EXPERIENCIAS DE LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL.

Se podra pensar que con la experiencia de las anteriores guerras y perodos de paz, nuestro concepto del rol de la Inteligencia entre guerras y en la guerra, habra mejorado en la 2da Guerra Mundial. Pues no. Nunca los EE.UU., en su breve y turbulenta historia, se haban enfrentado con un desastre tan intempestivo y espantoso como el que experiment en la maana del 07 Dic 1941. Y nunca, con tan poca excusa. Todas las lecciones de la historia no haban sido de valor alguno. La investigacin del Congreso sobre el ataque a Pearl Harbour, incluso las opiniones adicionales del senador Keefe y los dictmenes en minora de los senadores Ferguson y Brewster, que concluyeron en la 79 legislatura de julio de 1946, dan completo testimonio de lo que sucedi y por qu. Esta investigacin no encontr gran falta en la cantidad y calidad de la informacin suministrada (excepto en la de reconocimiento) y recalc la necesidad de la Unidad en el comando para efectos de la Inteligencia. Pero si descubri que aquellos del Alto Comando fallaron en apreciar de manera apropiada la inteligencia conocida y en centralizar la autoridad, as como en deslindar claramente las responsabilidades en asuntos de inteligencia. En otras palabras, el Alto Mando fall en establecer una slida poltica de inteligencia. Por qu?; porque no tuvo una profunda comprensin del proceso de inteligencia. A pesar de que tanto las escuelas de alto y bajo nivel de la Marina como del Ejrcito han enseado Historia Militar por mucho tiempo, no hubo esfuerzo alguno para asegurar que la inteligencia ocupara su propio lugar en las divisiones de Estado Mayor del comando. Muchos comandantes tomaron una actitud similar a la de Mac Clellan al nombrar un oficial de inteligencia, dejndole completamente solo desde ese momento. En el momento del ataque a Pearl Harbour, al interior del Departamento de Marina creca sin control de la autoridad superior, una pequea contienda entre la Oficina de Inteligencia Naval y la Divisin de Planes de Guerra. Esta Divisin opinaba que deba registrar, confrontar y evaluar la informacin y dejarle a inteligencia solo el asunto de colectarla; en tanto que inteligencia consideraba todos aquellos asuntos como su funcin propia. Se perdi mucho tiempo y esfuerzo en esta lucha entre oficinas, que poda haberse empleado mejor en otra forma. En efecto, la discusin no termin hasta junio de 1943, en que se estableci la Divisin de Inteligencia de Combate. Durante este tiempo, el entonces Cmdte en Jefe de la Flota de los EE.UU. fue acusado de haber declarado que todo lo que l deseaba de su organizacin de inteligencia era una apreciacin de lo que el Eno poda hacer de aqu a dos semanas (!). An con la guerra bien avanzada y antes de que pudiramos ver nuestro camino libre para la victoria, otro oficial importante, el Cmdte Areo del Ejrcito, el ms antiguo en cierto Teatro de Operaciones, dijo que nunca haba escuchado a dos oficiales de inteligencia ponerse de acuerdo en algo; de manera que l no consideraba a ninguno de ellos (?). Indudablemente, conforme transcurra la II GM nos entendamos mejor. La derrota de los japoneses en Midway se debi tanto al entendimiento personal del Cmdte en Jefe del proceso de inteligencia y a la aplicacin de su juicio, intuicin y experiencia, como a la inteligencia disponible, que era bastante esquemtica, a pesar de las numerosas opiniones publicadas en contrario. Samuel Eliot Morrison en el volumen IV de su "Historia de las Operaciones Navales de Estados Unidos en la Segunda Guerra Mundial", expresa lo siguiente: "Ya el 20 de mayo el Almirante Nimitz emiti una apreciacin de la fuerza enemiga que fue exacta en todo lo que abarc y, adems, alarmante. Lo que l no supo es que el Almirante Yamamoto (en el super acorazado Yamato) iba a comandar el cuerpo principal de la flota combinada que comprenda siete acorazados nuevos y cuatro viejos, tres cruceros ligeros, un escuadrn de destroyers y un portaviones ligero, para operar entre Midway y las Aleutianas; As, la composicin, rutas aproximadas y el itinerario de las fuerzas enemigas que de inmediato amenazaban Midway fueron deducidos tan precisamente, que el 23 de mayo el Contralmirante Belinger, Cmdte Aeronaval de Pearl Harbour, estuvo en condiciones de predecir el plan de ataque japons contra Atoll". Sin esta informacin temprana y abundante y (lo que era ms importante) el inmediato e inteligente uso de ella, la Flota del Pacfico habra tenido solo un ligero chance de ganar.

