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QU ES LA CADENA DE VALOR? El Anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja Competitiva. El propsito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades depender de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor, aquellas actividades competitivas cruciales, de una manera mejor que sus competidores. Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio. En otras palabras, la cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan As, una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos: a) Las Actividades Primarias (5), que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su produccin, las de logstica y comercializacin y los servicios de post-venta. b) Las Actividades de Apoyo (4) a las actividades primarias, como son la administracin de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de procesos e ingeniera, investigacin), y las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones pblicas, asesora legal, gerencia general). c) El Mrgen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras de valor. Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de una empresa para que compita en un sector industrial en particular. Iniciando con la cadena genrica, las actividades de valor individuales se identifican en la empresa particular. Cada una de las 9 categoras genricas puede dividirse en actividades discretas. El definir las actividades de valor relevantes requiere que las actividades con economa y tecnologas discretas se aslen. Las funciones amplias como manufactura o mercadotecnia deben ser subdivididas en actividades. El flujo del producto, el flujo de pedidos o el flujo de papel pueden ser tiles para hacer esto. El subdividir actividades puede proceder al nivel de angostar cada vez ms las actividades que son hasta cierto punto discretas. Cada mquina en una fbrica, por ejemplo, podra ser tratada como una maquina separada. As, el numero de actividades es con frecuencia muy grande. El grado apropiado de disgregacin depende de la economa de las actividades y de los propsitos para los que se analiza la cadena de valor. El principio bsico es que las actividades deberan estar aisladas y separadas cuando (1) tengan economas diferentes, (2) tengan un alto potencial de impacto de diferenciacin, o (3) representen una parte importante o creciente del costo. Al usar la cadena de valor, las disgregaciones sucesivamente ms finas de algunas actividades se hacen mientras el anlisis
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expone diferencias importantes para la ventaja competitiva, o estn combinadas por que no son importantes para la ventaja competitiva o estn gobernadas por economas similares. Las actividades de valor deben ser asignadas a categoras que mejor representan su contribucin a la ventaja competitiva de una empresa. Si el procedimiento de pedidos es una forma importante en la que la empresa interacta con sus compradores, por ejemplo, debe ser clasificada bajo mercadotecnia. Con frecuencia las empresas han obtenido ventajas competitivas al redefinir los papeles de las actividades tradicionales. Todo lo que hace una empresa debera quedar capturado dentro de una actividad primaria o de apoyo. Las etiquetas de actividad de valor son arbitrarias y deberan ser elegidas de forma que proporcionen la mejor perspectiva del negocio. Las actividades de etiquetacin en los sectores industriales de servicio con frecuencia ocasionan confusin debido a que operaciones, mercadotecnia y apoyo despus de la venta estn estrechamente relacionadas. El ordenamiento de las actividades debera seguir ampliamente el flujo del proceso, pero este ordenamiento tambin depende del juicio. Con frecuencia las empresas desempean actividades paralelas, cuyo orden debera ser elegido de forma que aumenten la claridad intuitiva de la cadena de valor a los administradores. Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos comprados usados en la cadena de una empresa. Los proveedores no slo entregan un producto sino que tambin pueden influir el desempeo de la empresa de muchas otras maneras. Adems, muchos productos pasan a travs de los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el comprador. Los canales de las cadenas de valor (valor de canal ) en su camino hacia el comprador, as como influye en las propias actividades de la empresa. El producto de una empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del comprador. La base ltima para la diferenciacin es una empresa y el papel de sus productos en la cadena de valor del comprador, que determina las necesidades del comprador. El obtener y mantener la ventaja competitiva depende de no slo comprender la cadena de valor de una empresa, sino cmo encaja la empresa en el sistema de valor general. Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial difieren reflejando sus historias, estrategias, y xitos en implementacin. Una diferencia importante es que la cadena de valor de una empresa puede diferir en el panorama competitivo del de sus competidores, representando una fuente potencial de ventaja competitiva. El servir slo a un segmento particular en el sector industrial puede permitir que una empresa ajuste su cadena de valores a ese segmento en comparacin con sus competidores. El ampliar o estrechar los mercados geogrficos servidos tambin puede afectar la ventaja competitiva. El grado de integracin dentro de las actividades juega un papel clave en la ventaja competitiva. Finalmente, competir en los sectores industriales relacionados con cadenas de valor coordinadas puede llevar a la ventaja competitiva a travs de interrelaciones. Una empresa puede explorar los beneficios de un panorama ms amplio internamente o puede formar coaliciones con otras empresas para lograrlo. Las coaliciones son alianzas a largo plazo con otras empresas que carecen de consolidaciones directas, como riesgos compartidos, permisos y acuerdos de provisin. Las coaliciones implican
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coordinar o compartir las cadenas de valor con socios de coalicin que amplia el panorama efectivo de la cadena de la empresa. Estructuracin De La Cadena De Valor (CV). Aunque las actividades de valor son los tabiques de la ventaja competitiva, la cadena de valor no es una coleccin de actividades independientes, sino un sistema de actividades interdependientes. Las actividades de valor estn relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempee una actividad y el costo o desempeo de otra. La ventaja competitiva generalmente proviene de los eslabones entre las actividades, igual que lo hace de las actividades individuales mismas. El Anlisis de la Cadena de Valor como herramienta gerencial Dentro de las actividades primarias y de apoyo arriba descritas (9 en total), Porter resalta tres tipos diferentes de actividad: Las Actividades Directas, que son aquellas directamente comprometidas en la creacin de valor para el comprador. Son muy variadas, dependen del tipo de empresa y son por ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas, el diseo de productos, la publicidad, el ensamblaje de piezas, etc. Las Actividades Indirectas, que son aquellas que le permiten funcionar de manera continua a las actividades directas, como podran ser el mantenimiento y la contabilidad, El aseguramiento de la calidad, en el desempeo de todas las actividades de la empresa. Porter fue ms all del concepto de la cadena de valor, extendindolo al SISTEMA DE VALOR, el cual considera que la empresa esta inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran nmero de agentes econmicos. Este punto de vista nos lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la que describimos como genrica. Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa. Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que requiere la cadena de valor de la empresa. El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades de diferenciacin. Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega de los productos de la empresa al usuario final o al cliente. Los costos y los mrgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario final. Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan la satisfaccin del usuario final. Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de diferenciacin por excelencia, puesto que en ellas la funcin del producto determina las necesidades del cliente. El Diagnstico de las Capacidades Competitivas Lo anterior est indicando al gerente que:
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Debe construir una cadena de valor con las actividades de su empresa. Examinar las conexiones que hay entre las actividades internas desarrolladas por la empresa y las cadenas de valor de clientes, canales y proveedores. Identificar aquellas actividades y capacidades claves para llevarle satisfaccin a los clientes y ser exitoso en el mercado. Utilizar un benchmarketing para hacer las comparaciones internas y externas que le permitan: Evaluar que tan bien est la empresa desarrollando sus actividades. Comparar la estructura de costos de la empresa con la de sus rivales. Evaluar cmo encaja la cadena de valor de la empresa dentro del sistema de valor de su industria. Ajustar y mejorar su cadena de valor para reaccionar a los movimientos estratgicos y tcticos de sus competidores en sus cadenas de valor. Deber entonces ser claro para el gerente que las cadenas de valor de las otras empresas de su industria dependern de la trayectoria de stas, de sus estrategias, de sus habilidades y que la ventaja competitiva no surge solamente del interior de su empresa, sino tambin fuera de sta. Que determina el costo de las actividades en una cadena de valor El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor puede fluir desde atrs o hacia adelante en la cadena, dependiendo de dos tipos de factores: Los Conductores de Costos Estructurales Las economas de escala. Los efectos de la curva de experiencia. Las exigencias tecnolgicas. La intensidad de capital. La complejidad de la lnea de produccin. Los Conductores de Costos Realizables El compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento continuo. Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad. El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado. La eficiencia para disear y ejecutar los procesos empresariales internos. La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores y/o con clientes en la reduccin de costos. Las Cadenas de Valor en la Nueva Economa Digital En el libro de Larry Downes y Chunka Mui, Unleashing the Killer App, publicado en 1998 por la Harvard Business School Press, estos autores dicen: "Las nuevas fuerzas de la digitalizacin, de la globalizacin y de las desregulacin estn destruyendo las cadenas de valor de empresas de gran trayectoria. En industrias tan variadas como la banca, los seguros y las empresas de servicios pblicos, la ventaja competitiva est siendo borrada por nuevos y a veces inesperados competidores, que usan como arma letal las aplicaciones de la tecnologa digital para alterar radicalmente la ecuacin. Para responder efectivamente, las empresas amenazadas deben
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hoy en da repensar totalmente sus cadenas de valor en vez de optimizarlas." Es un hecho que muchas empresas, en forma premonitoria, estn destruyendo sus cadenas de valor. Reconocen que el cambio ya lleg y que har obsoletas sus infraestructuras, que es el fin del viejo modelo. Estas empresas estn usando la tecnologa digital para romper con las normas, implcitas o explcitas, que decan como se compraban o se vendan los bienes y servicios. Estn creando nuevas formas de relacionarse con clientes y competidores mediante la inversin en costosos procesos de automatizacin o facilitndoles sus propias herramientas digitales a sus clientes para que las usen, evolucionando en una forma no usual en su industria. La esperanza de esas organizaciones es que rompiendo sus cadenas y construyendo otras ajustadas a los nuevos tiempos, evitarn que otros les tomen la delantera y les destruyan sus cadenas de valor basadas en los modelos lineales tradicionales. PUNTO DE EQUILIBRIO CONCEPTO Es conveniente para una mayor comprensin dejar claro lo que entendemos como PUNTO DE EQUILIBRIO. Decimos que es aquel nivel en el cual los ingresos "son iguales a los costos y gastos, y por ende no existe utilidad", tambin podemos decir que es el nivel en el cual desaparecen las prdidas y comienzan las utilidades o viceversa. ELEMENTOS QUE LO FORMAN Para la determinacin del punto de equilibrio se requiere la existencia de cuatro elementos bsicos: los ingresos, margen financiero, los costos variables y los costos fijos. Para el propsito del presente artculo consideraremos los ingresos como aquellos que fueron originados directamente por la operacin, como son: ingreso por operaciones de arrendamiento financiero, comisiones, beneficios por opcin de compra. Los costos variables sern aquellos que se modifican en funcin del volumen de operacin siendo estos: los intereses pagados. El margen financiero ser la resultante de disminuir a los ingresos los costos variables. Los costos fijos estarn dados por el monto de los gastos de operacin. De esta forma a fin de facilitar el desarrollo diremos que: PUNTO DE EQUILIBRIO = PE INGRESOS DE OPERACION DE ARRENDAMIENTO FINANCIERO = V INTERESES PAGADOS = CV MARGEN FINANCIERO = MF GASTOS DE OPERACION = CF DETERMINACION DEL PUNTO DE EQUILIBRIO De acuerdo a lo conceptualizado anteriormente podemos expresar en trminos de frmula que el punto de equilibrio estar en la igualdad: PUNTO DE EQUILIBRIO = INGRESOS DE OPERACIONES DE ARRENDAMIENTO FINANCIERO - INTERESES PAGADOS - LOS GASTOS DE OPERACION.

