BIOGRAFIA ISHIKAWA

(Japn, 1915 1989) Terico de la administracin de empresas japons, experto en el

control de calidad. Educado en una familia con extensa tradicin industrial, Ishikawa
se licenci en Qumicas por la Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a 1947 trabaj
en la industria y en el ejrcito. Ejerci tambin la docencia en el rea de ingeniera de
la misma universidad.
A partir de 1949 particip en la promocin del control de calidad, y desde entonces
trabaj como consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con las
estrategias de desarrollo del Japn de la posguerra. En 1952 Japn entr en la ISO
(International Standard Organization), asociacin internacional creada con el fin de fijar
los estndares para las diferentes empresas y productos. Ishikawa se incorpor a ella
en 1960 y, desde 1977, fue el presidente de la delegacin del Japn. Fue adems
presidente del Instituto de Tecnologa Musashi de Japn.
Ishikawa explic el inters y el xito de los japoneses en la calidad basndose en la
filosofa del kanji (escritura de letras chinas), puesto que la dificultad de su aprendizaje
favorece los hbitos de trabajo preciso. La base filosfica de sus ideas es de tipo
roussoniano; el hombre es bueno por naturaleza, y se implica positivamente con
aquello que le afecta. Es por ello que Ishikawa critica el modelo productivo de
occidente, en el que el trabajador recibe un trato irrespetuoso con su dignidad
humana. El taylorismo y fordismo, base tcnica de los modelos occidentales vigentes
en ese momento, se desarrollaban a partir de concepciones en las que el hombre es
malo por naturaleza; el trabajador era reducido a un objeto desechable, a un robot que
cumpla las rdenes de los jefes. Para romper esa dinmica, Ishikawa intentaba
conseguir el compromiso de los obreros como personas: solamente as los
trabajadores tendran inters en mejorar la calidad y la produccin.
De entre las muchas aportaciones que contienen sus numerosos libros sobre el control
de calidad, destaca su conocido Diagrama causa-efecto (tambin llamado "Diagrama
de espina de pescado" por su forma) como herramienta para el estudio de las causas
de los problemas. Se fundamenta en la idea de que los problemas relacionados con la
calidad raramente tienen causas nicas, sino que suele haber implicados en ellos, de
acuerdo con su experiencia, un cmulo de causas. Slo hay que encontrar esta
multiplicidad de causas y colocarlas en el diagrama, formando as grupos de causas a
las que se aplicarn medidas preventivas.

7 HERRAMENTAS BASICAS

DIAGRAMAS DE CONTROL DE LA CALIDAD
El objetivo de los diagramas de control de la calidad es determinar y
visualizar en una grfica el momento en que ocurre una causa asignable en el
sistema de produccin para poder identificarla y corregirla. Esto se logra con la
seleccin peridica de una pequea muestra de la produccin actual.
HERRAMIENTAS BASICAS DE CALIDAD
Tambin se les conoce como herramientas de calidad, de estadstica, de
administracin, de la mejora continua, etc.
Tienen como propsitos los siguientes:
Organizar datos numricos.
Facilitar la planeacin a travs de herramientas efectivas.
Mejorar el proceso de toma de decisiones.

EN DNDE UTILIZAR LAS HERRAMIENTAS?

OBJETIVO HERRAMIENTA







HOJAS DE INSPECCIN (CHECK LIST).
QU ES?

Es una herramienta que permite reunir informacin observando muestras para
empezar a detectar patrones o tendencias. Es un punto lgico para empezar los ciclos
que solucionan problemas.

PARA QUE SIRVE?
Esta forma puede consistir de una tabla o grfica, donde se registre, analice y
presente resultados de una manera sencilla y directa.

o Proporciona un medio para registrar de manera eficiente los datos que
servirn de base para subsecuentes anlisis.
o Proporciona registros histricos, que ayudan a percibir los cambios en
el tiempo.
o Facilita el inicio del pensamiento estadstico.
o Ayuda a traducir las opiniones en hechos y datos.
o Se puede usar para confirmar las normas establecidas.

CMO SE CONSTRUYE?

