ALTA GERNCIA

Corrida Mortal
Impulsionados pelo desejo de obter resultados imediatos, muitos executivos se empenham em alcan-los desenfreadamente. Parecem no perceber que, no longo prazo, as conseqncias dessa conduta podem ser fatais, como diz a especialista em liderana Mary Fontaine nesta entrevista exclusiva

o incio da dcada de 1960, o psiclogo e professor de Harvard David McClelland publicou The Achieving Society, livro sobre motivao que se transformaria em texto de referncia e inspiraria futuras geraes de consultores e especialistas em comportamento dos lderes. Em sua pesquisa, McClelland identificou trs impulsionadores internos que explicam o comportamento humano: a necessidade de xito (alcanar certo nvel de excelncia ou melhorar o desempenho pessoal); a necessidade de estabelecer e manter bons relacionamentos com os outros; e a necessidade de poder, que se apresenta em duas variantes o poder pessoal, caracterstico de quem baseia sua fortaleza em controlar os outros e faz-los se sentir fracos, e o poder social, construdo ao ser delegado s pessoas, tpico dos lderes carismticos. Ao relacionar esses motivadores com o comportamento, McClelland demonstrou que as pessoas impulsionadas pelo desejo de estabelecer relaes prximas e afetuosas evitam o confronto, preocupam-se mais com as pessoas do que com o rendimento, fomentam a harmonia e evitam dar feedback negativo. Por sua vez, quem est motivado pelo cumprimento das metas coloca o foco nos objetivos e nos resultados, antes do que nas pessoas, e tem pouca pacincia com os funcionrios cujo desempenho no bom. Por fim, quem aspira ao poder pessoal controlador, manipulador e impiedoso, enquanto os indivduos estimulados pelo poder social incentivam a participao, do autonomia aos funcionrios, apiam-nos e atuam como mentores. As idias de McClelland inspiraram outros especialistas, que continuaram e aprofundaram seus estudos. Entre eles esto Mary Fontaine e seus colegas do Hay Group, que recolheram dados de mais de 40 mil profissionais e analisaram a evoluo dos motivadores nos ltimos 20 anos. Em entrevista exclusiva a HSM Management, Fontaine descreve os pontos mais relevantes de sua pesquisa e discorre sobre as conseqncias da conduta concentrada em alcanar as metas a qualquer custo. O lder motivado pelo cumprimento de metas, que obtm resultados rpidos e supera constantemente as prprias metas, parece ter se transformado em um exemplo almejado por muitos executivos. Suas pesquisas refletem essa tendncia? Quais so os benefcios e os prejuzos do predomnio desse estilo de liderana? verdade que, a partir da dcada de 1990, principalmente da segunda metade em diante, houve aumento intenso do foco no cumprimento de metas como principal motivador de gerentes e diretores. Ao mesmo tempo, nossa pesquisa mostra que a aspirao de estabelecer bons relacionamentos interpessoais se manteve quase constante, enquanto o poder como elemento de motivao diminuiu.
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No posso explicar cientificamente a razo do crescimento da necessidade de cumprimento de metas, mas acho que foi causado pelo jogo de foras do mercado, pela economia e pelas organizaes. A nfase na qualidade e na melhoria contnua dos anos 80, por exemplo, fez com que os executivos que aspiram naturalmente a se aperfeioar fossem mais valorizados. A essa etapa seguiu um perodo de recesso e encolhimento, durante o qual o crescimento e o desempenho no curto prazo (metas espontneas dos indivduos impulsionados pela necessidade de obter resultados) foram as questes centrais. Posteriormente, a era das ponto.com transformou muitos inovadores em empresrios, para quem a necessidade de sucesso tambm guia. Qualquer que tenha sido a causa, o certo que a curva ascendente da meta como motivador fundamental coincidiu com o crescimento econmico, com melhor rendimento das empresas e com alto grau de inovao, mas tambm, preciso dizer, com a multiplicao dos casos de fraude e de prticas de negcios pouco ticas. Por qu? Porque a necessidade do cumprimento de metas , dos trs impulsores, a mais crtica para o sucesso e a produtividade, e tambm a mais perigosa, pois os executivos que desenfreadamente colocam o foco nos objetivos enfraquecem, no longo prazo, o rendimento de sua equipe e da empresa. Eles tendem a ser autoritrios e a ordenar em vez de ensinar e colaborar, buscam o caminho mais curto em direo s metas, sem se importar com os meios utilizados, e so indiferentes s inquietudes dos outros. Um conceito da fsica que ilustra o que acontece nas empresas com foco no cumprimento de metas o de movimento browniano, segundo o qual as partculas suspensas em um fluido se movem aleatoriamente, algumas em um sentido e outras no oposto, com o conseqente efeito de estabilidade. Em certas empresas se produz uma espcie de movimento browniano: um grupo trabalha em determinado assunto e, ao mesmo tempo, outro grupo ou departamento se ocupa do mesmo assunto, mas fazendo exatamente o oposto. Desse modo, ambos anulam a possibilidade de mudana. A sra. poderia dar um exemplo? No comeo da dcada de 1990, quando Lou Gerstner se props reconquistar o domnio do mercado e transformar a IBM em uma organizao mais plana, buscou gerentes que pudessem coordenar as pessoas em vez de dar ordens. Como parte desse processo de transformao, ns, do Hay Group, fomos contratados para avaliar a motivao e o estilo de liderana de 2 mil executivos, incluindo os 300 nos cargos mais altos, e descobrimos uma cultura orientada para o cumprimento de metas: os gerentes se concentravam exclusivamente nos prprios departamentos ou divises, mesmo quando isso tinha impacto negativo em outras reas da empresa. O relacionamento com o cliente tambm era impulsionado pelo cumprimento de metas; os vendedores costumavam dedicar mais tempo e energia a fechar a operao do que a entender as necessidades do cliente. O estilo de liderana Mary Fontaine diretora de servios globais de talento e lidepredominante era o exemplificativo: os gestores colocavam o rana do Hay Group e presidente do Centro de Pesquisa e Inovao foco em seus acertos individuais e geravam um clima de trabalho McClelland, ambos com sede em Boston, Massachusetts, Estados que no favorecia o comprometimento dos funcionrios, razo Unidos. H mais de 20 anos d assessoria a empresas do porte pela qual tambm no se conseguia alto desempenho [veja quadro de IBM, PepsiCo, Unilever, Philips, LOral e Merrill Lynch, entre na pgina seguinte]. Entre os executivos que entrevistamos, no outras, ajudando-as a desenvolver e alinhar as capacidades de entanto, havia um grupo pequeno, mas de muito sucesso, que seus lderes para obter bons resultados. Trabalha diretamente com tinha outro estilo. Eles se importavam com o cumprimento de presidentes-executivos (CEOs) e diretores de recursos humanos em metas, claro, porm queriam alcanar os objetivos sem descuidar assuntos relativos sucesso de CEOs, transformaes de liderana do trabalho em equipe e do rendimento da empresa. Graduale desenvolvimento de equipes. Amplamente reconhecida como mente, as condutas desse pequeno grupo foram se estendendo expert em liderana e talento, autora, com Scott Spreier e Ruth para toda a companhia. Comeamos a prestar servios para a Malloy, do artigo Leadership run Amok: the destructive potential of IBM em 1995 e, desde ento, os gerentes devem demonstrar overachievers, publicado na edio de junho de 2006 da Harvard capacidade para combinar o trabalho em equipe com o impulso Business Review. de obter resultados.

