckzeit) Bruttolohn= Stckzahl * Vorgabezeit je Stck *Lohn je Arbeitsminute (Minutenfaktor) Zeitakkordsatz = 60 min./Normalleistung Tagesverdienst = Zeitakkordsatz* Minutenfaktor* Tagesleistung + Vorgabezeit je Stck bleibt lngere Zeit gleich Bei Erhhung des Akkordstundenlohns muss nur der Minutenfaktor angepasst werden Minutenfaktor : Akkordrichtsatz :60 = Normalminutenfaktor o Akkordrichtsatz :100 = Dezimalminutenfaktor Akkordlohn- Vor- und Nachteile Nachteile - Arbeit kann sehr monoton sein - durch hohes Arbeitstempo knnen Arbeitnehmer gesundheitliche Schden davon tragen - Betriebsmittel unterliegen starkem Verschlei

- Entlohnung richtet sich nach erbrachter Leistung - Betriebsmittel werden gut ausgenutzt - Arbeitnehmer haben Einfluss auf ihre Lhne

Leistungsgrad Normalleistung = 100% Leistungsgrad = (Istleistung *100)/Normalleistung Gibt an , ob die tatschliche Leistung ber oder unter der Normalleistung liegt Prmienlohn Kombination aus Zeitlohn und Leistungslohn Zusatzlohn zum Grundlohn fr quantitative oder qualitative Mehrleistung Prmien werden nur dann gezahlt, wenn bestimmte Normalleistung berschritten wird Grnde fr Prmien o Zeitersparnis Normalzeit wurde unterschritten o QualittNacharbeit verringern Fehlerquote o Ersparnis bessere Materialausbeute

o NutzungsgradAN reduziert Reparatur und Ausfallzeiten einer Maschine o Stck Zeitlohn Prmie, weil er sehr grere Stckzahl gefertigt hat

Vorteile - Betriebsprozess verluft reibungsloser - fr Arbeitnehmer besteht zustzlicher Leistungsanreiz

Nachteile - richtige Prmienlhne zu finden kann problematisch werden - Arbeitnehmer mssen den Wert ihrer Mehrleistung mit dem Betrieb teilen

o Je hher die Mehrleistung, desto geringer werden die Lohnstckkosten o Sinnvoll Bei einem hohen Anteil unbeeinflussbarer Zeit Unmglichkeit von Ermittlung der Vorgabezeiten Zuviel Nachteile von Akkord und Zeitlohn Wunsch nach Leistungssteigerung Beteiligungslohn o Beteiligungen sind als Leistungsanreiz der Arbeitnehmer gedacht o Unternehmer hofft auf Verbesserung o Mitarbeiter knnen am Gewinn oder Kapital des Unternehmens beteiligt werden o Gewinnbeteiligung Gewinn wird ausgezahlt oder geht auf ein Konto, ber das der Arbeitnehmer verfgen kann, wenn er die Abmachung einhlt Berechnung der Gewinnbeteiligung nach : Kpfen Jeder AN kriegt gleichen Betrag Betriebszugehrigkeit richtet sich nach dem Verhltnis der Jahre seiner Betriebszugehrigkeit zur Summe der addierten Betriebszugehrigkeit aller AN z.B. Abel:5Jahre alle AN 30 Jahre 5/30 =1/6 Lohnsumme Jahreslohnsumme wird mit Gesamtlohnsumme des Betriebes verglichen Kosteneinsparung Gewinnbeteiligung im Verhltnis zur gesamten Kosteneinsparung des Betriebes o Kapitalbeteiligung Gewinnanteile bleiben im Unternehmen in Form eines Darlehens

1.3 Probleme des Betriebsmitteleinsatzes Zu geringer verplanbarer Bestand an Maschinenlaufzeiten Zu hoher Aufwand fr Nebennutzung Unterschiedliche Bedrfnisse von Mensch und Maschine Unterschiedlicher Eignung von Maschinen (berdeckung und Engpass) Betriebsmittelzeit HauptnutzungszeitenDurchfhrung des eigentlichen Fertigungsprozesses Nebennutzungszeitenentstehen durch das Rsten einer Maschine und die Reinigung und Wartung des Maschinensystems Brachzeitenhaben Ursachen in Strungen oder Planungsfehlern, die zu Leerzeiten (Unttigkeit einer Maschine) fhren Ziel der optimalen Betriebsmittelnutzung ist die Hauptnutzung zu erhhen Auftragszeit Sollzeit aus Rst- und Ausfhrungszeit und dem Menschen zur Erledigung eines Fertigungsauftrages mit der Menge x vorgegeben wird Teilauslastung von Betriebsmitteln o BetriebsmittelberdeckungBestimmung von Belegungszeit und Anzahl und Einsatzzeit je Tag fr bestimmte Betriebsmittel o Ermittlung von Belegungszeit Menge * Zeit je Einheit o Folge einer berdeckung (Bestand>Bedarf) Leerkosten(vorhandene Mglichkeiten wurden nicht genutzt) Betriebsmittelengpsse o Leistungsvermgen von verschiedenen Maschinen stimmt selten berein (unterschiedliche Rst- und Ausfhrungszeiten, Unterschiede bedingt durch Alter, Art der Wartung von Maschine) o Betriebsmittelengpasswenn das vorhandene Leistungsvermgen nicht den notwendigen Kapazittsbedarf deckt o Engpass bestimmt den Laufschritt fr die Durchfhrung eines Auftrages und begrenzt die Kapazitt des gesamten Fertigungssystems