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Sustituyendo en la igualdad, con los trminos definidos anteriormente, tendramos la siguiente ecuacin: V - CV - CF = 0 Dicha igualdad nos representa el punto de equilibrio. Por tanto: PE = V - CV- CF PE = ( V - CV ) - CF MF$ = ( V - CV ) EXPRESADO EN PESOS MF% = ( MARGEN FINANCIERO / V ) X 100 EXPRESADO EN PORCENTAJE PE = MF $ - CF PE = CF / MF% Resulta necesario establecer una unidad de medida que permita realizar los clculos en forma correcta y sin complicaciones. En las arrendadoras financieras fundamentalmente se trabaja con "pesos" en trminos de volumen y con tasa (%) en funcin unitaria. Es decir, cuando nos referimos al punto de equilibrio, lo visualizamos en trminos de pesos, al expresar "que con una cartera colocada de $ xx millones y la cual genera un ingreso de $ y millones, estamos arriba del punto de equilibrio". Sin embargo, al analizar una operacin en forma individual la realizamos inicialmente en trminos de tasa (%) ya se trate de la tasa de colocacin o del margen financiero que sta produzca. ANALISIS DE UN CASO PRCTICO Para aplicar lo anterior y proceder a realizar el anlisis supongamos la siguiente informacin a diciembre de 1998: INGRESOS POR ARRENDAMIENTO FINANCIERO: $ 58,837,000 MARGEN FINANCIERO $ 25,300,000 GASTOS DE OPERACION: $ 12,800,000 CARTERA PROMEDIO (DIARIA) $ 195,750,000 CAPITAL CONTABLE: $ 27,500,000 A) DETERMINAR EL PUNTO DE EQUILIBRIO EN INGRESOS Y EN CARTERA Se requiere primeramente conocer cul es el margen financiero expresado como %: MF% = MARGEN FINANCIERO / INGRESOS X 100 MF%= 25,300,000 / 58,837,000 x 100 = 43 %, este porcentaje representa el margen financiero. El punto de equilibrio se obtendr al emplear la frmula: PE = CF / MF % Sustituyendo con la informacin tendramos: PE = 12,800,000 / 43 % = 29,767,442, esta cantidad representa el nivel de ingresos de la arrendadora en la cual no pierde ni gana. Importante resulta, para el director de la arrendadora conocer esta
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informacion, ya que le permitir ir visualizando en todo momento el comportamiento que est registrando la compaa y de acuerdo a los objetivos trazados qu tanto arriba de este nivel se encuentra. Como decamos, el nivel determinado anteriormente est referido a los ingresos cobrados, pero cunta cartera ser necesario tener colocada? Es posible determinar la cartera, al incluir un elemento adicional en nuestro anlisis, este elemento es la TASA PROMEDIO DE COLOCACION, y la cual se define como: TPC. Para la obtencin de la tasa promedio de colocacin, ser necesario conocer la cartera colocada promedio diario, ya que de ser en base a saldos finales el clculo se vera alterado y no presentara una informacin real. Para continuar con el anlisis, supongamos que la cartera promedio es de 195,750,000. La determinacin de la tasa promedio de colocacin ser: TPC = INGRESOS / CARTERA PROMEDIO; sustituyendo TPC = 58,837,000 / 195,750,000 = .30057 x 100 = 30.06 % CARTERA DE EQUILIBRIO = PE $ / TASA PROMEDIO DE COLOCACION CE = 29,767,442 / 30.06 % = 99,026,637 La cantidad obtenida es la cartera de equilibrio que produce los ingresos necesarios para llegar al punto de equilibrio de 29,767,442, con una tasa promedio de colocacin del 30.06%. B) DETERMINAR EL PUNTO DE EQUILIBRIO CON UN OBJETIVO - UTILIDAD. Si la arrendadora desea obtener para 1999 una utilidad equivalente al 80% de su capital contable, cul sera la cartera promedio que resultara necesario colocar y a cunto ascenderan los ingresos que permitiran cubrir el objetivo-utilidad? Para lo anterior se establecen los siguientes supuestos: Los gastos de operacin tendrn un incremento de 15% El margen financiero estar situado en 44% Gastos de operacin 1998 = 12,800,000 15% incremento para 1999 = 1,920,000 Gastos de operacin 1999 = 14,720,000 Capital Contable = 27,500,000 Utilidad objetivo = 50% de 27,500,000 = 13,750,000 PE= CF + UTILIDAD / MF % PE = (14,720,000 + 13,750,000) / 44 % PE = 64,704,545 Este sera el nivel de ingresos requeridos para cumplir el objevo-utilidad y los nuevos gastos de operacin para 1999. La cartera promedio a colocar se determinara de la siguiente forma:

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CARTERA REQUERIDA = PE / TASA PROMEDIO DE COLOCACION Dado que el comportamiento de las tasas de inters estn basadas en funcin de diversas variables econmicas y que no es el propsito del presente artculo, supondremos que las tasas tendrn un comportamiento a la baja, segn las expectativas para 1999, de esta forma se proyecta que la tasa promedio de colocacin ser de un 20.96%. CARTERA REQUERIDA = 64,704,545 / 20.96% CARTERA REQUERIDA = 308,704,890 Este monto significa que se necesitara un incremento en colocacin promedio de un 57.7% respecto de 1998, la obtencin de este dato puede ser el punto de partida para realizar diversos anlisis de sensibilidad que consideren por ejemplo: un incremento superior en el margen de contribucin, diversas tasas de colocacin promedio, mejorar la eficiencia en la operacin, de tal forma que exista una reduccin en gastos de operacin, etc. y poder llegar as a una proyeccin ms cercana a la realidad que permita a la direccin cumplir con el objetivo-utilidad. C) DETERMINAR EL PUNTO DE EQUILIBRIO CON MEZCLA DE TASAS DE COLOCACION. Resulta interesante profundizar en el anlisis del punto de equilibrio cuando se considera la mezcla de tasas de colocacin, ya que ste es un hecho real, pues no se opera la colocacin de cartera sobre la base de una sola tasa. Son diversas las causas que se presentan para la existencia de tasas diferentes de colocacin, algunas de stas son: la competencia del mercado, el costo del fondeo, inters por conservar o ganar un cliente, la importancia del contrato de arrendamiento por su monto, el crecimiento deseado o esperado, sobrantes en tesorera, objetivo-utilidad,etc. La estrategia ser entonces definir las tasas polticas de colocacin a diferentes niveles en funcin de su monto. Este punto ser tratado en un artculo aparte, por requerir de un anlisis diferente al que nos ocupa en este momento, sin embargo supondremos que se llev a cabo el anlisis anterior, a fin de poder continuar con nuestro desarrollo. Las tasas de colocacin supuestas estn en base al monto colocado: TASA % DE LA CARTERA MF hasta 100,000 22% 40% 41% hasta 500,000 21% 25% 38% arriba de 500,000 19% 35% 32% Los gastos de operacin se estima que asciendan a 20,500,000. Se requiere determinar el punto de equilibrio, as como la cartera de equilibrio. Primeramente ser necesario obtener el MF PONDERADO: hasta 100 millones = 40% x 41% = 16.40% hasta 500 millones = 25% x 38% = 9.50% arriba de 500 millones = 35% x 32% = 11.20%
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MARGEN FINANCIERO = 37.10% PE = 20,500.000 / 37.10% PE = 55, 256,065 En este nivel de ingresos se ubicara el punto de equilibrio con diferentes niveles de tasas de colocacin. Ahora se desea conocer cul sera la cartera de equilibrio resultante de la mezcla de tasas. Para lo anterior se requiere seguir el mismo procedimiento para ponderar el margen financiero, solo que sustituyendo el porcentaje de margen financiero por el de la tasa. hasta 100,000 = 22 % x 40% = 8.80% hasta 500,000 = 21% x 25% = 5.25% arriba de 500,000 = 19 % x 35% = 6.65% TASA PONDERADA DE COLOCACION = 20.70% De esta forma la tasa ponderada de colocacin resulta 20.70% CE = PE / TASA PONDERADA DE COLOCACION CE = 56,256,065 / 20.70% CE = 271,768,430 El resultado es la cartera de equilibrio que se requiere colocar con la mezcla de tasas, y su distribucin quedara de la siguiente forma: hasta 100,000 = 108,707,372 hasta 500,000 = 67,942,108 arriba de 500,000 = 95,118,951 Conocido el desarrollo para trabajar con mezcla de tasas y margen financiero determinemos ahora, con la misma informacin anterior, el nivel de ingresos y cartera de colocacin, que sera requerida para llegar a un objetivo-utilidad de 18,000,000. PE = ( CF + UTILIDAD ) / MF % PE = (20,500,000 + 18,000,000) / 37.10% PE = 103,773,585 CR = 103,773,585 / 20.70% CR = 501,321,667 La distribucin de esta cartera quedara: hasta 100,000 = 200,528,667 hasta 500,000 = 125,330,417 arriba de 500,000 = 175,462,583

