INDICE

Introduccin..........................................................3 Los tanques...........................................................6 Los francotiradores.................................................9 Los explosivos......................................................11 Los expertos sabelotodos: bulldozers y fantasmones...13 Los hipercomplacientes..........................................19 Los evasivos indecisos...........................................21 Los protestones....................................................24 Los negativistas....................................................27 Los mudos...........................................................29

1 INTRODUCCIN

Las siguientes lneas versan sobre personas difciles y la manera de tratarlas. Si en su vida no hay clientes o compaeros de trabajo hostiles, jefes dubitativos e indecisos, subordinados que siempre estn de acuerdo (pero que nunca hacen nada), o cualquier otro de esos casos que merecen el nombre de personas difciles, no siga leyendo. Considrese especialmente afortunado.

Sin embargo, a menudo nos encontramos con gente que nos saca de nuestras casillas y suponen un constante quebradero de cabeza para quien trabaja con ellos. Aunque sean pocos en nmero, causan graves problemas. Son causa de absentismo y de disminuciones significativas de productividad. Frustran y desmoralizan a los que, por desgracia, tienen que trabajar con ellos, y resultan difciles de entender, Peor an, parecen inmunes a todos los procedimientos habituales de comunicacin y persuasin para convencerles o para ayudarles a cambiar de actitud.

Por supuesto, todos podemos mostrarnos hostiles o indecisos o excesivamente complacientes en ocasiones, y nos convertimos en un estorbo para nuestros compaeros, amigos o familias. En este sentido, todos resultamos difciles a veces. Pero hay una diferencia importante. Mientras que nosotros contrariamos, molestamos o desconcertamos ocasionalmente a alguno que otro de los que nos rodean, el comportamiento problemtico de la gente difcil es habitual y afecta a la mayora de los que se relacionan con ellos. Las personas difciles constituyen un problema para la mayor parte de la gente de su entorno, no slo para los hipersensibles y los dbiles.

Los modelos de conducta aparentemente ms perturbadores o frustrantes se clasifican en los siguientes tipos:

# Los enrgicos-hostiles: son aquellos que tratan de intimidar y avasallar a los dems, asedindolos, haciendo comentarios mordaces o reprendindolos cuando las cosas no marchan como en su opinin

deberan marchar. El tro enrgico-hostil: tanques, francotiradores y explosivos.

# Los protestones: son los que refunfuan incesantemente pero nunca hacen nada para solucionar aquello de lo que se quejan, bien porque no se creen capaces de conseguirlo o bien porque se niegan a cargar con la responsabilidad.

# Los que nunca responden: son aquellos que contestan a cualquier pregunta que se les haga o a cualquier peticin de ayuda con un s, un no o un gruido. (Los mudos)

# Los hipercomplacientes: a menudo atractivos, divertidos y extrovertidos, lo hipercomplacientes se muestran siempre razonables, sinceros y bien dispuestos delante de usted, pero no hacen lo que dicen que van a hacer o actan de modo contrario a lo que le haban hecho esperar.

# Los negativistas: Cuando se les propone un proyecto, los negativistas siempre se oponen con un no funcionar o un es imposible. Con demasiada frecuencia consiguen minar cualquier optimismo que tenga su interlocutor.

# Los expertos sabelotodo: son esos seres superiores que creen, y pretenden que usted reconozca, que saben todo lo que hay que saber acerca de cualquier cosa digna de conocerse. Son condescendientes, soberbios (cuando de verdad saben lo que dicen) o pomposos (cuando no) y, probablemente, le hagan sentirse como un idiota. (Los buldozers: saben de lo que hablan. Los fantasmones: no lo sabe)

# Los indecisos: son aquellos que posponen las decisiones importantes hasta que ya no es necesario tomarlas, aquellos que no dan permiso para iniciar nada hasta que sea el momento perfecto, es decir, nunca.

Aunque los protestones no siempre veces toman decisiones, la conducta de pautas comunes que es posible identificar el descubrimiento de tales pautas ayuda actuar con eficacia.

protestan, y los indecisos o las personas difciles sigue y describir. Como veremos, a preparar el terreno para

Entonces, Qu hacer con estas personas? Cmo arreglrselas? De acuerdo con las definiciones al uso, arreglrselas consiste en contender en igualdad de condiciones, que es precisamente lo que hay que conseguir con las personas difciles. Hay personas que optan por conductas problemticas porque han aprendido que as desconciertan a los dems y les impiden actuar con eficacia, sea intimidando a los dems para que muestren su conformidad o evitndose tensiones eludiendo tomar una decisin; la gente difcil se las ingenia para controlar a los dems. El que a menudo no tengan la intencin de manipular a los dems, y el que normalmente no sean conscientes de los costes que tiene a la larga su manera de actuar, resulta secundario al hecho de que le colocan a uno en desventaja.

Arreglrselas con eficacia consiste en tomar una serie de medidas para equilibrar la balanza y para aminorar los efectos de la conducta problemtica. El aspecto innovador de este enfoque es que proporciona una alternativa, tanto a la transigencia como a lo largo y costosos esfuerzos para tratar de cambiar el conjunto de actitudes, valores y estrategias adquiridas que denominamos personalidad, empresa ardua donde las haya. Sabemos sobradamente que cuando la motivacin para el cambio proviene del exterior (de los superiores, por ejemplo) de la persona, cuesta an ms y es menos probable que se corrija.

Nuestro propsito es ms limitado y prctico. Se trata de capacitarnos (a nosotros mismos y a la persona difcil) para poder progresar en el asunto que se tenga entre manos. El mtodo funciona porque impide que la conducta difcil obtenga buenos resultados, porque Ud. responde de forma diferente a lo esperado y consigue progresar en sus asuntos. La persona difcil entonces cuenta con un estmulo y una oportunidad para desarrollar otra conducta ms constructiva

Esta manera de tratar con las personas difciles requiere que en su relacin con ella acte usted con resolucin y con premeditacin. Lo que se pretende es equilibrar el poder que la persona difcil tenga sobre usted y favorecer los intereses mutuos, al crear una situacin en la que ambos puedan desempear sus funciones del modo ms productivo posible.