1.4 Planung des Fertigungsprogramms 1.4.1 Marketingstrategie Marketingziele geben eine Antwort auf die Frage, was man erreichen mchte o Gewinnziele Erhhung des Umsatzes, Verbesserung der Rentabilitt, Strkung der Liquiditt o PositionszieleErhhung des Marktanteils, Verbesserung der Kundenbindung, Erhhung des Bekanntheitsgrades Marketingstrategien beinhalten den Weg zu den geplanten Marketingzielen Massenmarktstrategie Produkt fr jedermann o Produkt nur i wenigen Ausfhrungen unterscheiden sich nur in Form, Masse und Farbe o Indirekter Vertrieb ber Handel oder Internet o Groe Stckzahlen Fixkostendegression moderates PreisLeistungsverhltnis o Massenumwerbung o Fr die Strategie sprechen : Ausweitung moderner Kommunikationssysteme, Englisch als weltweit akzeptierte Produktsprache, die internationale technische Standardisierung von Produkten und standardisierte weltweit operierende Handelsketten o Groer Preiswettbewerb o Beispiele: Persil und Nivea, Mbel von Ikea Marktsegmentierungsstrategie spezielle Produkte fr unterschiedliche Bedrfnisse und Erwartungen von Kunden o Totale oder teilweise Marktabdeckung o Qualittswettbewerb o Totale Marktabdeckung Markt wird in verschiedene Marktsegmente geteilt, die jeweils mit unterschiedlichen Produkten und Preisen abgeschpft werden o Beispiele: Werkzeuge fr Heimwerker und Profis, Khlanlagen fur Unternehmen und Haushalte o Teilweise MarktabdeckungBeschrnkung auf bestimmtes Marktsegment o Beispiele: GmbH bietet nur Werkzeuge fr Handwerker an , GmbH ist spezialisiert auf Schreibtische fr gewerbliche Nutzung Vorteile der Marktsegmentierung Nachteile Mglichkeiten einer gezielten Werbung Produkts- und Sortimentspoltik nur in Grenzen Auf die Kaufkraft der Kunden abgestimmte Diversifikation wrde Schwierigkeiten Preispolitik Scharfschtzenkonzept machen Kleines MarktsegmentGefahr der Marktsttigung

Marktinginstrumente orientieren sich an der gewhlten Marketingstrategie und dienen der Realisierung der gesetzten Ziele Produktpolitik, Preispolitik, Kommunikationspolitik, Distributionspolitik

1.4.2 Produktprogrammanalyse und Produktlebenszyklus

ABC-Analyse o Tabelle mit Produkte werden Mengen- und wertmig erfasst, nach der Hhe der Umsatzanteile geordnet und den Kategorien A, B und C zugeordnet o Produkte relativ hohe Umstze, die mit einem relativ geringen Mengenanteil erzielt werden o Bei diesen Produkten muss man sich mehr bemhen, weil sie teurer sind und wenig auf Lager o B-Produkte Mengen ungefhr gleich den Umsatzerlsen o C-Produkte Groe Mengen erzielen nur geringe Umsatzerlse o Durch ABC-Analyse kann man die Bedeutung einzelner Produkte fr den Absatz einschtzen o Ergebnisse knnen in einer Lorenzkurve dargestellt werden

X Absatz in % kumuliert Y Umsatz in % kumuliert

Deckungsbeitragsstruktur o Stckerls variable Stckkosten = db (absoluter Deckungsbeitrag) o Beitrag zur Deckung von fixen Kosten und zu dem erzielten Gewinn o Relativer Deckungsbeitrag = absoluter DB / Kapazittsbelastung in Stunden(Minuten) o Rangfolge optimales Absatzprogramm

