As 4 Colunas Fundamentais da Segurana

Apesar dos inmeros programas que existem visando melhorar a Segurana, a realidade que os acidentes continuam acontecendo. Porm est em nossas mos mudar esta realidade. A histria da Segurana est repleta de idias e modelos sobre como eliminar para sempre os acidentes. As inspees, os incentivos dados com o objetivo de incrementar as polticas de preveno, os regulamentos, os dispositivos de proteo adaptados ao maquinrio, todos estes procedimentos visam encontrar a frmula mgica que faa com que nosso mundo seja mais simples e sem leses. Mas a pura realidade que continuamos a nos deparar com pessoas acidentadas todos os dias. Vale ento perguntar: Por que h falhas em nossos esforos e em nossos planos relacionados com a segurana? Qual a frmula mgica? O que podemos fazer? Durante todo esse tempo, como profissional de segurana, no conhecemos nenhum engenheiro ou tcnico que torcesse para que uma leso atingisse um trabalhador. Tambm no encontramos nenhum desses profissionais que verdadeiramente no desejasse um ambiente de trabalho seguro. So tantos os regulamentos, as medidas governamentais, mas os acidentes esto acontecendo com freqncia e, muitas vezes, com conseqncias graves. Os acidentes fatais e os casos de incapacidade ocorrem diariamente. Poderemos um dia evitar todos estes acidentes? A aceitao de verdades absurdas Hoje, como outrora, continuamos ouvindo coisas como: 1) No estamos conseguindo xito na eliminao dos acidentes; 2) No conseguimos aplicar integralmente os conceitos de segurana nos ambientes de trabalho; 3) Temos que continuar na busca da frmula mgica. E acrescentamos: pode at ser muito estranho aos profissionais ligados segurana que estejam lendo este INFOSEG, mas podemos afirmar que a segurana no a prioridade nmero 1. Nunca foi e nunca ser! Trabalhamos porque queremos e necessitamos faze-lo. Estamos dispostos a correr o risco de nos acidentarmos exatamente por este motivo. Todos aceitamos a idia do risco. H pessoas que ganham mais em decorrncia dos riscos intrnsecos s suas tarefas. O mito de que a segurana a prioridade nmero 1 tem de ser banido para sempre.

Deixemos os mitos de lado A medida que avanamos e discutimos sobre a integrao da segurana em nossa cultura importante que eliminemos outro mito. Enquanto buscarmos a frmula mgica, nossa busca ser em vo. No existe frmula mgica alguma que reduza os acidentes, nem tampouco uma sada fcil para o problema. Buscamos a resposta fcil, uma equao matemtica que possa resolver nossos problemas... uma busca intil. Em todo esse tempo em que a cincia se apressa em transformar a ergonomia em cincia e em que a mecnica se preocupa em construir a mquina incapaz de produzir leses, aprendemos mais uma vez que esses nobres esforos no eliminaro as leses por si ss. Mesmo sendo uma pea importante do quebra-cabea, no passam de uma simples pea... O que nos falta ento? claro que necessitamos de alguns elementos. Talvez nos faltem as tcnicas para administrar de forma eficaz; o conhecimento e entendimento tcnicos... No seria, talvez, a falta de mais alguns elementos? Mais investimentos, mais tempo para planejamento? Conhecemos em decorrncia das visitas que fazemos o trabalho de muitos engenheiros e tcnicos de segurana. A inteno deles a melhor possvel. Tudo fazem para implantar a mentalidade que segurana cultura.

Integrao da segurana em nossa cultura Devemos abandonar nossos esforos? No! tempo de nos agruparmos e analisarmos a questo de um ngulo diferente. tempo de integrarmos a segurana em nossa cultura. A segurana deve ser parte importante de cada empresa e a essncia de nosso trabalho. Para um plano de segurana funcionar efetivamente necessrio que ele esteja apoiado em quatro colunas: participao, responsabilidade, racionalidade e treinamento. 1 PARTICIPAO Sabemos da importncia que tem o enfoque participativo. A experincia nos tem demonstrado que as solues para nossos desafios no esto distantes de ns, esto em algum lugar de nossa prpria empresa. importante que haja uma equipe de segurana slida e que o trabalho conte com a participao de grupos para o estudo de assuntos especficos. Um grupo diretivo e/ou de superviso de alto nvel, facilita e relacionamento e a comunicao com os escales superiores, com reflexos positivos quanto a aceitabilidade das propostas. Independentemente dos mtodos, h vrios aspectos que devem estar presentes para garantir que a participao seja efetiva. No sendo estes dispositivos praticados, a participao na realidade trabalhar contra os esforos relacionados com a segurana e aniquilar o esprito de grupo de seus empregados. Voc deve assegurar-se de que o grupo esteja realmente compromissado com os planos e os propsitos da empresa e agindo sempre com urgncia. A urgncia o vnculo que no pode faltar entre o comprometimento com as metas e uma cultura bem definida de segurana.