LOS TANQUES

EJEMPLO

Nunca he visto una persona igual; y espero que no me vuelva a ocurrir. Si yo haca algo que no coincida con su idea de cmo deba hacerse, se acercaba a donde yo estaba trabajando, se quedaba de pie a mi lado y deca cosas como: Aqu est el ms brillante de todos los cerebros. Cmo te arreglas para hacer mal cosas que hasta el ms idiota sabra hacer bien? Una vez, dej caer un libro en medio de mi mesa, derramando mi caf y haciendo que me enfadara tanto que se me saltaron las lgrimas. Saba que no poda permitir que me tratara as, pro cuando ella se pona a chillarme senta cono si me estuviera pasando por encima un tanque.

(Alicia describiendo a una compaera de trabajo)

CONDUCTA

Los tanques vienen siempre a la carga; no fsicamente, pero todo en su actitud expresa ataque Son: Ofensivos, avasalladores. bruscos, amenazadores y,

siempre

sobretodo,

Se comportan de modo desptico y a menudo arrogante. Cuando critican algo que haya hecho o dicho otra persona, no parece que ataquen solo la conducta en cuestin, sino que atacan a esa persona y lo hacen en tono acusatorio. Desprecian a sus vctimas, a las que tienen por seres inferiores que merecen que se les amedrente y se les menosprecie.

Aunque parezca curioso, los tanques que saben evitar la tosquedad y la vulgaridad, acceden a puestos de poder. Han aprendido a atacar y seguir adelante porque saben la fuerza que tienen en las relaciones interpersonales: provocan la confusin, la fuga mental o fsica, sentimientos de frustracin, rabia, etc. Los tanques avanzan porque privan a la vctima de la posibilidad de afrontar framente la situacin. Gracias a esta falta de serena oposicin, la debilidad del otro, lejos de frenarle, los incitan a seguir presionando.

COMPRENSIN DE SU CONDUCTA

Los tanques tienen la imperiosa necesidad de demostrarse a s mismos y a los dems que su visin del mundo es siempre la correcta. Se impacientan con quienes no lo entienden pasando rpidamente de la impaciencia a la irritacin.

Tiene muy claro cmo deberan actuar los dems Carecen de la mezcla de solicitud y confianza que sirve a la mayora de la gente para no ser demasiado agresivos.

Carecen de los criterios para distinguir los casos en que de verdad sera preciso un ataque arrollador de los casos en que se debera emplear menos fuerza Rebajar a los dems es una forma de sentirse ellos mismos importantes.

A los tanques, por tanto, les gua la necesidad de demostrar que tienen razn. Sienten justa clera hacia quienes no se comportan como deberan, lo cual justifica que

les hagan dao. Por ltimo, suponen que los dems se apartarn de su lado, y los desprecian cuando as ocurre.

COMO ARREGLRSELAS CON LOS TANQUES

Regla bsica

No cumplir su previsin de que, por miedo, o por rabia, usted va a permitir que el se imponga; al mismo tiempo evitar entrar en confrontacin abierta acerca de quien tiene razn o quien va a ganar

ESTRATEGIAS

1. Mantngase en sus trece: resista: Si se deja manejar, usted dejar de contar para ellos. Intentarn anularle como vendedor, quitarle la iniciativa y ahogar sus argumentos.

2. Deles tiempo para calmarse. Mantngase en su sitio, mrele a los ojos y espere. Cuando el tanque empiece a perder mpetu en su ataque acte con rapidez.

3. No se preocupe de ser educado: intervenga. Control: sonra si es preciso pero diga lo que tenga que decir.

4. Consiga, con cuidado, que le presten atencin. Comience por llamarle por su nombre en voz alta y clara. Haga movimientos bruscos y repentinos, pero tenga cuidado de que su accin no sea interpretada por un ataque.

5. Consiga que su tanque se siente: mrele a los ojos.

6. Hable solo desde su propio punto de vista. Pero evite comenzar las frases por Yo..., Yo pienso..., Yo opino...: restan credibilidad.

7. Evite el choque frontal: no trate de derrotarlo.

- Riesgo inmediato: batalla perdida. - Riesgo a largo plazo: guerra perdida.

8. Est dispuesto a mostrarse amistoso. Planta cara al matn y te hars su amigo. Un tanque si no ha conseguido arrollar a su interlocutor y tampoco lo considera un competidor suyo acaba por ver en l una persona digna de respeto. Los tanques sienten una profunda necesidad de ser aceptados, que solo pueden demostrar a alguien que sea fuerte

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LOS FRANCOTIRADORES

EJEMPLO

Siento angustia cada vez que los analistas tenemos reunin de planificacin. Bureta, que de verdad es bastante buen analista, parece disfrutar dando golpes bajos a Pir, nuestro director. Haga lo que haga Peir, Bureta siempre encuentra algo negativo que decir de l Por ejemplo cuando Peir esta escribiendo algo en una lmina de caballete, Bureta nos susurra a los dems: Cmo puede ser alguien tan lerdo?. Cuando Peir logr su gran ascenso y todos fuimos por ah a celebrarlo, Bureta se pas la tarde diciendo cosas como: Me pregunto cundo tardarn esta vez en darse cuenta de cmo es l.

Y no solo es lo que Bureta dice: lo peor es que siempre lo tapa con una amplia sonrisa o una carcajada. Hasta consigue que los dems sonran, aunque algunos me confiesan que se sentan cobardes al hacerlo. Creo que sera preferible que Bureta criticara a Peir abiertamente. Lo que ms me molesta es su manera de hacerlo: sealando para abajo con el pulgar cuando Peir ha dicho algo que a los dems nos ha parecido bastante bien, y cosas as.