Portfolio-Analyse Ordnet die Produkte unter den Aspekten Marktanteil und Marktwachstum Produkte knnen in Matrix 4 unterschiedliche Positionen einnehmen Questionmarks, Poor-Dogs, Cash-Cows, Stars

Durch Portfolio lassen sich die Entwicklungen einzelner Produkte feststellen und zweckmige Marketingaktivitten planen Ziel: Erreichen eines ausgewogenen Produktionsprogramms hinsichtlich Ertragskraft, Lebensalter, Marktposition, Konkurrenz und Risiken o Question- Marks Nachwuchsprodukte Einfhrungsphase Erfolg noch unsicher Stckerfolg noch negativ Marktanteil relativ gering; hohe Wachstumschancen Gewinn gering Investitionen hoch man will Stars oder MilchKhe haben Wenn Produkt ein Flop ist, sollte es eliminiert werden Manahmen: beobachten und frdern Werbung Offensivstrategie o Stars Starprodukte Wachstumsphase Marktanteil (starke Marktstellung) und Investitionen hoch(weil sie Marktwachstum halten wollen) Gewinn steigend Wachstum stark Manahmen: frdern, da sie Milch-Khe werden sollenMarktanteil halten oder ausbauen Investitionsstrategie

o Cash Cows Cash-ProdukteReifephase Erwirtschaften viele finanzielle MittelMarktanteil hoch Wachstum gering Gewinne hoch Investitionen sinkend Manahmen: Position halten melken Abschpfungsstrategie solange melken bis sie kein Gewinn mehr bringen o Poor-Dogs Problemprodukte Sttigungsphase Marktanteil stark sinkend keine InvestitionenGewinn: Verlusttendenzen Stckerfolg: negativ Wachstum negativ baldiges Ende des Produktes absehbar Manahmen : Produktelimination Desinvestitionsstrategie Relativer Marktanteil = eigener Marktanteil *100/ Marktanteil des grten Konkurrenten Marktwachstum = Differenz Umsatz von 2 Jahre *100 / altes Jahr (vergleich 2006-2007) Gewinnschwelle = K fix / db db = Stckverkaufspreis variable Stckkosten Nachteile Portfolio Marktanteilmessung problematisch(wie viel Umsatz erzielt Konkurrenz?) Marktwachstumsprognosen schwierig Eingliederung der Geschftseinheiten subjektiv kann in die gewnschte Position hinein manipuliert werden

Vorteile Portfolio anschaulich einfach zu entwickeln Frderung des Zukunftswissens

Erkennen von Chancen und Risiken Aktuelle Geschftssituation Planungsqualitt steigern

Portfolio ist ausgeglichen, wenn Wachstum eines Unternehmens gesichert ist und ein Risikoausgleich besteht. Portfolios unausgeglichen, wenn in der Matrix zu viele Poor Dogs oder QuestionMarks bzw. zu wenig Stars und Cash-Cows sind.

Produktlebenszyklus Durch Beschleunigung des technischen Fortschritts und der schnelle Sttigung des Marktes haben die meisten Produkte eine begrenzte Lebensdauer auf dem Markt. Produktlebenszyklus 5 Phasen

1.Einfhrungsphase o Erstmalige Vermarktung des Produkts langsames Umsatz Wachstum o Kaufwiderstnde mssen berwunden werden wegen geringer Bekanntheit und Konsumenten skeptisch gegenber neuen Produkten o Hohe Einfhrungskosten geringe Umstze keine Gewinne (Verlustzone) o Sehr langsame Steigerung des Deckungsbeitrags o Kufer/Nachfrageverhalten steigt langsam o Keine Konkurrenz 2. Wachstumsphase o Phase beginnt, wenn die Marktwiderstnde berwunden sind o Gewinnzone wird erreicht steigt Deckungsbeitrag steigt o Bekanntheitsgrad steigt Nachfrage steigt Umsatz steigt stark o Konkurrenz , die gleiche oder hnliche Produkte anbieten nutzen Einfhrungsanstrengungen des anderen Unternehmens aus Wettbewerb beginnt o Unternehmen verbessert Produkt