1. Identificar el elemento de seguimiento
Descubrir qu problema
ser tratado primero
(priorizar)
Diagrama de flujo
Hoja de inspeccin
Grfica de Pareto
Lluvia de ideas
Diagrama causa-efecto
Llegar a un punto que
describa el problema en
trminos de qu, cmo,
cundo, dnde, quines, etc.
y su alcance
Hoja de inspeccin
Grfica de pareto
Grficos de desarrollo
Histograma
Grfica de pastel
Estratificacin
Elaborar un cuadro
completo de todas las
posibles causas
Hoja de inspeccin
D. causa-efecto
Lluvia de ideas
2. Definir el alcance de los datos a recoger
3. Fijar la periodicidad de los datos a recolectar
4. Disear el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo con la cantidad
de informacin a recoger, dejando un espacio para totalizar los datos, que
permita conocer: las fechas de inicio y trmino, las probables interrupciones, la
persona que recoge la informacin, fuente, etc
CHECK LIST PALAZZO BAR
1.- Sacar llaves de seguridad, limpieza en barra, montaje de barra y
contrabarra.
2.- Elaboracin de produccin y fechado del mismo aplicando p.e.p.s. y
elaboracin de garnitura standar y mantenerla con suficiente hielo por debajo.
3.- Al recibir pedido verificar faltantes e informar a la supervisin en turno.
(Verificar p.e.p.s. de productos recibidos, mantener mueble bien acomodado.)
4.- Recoleccin de cristalera en rea de descamoche de cocina antes de
iniciar montaje. (Cocina Palazzo)
5.- Darle seguimiento al roll de comidas 5 : 00 pm. Recuerden estar en su rea
20 minutos antes de las 6:00 pm. (breafing)
6.- Realizar pedido de acuerdo a lo consumido en el turno (vaco por lleno no
enviar lo que no se solicite).
7.- Al retirarse a comer dejar todo bajo llave. (Nevera, mueble y guardar todos
los jugos)
(Mantener tarja de durante el servicio lleno)
8.- Llenar cambio de hielo todos los das a las 11:00 pm. Si es necesario se
mandara a cubrir el rea.
9.- Todos los das mircoles hacer limpieza profunda en el rea.
10.- Al cierre dejar barra limpia, cristalera alineada y boleada. Cerrar nevera y
mueble, entregar llaves en caseta de seguridad en un sobre cerrado con
nombre del bar, fecha y nombre de quien entrega.
EJEMPLO:






DIAGRAMA DE PARETO
QU ES?
Partiendo de los descubrimientos del clebre economista y socilogo
italiano Vilfredo Pareto El diagrama de Pareto es una comparacin ordenada
de factores relativos a un problema.
Consiste en un grfico de barras similar al histograma que se conjuga con
una ojiva o curva de tipo creciente y que representa en forma decreciente el
grado de importancia o peso que tienen los diferentes factores que afectan a
un proceso, operacin o resultado.
PARA QUE SIRVE?
Esta comparacin nos va a ayudar a identificar y enfocar los pocos factores
vitales diferencindolos de los muchos factores tiles. Esta herramienta es
especialmente valiosa en la asignacin de prioridades a los problemas de
calidad, en el diagnstico de causas y en la solucin de las mismas.
Su empleo se puede ver ejemplificado dentro de una empresa, donde se
analizan situaciones que permitan un menor costo ya sea en produccin o en
tiempo perdido como: qu proveedor est proporcionando la materia prima de
ms baja calidad o qu mquinas estn generando el mayor nivel de
deshechos
TIPO DE
ERROR
FEB ABR MAR
cargo
diferido
cargo
errneo
direccin
equivocada
nombre/
direccin mal
tecleados
///
//
/
///
////
//
/
////
///
///
//
////
////
Total
Total 6 9 13 10
11
12
10
5
Perodo:
Lugar:
ENE
Ene-Abr, 1991
Zona Noreste
JCP Estados de cuenta
X
X
HOJA DE
LOCALIZACION
Responsable: Fecha:
Comentarios:
09/IV/91 Gloria de la Garza
Madera rayada
Vidrio despostillado
Comedor Firenze
VENTAJAS
o Canaliza los esfuerzos hacia los 'pocos vitales'.

o Ayuda a priorizar y a sealar la importancia de cada una de las reas
de oportunidad.

o Es el primer paso para la realizacin de mejoras.

o Se aplica en todas las situaciones en donde se pretende efectuar una
mejora, en cualquiera de los componentes de la Calidad Total: la
calidad del producto/servicio, costos, entrega, seguridad, y moral.

CMO SE CONSTRUYE?

El diagrama de Pareto se puede elaborar de la siguiente manera:
1. Cuantificar los factores del problema y sumar los efectos parciales hallando
el total.
2. Reordenar los elementos de mayor a menor.
3. Determinar el % acumulado del total para cada elemento de la lista
ordenada.
4. Trazar y rotular el eje vertical izquierdo (unidades).
5. Trazar y rotular el eje horizontal (elementos).
6. Trazar y rotular el eje vertical derecho (porcentajes).
7. Dibujar las barras correspondientes a cada elemento.
8. Trazar un grfico lineal representando el porcentaje acumulado.
9. Analizar el diagrama localizando el "Punto de inflexin" en este ltimo
grfico.
Se ha llegado a verificar la regularidad con la que se dan en las distintas
actividades y fenmenos sociales y productivos, el hecho de que unos pocos
factores son responsables de la mayora de los sucesos, en tanto que el resto
mayoritario de los elementos o factores generan o poseen escasos efectos, es
lo que ms comnmente se cataloga como los "pocos vitales y los muchos
triviales".
As en procesos tradicionales de produccin podemos tener que el 20% de las
causas de imperfecciones o fallas originan o son responsables de entre un 70 y
80% de los defectos detectados. Y al revs, un 80% de las restantes causas
generan tan slo entre un 30 y 20% de los defectos.