CONDUCTA

El francotirador no ataca abiertamente; sus armas son como piedras escondidas en bolas de nieve; insinuaciones, comentarios sotto voce, indirectas poco sutiles, burlas poco amistosas, etc. Ante el ataque disimulado del francotirador, la vctima se siente completamente atrapada, como si no hubiera posibilidad alguna de responder: a los proyectiles verbales y seales no verbales.

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 Lo que hace tan hbil al francotirador es que ha aprendido a manejar los ritos y restricciones sociales que afectan a las vctimas para crearse un refugio desde es que disparar contra los blancos de su ira y su envidia La conducta del francotirador es la respuesta a un problema que no se ha resuelto o no se ha entendido. Al no resolverse la conducta se agrava y la tensin resultante provoca reacciones an ms difciles.

COMPRENSIN DE SU CONDUCTA

Los francotiradores comparten con los tanques un firme convencimiento de cmo deberan pensar y actuar los dems, pero su visin de soy superior les impide ver las cosas desde el punto de vista de los dems. Lo que ms les disgusta es la sensacin de que la situacin escapa de su control, pero tampoco quieren comprometerse. La mxima del francotirador es: Si con golpes bajos consigo ponerte en ridculo, confirmo que mi visin de las cosas es la acertada, sin correr el riesgo de que me derrotes: mejor an, sigo manteniendo el control de la situacin. Conviene recordar que debajo de la piel, el francotirador es un tanque: pueden ponerse a gritar cuando hayan desaparecido las restricciones propias del caso, o cuando hayan quedado al descubierto.

REGLA BSICA

Las vctimas del francotirador son las que inadvertidamente le brindan cobertura, debido al respeto que sienten por una serie de convenciones sociales y a su escasa aficin a armar jaleos. La cobertura desaparece cuando se describen las circunstancias verdaderas sin hacer salir al tanque potencial que hay escondido en cada francotirador.

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ESTRATEGIAS

1. Saque al ataque a la superficie: no deje que las normas sociales le detengan, haga preguntas: su educacin le harn tender a no hacer caso de la burla y a no causar problemas.

2. Ofrezca alternativa pacfica a la lucha abierta siempre en forma de preguntas: ante una confrontacin lo negarn, pero pierden fuerza.

3. Solicite otras opiniones: haga que el grupo confirme o niegue las crticas del francotirador.

4. Acte ante los problemas bien analizados.

5. Establezca un lugar y un modo de plantear motivos de queja de forma regular.

6. Distinga entre las intervenciones en su propio nombre o por terceros.

Van tirando puyas por debajo. Te acorralan. Se creen superiores, ven las cosas desde su punto de vista. Nunca van de cara a no ser que los saques a la luz y entonces pueden sacar la faceta de tanques que llevan oculta.

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LOS EXPLOSIVOS

EJEMPLO.

Intent descubrir las palabras que hicieron estallar a Toms, joven director general de una dinmica agencia publicitaria, considerados por su plantilla como gil, trabajador, con tacto y encanto personal y sensible a los problemas personales de la plantilla. Situacin: En una reunin de equipo, Toms, sus ejecutivos de cuentas y varios especialistas en Marketing, revisan un informe redactado por l. En dicho informe se describe con detalle una importante estrategia de Marketing que un importante competidor ha adoptado recientemente.

Tomas: Estoy convencido de que tenemos que responder con energa. Todo el mundo debera sugerir ideas para muestra campaa, contactar con los responsables de las asociaciones comerciales locales, visitar a aquellos contactos que nos hayan sugerido estos responsables, y actuar.

Roberto (un ejecutivo de cuentas):Bueno, a veces hace uno una montaa de un grano de arena. No haramos mejor en mantener nuestra posicin un tiempo?

Tomas: Ah! Lo crees as?

Feo: (otro ejecutivo de cuentas): Si, me acuerdo de que hace tres aos probaron una campaa de saturacin que acab quedndose en agua de borrajas. No vayamos a preocuparnos demasiado

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Tomas: (interrumpiendo con voz cada vez ms chillona): Pero, qu

os pasa? Nunca harais nada si yo no os empujara a hacerlo. Supongo que a todos os gustara quedaros sentados, sin mover el culo, hasta que fuera demasiado tarde. Soy el nico que se preocupa de esta oficina. Os podis ir al carajo!

Lo que caracteriza el comportamiento del explosivo es lo que llamamos rabieta adulta. Una rabieta adulta es una reaccin repentina, casi automtica, a una situacin en la cual alguien se siente a la vez frustrado y psicolgicamente amenazado. Cuando prende la mecha por alguna razn, que puede escapar a la conciencia de ambas partes, el explosivo se siente al principio irritado, y pasa luego a culpar a los dems o a sospechar de ellos.

EXPLICACIN DE LA CONDUCTA DEL EXPLOSIVO

La rabieta adulta es la versin adulta de las tcticas defensivas adquiridas a temprana edad para hacer frente al miedo, a la indefensin o a la frustracin que, al fin y al cabo, eran un adecuado mecanismo de equilibrio en aquel momento.

En los explosivos este mecanismo permanece en su repertorio porque los arranque de clera funcionan pese a todo: les resulta til par reducir a los otros adultos al silencio, a la pasividad o a sus propias rabietas.

El desconcierto y la incomprensin de aquellos a los que se dirige hacen que se salga con la suya

ESTRATEGIAS

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1. Deles tiempo para calmarse: no es posible arreglrselas con un explosivo si este no le escucha.

2. Repita frases, levntese, llame fuerte por su nombre u otra expresin impersonal. Repita en voz alta frases que intenten disminuir la amenaza.

3. Hgales ver que los toma en serio.

4. Si es preciso, concdase un respiro e interrumpa la interaccin entre usted y el explosivo de forma que ste pueda recuperar el dominio de s mismo. Intente conseguir hablar con l en privado.

Pierden el control de si mismos rpidamente: utilizan los arranques de clera como un mecanismo autodefensico (cuando se ven que no aguantan ms empiezan a chillar y que salga por donde salga). Son muy susceptibles. Tambin se desinflan enseguida.