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Podemos decir que al presentarse un incremento en el volumen de colocacin, y sea necesario una cantidad mayor de recursos para financiar dicho incremento, y bajo el supuesto de que la tasa de colocacin no cambia su margen financiero, este tender a bajar. Por lo tanto el margen financiero aumentar si: Existe un incremento en la tasa de colocacin. Disminuye la tasa pasiva de financiamientos. Se incrementa el capital. La combinacin de lo anterior. La presencia de un incremento en el margen financiero, llevar a requerir una cartera de equilibrio menor, as mismo el punto de equilibrio se localizar en un nivel de ingresos ms bajo. Es importante, al manejar un incremento en la tasa de colocacin, considerar la elasticidad que tiene el arrendamiento financiero, pues ste es muy sensible a los incrementos. FORMAS DE REPRESENTAR EL PUNTO DE EQUILIBRIO ALGEBRAICA Tanto en los costos variables como en los costos fijos se deben incluir los de produccin, administracin, de ventas y financieros. Actualmente, stos ltimos son muy significativos ante el alza en las tasas de inters. El punto de equilibrio se determina dividiendo los costos fijos totales entre el margen de contribucin por unidad. El margen de contribucin es el exceso de ingresos con respecto a los costos variables; es la parte que contribuye a cubrir los costos fijos y proporciona una utilidad. En el caso del punto de equilibrio, el margen de contribucin total de la empresa es igual a los costos fijos totales, no hay utilidad ni prdida. Ejemplo: Una empresa vende sus artculos a $20 por unidad y su costo variable es de $10, tiene costos fijos de $50000. Si esta empresa planea vender 5000 unidades lograra un margen de contribucin total de: $10 x 5000 = $50000 Esto sera exactamente lo necesario para cubrir sus costos fijos totales de $50000, por lo que se puede afirmar que al vender 5000 unidades est en su punto de equilibrio. Si aplicamos la frmula al ejemplo anterior, se llegara a la misma respuesta.

En esta situacin fue calculado el punto de equilibrio en unidades porque se dividi pesos entre pesos. Si se quiere el resultado en pesos se aplicara la misma frmula, slo que el margen de contribucin por unidad, en vez de ser pesos, se expresara en porcentaje sobre ventas. Grfica Esta forma de representar la relacin costo-volumen-utilidad, permite evaluar la repercusin que sobre las utilidades tiene cualquier movimiento o cambio de costos, volumen de ventas y precios. El punto de equilibrio muestra cmo los cambios operados en los ingresos o costos por diferentes niveles de venta
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repercuten en la empresa, generando utilidades o prdidas. El eje horizontal representa las ventas en unidades, y en el vertical, la variable en pesos; los ingresos se muestran calculando diferentes niveles de venta. Uniendo dichos puntos se obtendr la recta que representa los ingresos, lo mismo sucede con los costos variables en diferentes niveles. Los costos fijos estn representados por una recta horizontal dentro de un segmento relevante. Sumando la recta de los costos variables con la de los costos fijos se obtiene la de los costos totales, y el punto donde esta ltima se interseca con la recta de los ingresos representa el punto de equilibrio. A partir de dicho punto de equilibrio se puede medir la utilidad o prdida que genere, ya sea como aumento o como disminucin del volumen de ventas; el rea hacia el lado izquierdo del punto de equilibrio es prdida, y del lado derecho es utilidad. Ventajas y limitaciones en el anlisis de punto de equilibrio en grficos Ventajas Los grficos son fciles de construir e interpretar. Si no se ultilizan correctamente se puede llegar a perder un millon de utilidades Es posible percibir con facilidad el nmero de productos que se necesitan vender para no generar perdidas. Provee directrices en relacin a la cantidad de equilibrio, mrgenes de seguridad y niveles de utilidad/prdida a distintos niveles de produccin. Se pueden establecer paralelos a travs de la construccin de grficos comparativos para distintas situaciones. La ecuacin entrega un resultado preciso del punto de equilibrio. Limitaciones

Es poco realista asumir que el aumento de los costos es siempre lineal, ya que no todos los costos cambian en forma proporcional a la variacin en el nivel de produccin. No todos los costos pueden ser fcilmente clasificables en fijos y variables. Se asume que todas las unidades producidas se venden, lo que resulta poco probable (aunque sera lo ideal mirado desde el punto de vista del Productor). Es poco probable que los costos fijos se mantengan constantes a distintos niveles de produccin, dadas las diferentes necesidades de las empresas. PUNTO DE EQUILIBRIO OPERATIVO Y MARGEN DE CONTRIBUCIN El primer paso para encontrar el punto de equilibrio operativo es clasificar el costo de ventas y los gastos operativos en costos operativos fijos y variables. Los costos fijos son una funcin de tiempo, no del volumen de ventas y, por lo comn, son contractuales, el arriendo es un costo fijo. Los costos variables varan directamente con las ventas y son una funcin del volumen, no de tiempo; por ejemplo, el tem etiquetas y corchos son costos operativos variables. El punto de equilibrio y margen de contribucin debe ser determinado para cada variedad o lnea de producto. Esto se debe a diferencias que existen entre s (n de hectreas y rendimientos por hectrea, insumos de elaboracin, guarda y embotellado, etc.) y que finalmente entregan un resultado diferente.
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En la tabla 1, se muestra el nivel de ventas, costo fijo total y costo fijo unitario variable para 112.000 botellas de Sauvignon blanc de la empresa X, las que, de acuerdo a nuestro ejercicio, aumentan a 168.000 botellas a partir del ao 9. El margen de contribucin unitario corresponde a la utilidad que la empresa percibe por cada unidad vendida. Este dato es muy til cuando se quiere conocer que variedad o lnea de producto entrega la menor o mayor utilidad unitaria a la empresa.
Tabla 1. Margen de contribucin unitaria.