EJEMPLO:
Encontrar el o los motivos de devoluciones del Foco Ahorrador de 65W de
marca comercial conocida en el ao 2005.
Total de venta en el ao 2005: 1500 unidades
Precio del foco para la venta: $8.90
Total de foco devueltos:167 unidades.
De los 82 clientes directos que adquieren el producto, determinamos que 19
clientes son los que nos han devuelto el producto en el transcurso del ao 2005
DEVOLUCIN DE FOCO AHORRADOR DE 65W EN UNIDADES
El objetivo del ejemplo es obtener las posibles causas de la devolucin del
producto, lo cual analizaremos a los 19 clientes de acuerdo al Principio y
Diagrama de Pareto.
PRIMER PASO: Ordenar a los clientes de acuerdo a la frecuencia de
devolucin en forma descendente.
SEGUNDO PASO: Calcular el porcentaje, en lo cual debemos dividir el valor de
la frecuencia de cada cliente por el total de devolucin.
TERCER PASO: Calculamos el porcentaje acumulado.
Con la tabla completa ya podemos construir el Diagrama de Pareto
CONCLUSIN DEL EJEMPLO:
Al analizar el porque las devoluciones de los 5 clientes intermediarios que
aparecen en el principio del diagrama se determin que el 10% era por
defectos de fbrica.
Pero, el 90% de la cantidad que nos devuelven pertenece a 2 casos
particulares:
El cliente intermediario no tiene cuidado con el producto (frgil) en sus
bodegas.
Receptan artculos defectuosos por parte del consumidor final (mal uso, cadas,
etc) y nos enva con el justificativo de defectos de fbrica.
Por este motivo se determin que al momento de despachar a los clientes
intermediarios ya mencionado el producto se verifique por unidad por parte del
personal tcnico.

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
QU ES?
El Diagrama Causa-Efecto es una forma de organizar y representar las
diferentes teoras propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce
tambin como diagrama de Ishikawa (por su creador, el Dr. Kaoru Ishikawa,
1943), o diagrama de Espina de Pescado y se utiliza en las fases de
Diagnstico y Solucin de la causa.
El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de "Ishikawa"
porque fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en direccin de empresas
interesado en mejorar el control de la calidad; tambin es llamado "Diagrama
Espina de Pescado" por que su forma es similar al esqueleto de un pez: Est
compuesto por un recuadro (cabeza), una lnea principal (columna vertebral), y
4 o ms lneas que apuntan a la lnea principal formando un ngulo aproximado
de 70 (espinas principales). Estas ltimas poseen a su vez dos o tres lneas
inclinadas (espinas), y as sucesivamente (espinas menores), segn sea
necesario.
PARA QUE SIRVE?
Los Diagramas Causa-Efecto ayudan a los estudiantes a pensar sobre
todas las causas reales y potenciales de un suceso o problema, y no
solamente en las ms obvias o simples. Adems, son idneos para motivar el
anlisis y la discusin grupal, de manera que cada equipo de trabajo pueda
ampliar su comprensin del problema, visualizar las razones, motivos o
factores principales y secundarios, identificar posibles soluciones, tomar
decisiones y, organizar planes de accin.
El diagrama Causa-Efecto es un vehculo para ordenar, de forma muy
concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un
determinado efecto. Nos Permite, por tanto, lograr un conocimiento comn de
un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos. Es importante ser
conscientes de que los diagramas de causa-efecto presentan y organizan
teoras. Slo cuando estas teoras son contrastadas con datos podemos probar
las causas de los fenmenos observables.
Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los
sntomas, limitar las teoras propuestas enmascarando involuntariamente la
causa raz, o cometer errores tanto en la relacin causal como en el orden de
las teoras, suponiendo un gasto de tiempo importante.
CMO SE CONSTRUYE?
1. Definir claramente el efecto o sntoma cuyas causas han de identificarse.
2. Encuadrar el efecto a la derecha y dibujar una lnea gruesa central
apuntndole.
3. Usar Brainstorming o un enfoque racional para identificar las posibles
causas.
4. Distribuir y unir las causas principales a la recta central mediante lneas de
70.
5. Aadir subcausas a las causas principales a lo largo de las lneas
inclinadas.
6. Descender de nivel hasta llegar a las causas raz (fuente original del
problema).
7. Comprobar la validez lgica de la cadena causal.
8. Comprobacin de integridad: ramas principales con, ostensiblemente, ms
o menos causas que las dems o con menor detalle.

EJEMPLO:


Anlisis de variabilidad


Diagrama para el proceso
causa
causa
causa
causa
causa
causa
Efecto
causa
causa



Anlisis de procesos por etapa




HISTOGRAMA
QU ES?
Un histograma es una descripcin grfica de los valores medidos
individuales de un paquete de informacin y que est organizado de acuerdo a
la frecuencia o relativa frecuencia de ocurrencia.
Los histogramas ilustran la forma de la distribucin de valores individuales
en un paquete de datos en conjuncin con la informacin referente al promedio
y variacin.
PARA QUE SIRVE?