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LOS EXPERTOS SABELOTODOS

Los sabelotodo parece que estn presentes en todas partes dentro del mundo laboral. Comunican tal conviccin de su propia superioridad que, a menudo, hacen que los dems, imperfectos seres humanos, nos sintamos humillados, inmovilizados, impotentes y enojados.

Los sabelotodo se presentan bajo dos tipos principales: los bulldozers y los fantasmones. Ambos se presentan ante los dems como si supieran todo lo que hay que saber. La diferencia radica en que los bulldozers, efectivamente, s que saben mucho, mientras que los fantasmones no.

LOS BULLDOZERS

EJEMPLO

Escuchamos a Simn, tcnico de personal, quejndose de su jefa Virginia:

Aqu slo hay una forma de hacer las cosas; la de ella. Tienes que hacerlas en el plazo que ella te marca, slo como ella lo hara, y ms te vales saber cual es ese modo. No quiere recibir sugerencias, ni or lo que tengas que decir. No la molestes con datos ni con preguntas acerca del resultado previsible del plan. No importa la experiencia que tengas con este tipo de sistema de llevar la nmina, ni que sepas que algunas de sus ideas no van a prosperar. Parece que lo nico que ella quiere hacerte es callar y que le prestes atencin. Pero si algo sale mal, puede dar por sentado que has sido t el que no ha escuchado
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correctamente. O, si no, se mete en su despacho dando un portazo y no habla con nadie hasta haber elaborado una rebuscada explicacin de lo que ha ocurrido. De hecho, el 80% de sus ideas son buenas, y he aprendido mucho de ellas. Pero cuando se equivoca, se produce una catstrofe. Volver a ponerlo todo en orden lleva meses, a veces.

CONDUCTA

Los bulldozers, como indica su nombre, son personas muy eficientes, concienzudas y precisas en sus clculos; trazan planes y los ponen en prctica an cuando los obstculos sean grandes Rezuman una sensacin de poder y de autoridad personal, y una actitud de independencia, que refleja la escasa o nula necesidad que tienen de los dems. Por qu son, entonces personas difciles? Su tono de certeza absoluta, de seguridad por encima de cualquier duda humana hacer que, a menudo, los dems se sientan tratados con desdeosa condescendencia. Lo ms frustrante de todo es que estos insufribles dechados de lgica suelen acabar por tener razn. Ello hace que los dems se sientan ineptos y perplejos. Los bulldozers no slo provocan el resentimiento de sus asociados; a menudo, tambin suscitan en ellos actitudes de resistencia. (Piensan que por muy bien que hagan las cosas nunca va a ser del gusto del bulldozers por lo que dejan de hacerlo bien). Dejan muy poco espacio a las opiniones, creatividad e inventiva de quienes les rodean Resultan muy difciles de disuadir. Por ello, si bien es cierto que habitualmente llevan razn, cuando se equivocan el desastre alcanza a todos. Finalmente, cuando las cosas salen mal, suelen pensar que los clpales son los incompetentes a los que corresponda llevarlas a cabo.

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 No todos los expertos son unos sabelotodo. Los hay que resuelven problemas prcticos con una modestia impresionante. La diferencia entre el simple experto, no problemtico, y el bulldozers, radica en el modo de comunicar sus conocimientos. Como los bulldozers se tiene por orculos, no creen que haga mucha falta atender a los datos o el conocimiento que proporcionan los dems. Por ello, responden a las opiniones divergentes con irritacin, con un total enfado, o negndose a prestar atencin; los tomas por ataques personales y no como simplemente, otras interpretaciones de los hechos.

COMPRENSIN DE LA CONDUCTA DE LOS BULDOZERS

Se acuerda de cmo le hablaban sus padres cuando le decan algo que Ud. no saba?: Deja ese cuchillo. Es que quieres cortarte; Ms vale que te pongas la gabardina que parece que va a llover. Nada diferencia ms a los nios des sus padres que el desigual conocimiento de los aspectos prcticos de la vida. Esa aura de certeza acerca de lo que hay y de lo que esta por venir representa en algunos nios una gran seguridad en un mundo que con lamentable frecuencia da la impresin de ser insondable e ilgico. La leccin que aprenden es: asegrate de cmo encajan los unos con los otros. Es de esta forma como algunos propenden, o son inducidos, a convertirse en expertos; una respuesta muy provechosa al deseo de seguridad. En ocasiones, aparecen personas, el tipo de persona difcil que intentamos entender aqu, son simplemente incapaces de soportar tal inseguridad, y luchan con todas sus fuerzas para imponer su propio orden dondequiera que puedan. La estabilidad del bulldozers se fundamenta en esos conocimientos a los que se aferra con fuerza y que, en un mundo cambiante, constituyen el nico terreno firme sobre el que colocarse. Por ello, no es extrao que el poner en duda la exactitud de tales conocimientos les haga mucho dao, pues con ello no slo se afecta a la sustancia del asunto que se discute, sino tambin a los niveles ms profundos de su motivacin personal.
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Con esa imperiosa necesidad de seguridad y de depender de sus propios esfuerzos, no es de extraar que los bulldozers desdeen las ideas y conclusiones de los dems.

COMO ARREGLRSELAS CON LOS BULLDOZERS

Regla Bsica

LOGRAR QUE TENGAN EN CUENTA OTROS PUNTOS DE VISTA ALTERNATIVOS, EVITANDO CUIDADOSAMENTE PONER EN CUESTIN SU PERICIA, NO SEA QUE ENTIENDAN LOS CONSEJOS RECIBIDOS COMO ATAQUES FRONTALES

Estrategias

1 Haga preparativos

Tenga ordenados los datos precisos, prepare el material de apoyo correspondiente, asegrese de que las cifras son exactas y no se contente con aportar informacin a ojo de buen cubero. Si los expertos le creen mal preparado o poco exacto, no le tomarn en serio como persona competente y digna de confianza. Ni siquiera discutirn con usted; se limitarn a prescindir de sus servicios por incompetente.