En las primeras horas de la maana del 4 de junio de 1942 se estableci el contacto y empez la batalla. Como Morrison lo puso en el prrafo final de su captulo "Preliminares de Midway": "La batalla estaba en marcha. Todo el curso de la guerra en el Pacfico puede depender de lo que suceda en los prximos dos o tres das, registr el analista al recibo de estas noticias. En efecto, la accin que iba a empezar fue una de las ms decisivas de la guerra". Otro buen ejemplo de la comprensin del comando sobre el proceso de inteligencia se encuentra en el informe de operaciones del Primer Ejrcito, sobre las posibilidades alemanas e intenciones previas a la Batalla de Bulge. Este caso constituye un magnfico ejemplo y refleja la importancia de que el Cmdte, en este caso Bradley, comprendiera el proceso de inteligencia a plenitud, a pesar de la desatencin mostrada por el Alto Comando en esa oportunidad. El punto es, sin embargo, que no importa cuntos xitos se obtengan, las fallas son costosas e innecesarias. Por qu en una misma Fuerza Armada un jefe establece slidas polticas de inteligencia y otro no? No podemos darnos el lujo de tener jefes que no entiendan el asunto de obtener informacin acerca del Eno. Debemos estar seguros de que nuestro sistema educativo para el Alto Mando no permita que un jefe llegue a dicho comando sin haber demostrado un entendimiento completo de la inteligencia. No debe permitirse que reine confusin en asuntos en los que la relacin de inteligencia y comando tiene que ser entendida claramente, segn se ilustra en el siguiente extracto del libro "Misiones Secretas" del Cap Navo, ahora Contralmirante en retiro, Ellis M. Zacharas. Este extracto corresponde a una carta del 03 de febrero de 1942, escrita por el Crl USMC John W. Thomason Jr. (en aquella poca, en la Oficina de Inteligencia Naval) al Cap Navo Zacharias: "Yo dira ... que nuestro departamento se asemeja ms que nada a la perifrica de un cicln o tormenta ciclnica. Todo est revuelto. King est superpuesto a Star y ha absorbido la mayora de las funciones de este...". "Wilkinson tiene la Oficina de Inteligencia Naval; es el tercer jefe en ao y medio Hemos crecido desmesuradamente. Nunca existi paraso tan bueno para el ignorante y bien relacionado. Esta oficina de inteligencia no est tan mal en lo que se refiere a la recoleccin de informacin. Pero de que sirve la informacin si no se usa? Aqu parece prevalecer la idea de museo". Que esta confusin se sinti en toda la cadena y que la falta de una poltica de inteligencia estaba minando los esfuerzos de la informacin recolectada, queda en evidencia por esta trascripcin del mismo libro: "Las organizaciones de inteligencia a flote y en tierra fallaron en reconocer el valor de la inteligencia colectada en sus operaciones para el planeamiento futuro. Despus de extraer los datos tcticos de uso inmediato, del material al que obtuvieron acceso en combate, descartaron el resto". Como ha dicho el Almirante King, todo lo que deseaban saber era lo que el Eno poda hacer en un corto plazo. Sin embargo, se empieza a ver progreso y las filas de los ignorantes est raleando. Pero an no lo suficiente. George S. Pettee, en su libro "El futuro de la inteligencia secreta americana" dice lo siguiente: "Desgraciadamente, fuimos ms consecuentes en reconocer el carcter moderno de la inteligencia enemiga que lo que fuimos en apreciar los mismos hechos para la administracin de nuestro propio trabajo de inteligencia. La historia de nuestros mtodos de inteligencia en tiempo de guerra es la historia de cmo se llev a cabo a medias esta revolucin. Su desarrollo fue siempre obstaculizado debido a la falta de comprensin de las necesidades impuestas por nuevas condiciones Bajo las rdenes del Secretario de Estado, Dean Acheson, el House Appropiation Committe dijo el 26 de noviembre de 1945, que hasta el comienzo de la guerra, la tcnica del Departamento de Estado de reunir informacin difera solo en razn del telgrafo y de la mquina de escribir, de la tcnica que John Quincy Adams usaba en St. Petersburg y Benjamn Franklin en Pars. Sin embargo, es una excusa pobre decir que estamos atrasados porque empezamos tarde". Pettee dice en otra parte, que lo que debemos hacer es ". . . reclutar, disciplinar y arreglar en orden funcional a varias mentes humanas, de tal modo que el resultado de su trabajo combinado se aproxime al resultado que se hubiera obtenido nicamente con una mente racional, si la tarea hubiese estado dentro de los lmites de esa sola persona". Debemos educar a nuestros lderes militares en un entendimiento tan completo de la inteligencia y de su relacin con el comando, como para que ellos sean capaces de establecer y poner en marcha slidas polticas de inteligencia.