1. Obtener una comunicacin clara y efectiva de la variabilidad del sistema.
2. Mostrar el resultado de un cambio en el sistema.
PRODUCTO/
SERVICIO
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
INCONFORMIDAD
DEL CLIENTE
PRODUCTO VENDIDO
Golpeado
Falta de
procedimientos
estndar de
manejo
Faltante
MANO DE OBRA
Poco
amable
Falta de
capacitacin
DEMORA EN ENTREGA
Programacin
de entregas
PROCEDIMIENTO
DE ENTREGA DE
MERCANCIA
Desconocidos
Incompletos
EQUIPO DE
REPARTO
Poca
capacidad en
camiones
Mantenimiento
deficiente de
camiones
Ausentismo
Exceso de
trabajo
Fechas
especiales
(Navidad, 10
Mayo)
Rutas
inadecuadas
Inexistente
No
aplicados
Insuficiente
3. Identificar anormalidades examinando la forma.
4. Comparar la variabilidad con los lmites de especificacin.

CMO SE CONSTRUYE?

1. Reunir datos para localizar por lo menos 50 puntos de referencia.
2. Calcular la variacin de los puntos de referencia, restando el dato del mnimo
valor del dato de mximo valor.
3. Calcular el nmero de barras que se usaran en el histograma (un mtodo
consiste en extraer la raz cuadrada del nmero de puntos de referencia).
4. Determinar el ancho de cada barra, dividiendo la variacin entre el nmero de
barras por dibujar.
5. Calcule el intervalo o sea la localizacin sobre el eje X de las dos lneas
verticales que sirven de fronteras para cada barrera.
6. Construya una tabla de frecuencias que organice los puntos de referencia
desde el ms bajo hasta el ms alto de acuerdo con las fronteras establecidas
por cada barra.
7. Elabore el histograma respectivo

EJEMPLO:
La forma de un histograma depende de la distribucin de las frecuencias
absolutas de los datos. Algunas de las formas ms comunes que puede
adoptar un histograma son las siguientes:




DISPERSIN
QU ES?
Es una tcnica estadstica utilizada para estudiar la relacin entre dos
variables; permite tener una comprensin ms profunda del problema
planteado. La relacin entre dos variables, se representa mediante una grfica
de 2 dimensiones: X y Y; en la que cada relacin est dada por un par de
puntos correlados (uno para cada variable) y puede ser positiva (a) = un
aumento (disminucin la variable causa (x u horizontal), provocar un aumento
(disminucin variable efecto (y vertical); negativa (b) = un aumento
(disminucin variable x, provocar una disminucin en la variable y.


PARA QUE SIRVE?
Se utilizan para estudiar la variacin de un proceso y determinar a qu
obedece esta variacin.
CMO SE CONSTRUYE?

1. Elaborar una teora admisible y relevante sobre la supuesta relacin entre dos
variables.
2. Obtener los pares de datos correspondientes a las dos variables.
3. Determinar los valores mximo y mnimo para cada una de las variables.
4. Decidir sobre qu eje se representar a cada una de las variables.
5. Trazar y rotular los ejes horizontal y vertical.
6. Marcar sobre el diagrama los pares de datos.
7. Rotular el grfico.
Paso 1: Elaborar una teora admisible y relevante sobre la supuesta relacin
entre dos variables.
Este paso previo es de gran importancia, puesto que el anlisis de un diagrama
de Dispersin permite obtener conclusiones sobre la existencia de una relacin
entre dos variables, no sobre la naturaleza de dicha relacin.
Paso 2: Obtener los pares de datos correspondientes a las dos variables.
Al igual que en cualquier otra herramienta de anlisis de datos, estos son la
base de las conclusiones obtenidas, por tanto cumplirn las siguientes
condiciones:
- En cantidad suficiente: Se consideran necesarios al menos 40 pares de datos
para construir un Diagrama de Dispersin.
- Datos correctamente emparejados: Se estudiar la relacin entre ambos.
- Datos exactos: Las inexactitudes afectan a su situacin en el diagrama
desvirtuando su apariencia visual.
- Datos representativos: Asegrese de que cubren todas las condiciones
operativas del proceso.
- Informacin completa: Anotar las condiciones en que han sido obtenidos los
datos.
Paso 3: Determinar los valores mximo y mnimo para cada una de las
variables.
Paso 4: Decidir sobre qu eje representar a cada una de las variables.
Si se est estudiando una posible relacin causa-efecto, el eje horizontal
representar la supuesta causa.
Paso 5: Trazar y rotular los ejes horizontal y vertical.
La construccin de los ejes afecta al aspecto y a la consiguiente Interpretacin
del diagrama.
a) Los ejes han de ser aproximadamente de la misma longitud, determinando
un rea cuadrada.
b) La numeracin de los ejes ha de ir desde un valor ligeramente menor que el
valor mnimo de cada variable hasta un valor ligeramente superior al valor
mximo de las mismas. Esto permite que los puntos abarquen toda el rea de
registro de los datos.
c) Numerar los ejes a intervalos iguales y con incrementos de la variable
constantes.
d) Los valores crecientes han de ir de abajo a arriba y de izquierda a derecha
en los ejes vertical y horizontal respectivamente.
e) Rotular cada eje con la descripcin de la variable correspondiente y con su
unidad de medida.
Paso 6: Marcar sobre el diagrama los pares de datos
a) Para cada par de datos localizar la interseccin de las lecturas de los ejes
correspondientes y sealarlo con un punto o smbolo.
Si algn punto coincide con otro ya existente, se traza un crculo concntrico a
este ltimo.
b) Cuando coinciden muchos pares de puntos, el Diagrama de Dispersin
puede hacerse confuso. En este caso es recomendable utilizar una "Tabla de
Correlacin" para representar la correlacin.
Paso 7: Rotular el grfico
Se rotula el ttulo del grfico y toda aquella informacin necesaria para su
correcta comprensin.
EJEMPLO:
Las notas de 12 alumnos de una clase en Matemticas y Fsica son las
siguientes:
Matemticas 2 3 4 4 5 6 6 7 7 8 10 10
Fsica 1 3 2 4 4 4 6 4 6 7 9 10