Fuente: Focuswine

Las ventas resultan de la multiplicacin del nmero de botellas de Sauvignon blanc vendidas por el precio asignado. El costo fijo de Sauvignon blanc es el resultado de la divisin del costo fijo incurrido para generar la venta (arriendos, electricidad, gastos administrativos, etc.) por el cost driver (o tambin llamado agente de asignacin del costo) que elija la empresa. Es muy frecuente utilizar el nivel de produccin, por ejemplo, el nmero de botellas producidas. Entonces, bastara con saber que porcentaje del total de botellas producidas corresponden a la variedad Sauvignon blanc. Por ltimo, el costo operativo unitario variable corresponde a la suma de todos los costos unitarios variables. Como coment anteriormente, un caso muy sencillo de costos operativos variables lo constituyen los insumos de vinificacin y embotellacin. Grfico 1. Punto de equilibrio operativo para Sauvignon blanc.

Fuente: Focuswine. En el grfico 1 podemos ver el punto de equilibrio para Sauvignon blanc, que se encuentra en las 16.185 unidades vendidas. Es decir, en este punto las utilidades operativas son cero ($0). Para llegar a este resultado basta con dividir el costo fijo por la diferencia obtenida entre el precio de venta y el costo operativo unitario variable.
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Mediante este pequeo ejercicio la empresa X se dio cuenta que el Sauvignon blanc le entregaba nmeros rojos y que, por lo tanto, solo quedaban 2 caminos: aumentar su nivel de produccin o incrementar el precio por botella. COSTOS CONJUNTOS DEFINICIN: Los costos conjuntos son aquellos cuya elaboracin es contnua, mediante uno o varios procesos, donde utilizando los mismos materiales, salarios y costos indirectos, para la produccin, surgen artculos con caractersticas diferentes pero con la misma calidad. OBJETO DE LOS COSTOS - Se encargan de analizar las situaciones en que dos o ms productos se fabrican en conjunto, por lo que no se pueden identificar fcilmente con los productos individuales. - Para una buena competencia, se recomienda usar los recursos con eficiencia. -Uno de las metas principales de los costos conjuntos, es aprovechar al mximo la materia prima. VENTAJAS Reduccin de los costos. Determina y fija el precio de venta. Permite la ampliacin de mercados por diversificacin de artculos. Permite la mxima utilizacin de la capacidad productiva. Realiza un mayor aprovechamiento de los recursos tanto econmicos como humanos. EJEMPLO La empresa LACTECOM se dedica a la fabricacin de tres productos lacteos los cuales son: leche, queso y yogurt, manejando una produccion conjunta, debido a su demanda los tres productos son coproductos apartir de la leche, despues del punto de separacion se costea por el metodo de valor neto realizable ya que cada coproducto maneja adiciones. Proceso: 1- Se compra la materia prima(leche) 2- Transporte de la materia prima. 3- Ya estando la materia prima en la empresa, se empieza el punto de separacin. 4- Se empiezan a realizar el yogurt, y el queso. 5- Y por ultimo lo llevamos al punto de venta. REALIZABLE Mtodo del valor neto realizable: cuando el valor de mercado o costo de reemplazo de un producto conjunto o coproducto no puede determinarse fcilmente en el punto de separacin, en especial si se requiere de un proceso
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adicional para fabricar el producto, la mejor alternativa consiste en asignar los costos conjuntos empleando el mtodo del Valor Neto Realizable. Bajo este mtodo, cualquier costo de procesamiento adicional estimado y de venta se deduce del valor de venta final en un intento por estimar un valor de mercado hipottico en el punto de separacin. La asignacin del costo conjunto a cada producto se calcula como sigue: el valor total hipottico de mercado de cada producto conjunto se divide por el valor total hipottico de mercado de todos los productos conjuntos para determinar la proporcin del valor de mercado total. Luego, esta proporcin se multiplica por el costo conjunto aplicable a las unidades completamente terminadas ( a partir de un informe del costo de produccin ) para asignar el costo conjunto a los productos conjuntos individuales. FRUTAS En el punto de ventas de fruta del poli se realiza el proceso de produccin conjunta donde se fabrica un nmero de productos simultneamente en el mismo departamento, con iguales materiales, para un buen proceso: 1- se compra la materia prima(frutas) 2- Transporte de las misma 3- Se lavan, se pelan,y se organizan todas las frutas. 4- La preparacin.(punto de separacin) * Cereales * Ensalada de frutas * Jugos El mtodo de distribucin que nosotros le recomendaramos seria, el mtodo de valor neto realizable ya que manejan muchos procesos adicionales para la elaboracion los diferentes productos. METODOS METODOS DE DISTRIBUCION 1. Mtodo de las unidades producidas (con base en el volumen) la cantidad de produccin es la base para asignar los costos conjuntos. La cantidad de produccin se expresa en unidades, que pueden ser toneladas, galones o cualquier otra medida apropiada. El volumen de produccin para todos los productos conjuntos debe establecerse en la misma escala. En caso de que la base de medicin vare de producto a producto, debe encontrarse un denominador comn. 2. Mtodo del valor de mercado _venta _en el punto de separacin (con base en el valor de mercado)

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Los defensores de este mtodo afirman que existe una relacin directa entre el costo y el precio de venta. Ellos sostienen que los precios de venta de los productos se determinan principalmente por los costos involucrados en su fabricacin. Por tanto, los costos de los productos conjuntos deben asignarse con base en el valor de mercado de los productos individuales. Este es el mtodo de asignacin ms comn. Este mtodo resulta cuando se conocen los valores de mercado en el punto de separacin, y el costo conjunto se asigna entre los productos conjuntos o coproductor dividiendo el valor total de mercado de cada producto conjunto por el valor total de mercado de todos los productos conjuntos para obtener una proporcin de los valores de mercado individuales con relacin a los valores totales de mercado. Luego se multiplica esta proporcin, por los costos conjuntos totales para obtener la asignacin del costo conjunto de cada producto. 3. Mtodo del valor neto realizable (con base en el valor del mercado) 4. Mtodo del valor relativo de ventas. 5. Mtodo de la cantidad fsica. CARACTERISTICAS La produccin conjunta se caracteriza por la circunstancia de que, en el mismo acto productivo, utilizando el mismo material, trabajo humano, mecnico y elementos indirectos de produccin, surgen simultneamente productos de calidad y caractersticas diversas. Los productos conjuntos tienen que ser el objetivo primario de las operaciones fabriles. El valor de venta de los productos conjuntos tiene que ser relativamente alto si se compara con el de los subproductos que resultan al mismo tiempo. En el caso de ciertos productos conjuntos, el fabricante tiene que producir todos los productos de determinado proceso, si l produce cualquiera de ellos. Por ejemplo en la elaboracin de carnes siempre habr jamones, salchichas y tocino cada vez que se sacrifique un cerdo. En ciertos productos conjuntos, el fabricante no tiene control sobre las cantidades relativas de los varios productos que resultan.