3. Reifephase o Umsatz steigt gering weil die meisten Kufer es schon haben Gewinn steigt gering o Nachfrage relativ gleich Produkt Selbstverstndlichkeit o Reifephase beginnt beim Wendepunkt der PLZ Kurve o Konkurrenz steigt Me-too Anbieter Nachahmungen o Produkt so abndern, dass es sich von der Konkurrenz abhebt Boni oder Treuerabatte 4. Sttigungsphase o Beginnt mit Erreichen des Umsatzmaximums o Markt ist gesttigt Nachfrage sinkt o Starker Wettbewerb o Erste Schrumpfung des Gewinns und Umsatzes o Verbessertes Serviceangebot bieten und Vernderung des Produktes fr neue Kundengruppen 5. Degenerationsphase o Verkaufsvolumen schrumpft stark Gewinne sinken Verlustzone wird erreicht o Nachfrage sinkt wegen besseren oder neueren Konkurrenzprodukten o Neue Produkte machen oder Sortimentsrabatte oder Facelifting unwesentlich kleine Vernderungen und Zugaben wie kostenfreie Zusatzausstattungen Kritik am PLZ o Selten zutreffendes Abbild der Realitt o Schwierigkeit, die einzelnen Phasen abzugrenzen o Mangelnde Kenntnis, wo sich Produkt befindet z.B. Maggi, Nivea o Einflussfaktoren wie Konjunkturabschwnge werden nicht bercksichtigt nur Zeit wird bercksichtigt o Keine Empfehlungen zur Gestaltung des Marketing Mix o Lediglich Anregungen zur Lsung von Absatzproblemen

1.4.3 Planung der Erzeugnisse und Mengen Planung des Fertigungsprogramms Primrbedarf Produkte und ihre Mengen, die in einer bestimmten Zeitperiode fr den Absatzmarkt gefertigt oder beschafft werden mssen Primrbedarf + Eigenbedarf = Fertigungsprogramm Auftragsbezogene Fertigung : Primrbedarf steht fr eine bestimmte Fertigungsperiode fest Grnde fr auftragsbezogene Fertigung Individuelle Kundenwnsche Mangelnde Lagerfhigkeit der Produkte Hohe Kapitalbindung im Produkt Produktion fr den anonymen Markt Produktion auf Lager

Gestaltung des Absatzprogramms (Sortiment) Programmbreite verschiedene Produkte

Vorteile eines breiten Produktionsprogramm Nachteile eines breiten Produktionsprogramm Verschiedene Zielgruppen Kosten(Neuentwicklungen, hufige Maschinenumstellung) Unabhngig von Mrkten Schwere Fertigungsplanung Wettbewerbsvorteile Eigene Konkurrenzprodukte Programmtiefe viele Ausfhrungen eines Produkts Produkt(programm)politik o Umfasst alle planmigen Entscheidungen und Manahmen im Unternehmen, um ein marktgerechtes Angebot an Produkten zu erstellen Produktionsprogrammpolitik o Produktinnovation Einfhrung neuer Produkte ins das Produktprogramm Marktneuheit vllig neuartiges Produkt, was es vorher noch nicht gab Unternehmensneuheit nur fr das Unternehmen eine Neuheit ; diese Produkte gibt es schon bei der Konkurrenz Produktentwicklung Neue Produkte in bereits bedienten Mrkten Produktmodifikation Vernderung bereits eingefhrter Produkte; das ursprnglich eingefhrte Produkt wird durch das Neue ersetzt Produktvariation Vernderung bereits eingefhrter Produkte; das ursprnglich eingefhrte Produkt bleibt auf dem Markt

Produktdifferenzierung Aufnahme einer neuen Produktgruppe zwischen ursprnglich angebotenen Produkten und der neuen Produktgruppe relativ geringe Unterschiede bestehen. Neue Produktgruppe im ursprnglich bedienten Markt. Markterschlieung Neue Produkte in neuen Mrkten Produktdiversifikation Aufnahme einer neuen Produktgruppe zwischen ursprnglich angebotenen Produkt und neuer Produktgruppe relativ groe Unterschiede neuer Markt o Horizontale Diversifikation neue Produktgruppe steht mit den ursprnglichen Produkt in einem produktionstechnischen Zusammenhang o Vertikale Diversifikation Aufnahme einer neuen Produktgruppe aus einer vor oder nachgelagerten Wirtschaftsstufe o Laterale Diversifikation neue Produktgruppe steht mit den ursprnglichen Produktgruppen in keinem produktionstechnischen Zusammenhang

Produktelimination Herausnahme eines Produktes aus dem Produktionsprogramm

Optimales Produktionsprogramm

15000 * 0,14 + 17000* 0,2 = 5500 Minuten 7680 5500 = 2180 2180 Minuten / 0,27 = 8074 Stck

Planung eines Fertigungsprozesses I. Make or Buy es muss einen Anbieter geben, der das Produkt in der gewnschten Menge und Qualitt produzieren kann hat das Unternehmen keine ausreichenden Lizenzen, Maschinen oder Facharbeiter so fllt die Entscheidung stets auf Buy gibt es einen Anbieter so werden Kosten der Eigenfertigung und des Fremdbezuges einander gegenbergestellt Eigenfertigung kommt meist erst bei hheren Stckzahlen in Frage, da dann die Rstkosten abnehmen