ESTRATIFICACIN
QU ES?

La estratificacin es la separacin de datos en categoras o clases.
La estratificacin consiste en dividir los datos recogidos en grupos
homogneos para facilitar una mejor comprensin del fenmeno estudiado. A
cada grupo homogneo se le denomina estrato. Esta tcnica permite investigar
los aspectos ms significativos o las reas ms importantes donde es
necesario centrar la atencin.

PARA QUE SIRVE?

Su utilizacin ms frecuente se da durante la etapa de Diagnstico, para
identificar qu clases o tipos contribuyen al problema que hay que resolver.
Podemos clasificar o separar una masa de datos en diferentes grupos o
categoras. Los datos observados en un grupo dado comparten unas
caractersticas comunes que definen la categora. Este proceso de clasificacin
recibe el nombre de estratificacin. La estratificacin es la base para otras
herramientas, como el Anlisis de Pareto, y se utiliza conjuntamente con otras
herramientas, como los Diagramas de dispersin.

CMO SE CONSTRUYE?


1. Seleccionar las variables de estratificacin.
2. Establecer las categoras que se utilizarn en cada variable de estratificacin.
3. Clasificar las observaciones dentro de las categoras de la variable de
estratificacin.
4. Calcular el fenmeno que se est midiendo en cada categora.
5. Mostrar los resultados. Los grficos de barras suelen ser los ms eficaces.
6. Preparar y exponer los resultados para otras variables de estratificacin.
7. Planificar una confirmacin adicional






EJEMPLO:




HABILIDAD Y CAPACIDAD DEL PROCESO
QU ES?
La capacidad del proceso es la medida de la reproducibilidad intrnseca del
producto resultante de un proceso.
Proceso: Es una combinacin nica de mquinas herramientas, mtodos
materiales y hombres.
Capacidad: Esta palabra se usa en el sentido de posibilidad basada en
realizaciones contrastadas y lograr resultados mensurables.
Medida: Se refiere al hecho de que la capacidad del proceso sea cuantificada
con los datos que, a su vez, son el resultado de la medicin del trabajo
realizado por el proceso.
Reproductibilidad intrnseca: Se refiere a la uniformidad del producto resultante
de un proceso que est en estado de control estadstico. Reproductibilidad
instantnea sera un sinnimo.
Producto: La medicin se hace sobre el producto dado que la variacin del
producto es el resultado final. Algunos tipos de procesos ms comunes

PARA QUE SIRVE?
Se espera que el resultado de un proceso cumpla con los requerimientos o
las tolerancias que ha establecido el cliente. El departamento de ingeniera
puede llevar a cabo un estudio sobre la capacidad del proceso para determinar
en qu medida el proceso cumple con las expectativas
CMO SE CONSTRUYE?
ndices de capacidad del proceso.
* Evaluar la capacidad o habilidad del proceso consiste en analizar que
sus variables de salida cumplan con las especificaciones previstas.
* Los ndices Cp y Cpk facilitan la comparacin del desempeo de
distintos procesos, proveedores y proporcionan una idea aproximada del
porcentaje de artculos que no cumplen con las especificaciones.
* inferior de especificacin), se puede considerar como la dispersin
permitida del proceso.
ndice Cp (ndice de capacidad del proceso)
* Para que un producto pueda considerarse de calidad los valores de la
medicin deben ser iguales a ciertos valores nominales tienen que estar
dentro de ciertas especificaciones.
* Donde s representa la desviacin estndar de la caracterstica de la
calidad que se miden al producto.
* Cp < 1 el proceso no esta cumpliendo con las especificaciones.
* Cp > 1 el proceso es capaz de cumplir con las especificaciones.
Por lo cual el Cp se utiliza para conocer las decisiones que se deben de
tomar en un proceso y si al analizar el proceso se encuentra que su
capacidad no es compatible con las tolerancias.
ndice Cpk (ndice de capacidad real)
* El ndice Cpk va a ser igual al Cp cuando la media del proceso se
ubique en el punto medio de las especificaciones.
* Si el Cpk < Cp entonces una vez que se centra el proceso se tendr la
clase del proceso se indica.
* Cpk > 1 el proceso se estan fabricando artculos que cumplen con las
especificaciones.
* Cpk < 1 se estn produciendo artculos fuera de las especificaciones.
* Cpk = 0 o negativo la media del proceso estn fuera de las
especificaciones.