Alguns projetos certamente requerem mais tempo que outros, principalmente os que dependem de respostas por parte das pessoas, os participantes que voc convocou para oferecerem sugestes. Voc deve deixar claro que todas as opinies recebidas so importantes e que sero analisadas. No leva-las em considerao um fato negativo e desestimulante. As pessoas se sentem felizes quando ouvidas. Este aspecto um dos elementos mais importantes dentro de um processo participativo. Essas pessoas que colaboraram com o aporte de opinio merecem uma resposta, mesmo que seja um no, desde que acompanhado da razo pela qual sua sugesto no foi aproveitada. Por ltimo, devemos estar decididos para atuar. No devemos ter medo de fazer o certo. No mundo de hoje tudo tem uma justificativa e se voc a tem, v em frente. Em segurana, como no mundo dos negcios, precisam-se de pessoas que faam o certo. E se voc estiver focado em otimizar a participao, estar fixando as bases para o xito nos aspectos ligados segurana.

2 RESPONSABILIDADE A necessidade de que os conceitos de segurana sejam efetivamente aplicados em todos os nveis de operao da empresa uma responsabilidade de seus lderes. Normalmente os empregados adquirem a conscincia para o cumprimento de polticas e das normas estabelecidas, por meio de treinamento. A discusso do que so e o que deveriam ser as responsabilidades, um tema amplo por si s. Sem dvida existem vrios elementos crticos que alimentam a discusso e que devem incluir algumas medies de resultados e algumas medies de atividades como meio de analisar a eficcia do programa. A estratgia promover a participao e o compromisso, inclusive quando os resultados se apresentarem num patamar inferior aos desejados. Os mtodos especficos para a integral conscientizao dos empregados so importantes, porm seu xito depende muito de como os esforos so canalizados. 3 RACIONALIDADE Antes de mais nada, devemos adaptar nossas aes ao meio em que atuamos. Nosso foco deve estar fixado naquilo que realmente importa o que ocorreu e as ocorrncias que resultaram em leses ou as que poderiam t-las produzido. Este aspecto requer estudos a respeito das perdas, estudos das exposies aos perigos e um perfeito entendimento das operaes, repassadas numa linguagem simples e direta. Outra ao razovel consiste em realizar o acompanhamento dos acidentes. Proveitosas lies podero ser tiradas deles.

Muitos profissionais se preocupam tanto em detectar sobre quem recai a responsabilidade do acidente que esquecem de estabelecer mtodos para que eles no mais aconteam. 4 TREINAMENTO Um dos sinais indicadores do avano de uma organizao est na abertura de novas contrataes. Porm na pressa de colocarem as pessoas contratadas imediatamente em seus postos de trabalho, o treinamento pode incluir tudo, desde a orientao e o doutrinamento at simplesmente demonstrar ao recm-contratado qual boto deve pressionar. Esta prtica enseja o aumento da rotatividade e, como conseqncia, o ciclo avana. Todos ns sabemos qual o problema, entretanto, aparentemente, no sabemos resolve-lo. Claro que por meio de uma criteriosa seleo e de um treinamento sensato poderemos comear a romper este ciclo vicioso. Mas para a obteno do bom resultado torna-se necessrio o irrestrito apoio s pessoas responsveis pelas reas envolvidas. A maioria das pessoas trabalha arduamente e, claro, alm de realizar um bom trabalho deseja mostra-lo aos seus chefes ou encarregados. Esta tendncia cria um ambiente de trabalho frentico e intenso. Isso, no entanto, no to ruim, mas s um slido programa de treinamento capaz de gerar a fora de um trabalho, no somente base do entusiasmo, mas da conscincia e do mais elevado grau de profissionalismo.