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COSTOS CONJUNTOS Y SUBPRODUCTOS En muchas industrias, existe un solo proceso productivo que generan varios productos en forma simultnea; los productos resultantes reciben el nombre de productos conjuntos o tambin estos se pueden dividir en productos principales y subproductos. Los costos conjuntos son indivisibles; no especficamente identificables con alguno de los productos que se produce en forma simultnea.

Tratamiento Comn

Diferentes Productos

En este ejemplo en los departamentos 1 y 2 se incurre en costos conjuntos, posteriormente se obtienen dos productos a los cuales se les aplican costos separables en los departamentos 3 y 4, una vez terminados ambos productos son enviados al Almacn o Bodega. Mtodos para separar los costos conjuntos En general se utilizan 3 mtodos para la asignacin de los costos conjuntos, estos son: Costo Medio La base para distribuir los costos conjuntos es la cantidad de produccin (unidades fsicas, toneladas, kilos, galones, etc.), se expresa todo en base a un denominador comn Ejemplo: Costos conjuntos de $1800 y se obtienen 40 unidades del producto A y 20 unidades del producto B, por lo tanto Costo Medio = Costos Conjuntos = Total de Productos Conjuntos $1800 = 60 $30

Entonces asignamos $30 por cada galn que se produce de costos conjuntos. Problema Este mtodo sera muy adecuado slo si los precios de venta finales de los productos fueran similares.
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Valor de Venta de Los Productos que se generen Aqu asignamos como costo el Precio de Venta existente en el mercado (costo de oportunidad) en el punto de separacin (donde se pueden diferenciar los productos). Supongamos que se posee costos conjuntos de $50.000 y se generan 20 galones del producto A y 10 galones del producto B, adems se tienen los siguientes precios de venta en el punto de separacin: Pa=$3.000 y Pb=$4.000. Para A: 20*$3.000=$60.000 Para B: 10*$4.000=$40.000 Por lo tanto, de lo anterior podemos obtener las proporciones para cada producto sobre la base del valor de venta total y sobre la base de esto asignamos el total de costos conjuntos, por lo tanto para este ejemplo obtendramos que: Asignamos al producto A: Asignamos al producto B: $50.000*60%=$30.000 $50.000*40%=$20.000

Valor Realizable Neto (VRN) Para obtener el Valor Realizable Neto, valoramos la produccin total al precio de venta final y restamos a cada producto sus costos adicionales despus del punto de separacin. En base a las proporciones que se obtienen para cada producto (de sus VRN) se aplican los costos conjuntos. Supongamos que se posee costos conjuntos de $60.000 que se produce 20 galones de A y 10 galones de B, cuyos precios de venta finales son de $3.000 y $4.000 respectivamente, adems los costos adicionales para A ascienden a $10.000 y para B corresponden a $15.000. Por lo tanto podemos elaborar la siguiente tabla:

Prod. A B

P. Vta. $ 3.000 $ 4.000

Produccin 20 10

Val. De Merc. $ 60.000 $ 40.000

C. Adic. $ 10.000 $ 15.000

VRN $ 50.000 $ 25.000

Aplicac. $ 40.000 $ 20.000

SUBPRODUCTOS Son aquellos productos producidos simultneamente con artculos de valoracin total (precio por cantidad producida) de venta mayor los cuales se conocen como productos principales, bsicamente existen dos mtodos para el tratamiento de los subproductos.

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Mtodo del Reconocimiento de los subproductos al Momento de la Venta Aqu se considera a los ingresos de los subproductos como ingresos extraordinarios, el esquema del Estado de Resultados es el siguiente: TOTAL DE INGRESOS Ingresos del Producto Principal Ingresos del Subproducto Neto COSTO DE VENTA DEL PRODUCTO PRINCIPAL RESULTADO ANTES DE IMPUESTO Reconocimiento de los subproductos al Momento de La Produccin En este caso se desglosan tanto los ingresos como los costos del o los productos principales y los subproductos, el esquema en el Estado de Resultados sera el siguiente: TOTAL DE INGRESOS Ingresos del Producto Principal Ingresos del Subproducto TOTAL DE COSTOS Costos del Producto Principal Costos del Subproducto RESULTADO ANTES DE IMPUESTO EJERCICIO Ahora presentaremos a modo de ejemplo el Problema 3, las partes i) y ii) de los ejercicios prcticos de esta seccin. Asterix compra petrleo vegetal crudo. La refinacin de este petrleo da como resultado cuatro productos A, B, C los cuales son lquidos y D que es una grasa densa. La produccin y las ventas para los cuatro productos en X0 fueron los siguientes: (XXX) (XXX) XXX XXX XXX (XXX) XXX XXX XXX (XXX) XXX XXX

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PRODUCTO A B C D

Produccin 480.000 8.000 6.250 9.000

Ventas $ $ $ $

Adicional 140.000 12.000 5.000 24.000

Cto. por Proc. $ $ $ $ 35.000 7.200 3.000 800

SE PIDE: i) Suponga que para la asignacin de los costos conjuntos se usa el valor realizable neto. Cul sera la utilidad neta para los productos A, B, C y D? Los costos conjuntos totalizaron $85.000. ii) La compaa estuvo tentada en vender en el punto de separacin directamente a otros procesadores. Si se hubiera seleccionado esta alternativa, los precios de venta por galn hubieran sido: A: B: C: D: $ $ $ $ 0,18 0,75 0,80 2,40

Cul hubiera sido la utilidad neta para cada producto bajo esta alternativa? SOLUCIN: i) El valor realizable neto es igual a las ventas menos los costos del procesamiento adicional, en que para las ventas se considera el total de la produccin. Valor Realizable Neto (V.R.N.)=((Ventas - (Costos del Proceso Adicional)) NOTA: Dentro de las Ventas se considera a la produccin completa para el clculo del Valor Realizable Neto. Ventas Producto A Producto B Producto C Producto D $ $ $ $ 140.000 12.000 5.000 24.000 $ $ $ $ Costo Adicional 35.000 $ 7.200 $ 3.000 $ 800 $ SUMA $ V.R.N. 105.000 4.800 2.000 23.200 135.000

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Luego podemos calcular las proporciones para cada producto en base al Valor Realizable Neto y en base a esto asignar los costos conjuntos. Con esta informacin podemos calcular los mrgenes de explotacin para cada producto.