Auch eine zu niedrige Kapazitt kann das Unternehmen zum Fremdbezug zwingen bei Nichtauslastung der Kapazitt wird das Unternehmen Teile die bisher fremdbezogen wurden selbst fertigen da hier auch bei hheren Kosten immer noch ein DB zur Deckung der fixen Kosten geleistet wird und die Mitarbeiter beschftigt werden will das Unternehmen ein Fertigungsverfahren geheim halten, so wird selbst gefertigt um das eigene Know-how nicht preiszugeben bei langfristigen Planungen mssen auch Finanzierungsquellen fr den zustzlichen Kapitalbedarf gegeben sein, weiterhin ob man schlank oder eher nach Sicherheit und Unabhngigkeit produzieren mchte Lean Production (Fhrungsprinzip)

II.

Grundideen sind: Bildung von selbststndigen Arbeitsgruppen mit internem Kunden-LieferantenVerhltnis zu anderen Arbeitsgruppen des Unternehmens Jeder Mitarbeiter ist fr Qualitt des Produktes unmittelbar verantwortlich Direkte Steuerung des Produktion durch aktuelle Nachfrage: Kunde wird ins Unternehmen einbezogen, Online werden Kundenwnsche bearbeitet an Produktion weitergegeben und bei Produktgestaltung umgesetzt Prioritt der wertschpfenden Prozesse: nur wertschpfende Prozesse, die fr die eigtl. Fertigung des Produktes notwendig sind werden als Kernprozesse gefrdert, nicht wertschpfende Prozesse werden an Tochterunternehmen oder Dritte abgegeben Standardisierung der Erzeugnisse und Prozesse: fr jede Arbeitsaufgabe wird ein optimaler Arbeitsablauf gesucht, durch den Einsatz von Computertechnik werden bei der Konstruktion eines neuen Produktes bekannte Werkzeuge und Ablufe bercksichtigt flache Hierarchie: wenige Instanzen innerhalb des Unternehmens tragen zur besseren Flexibilitt bei Just in Time Fertigung Anlieferung von Rohstoffen, Einzelteilen und Baugruppen verluft fertigungssynchron, es gibt kein Lager mehr das gleiche gilt auch fr Auslieferung gelieferte Produkte werden sofort in der Fertigung eingesetzt Voraussetzung ist eine konstant hohe Absatzlage, damit Forderungen wie Lagerung und Qualittssicherung durch den Zulieferer durchgesetzt werden knnen Transportwege und Zeiten mssen kalkulierbar sein Risiko durch Streik etc. bei JIT-Anlieferung verzichtet der Abnehmer auf Qualittskontrolle, wenn der Zulieferer bereit ist selbst die Qualittssicherung zu bernehmen, Abnehmer prft die Qualitt nur noch sporadisch

III. -

ein wichtiges Ziel der JIT-Fertigung ist die Verbesserung des Materialflusses Voraussetzung ist die Angleichung der Frdermittel und Ladehilfsmittel zwischen Zulieferer und Abnehmer auch die Kodierungen sollten vereinheitlicht werden Ein Vorteil von JIT ist die Erhhung der Flexibilitt im Produktionsablauf und bei Nachfrageschwankungen der Zulieferer kann nur flexibel reagieren wenn er die Produktion des Abnehmers gut mitverfolgen kann, deswegen ist eine gute Kommunikation und Vernetzung notwendig Supply Chain Management