2 Escuche y dese por enterado

El sabelotodo suele dudar que su enorme sabidura se haya abierto en la mente del pobre y dbil de su interlocutor. Por lo

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tanto, para hacerles ver que se comprende lo que dicen, escuche con atencin, procure no interrumpirles ni hacerles abreviar; por ltimo, parafrasee y resuma su argumentacin

3 Pregunte con firmeza... pero sin enfrentarse

- Plantee los problemas y errores en forma de preguntas y no como manifestaciones en tono autoritario que podran utilizarse con personas menos susceptibles. - Esfurcese en plantear las preguntas ntegra y firmemente, sin ambigedades, exponiendo los problemas como si fueran datos a considerar Dos tcnicas: a) presente las otras alternativas como desvos: Me doy cuenta de que esto no es probable que lo hagamos, sin embargo podemos dedicar un ratito a ver si sacamos de aqu algo de provecho? b) Haga preguntas de ampliacin

Qu consecuencias tendra esa idea en la prctica?

4 Evite comportarse como un contra experto

Hay personas que les resulta particularmente intolerable la superioridad manifestada por los bulldozers. Lo inmediato es reaccionar y colocarse frontalmente frente al bulldozers. Evtelo:

a) Escchese a s mismo y observe cuidadosamente su propios mensaje no verbales: tono... b) Reconozca la eficiencia demostrada por el bulldozers c) Consiga tiempo para reflexionar Se podr reorganizar y recordar cul es el verdadero objetivo

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Da tiempo propuestas

al buldozer

a considerar

las ideas

5 ltimo recurso: permtales actuar como expertos.

rmese de paciencia y acte de modo respetuoso con estos seres superiores, aunque sean sus iguales o sus subordinados. A veces es la nica salida que queda si no queremos entrar en conflicto con ellos.

Otras alternativas seran: a) Quedarse sentado, deseando que los bulldozers fueran diferentes y tratables. b) Sabotear todos los planes que se pueda y, posiblemente, echar el barco a pique (y a uno mismo con l). c) Armarse un lo y demostrar que ellos tenan toda la razn d) e) Largarse. Arreglrselas de modo eficaz.

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LOS FANTASMONES (esos falsos expertos sabelotodo)

EJEMPLO

Mi marido, Carlos, tiene la costumbre de hablar con toda seguridad de cualquier cosa, sepa o no lo que est diciendo. Tengo que admitir que habla muy bien. La mayor parte de lo que dice resulta creble para cualquiera que sepa menos que l. Por ejemplo, el otro da insisti en que la causa de que el coche de nuestro vecino estuviera averiado era la rotura de un cojinete de una rueda. Estuvo tan convincente que Esteban el vecino, no permiti que el mecnico, que deca que era otra cosa, reparara el coche. Acabo por costarle 25.000 ptas. ms la mano de obra cuando finalmente consigui que los arreglaran. Yo querra que Carlos se disculpara con Esteban, pero mi marido no entenda que yo creyera que l deba algo a Esteban. Es un adulto, me dijo. Toma sus propias decisiones.

CONDUCTA.

Los fantasmones hablan con gran autoridad de temas de los cuales tiene poco conocimiento, y puede que hasta ese escaso conocimiento sea errneo. Lee un artculo en el peridico del da y ya se sienten capacitados para sentar ctedra ante cualquier auditorio. La gama de fantasmones va desde el fanfarrn inepto, fcil de calar, hasta el tirano ostentoso y arrogante, pasando por el experto habilidoso y con facilidad de palabra que siembra el desconcierto dondequiera que va. No son simples embusteros o estafadores. Lo que les distingue de ellos es que los embusteros y estafadores saben que estn mintiendo y tienen la mente muy clara para obtener el beneficio que desean. Los fantasmones, por el contrario, en el momento de la verdad (o mejor de la falsedad) estn convencidos de saber lo que estn diciendo.
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EXPLICACIN DE LA CONDUCTA LOS FANTASMONES

En el fondo de la motivacin del fantasmn parece estar el imperioso deseo de ser admitido y respetado por los dems. No tanto de gustar como de que piensen bien de uno y le tengan por alguien. Para los que pretenden que se respeten sus conocimientos, las conexiones de la realidad con la satisfaccin de los deseos se vuelven borrosos y en el momento de hablar tienen la conviccin de estar empleando palabras de verdad. El esquema es as: a Quiero que vean lo brillante que soy. b Lo que estoy pensando parece tan plausible que probablemente sea verdad c Si es verdad por qu no decirlo? d Bueno, nadie me ha dicho mentiroso, as que deba ser verdad. Ahora s que valgo mucho.

Con frecuencia los fantasmones son gente con mucha curiosidad. Leen, ojean, prestan atencin a rumores adquieren migajas y las venden como valiosos frutos obtenidos de profundos conocimientos de la realidad! En este punto, aparecen los problemas.

CMO ARREGLARSELAS CON LOS FANTASMONES

Regla Bsica

El problema fundamental es: cmo estar seguro de que la idea impracticable del fantasmn ser invlida, sin hacer que ste quede como un charlatn o un idiota?

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Estrategia

1. Exponga los hechos como una versin alternativa

En lugar de gritar Fantasma (o cualquier equivalente grosero), presente sus datos como conjunto alternativo de hechos y no como el nico conjunto de ellos!.

2. Deje una salida al fantasmn

Faciltele un modo de salvar la cara. La probabilidad de quedar en el mayor de los ridculos le llevar a adoptar una actitud defensiva. Saque algn tema alternativo de conversacin.

3. A solas es ms fcil

Es mucho ms sencillo ayudar a alguien a salvar la cara cuando slo es la opinin de uno la que esta en juego.

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LOS HIPERCOMPLACIENTES

EJEMPLO

Me han hecho polvo, to. El mes pasado dediqu la mar de tiempo o conseguir que Ferreteras mateo, el de Sabadell, aceptara colocar toda una gndola expositora. A Julin Mateo le gust tanto que despus me invit a unas copas y me dijo cunto le gustaba la manera de tratarle de nuestra empresa; me compr toda la lnea de promocin si hacer una sola pregunta.