ASIGNACIN DE COSTOS CONJUNTOS: Producto A $ 66.111 Producto B Producto C Producto D TOTAL UTILIDAD ProductoA $ 140.000 $ -66.111 $ -35.000 $ 38.889 ProductoB $ 12.000 $ -3.022 $ -7.200 $ 1.778 ProductoC ProductoD $ 5.000 $ 24.000 $ -1.259 $ -14.607 $ -3.000 $ -800 $ 741 $ $ 8.593 50.000 $ $ $ $ 3.022 1.259 14.607 85.000

Ventas Costo Conjunto Costo Adicional UTILIDAD

TOTAL UTILIDAD

ii) En este mtodo el valor de venta en el punto de separacin es igual al Valor Realizable Neto para el producto C, ya que los costos adicionales son iguales a cero. Para calcular el valor de venta en el punto de separacin, tomamos la produccin y la multiplicamos por el precio de venta en este punto. Produccin Precio de Venta 480.000 $ 0,18 $ 8.000 $ 0,75 $ 6.250 $ 0,80 $ 9.000 $ 2,40 $ SUMA $ Val. De Vta. P.S. 86.400 6.000 5.000 21.600 119.000

Producto A Producto B Producto C Producto D

Luego calculamos las proporciones para cada producto y en base a este criterio asignamos los costos conjuntos pudiendo calcular los mrgenes de explotacin para cada producto.

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ASIGNACIN DE COSTOS CONJUNTOS: Producto A $ 61.714 Producto B $ 4.286 Producto C $ 3.571 Producto D $ 15.429 TOTAL $ 85.000

QU ES EL ABC? El ABC fue generado como un mtodo destinado a dar solucin a un problema que tiene lugar en la mayora de las organizaciones que utilizan el sistema tradicional de costeo, consistente ello en: 1. La incapacidad de reportar los costos de productos individuales a un nivel razonable de exactitud. 2. La incapacidad de proporcionar retroinformacin til para la administracin de la empresa a los efectos del control de las operaciones. Por tales circunstancias, los directivos de las empresas que venden una variedad de productos y servicios toman decisiones cruciales para la marcha de la organizacin, como la determinacin de precios, la composicin de productos y la tecnologa de procesos a aplicar, basndose en una informacin de costos notoriamente inexacta e inadecuada. Los sistemas tradicionales de costos basan el proceso de costeo en el producto. Los costos se remiten al producto porque se presupone que cada elemento del producto consume los recursos en proporcin al volumen producido. Por lo tanto, los atributos de volumen del producto, tales como el nmero de horas de mano de obra directa, horas mquina, cantidad invertida en materiales, se utilizan como direcciona dores para asignar costos indirectos. Estos direcciona dores de volumen, sin embargo, no tienen en cuenta la diversidad de productos en forma de tamao o complejidad. No existiendo tampoco una relacin directa entre el volumen de produccin y el consumo de costos. Al contrario de lo antes expresado, el Costeo Basado en Actividades basa el proceso de costeo en las actividades; lo cual implica que los costos se rastrean de las actividades a los productos, basndose para ello en la demanda de productos para estas actividades durante el proceso de produccin. Por lo tanto, los atributos de las actividades, tales como horas de tiempo de preparacin, o nmero de veces involucrados, se utilizan como direcciona dores para asignar los costos indirectos. Como el nmero de la actividad mide los incrementos utilizados, el ABC permite captar mejor los factores econmicos subyacentes a la operacin de la empresa, lo que permite obtener costos de productos ms exactos.

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Qu dio lugar al Sistema ABC? Muchos gerentes entienden intuitivamente que sus sistemas contables distorsionan los costos de los productos, y hacen ajustes informales para compensar. Sin embargo pocos gerentes pueden predecir la magnitud y el impacto de los ajustes que deberan hacer. Cabe identificar tres factores independientes pero simultneos como las razones principales que justifican la necesidad y la prctica del ABC: 1. El proceso de estructura de costos ha cambiado notablemente. A principios del siglo veinte, la mano de obra directa representaba aproximadamente el 50% de los costos totales del producto, mientras que los materiales representaban un 35% y los gastos generales el 15%. Ahora, los gastos generales normalmente hacienden a cerca del 60% del costo del producto, con los materiales en el orden del 30% y la mano de obra directa en tan slo un 10%. Obviamente, el empleo de las horas de mano de obra directa como base de asignacin tena sentido hace 90 aos, pero no tiene validez dentro de la estructura de costos actual. 2. El nivel de competencia que confronta la mayora de las firmas ha aumentado notoriamente. El entorno competitivo mundial y rpidamente cambiante no es un clich, es una realidad perturbadora para muchas firmas. Conocer los costos reales de los productos es esencial para sobrevivir en esta nueva situacin competitiva. 3. El costo de la medicin ha bajado a medida que mejora la tecnologa de procesamiento de la informacin. Incluso hace veinte aos, el costo de acumular, procesar y analizar los datos necesarios para ejecutar un sistema de ABC habra sido prohibitivo. Hoy, sin embargo, estos sistemas de medicin de actividades no slo son financieramente accesibles, sino que una gran parte de los datos ya existen en alguna forma dentro de la organizacin. Por lo tanto, el ABC puede resultar sumamente valioso para una organizacin, porque proporciona informacin sobre el alcance, costo y consumo de las actividades operativas. Qu beneficios y usos estratgicos pueden derivarse de esta informacin? Podemos resumir las ventajas y beneficios de la aplicacin del ABC en los siguientes puntos: 1) Permite la investigacin sobre las causas que originan las actividades y a su vez los costes. 2) No plantea dificultades de implantacin en cualquier tipo de organizacin. 3) Es compatible con el mtodo de Costes Totales, o Full Costing, ya que de hecho se fundamenta en el clculo del coste total. 4) Permite su adaptacin tanto a los costes histricos como a los costes standard. 5) Facilita la eliminacin de aquellas actividades que no generan valor.