EJEMPLO:

1. Despus de saber si un proceso est en control mediante el uso de las cartas
vistas anteriormente en clase, una cuestin muy importante es la de conocer la
capacidad de calidad que tiene. Esto con el fin de ver si podemos adquirir
compromisos para producir con tolerancias o lmites que la voz del cliente nos
especifique.
2. La capacidad potencial (Cp) es la relacin que hay entre los lmites
especificados con respecto a la tolerancia natural del proceso ( ) Se toma
debido a que representa una exigencia del 99.77% del rea bajo la curva muy
adecuado en la industria.
3. Dnde: Ls = Lmite superior Li = Lmite inferior = Desviacin estndar Para
que el proceso sea considerado cmo capaz se debe cumplir la siguiente
condicin:
4. Si la condicin se cumple entonces procederemos a evaluar el ndice Cpk. El
ndice Cpk es aquel que se utiliza para saber si el proceso se ajusta a las
tolerancias especificadas, es decir si la media natural est centrada en los
lmites. O bien saber si el proceso aparte de ser capaz, en este momento lo
est logrando. una cosa es serlo y la otra demostrarlo o hacerlo
5. Dnde: = Tolerancia mnima es igual al valor ms bajo que resulte de las
siguientes formulas:
6. Para considerar que el proceso opera dentro de las especificaciones se tiene
que cumplir la siguiente condicin.
7. Por ltimo es necesario comprobar los ndices de capacidad obtenidos con los
valores lmite establecidos para concluir si el proceso es o no capaz y si el
resultado est dentro de especificacin o no. Dependiendo de los resultados
se pueden presentar los siguientes casos:

KAORU ISHIKAWA: Bases tericas de la calidad
Su modelo es Control Total de la Calidad
La experiencia japonesa contra la experiencia occidental:
Papel de la cultura (la calidad es un proceso que se
aprende, por lo tanto tiene connotaciones culturales)
Especializacin (profesionalismo)
Sociedad Vertical (forma de comunicacin fluida)
Sindicatos laborales
Taylorismo (o mtodo Taylor)
Elitismo y diferencias de clases
Sistemas de pagos (se combinan el estmulo material con el moral)
Seguridad econmica
Desarrollo Profesional
Desarrollo Autnomo
Creatividad
ndice de rotacin de empleados, despidos y empleo vitalicio (postura de Japn
v.s. Occidente)
Diferencias de escritura (el kanji)
Naciones homogneas, naciones multirraciales, y trabajadores extranjeros
La educacin
La religin
??
??
Papel del Gobierno

FILOSOFA DE CALIDAD DE ISHIKAWA
La calidad comienza y finaliza con la educacin
Un primer paso hacia la calidad es conocer los requerimientos del consumido
Las condiciones ideales para el control de calidad se dan cuando la inspeccin
ya no es necesaria.
Elimine la causa de origen y no los sntomas (Diagrama de causa - efecto de
espina de pescado)
Ejemplo
Dinero Direccin Materiales


EFECTO

Personal Equipos Etc.
Brainstorming
El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y de todas
las divisiones
No confunda los medios con los objetivos
Priorice la calidad y fije sus perspectivas de ganancias en largo plazo
La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.
11 de Febrero de 2000
JURAN: Autor Rumano que emigr a Estados Unidos.
l define la calidad como: ADECUACIN AL USO. Sin embargo este es un
concepto relativo. En este contexto las necesidades, deseo criterios del
individuo son variables.

CARACTERSTICAS DE LA CALIDAD

1 De tipo Tecnolgicas: Caractersticas que dan forma al producto o servicio.
2 De tipo Psicolgicas
3 Orientadas en tiempo: Producto o servicio que asegura al consumidor que lo
va a tener en el momento indicado
4 Contractuales: Garanta de la Calidad
5 ticas: Congruencia, Respeto, Cortesa, Amabilidad, No engaos
(La manipulacin va contra la tica)
(La persuasin apoya al argumento)
DIMENSIONES DE LA CALIDAD
Calidad de Diseo: Si la calidad parte de la Necesidad, se debe ajustar
a lo que necesite e cliente
Calidad de Conformacia: (o de Produccin) Si el producto elaborado es
igual a lo diseado
Habilidades y Servicio en Campo:
Calidad de Diseo: Calidad de Producto Calidad de Servicio
Habilidades: Disponibilidad del Producto, Confiabilidad y Facilidad de
servicio que se pueda tener.
Servicio en Campo: Representa la garanta de que el producto ser
reparado o reemplazado despus de vendido (factores: puntualidad, integridad
y competencia)
Confiabilidad: La vida til ser par el tiempo adecuado.