Aun le oigo: Pedro, slo me falta poner al da algunas cuentas, y cuando vea claras las existencias te convertir en el hroe de tu Delegacin, vamos que te voy a hacer un gran pedido.

Hoy ha salido el resumen de cierre de mes y el caradura de Mateo ha reducido su pedido en un 30%. Ahora me encuentro con que no he cubierto la cuata del mes, he perdido la prima y, para colmo, dej escapar a otros clientes para poder dedicarle ms tiempo a l.

CONDUCTA

Los hipercomplacientes siempre parecen tener una frase y una sonrisa amable para ti. Les pidas lo que les pidas te lo conceden ojo! De palabra

En el momento que les pidas que pasen a la accin (firmar el pedido, aprobar por escrito un aumento de sueldo, discutir sinceramente un problema) la cosa cambia.

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Los hipercomplacientes siempre le cuenta a uno cosas agradables de escuchar. Resultan problemticos porque hacen creer que estn de acuerdo con los planes y luego fallan.

Suelen ser extrovertidos, sociables y su manera de relacionarse con los dems les permite trabar amistad con facilidad.

Los hipercomplacientes han desviado hasta tal punto la necesidad de aprobacin y aceptacin que tienen que conseguirlas constantemente de todo el mundo. Para ellos chocar abiertamente es una catstrofe que hay que evitar o esquivar siempre que sea posible, pues entraa el aterrador riesgo de perder la aceptacin, la aprobacin o el cario.

Si la vida fuera sencilla y sin conflictos, los hipercomplacientes apenas crearan dificultades. Pero las crean porque antes que arriesgarle a perder una amistad o la aprobacin de los dems, los hipercomplacientes aceptan compromisos que no pueden o no piensan cumplir.

ESTRATEGIAS

1. Logre que pierdan el miedo a ser sinceros. Acompelo de frases del estilo: Quiero saber lo que piensas de verdad, porque valoro tu amistad Cuanto ms aceptado se vea el hipercomplaciente menos necesidad tendr de recurrir a subterfugios.

2. Adopte un enfoque personal... cuando pueda, pero no finja inters si no es real. Los hipercomplacientes estn muy atentos a los signos no verbales que parezcan negativos

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3. No les permita asumir compromisos poco realistas

4.

Aborde un conflicto con la disposicin de negociar y transigir, y pdales que hablen abiertamente Pacte con ellos tan pronto como sea posible.

5. Preste suma atencin a las bromas y chiste del hipercomplaciente. Quiz oculten mensajes en sus chistes y tomaduras de pelo.

Regla Bsica

El hipercomplaciente manipula la presentacin de la realidad para lograr que Ud. la apruebe. Debe tranquilizarlo para que no crea que va a perder su aprobacin por tirar de la manta. Solo as sabr la verdad y Ud. Necesita saberla, pues slo aquellos asuntos que salen a la superficie pueden resolverse.

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LOS EVASIVOS INDECISOS

Cuando uno tiene que confiar en que otras personas hagan cosas para l enviar cartas importantes, firmar pedidos o cheques, clasificar, trasladar sus propuestas a un nivel superior o entregar las partes que le corresponden del proyecto de uno- nada resulta tan exasperaste como que aqullos a cuya merced te encuentras no acaben de decidirse.

EJEMPLO

Julia era muy lista, activa y rebosante de ideas. Cuando se le adjudicaron tareas relacionadas con los clientes y entr a formar parte de la seccin de nuevos productos, tuvo la sensacin de que al fin su estrella empezaba a brillar. Al principio, encontr en Mara uno de los superiores ms atentos y serviciales que recordaba en sus trece aos de trabajo. Pero las dificultades aparecieron cuando la seccin de Julia fue transferida a un nuevo departamento. Mara, todava su jefa, pas a estar a las rdenes de un director de departamento recin nombrado, al cual llamaremos Sr. Gonzlez, pues sus subordinados nunca le llamaban por su nombre de pila. Julia advirti inmediatamente un cambio en su superiora. L o describi as:

Mara empez a necesitar cada vez ms tiempo para tomar una decisin. Hasta entonces me haba dejado mucha libertad de movimientos, pero de pronto tena que dar su aprobacin a todo lo que yo haca. Por ejemplo, quiso aprobar previamente una serie de cartas de marketing, aunque eran muy parecidas a las que haba enviado tres meses antes por cuenta propia y con notable xito. No es que ella se opusiera a mis ideas; todo lo contrario: la poda convencer para que apoyara prcticamente en todo lo que yo quera hacer. Lo que

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resultaba tan irritante -y me llev tiempo darme cuenta de lo que estaba ocurriendo- era que cambiaba continuamente de idea; luego yo la volva a convencer y ella volva a cambiar de idea. Me volv enrgica, luego impaciente, luchando por la decisin que crea correcta. En cierto momento llegu a escribir una nota para que ella la enviara arriba con un informe mo. Se la entregu junto con un bolgrafo y espere all mismo a que la firmara. La firmo sin problema alguno, y a la maana siguiente la dej sobre mi escritorio con una note en la me deca que no siguiera adelante con el proyecto.

Volv a hablar con ella en dos ocasiones, en ambas sin excesivo xito. La segunda vez pregunt en tono dolorido y lloroso por mi fidelidad. Entonces ya no pude aguantarme ms la exasperacin acumulada en los ltimos meses. Me desahogu con algo de cruel sarcasmo y le acus de ser dbil. Mara dio la vuelta y sali de la habitacin sin decir palabra. Al da siguiente, ambas seguimos como si nada hubiese ocurrido, pero nuestra relacin fue de mal en peor. Resolvamos nuestros asuntos a distancia. Yo dejaba notas en su escritorio a la hora de comer y ella me devolva los informes mediante el servido de correo entre despachos. Las cosas seguan funcionado, pero el efecto de todo ello en mi trabajo y en mi moral- fue desastroso.