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A necessidade do cumprimento de metas , dos trs impulsores, a mais crtica para o sucesso e a produtividade, e tambm a mais perigosa

A sra. menciona que foram avaliados os estilos de liderana dos executivos da IBM e, assim, definiram-se seis estilos. Quais so os preferveis? No h nenhum que seja ideal para todas as situaes. O estilo autoritrio e o exemplificativo, por exemplo, so muito eficazes para alcanar objetivos de curto prazo. J o estilo emptico, ou associativo caracterstico de quem tende a se identificar mental e afetivamente com o estado de nimo dos outros, embora no gere resultados imediatos, contribui para melhorar o clima de trabalho, porque os indivduos se sentem respeitados e fazem as coisas com prazer. Por sua vez, a liderana visionria marca o rumo da organizao e incentiva as pessoas a se juntar ao percurso; um estilo cujos benefcios se vem no longo prazo, da mesma forma que o participativo, que, por sua ndole natural, encontra tempo para que os indivduos se renam, expressem suas opinies e cheguem a um acordo. Contudo, aqueles que esto orientados para o cumprimento de metas so muito impacientes; portanto, se as reunies so longas ou eles sentem que esto perdendo tempo, querem que algum finalmente tome uma deciso. Outro estilo de liderana ideal para o longo prazo o instrutor, ou mentor, que, ao colocar o foco no desenvolvimento das pessoas, contribui para o futuro crescimento da organizao. Os lderes com predisposio natural ao coaching prestam ateno s aspiraes do indivduo e a seus desejos mais profundos, mesmo que no estejam relacionados com suas tarefas cotidianas. Entender isso difcil para aqueles que esto orientados para o cumprimento de metas, que querem todos concentrados em seu trabalho, esperam resultados imediatos e gostam de criar a sensao de urgncia, mesmo que no seja uma urgncia baseada em necessidades reais. possvel mudar o estilo de conduo de um lder? Sim. As pessoas podem desenvolver todo o repertrio de suas capacidades. No entanto, para que a mudana seja possvel, fundamental que o lder saiba o que se espera dele