IV. -

dt. Lieferkettenmanagement, Logistikkettenmanagement koordiniert alle Ttigkeiten entlang der Kette der Unternehmen vom Rohstoffabbau bis zum Verkauf und integriert sie in einen nahtlosen Prozess - SCM umfasst sowohl planerische als auch gestalterische Aufgaben und ist in der Lage Restriktionen wie bsp. Kapazittsrestriktionen im optimalen Prozessablauf zu bercksichtigen - Wertschpfungsprozesse verteilen sich immer strker auf mehrere Unternehmen entlang der Kette Wettbewerbsfhigkeit abhngig von mehreren Unternehmen - dadurch bilden sich strategische Partnerschaften und Unternehmenszusammenschlsse Unternehmen werden Teil von globalen Logistik- und Produktionsnetzwerken - SCM fordert integrierte simultane Planung sowie unternehmensbergreifendes Management von Material- und Informationsstrmen im Netzwerk - durch bergreifende Gestaltung und Steuerung der Geschftsprozesse soll eine bessere Gesamtleistung erzielt werden - Unternehmen die ihre Kerngeschftsprozesse in unternehmensbergreifende Geschftsablufe integrieren erhalten Wettbewerbsvorteile wie Transparenz ber Ablufe und Kennzahlen, Kostenreduktion durch geringe Lagerbestnde und Liegezeiten, Steigerung der Flexibilitt usw. - damit alle an der Wertschpfungskette beteiligten Unternehmen den grtmglichen Nutzen erhalten, muss eine unternehmens- und branchenbergreifende SCM-Lsung gefunden werden - Fehlende Daten, und fehlende organisatorische Struktur etc. schrnken das SCM ein V. Total Quality Management - Qualitt nationaler Produkte nimmt aufgrund von Konkurrenz zu - Qualittsforderung durchzieht heute den gesamten Lebenszyklus des Produktes - Qualitt hngt von technischer Beschaffenheit sowie Ansprchen an die Nutzung ab - Kundenwnsche stehen bei der Qualitt im Vordergrund - Qualitt wird heutzutage immer mehr Wettbewerbsfaktor - innerhalb des TQM gibt es 3 Dimensionen: 1. Ergebnisskontrolle: Prfvorgnge sollen feststellen, ob das Produkt den Kundenwnschen entspricht, wenn nicht Nacharbeitung, welche zu hohen Kosten fhrt

2. Total Quality Control: Qualitt muss von Anfang an gefertigt werden statt nachtrglich zu prfen Null-Fehler-Strategie Erfolgt durch Qualittskontrolle jedes Arbeitsschrittes 3. Total Quality Management: umfassendes Qualittsbewusstsein aller Mitarbeiter jeder Arbeiter ist fr sein Ergebnis verantwortlich und muss Fehler eigenstndig abstellen knnen Ziele des TQM: verbesserte Qualitt bessere Produktivitt sinkende Herstellkosten sinkender Absatzpreis Sicherung/Erhhung der Marktanteile Festigung der wirtschaftlichen Position Sicherung der Arbeitspltze verbesserte Qualitt usw. (Kreislauf)

VI. Computer Integrated Manufacturing - Ziel ist es eine Abstimmung zwischen dem technischen Herstellungsprozess und den damit verbundenen betriebswirtschaftlichen Aufgaben zu finden - dafr mssen fr technische und betriebswirtschaftliche Gegebenheiten eine gemeinsame Datenbasis und eine Verbindung geschaffen werden - CIM umfasst die gesamte computergesttzte Auftragsabwicklung von der Annahme bis zur Fertigstellung des Produktes Bausteine des CIM 1. CAD: Computer Aided Design (Entwicklung und Konstruktion Entwurf,Zeichnung,Stcklisten) 2. CAP: Computer Aided Planning (Planung der Arbeitsablufe und Termine Fertigungsvorbereitung, Arbeitsplne und weitere Plne) 3. CAM: Computer Aided Manufacturing (Steuerung der Betriebsmittel im Fertigungsprozess) 4. (CAP UND CAD = CAE Entwicklung, Konstruktion und Fertigungsplanung ) 5. CAQ :Computer Aided Quality Assurance (Qualittssicherung) Produktionsfunktion Typ B und Beziehungen zwischen den Verbraucherfunktionen Produktionsfunktion: zeigt die Relation zwischen Faktoreinsatzmengen (Input) z.B. Material, Werkzeuge und Ertrag (Output) z.B. Produkt (Stuhl, Brot). Produktionsfunktion Typ A Die Faktoreinsatzmengen sind weitgehend austauschbar. Limitationale Produktionsfunktion Sind die Produktionsfaktoren nicht austauschbar, sondern mssen sie in einem festen Verhltnis zueinander gesetzt werden, spricht man von limitationalen bzw. komplementren Produktionsfaktoren. Produktionsfunktion vom Typ B linear Verbrauchsfunktionen stellen die Abhngigkeit zwischen Faktoreinsatz und Faktorertrag dar.

Sie beinhalten das notwendige Mengengerst fr die Erzielung einer bestimmten Leistung 4 mgliche Grundbeziehungen

Der Verbrauch ist unabhngig von der Leistungsmenge

Der Verbrauch verhlt sich proportional zur Leistungsmenge

Der Verbrauch steigt unterproportional bei einer hheren Leistungsmenge

Der Verbrauch steigt berproportional bei einer hheren Leistungsmenge

Kosten- und Erlstheorie Kosten sind der in Geld ausgedrckte Verbrauch von Gtern und Dienstleistungen zur Erstellung betrieblicher Leistungen in einer AbrechnungsperiodeK= Faktorpreis * Faktormenge Erls = x *p x=Produktionsmenge p=Marktpreise Gewinn = Erls Kosten Kapazitt =Leistungsvermgen eines Betriebes (Abteilung, Maschine..)in einem bestimmten Zeitraum. Beschftigungsgrad(Kapazittsauslastung, genutzte Kapazitt) =Ma der Auslastung der Kapazitt Beschftigungsgrad = Istmenge (tatschlich hergestellte Menge *100 / Kannmenge (im Rahmen der Kapazitt herstellbare Menge) Kapazittsbegriffe : Kap MAX = Maximalkapazitt