CONDUCTA

Cuando se est ante dos posibilidades alternativas, ambas igualmente atractivas o amenazadoras, es de prudentes tomarse algo de tiempo para meditar acerca de la situacin. Pero los evasivos indecisos no se limitan a demorar la toma de decisin, sino que la evitan, a veces hasta extremos disparatados y estriles.

Tienden a evadir las decisiones importantes hasta que pasa el momento de tomarlas. Los evasivos se convierten en un problema slo cuando hay algo en la vida de uno que depende de que ellos acten.

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Hay que hacer notar en su favor que casi siempre prestan su apoyo y se comportan con amabilidad, en especial cuando estn dando largas a la decisin que le concierne. Esa es precisamente la razn de que resulte descorazonador tener algo pendiente con ellos.

COMPRENSIN DE LA CONDUCTA DE LOS EVASIVOS INDECISOS

Paradjicamente, la conducta evasiva que hace que usted sufra se da en personas con profundos y sinceros deseos de ser tiles a los dems. A causa de este intenso deseo de ayudar se les presenta un terrible dilema cuando la posicin que ocupan les obliga a tomar decisiones, pues con cualquier decisin importante se corre el riesgo de decepcionar o disgustar a alguien. El terrible conflicto con que se enfrentan los evasivos es el siguiente: Decida lo que decida, habr alguien al que no le guste. No soy capaz de hacer dao a nadie consciente y abiertamente. Qu puedo hacer?. Su firme deseo de ayudar es lo que diferencia su conducta de los hipercomplacientes. En el caso de los hipercomplacientes es por miedo a perder la aprobacin de los dems. Los evasivos, por el contrario, no acaban de decidirse porque no soportan la idea de perjudicar a los dems. Adems se preocupan de hacer las cosas de modo que redunde en beneficio de todos. En suma, lo que cuenta es la calidad, ms que la rapidez, la eficacia y la cantidad. Los evasivos ponen tanto empeo en la calidad y el valor, que pueden dar largas a un plan que no haga bien todo para todos. Es fundamental darse cuenta de que, as como los evasivos se juzgan a s mismos y juzgan sus proyectos conscientemente con criterios heroicos, tambin a usted le va a aplicar inconscientemente los mismos criterios.

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Los evasivos han ideado una esplndida va de escape ante los dilemas con lo que se enfrentan, lo cual proporciona ventajas inmediatas que a la larga tienen un alto coste. La escapatoria propia del evasivo consiste, simplemente, en aplazarlo todo durante el tiempo que sea preciso; as deja de ser necesario tomar una decisin. Los acometimientos de la vida avanzan de un modo prodigioso, que borra velozmente la necesidad de tomar cualquier decisin. As los costes de dar evasivas son:

No se tiene en cuenta otras soluciones alternativas Los receptores de la falta de decisin pierden entusiasmo e inters Aunque consigan eludir la decisin, los evasivos acaban invariablemente por sufrir una gran tensin Los evasivos lanzan insinuaciones y se andan por las ramas como punto medio entre la voluntad de ser sinceros y el temor a hacer dao a los dems.

COMO ARREGLRSELAS CON LOS EVASIVOS INDECISOS

1- Saque los problemas a la luz

- Intente averiguar las verdaderas razones de su indecisin: haga preguntas directas - Dles facilidades para ser sincero; los evasivos tiene miedo a tomar decisiones importantes por si hacen dao a alguien. Dles a entender que no se sentir mortalmente herido al enterarse de sus propias reservas. - Siga las seales indicativas de sus insinuaciones - Piense que podra pasarle a usted

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2- Colabore con ellos en la solucin de los problemas

A) Si las reservas se refieren a Ud. - Reconozca sus propios puntos dbiles - Exponga los hechos sin ponerse a la defensiva - Proponga un plan y pida ayuda

B) Si no se refieren a Ud. - Pida una descripcin detallada del problema - Coloque las soluciones alternativas en orden de prioridad - Vincule su plan a valores de calidad - No olvide prestar su apoyo an cuando la solucin est ya tomada

3. Establezca un orden de prioridad: bastantes problemas tiene el evasivo para decidir entre dos alternativas como para enfrentarse a varias de golpe.

4. Vincule su plan a valores de calidad y servicio.

5. Si es posible, mantenga Ud. el control y la iniciativa

6. Cuidado: no agobie al evasivo - Vigile sus mensajes no verbales - No espere que el evasivo reconsidere una decisin impulsiva una vez tomada QUIEREN HACER UN BIEN A LOS DEMS Y POR ESO NO DAN SU OPININ

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EL ETERNO PROTESTN

EJEMPO

Imagnese que es Ud. un supervisor en una oficina encargada de realizar gran cantidad de papeleo. Otro supervisor se acerca a su escritorio, se sienta (los protestones normalmente se sientan, porque saben que va a quedarse un buen rato), y empieza a decir:

Por qu siempre llega tarde el trabajo que deben enviar de su seccin a la ma? Ud. sabe que debera llegar a nuestra oficina a las 9,45, pero cada vez lo recibimos ms tarde. Y, por esperarle a Ud. tenemos que parar; ya sabe que trat de llamarle ayer, pero la lnea siempre comunica; y cuando no comunica, nadie responde. Y le he enviado un montn de informes al respecto, sin que nunca haya respuesta alguna. Jams he tenido este problema con ningn otro supervisor, y no s por qu lo tememos ahora (recorriendo la habitacin con la mirada) Sabe? No me gusta nada cmo estn pintadas estas habitaciones, y me parece que la moqueta no hace juego con el resto, y

CONDUCTA

Cules son los sntomas que delatan a un protestn? Un sonsonete quejumbroso que culpa y acusa con aires de suficiencia. Son pesados, irritantes y agotadores. Los protestones se las ingenian para encontrar fallos en todo, siempre se estn quejando de todos y su mensaje disimulado tras todas esas protestas es que alguien (normalmente usted) debera hacer algo.