LA TEORA DE KAORU ISHIKAWA
Diferencias entre las actividades de control de calidad en el apn y las realizadas en
los Estados Unidos y Europa occidental se debe en parte a las caractersticas
socioculturales de cada nacin. Las actividades de control de calidad deben realizarse
dentro de un marco de diversas sociedades y culturas. El autor analiza estas
diferencias para explicar el enfoque cultural que incide en el logro de altos estndares
de calidad en la sociedad Japonesa.
a) La experiencia japonesa vs. La experiencia occidental
OCCIDENTE JAPON
1.
Profesionalismo
Importancia en profesionalismo
especializacin compartimentos
estancos
el y la genera
El ingeniero se vincula a la
empresa, rota entre las
distintas divisiones. La gente
tiene capacidades muy
grandes y el profesionalismo
no suele reconocerlas.
2. EI Japn es una
sociedad vertical.
Las divisiones estn en manos de
especialistas que no se
comprometen con el proceso y no
conocen todos los pasos de la
produccin
El jefe de la divisin esta
dispuesto a estudiar el CC y
ponerlo en prctica
personalmente.
3. Los sindicatos
laborales.
Empresas con multiples sindicatos
cada uno con el poder de paralizar
a los otros. Empleados funcionales
o especializados
En el apn, la mayora de los
sindicatos abarcan toda la
empresa,se forman empleados
multifuncionales.
4. EI mtodo
Taylor y el
ausentismo.
Si a las personas se les trata como
mquinas, el trabajo pierde todo
inters y deja de ser una fuente de
satisfacciones. En estas
condiciones, no es posible esperar
productos de buena calidad y
confiabilidad
El Trabajo debe ser una fuente
de satisfaccin y creatividad
5. Etilismo y
diferencias de
clases.
En el caso de los ingenieros el
etilismo hace de ellos malos
empleados.
Las empresas japonesas
prefieren contratar a los
egresados de escuelas
tcnicas y capacitarlos, y estos
solan convertirse en mejores
tcnicos e ingenieros.

6. El sistema
pagos.
de
En los Estados Unidos y
Europa Occidental el
sistema de pagos se basa
en los mritos. Es un
sistema que paga ms a
quienes son ms eficientes,
sin tener en cuenta la edad.
ltimamente, el apn ha estado
introduciendo el elemento del mrito
en su sistema de pagos, pero la
antigedad y la jerarqua siguen
predominando
EI ndice de
rotacin de
empleados, los
despidos y el
empleo vitalicio.
Se dice que en los Estados
Unidos y Europa
Occidental el ndice de
cambio o rotacin de
empleados es muy alto.
En conclusin para el apn el empleo
debe ser vitalicio, es decir, que la
permanencia sea su lema en el
trabajo.
7. Diferencias de
escritura: el Kanji
Transferencia de la
perseverancia para
Cuando se iniciaron en el apn las
actividades de los crculos de CC, se
aprender el kanji implica
una relacin entre la
educacin y la diligencia de
los trabajadores
pensaba que se limitaran a este pas.
Si se extendan a pases extranjeros,
se crea que los nicos sitios donde
tendran xito serian los que emplean
la escritura kanji.
Naciones
homogneas,
naciones
multirraciales y
trabajadores
extranjeros.
Occidente es multirracial y
multicultural, se emplean
varios idiomas y la
comunicacin entre los
trabajadores es deficiente
El apn es una nacin que tiene una
sola raza y un idioma.
8. La educacin.
En algunos pases, aun con
educacin obligatoria, la
escolaridad alcanza
apenas entre el y ,
pues un buen porcentaje
de los nios no terminan
sus estudios.
El apn se ha centrado mucho en la
Educacin, y esto se puede deber un
poco por la escritura kanji.
9. La reIigin.
Para el occidente el
hombre es malo por
naturaleza, ya que se
piensa que no se puede
confiar en la gente. Por
eso, en el caso de
produccin la inspeccin en
el Occidente es
fundamental.
En el apn las enseanzas del
confucianismo y del budismo ejercen
una fuerte influencia. Aqu el
confucianismo se divide en dos
ramas, una representada por Mencius,
quien afirmaba que el hombre es
bueno por naturaleza, y la otra
representada por Hsuntzu, quien
afirmaba que el hombre es malo por
naturaleza. Ishikawa afirma que
cualquier persona es buena por
naturaleza.