Kap Opt = Optimalkapazitt bzw. Betriebsoptimum an Kapazittsgrenze bei linearer Kostenfunktion Kap Min = Minimalkapazitt (technische Mindestleistung )
Kosten nach ihrer Abhngigkeit von der Produktionsmenge

Fixe Kosten

Variable Kosten

von der Produktionsmenge abhngig von der Produktionsmenge abhngig Abschreibungen und Gehlter Stoffkosten Mieten und Pachten Fertigungslhne Zinsen und Versicherungsprmien Umsatzprovision Grundgebhr bei Telefongesprchen Gesprchsgebhren bei Telefongesprchen Absolut fixe Kosten = bleiben auch bei Erweiterung der Kapazitt in gewissen Grenzen konstant Sprungfixe Kosten =mit jeder Neuanschaffung steigen die fixen Kosten sprungartig an. Solange die neuen Maschinen nicht voll ausgelastet sind, entstehen Leerkosten und Nutzkosten. Nutzkosten fixe Kosten bei Kapazittsauslastung Bsp.:Unternehmen hat Fixkosten in Hhe von 30.000.Beschftigungsgrad = 64% Nutzkosten 30000*64/100 = 19200 Leerkosten = 30000-19200 = 10800 Leerkosten Kosten fr ungenutzte Kapazitten Kostenverlufe Gesamtkostenfunktion Kfix + Kvar Grenzkostenfunktion : Ableitung der Kostenfunktion bei linearem KostenverlaufGrenzkosten sind Kosten, die bei einer zustzlich produzierten Einheit anfallen variable Kosten Stckkosten oder Durchschnittskosten sinken bei steigender Beschftigung Stckkosten oder Durchschnittskosten steigen bei fallender Beschftigung deswegen Kapazitt voll ausnutzen um mglichst niedrige Stckkosten zu haben Variable Stckkosten egal welches x immer gleich Fixe Stckkosten sinken je mehr x Kostendegression Fixkosten bleiben gleich , verteilen sich aber bei zunehmender Beschftigung auf wachsende Produktionsmenge-->Fixkostenanteil je Stck immer kleinerfallende Stckkosten

Kostenprogressionrcklaufende Beschftigung verteilen sich die Fixkosten auf eine abnehmende Produktionsmengesteigende Stckkosten Gesetz der Massenproduktion sagt, dass bei industrieller Masssenfertigung die Stckkosten mit wachsender Produktionsmenge abnehmen Kostendegression Degressive Kosten wenn die Grenzkosten mit zunehmendem x fallen Progressive Kosten wenn die Grenzkosten mit zunehmendem x steigen Ertragsgesetz besagt, dass bei fortgesetzter Menge eines Produktionsfaktors der Ertragszuwachs zunchst zunimmt dann abnimmt Dnger zu Kartoffeln erst steigt Ertrag dann berdngung Ertrag geht zurck ErlsfunktionVerkaufspreis*Absatzmengelinear Gesamterls nimmt mit steigender Verkaufsmenge proportional zu Grenzerls E Verkaufspreis Gewinnschwelle(Break-Even-Point) Schnittpunkt zwischen Erls und Kostenfunktion K=E nach x auflsen ab Gewinnschwelle Gewinn Unter Gewinnschwelle Verlust Gewinnmaximum an der Kapazittsgrenze Abstand zwischen Kosten und Erls am grten Kosten bei Anpassungen innerhalb der vorhandenen Kapazitt Bei kurzfristigen und zeitweisen Beschftigungsschwankungen keine quantitative Anpassung, sondern Anpassung im Rahmen der vorhandenen Kapazitt Formen der betrieblichen Anpassung X = I * T * N X= Ausbringungsmenge I =Leistungsvermgen je Zeiteinheit T= Arbeitszeit N = Anzahl der (gleichartigen) Betriebsmittel Z e i Zeitliche Anpassung durch Vernderungen der Arbeitszeit Variable Stckkosten steigen an bedingt durch Zuschlge fr berstunden und Samstagarbeit Gleichbleibende variable Stckkosten bei Reduzierung der Arbeitszeit weil bei Kurzarbeit Ausgleich durch Agentur fr Arbeit erfolgt Selektive Anpassung durch Vernderungen der Maschinenbelegung und von Verfahren z.B. durch Reaktivierung lterer Maschinen, berlappung oder zustzliche Vergabe von Lohnauftrgen variable Stckkosten steigen