OS EStIlOS DE lIDErana, SEgunDO Mary FOntaInE

a motivao que impulsiona o comportamento dos executivos influencia a forma como conduzem seu pessoal. Os pesquisadores do Hay group identificaram seis estilos de liderana:
Autoritrio. Caracteriza-se pelo clssico comando e controle e, em certas ocasies, coercivo. O executivo que se diferencia por esse estilo diz para as pessoas o que fazer, como e quando, e o que acontecer se fracassarem. Pode ser til nas crises e na gesto de funcionrios de baixo desempenho, mas tem tendncia a sufocar a criatividade e a iniciativa. o favorito dos profissionais com foco no cumprimento de metas quando esto sob presso. Visionrio. Em vez de falar para as pessoas o que elas tm de fazer, o lder que cultiva esse estilo ganha o apoio de seus funcionrios comunicando seus desafios e responsabilidades no contexto da estratgia e o rumo geral da organizao. Desse modo, as metas ficam claramente expressas e o compromisso dos subordinados e o entusiasmo da equipe aumentam. Emptico (ou associativo). Coloca o foco em atender s necessidades das pessoas antes do que s do trabalho. O executivo identificado com esse estilo tende a evitar os conflitos. um enfoque efetivo para lidar com funcionrios que atravessam crises pessoais ou situaes de estresse, como as demisses. Sua eficcia aumenta quando combinado com o estilo visionrio, o participativo ou o mentor. Participativo. Fomenta a colaborao e a participao de todos. O lder com esse estilo democrtico envolve os funcionrios no processo de tomada de decises, razo pela qual excelente para incentivar a confiana e criar o consenso, particularmente quando a equipe composta por indivduos muito competentes e ele tem conhecimentos limitados ou carece de autoridade formal. o preferido em situaes de alta exigncia por quem aspira a incentivar os relacionamentos. Exemplificativo. liderar pelo exemplo e com atos hericos individuais o estilo caracterstico de quem observa altos padres de desempenho e se preocupa em cumpri-los a qualquer custo, at fazendo ele mesmo o trabalho. Pode ser efetivo no curto prazo, mas com o tempo contribui para enfraquecer o moral dos funcionrios. Instrutor (ou mentor). Quem pratica esse estilo de liderana se envolve no desenvolvimento profissional contnuo dos funcionrios e est sempre disposto a oferecer coaching. Poderoso, mas pouco usado, deveria fazer parte do repertrio de estilos de todo lder. geralmente, o preferido pelos indivduos com forte motivao pelo poder social.

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Os executivos tm grande ego. Para mudar, precisam aceitar o feedback e deixar de lado seus mecanismos de defesa

e qual a imagem que seus funcionrios tm dele, alm de, claro, estar convencido de que o esforo vale a pena. Como colocar limites em um lder desenfreado? Ajudando-o a ver a realidade. Um feedback objetivo, baseado em pesquisas, pode ser de grande utilidade, e a metodologia que estimulamos em nossos trabalhos nas empresas. Os executivos costumam estar muito seguros de si e tm grande ego. Para mudar, precisam aceitar o feedback e deixar de lado seus mecanismos de defesa, geralmente muito rgidos. Uma forma de eles se tornarem mais receptivos ao feedback incentiv-los reflexo. Lembro-me do caso de um gestor suo-alemo, chamado Ike, que participou de um de nossos workshops. As respostas de seus funcionrios pesquisa no deixavam dvida de que se tratava de um chefe autoritrio. Entretanto, quando Ike viu os resultados, surpreendeu-se muito, porque at ento havia considerado que era uma pessoa participativa e democrtica. Quando nos encontramos novamente na semana seguinte, ele nos contou que naquele dia, ao voltar para casa, sua esposa lhe perguntou por que estava mal-humorado. Ike respondeu que era porque as pessoas que comandava achavam que ele era muito autoritrio, que sempre lhes falava o que deviam fazer, que era impaciente, que no sabia ouvir, que tomava todas as decises por conta prpria. E acrescentou: Eu no acho que sou assim, em absoluto. Sua esposa o olhou e, sorrindo, lhe disse: Ike, seus funcionrios tm razo. O caso de Ike no excepcional. por isso que sempre incentivamos os lderes a contar ao parceiro, ou parceira, o que dizem sobre eles. Com muita freqncia, o cnjuge responde: Sua empresa contratou uma consultora para que voc entender isso? o que eu venho lhe falando h anos!. Meu conselho que preciso saber se olhar no espelho, reconhecer a realidade e estar disposto a mudar para comear a andar pelo caminho da transformao.
A entrevista de Mara Elizalde, colaboradora de HSM Management.

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