10.Relaciones con
los
subcontratistas.
Las secciones trabajan por
separado con objetivos
diferentes y sin metas comunes.
Si las piensas compradas
resultan con defectos, entonces
la fbrica no podr tener un
buen resultado en sus
productos, por ms que los
empleados hagan ms que bien
su trabajo. En consecuencia, se
debe tener en cuenta la
educacin en control de calidad
a los subcontratistas
11.
Democratizacin
del capital.
En los pases occidentales se da
un estilo de capitalismo, donde
los dueos de las empresas
delegan el poder de dirigir
contratando a gerentes y
esperan que logre utilidades a
corto plazo. Desde el punto de
vista del presidente, siempre
existe el peligro de verse en la
calle si las utilidades decaen un
poco.
Los gerentes de planta y de las
divisiones no deben evaluarse
hasta cumplidos tres aos en el
cargo. De lo contrario, se
convierten en personas
interesadas
nicamente en utilidades a corto
plazo.
las
12. El papel del
gobierno: control
Las burocracias del mundo
entero se basan en el control. La
Se dice que el gobierno debe
brindar estmulo al sector
no, estmuIo s. tendencia en pases
centralizados es que los altos
funcionarios rara vez salen de
sus cargos
privado, pero nunca controlarlo.
Para Ishikawa hay dos tipos de
economa: economa libre y
economa controlada.
b) ControIdecaIidadyIagarantadecaIidad
La garanta de calidad es la esencia del control de calidad. Las empresas japonesas
se han guiado por el principio de calidad primero al escoger y practicar el control total
de calidad. Este principio le permiti a la industria japonesa elaborar productos de
calidad a bajo costo con alta productividad, manteniendo as una ventaja en los
mercados de exportacin. Los artculos japoneses se hicieron cada vez ms
confiables, automviles, cmaras, equipos de televisin en color, etc., y fueron
acogidos por los consumidores de todo el mundo. Con el tiempo, esto ocasion
grandes aumentos de la productividad y permiti rebajar los costos, generando
mayores ventas y utilidades.
Los gerentes norteamericanos han buscado las metas a corto plazo. Se adhieren al
principio de utilidades primero y al hacerlo han perdido ventajas comparativas.
Se debe tener en cuenta 3 consideraciones importantes sobre la calidad:

La empresa debe garantizar una calidad acorde con los requisitos de los
consumidores.
Debe expresarse igual inters en el caso de productos de exportacin. Todo
artculo despachado al exterior deber satisfacer las exigencias de los
compradores extranjeros.
Importancia de la garanta de calidad asegurando que toda la empresa d el
mximo para alcanzar esta meta comn. Traer felicidad y satisfaccin a los
clientes en todo el mundo, aumentando las cifras de ventas, lo que redunda en
buenas utilidades a la larga.
c) La garanta de caIidad
Garanta de calidad es asegurar la calidad en un producto, de forma que el
cliente pueda comprarlo con confianza y utilizarlo por largo tiempo con
confianza y satisfaccin. La confianza requiere esfuerzos empresariales a largo
plazo en materia de garanta de calidad.
En cuanto a la satisfaccin del cliente, el producto no debe tener fallas ni
defectos, adems es necesario asegurar la calidad de diseo, es decir que el
producto sea realmente funcional como el cliente espera, la satisfaccin del
cliente tambin depender de la presentacin del catalogo, donde tiene que
suministrar una buena informacin al respecto.
servicio eficiente y competente despus de la venta. Esta poltica debe llegar
hasta los subcontratistas que suministran las piezas a la empresa, y hasta los
diversos sistemas de distribucin.
d) Elcambiodeenfoque Primero la calidad
Al seguir el principio de buscar primero la calidad, las utilidades aumentaran a
la larga, si persigue la meta de lograr utilidades a corto plazo, se perder
competitividad en el mercado internacional y a la larga las ganancias
disminuirn.
Quin se preocupa por la calidad ante todo, ganar paso a paso la confianza
de la clientela y ver crecer sus ventas sus utilidades sern grandes en el
tiempo y le permitirn conservar una situacin estable. Una empresa que sigue
el principio de primero las utilidades, posiblemente las obtenga rpidamente,
pero no podr conservar su competitividad por mucho tiempo.
Orientacin hacia eI consumidor
Las empresas deben fabricar productos que los consumidores desean y
compran con agrado. El propsito del CC es llevar a la prctica esta idea.
Algunas empresas eligen el camino de la orientacin hacia el productor y no el
de la orientacin hacia el consumidor siendo estos productos desplazados con
facilidad ante la aparicin de nuevas fuentes de satisfaccin para el usuario.

El proceso siguiente es su cliente
Esta categora se entiende como acabar con la compartimentacin, esto quiere decir,
que todos los empleados puedan hablarse entre todos con entera franqueza y libertad,
que las divisiones a la hora de la produccin no existan, y se tenga confianza entre
ellos.
Entonces los clientes pasan a ser los empleados del proceso siguiente, cuyas
demandas y satisfaccin debe ser satisfecha.
e) Los crcuIos de caIidad
El Crculo de la Calidad es un grupo pequeo que desarrolla actividades de control de
la calidad dentro de un mismo lugar o taller en forma voluntaria y continua. La idea es
fomentar el auto desarrollo, desarrollo mutuo, el control y mejoramiento en el taller.
Emplean tcnicas de control de calidad con participacin de todos los miembros.
La labor inicial de un Crculo debe ser la capacitacin en temas de control de la
calidad. Progresivamente se incorporan aspectos que tienen que ver con el trabajo del
taller o lugar de los participantes. Los crculos han sido el lugar ideal para desarrollar
la innovacin.
Las metas de los Crculos de Calidad son:

En los crculos de calidad se enseaban herramientas:

1. Que la empresa se desarrolle y mejore.
2. Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres, y
respetar las relaciones humanas.
3. Descubrir en cada empleado sus capacidades, para mejorar su potencial.
. La grfica de Pareto.
2. El diagrama de causa-efecto.
. La estratificacin.
. La hoja de verificacin.
5. El histograma.
. El diagrama de dispersin.
. La Grfica de Control de Shewhart.