bei Einsatz lterer Maschinen Ausfhrungszeit pro Einheit hher + hherer Ausschuss Maschinenbelegung nach Rstzeitregel Auftrag mit geringstem Rstaufwand wird vorgezogen Kosten knnen sinken Intensittsmige Anpassung durch Vernderungen der ArbeitsgeschwindigkeitLeistungsvermgen einer Anlage je Stunde kann erhht werden, ohne Arbeitszeit und Anzahl der Maschinen zu verndern Nur selten mglich, weil die Maschinensysteme mit festen Prozesszeiten arbeiten aber man kann Hauptnutzungszeiten vergrern und Nebennutzungszeiten in arbeitsfreie Zeit verlegenDurchlauf eines Auftrags kann beschleunigt werdenanteiligen Rstkosten knnen unter Umstnden sinken BEP kann erreicht werden wenn z.B. durch erhhten Energieverbrauch die variablen Kosten berproportional steigen Quantitative Anpassung durch Vernderungen der Anzahl der eingesetzten Betriebsmittel und Arbeitskrfte bei rcklufiger Beschftigung Betriebsmittel stillgelegt bzw. verkauft und Arbeitskrfte entlassen; bei steigender Beschftigung werden die stillgelegten Betriebsmittel wieder eingesetzt und Arbeitskrfte umgesetzt werden. Die vorher woanders gearbeitet haben Vernderung der sprungfixen Kosten BEP kann erreicht werden, wenn wegen hohen sprungfixen Kosten der Fixkostenanteil in den Stckkosten steigt, dass die Stckkosten ber dem Stckerls liegen Intensittsmige-zeitliche Anpassung Kombination der zeitlichen und intensittsmigen Anpassung: Bis zur Auslastung der regulren Arbeitszeit passt man sich bei optimaler Intensitt zeitlich an. Fr darber liegende Beschftigungen werden die Intensittsgrade erhht.

Bestimmungsfaktoren und Probleme der Materialwirtschaft Lagerkosten abhngig von der Hhe des im Lager gebundenen Kapitals und des aktuellen Marktzinssatzes Bestellkosten setzen sich zusammen aus Personal- und Sachkosten des Einkaufs, Wareneingangs- und Rechnungsprfung Optimale Bestellmenge

Die Bestellmenge bei der Beschaffungskosten und Lagerkosten am geringsten sind, heit optimale Bestellmenge. daraus lsst sich die optimale Bestellhufigkeit ableiten Hohe Bestellmenge relativ wenige Bestellvorgnge, relativ niedrige Gesamtkosten fr die Bestellung, hohe Lagerbestnde, hohe Kapitalbindung durch Lagervorrte Niedrige Bestellmenge hufige Bestellvorgnge, hohe Bestellkosten, niedrige Lagerbestnde, niedrige Kapitalbindung durch Lagervorrte Einstandspreis 5 /kg Bestellkosten 130 pro Vorgang Lagerkosten 15% des durchschnittlichen Lagerbestandes Jahresbedarf 288000 kg

Kritik o Lieferer schreibt Mindestabnahmen vor o Materialien werden nur in festen Verpackungseinheiten geliefert o Materialien nur beschrnkt lagerfhig o Materialien unterliegen starken Preisschwankungen Lagerkennzahlen o Meldebestand Bestand bei dem die Materialien nachbestellt werden mssen, um die Lieferzeit zu berbrcken MB = (Tagesverbrauch *Lieferzeit)+Mindestbestand o Durchschnittlicher Lagerbestand Bei Jahresinventur (Jahresanfangsbestand + Jahresendbestand) / 2 Quartalsendbestnde(Anfangsbestand + 4 Quartalsendbestnde ) / 5 Monatsendbestnde(Anfangsbestand+12 Monatsendbestnde) / 13 o Umschlagshufigkeit Materialverbrauch/DLB zu Einstandspreisen oder Jahresabsatz(Stck)/DLB in Stck o Durchschnittliche Lagerdauer 360(Tage)/Umschlagshufigkeit o Lagerzinssatz (Jahreszinssatz*durchschnittl.Lagerdauer)/360 oder Jahreszinssatz/Umschlagshufigkeit o Lagerzinsen Lagerzinssatz * durchschnittl. Lagerbestand/100 o Beurteilung der Wirtschaftlichkeit des Lagers wird ermglicht o Grundlage fr Betriebsvergleiche mit Durchschnittszahlen der Branche