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6) Permite el clculo a priori de actividades que se deseen incorporar, as como el impacto que las mismas produciran de llevarse a trmino. 7) Facilita la toma de decisiones estratgicas, ya que pone de manifiesto el nivel real de competitividad de la empresa, as como las posibilidades de xito o fracaso frente a la competencia. En relacin al punto 5, cabe acotar que de mltiples empresas occidentales que auditan sus actividades, se ha llegado a determinar que entre un 50 y un 70 por ciento de dichas actividades no son valoradas por sus clientes. Este dato refleja la importancia que tiene el anlisis de las actividades y el valor agregado que las mismas generan. Principios del mtodo ABC Las dos ideas fundamentales de las cuales parte la metodologa en cuestin son: 1) Los productos no consumen costes sino actividades. 2) Las actividades son las que realmente consumen recursos. Los costes son la expresin cuantificada de los recursos consumidos por las actividades. De ello se deriva, en primer lugar, que la gestin de los costes se deber centrar, principalmente, en las actividades que los originan, llevando a que la gestin ptima de las mismas generen la reduccin de los costes que de ellas se derivan. En segundo lugar, debe establecerse una relacin causa/efecto entre las actividades y los productos o servicios. De ello se deriva que a mayor consumo de actividades corresponde la imputacin de mayores costes y viceversa. Por ltimo, y en tercer lugar, tenemos la mayor objetividad en la asignacin de los costes, resultante ello de conocer los recursos consumidos en cada actividad. Por lo tanto, la imputacin al producto o servicio ser en funcin de las actividades que haya producido o consumido. El ABC concede la posibilidad de analizar la informacin no sobre los costes que se les ha imputado en funcin de un determinado criterio, sino para detectar aquellos trabajos innecesarios que deben ser origen de reduccin e incluso de eliminacin. El ABC en accin Los sistemas de administracin de costos basados en actividades (ABC) ubican los costos generales a las actividades especficas que los ocasionan, con lo cual proporcionan un costo del producto ms seguro. Cuatro conceptos clave diferencian los sistemas de contabilidad de costos basados en actividades de los de contabilidad de costos tradicional, lo que permite a los sistemas basados en actividades proporcionar datos de costos del producto ms precisos:

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I. Contabilidad de actividad. En un sistema basado en actividades, el costo del producto es la suma de todos los costos que se requieren para fabricar y entregar el producto. Las actividades que desarrolla una empresa consumen sus recursos, y la disponibilidad y uso de recursos crean costos. La contabilidad de actividades descompone a una organizacin en una estructura de actividades que proporciona un anlisis razonado de causa y efecto de cmo los objetivos fundamentales y sus actividades asociadas crean costos y tienen como resultado productos. Un sistema ABC efectivo usa el siguiente mtodo: A. Determinar las actividades fundamentales que se deben llevar a cabo para satisfacer los objetivos de una empresa. Las actividades permiten la identificacin de cmo una compaa despliega sus recursos para lograr sus objetivos bsicos. B. Determinar las relaciones causales que permiten que los productos (resultado) se atribuyan a los insumos (recursos). Un gran nmero de estas relaciones se basar en mediciones no relacionadas con el volumen como el nmero de partes en un diseo nuevo. C. Comprobar la salida de una actividad en trminos de una medida del volumen de actividad a travs del cual los costos de un proceso de negocios varan de forma ms directa (por ejemplo, nmero de configuraciones de mquina que se requieren para un diseo complejo). D. Relacionar las actividades con los productos (u otros objetos) y determinar cunto de cada actividad se dedica a ellos. Una estructura de costos, conocida como lista de actividades, se usa para describir cada patrn de consumo de actividad del producto. E. Determinar los factores fundamentales de xito mediante los que las actividades de la empresa se pueden alinear con los objetivos estratgicos planteados. Este paso indica qu tan efectivamente se lleva a cabo el funcionamiento que se desea a travs de las actividades que la compaa emprende. F. Tomar medidas, con la filosofa de mejoramiento continuo, sobre las oportunidades de productividad que se identifican en los pasos A-E. Como el costo de actividad es la razn de los recursos consumidos por una actividad a la medida de la produccin de la actividad, un medio para evaluar la efectividad y eficacia (es decir, productividad) est disponible para los administradores. Ahora se pueden evaluar, en forma realista, varias alternativas para realizar los cambios que se desean en los patrones de actividad, a travs de la inversin o de medios organizacionales. II. Conductores de costos. Un conductor de costos es un suceso que afecta al costo/funcionamiento de un grupo de actividades relacionadas. Los conductores de costos familiares incluyen el nmero de configuraciones de mquina, nmero de avisos de cambios de ingeniera y nmero de rdenes de compra. Los conductores de costos reflejan las demandas colocadas sobre las actividades en los niveles de actividad y produccin. Al controlar el conductor de costos, se pueden eliminar los costos innecesarios, lo que tiene como resultado una mejora en el costo del producto. III. Identificacin directa. La identificacin directa implica atribuir costos a aquellos productos o procesos que consumen recursos. Muchos costos generales ocultos se pueden identificar de forma efectiva a los productos, proporcionando de esta manera un costo del producto ms exacto.

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IV. Costos agregados sin ningn valor. En los procesos de produccin, los clientes pueden percibir que ciertas actividades no agregan valor al producto. Mediante la identificacin de los conductores de costos, una empresa puede determinar con precisin estos costos innecesarios. Los sistemas de costos basados en actividades identifican y colocan un costo sobre las actividades ejecutadas (que agregan valor y que no lo agregan) de modo que la administracin puede determinar los cambios esperados en los requerimientos de recursos para cada actividad. En contraste, los sistemas de costos tradicionales acumulan costos mediante partidas de lnea presupuestaria y por funciones. Estos cuatro conceptos bsicos se incluyen en los sistemas de contabilidad de costos basados en actividades, y conducen a informacin de contabilidad de costos ms precisa. Adems, los sistemas de contabilidad de costos basados en actividades proporcionan ms flexibilidad que los sistemas tradicionales porque producen una variedad de cifras de costos tiles para contabilidad de tecnologa, contabilidad de costos de productos y anlisis de ciclo de vida. Adems, estas cifras de costos se pueden aplicar en la toma de varias decisiones especiales, que incluyen determinacin de inventarios, presupuestar/pronosticar, anlisis de lnea de productos, decisiones tipo hacer/ comprar y diseo de costos.

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