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No hay que confundirlos con las personas que sinceramente quieren resolver un problema, pero a veces resulta difcil porque las acusaciones de los protestones, normalmente, tienen cierto fundamento. Lo que da tanto poder a los protestones es esa maa que se dan en plantear los problemas en forma de acusaciones convincentes. De esta forma nos tienen falsamente ocupados: con ellos no queda ms remedio que apaciguarlos, o ponerse a la defensiva tanto si se ha hecho algo mal como si no. No deben ser confundidos con quienes tienen una protesta justificada ni con quienes nicamente necesitan desahogarse. Los que tratan de resolver los problemas, a diferencia de los autnticos protestones, se interesan fundamentalmente por encontrar soluciones a problemas concretos, incluso cuando inicialmente expongan el problema dejando notar su enfado y su exasperacin. Hay una especie de protestn que se diferencia en un aspecto importante del habitual que descarga directamente sus quejas contra uno: son los protestones triangulares. Estos no protestan contra uno, sino que se quejan a uno del horrible comportamiento de otras personas (los directores, los padres, etc.) Ellos no creen estar refunfuando. Interiormente, la queja supone un esfuerzo por advertir de que algo va mal y alguna otra persona debera arreglarlo. Cuando se les hace notar su tono quejumbroso, el protestn no entiende lo que se le quiere decir, e insiste en que se trata de problemas reales, no imaginarios.

COMPRENSIN DE LA CONDUCTA DE LOS PROTESTONES

1) Se sienten impotentes: consideran fuera de su alcance el control de las cosas que les ocurren. Las protestas se pueden interpretar como el nico tipo de conducta activa aparentemente factible por quienes se sienten incapaces de determinar su propio futuro. Es decir, creen que las causas de lo que les ocurre son atribuibles a la buena o mala voluntad de otras personas. Si les ocurre algo bueno, en todo caso, es debido a la suerte y son incapaces de atribuirlo a su inteligencia y esfuerzo. 2) Los protestones estn firmemente convencidos de cmo deberan actuar los dems; sienten verdadera ira, aunque a veces la disimulen, si estos no actan as. Dan rdenes rpidamente: tienen

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una idea de cmo deberan ser las cosas y sienten con dolor la injusticia de que no sean as. Esta voluntad de ordenar lo que los dems deben hacer impregna casi todo lo que dicen los protestones. 3) Se sienten perfectos: los protestones persisten en su conducta porque el protestar mantiene su apariencia inmaculada, inocente y moralmente perfecta, al menos ante s mismo. a) Se afirman como buenas personas dos veces: i) Responsabilizando a otros de las deficiencias que observan. ii) Comparando su bondad maldad de otros. relativa con la demostrada

COMO ARREGLRSELAS CON LOS PROTESTONES

Regla Bsica

LA CLAVE PARA ARREGLARRSELAS CON LOS PROTESTONES ESTA EN ROMPER EL CIRCULO DE PASIVIDAD, ACUSACIONES A LOS DEMS E IMPOTENCIA CON LO QUE SE JUSTIFICAN A S MISMOS,Y EN INSISTIR EN QUE SUS QUEJAS SE ENFOQUEN CON UNA ACTITUD PROPICIA A LA SOLUCIN DE LOS PROBLEMAS

ESTRATEGIA
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1 Escuche atentamente:

- Le ofrece una oportunidad para que, simplemente, se desahogue. Quiz no sea un protestn. - Al sentirse escuchado, disminuye la sensacin de rechazo e impotencia - Obtiene la informacin necesaria para actuar con estrategia 2 Dese por enterado: parafrasee

3 Est preparado para interrumpir cuando haya descubierto lo esencial de sus quejas, hgales parar todo lo educadamente que sea posible, pero con firmeza.

4 Ponga lmites a las quejas: a los protestones les encantan las palabras como siempre o nunca.

5 No le d la razn: darse por enterado de la queja es provechoso pero mostrarse de acuerdo con ella no lo es. El protestn se reafirmar en su opinin de que ciertamente es usted el responsable de que haya problemas.

Evite caer en el crculo acusacin/defensa/recusacin

Exponga los hechos sin comentarios ni disculpas: sea descriptivo

Dirija la discusin hacia la resolucin del problema:

- Formule preguntas concretas, pero evite por qu...

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- No espere obtener xito inmediato - Haga preguntas cortas, para averiguar datos Pidas con insistencia que se pongan las quejas por escrito

9 En ltima instancia, pruebe a comentar lo extrao de su relacin con el protestn con un cmo quieres que termine esta discusin. No se sorprenda si la primera vez que recurre a este truco no da resultado. As:

- No estar reforzando al protestn al hacer los que se supone que Ud. va hacer: defenderse. - Quiz provoque un sincero esfuerzo en l por resolver el problema - Quiz se entere de que hay problemas que Ud. desconoca

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LOS AGUAFIESTAS (negativistas)

EJEMPLO

Hacia cuatro meses que a Javier, recin contratado con su rutilante ttulo de Mster en Administracin de Empresas, se le haba asignado la tarea de solucionar los conflictos profesionales que haba con Ricardo, director del departamento de conta-bilidad. Haba tenido ya mltiples ocasiones de ver por qu la alta direccin estaba tan preocupada por lo anticuado de los mtodos de contabilidad, y por qu le haban pedido que viera lo que se poda hacer. Pero lo que prometa ser para Javier una oportunidad de demostrar su capacidad para resolver problemas se haba convertido rpidamente en una experiencia intil y frustrante. As se lo explic Javier a su mujer:

Te imaginas una compaa de seguros que an regulariza a mano las cuentas corrientes? El departamento est tan mal organizado que cualquier cambio servira para mejorar; pero no hay manera de conseguir que Daniel haga algo. Nunca he visto a nadie que tenga tanta capacidad para echar jarros de agua fra. Todo lo que propongo no dar resultado. El personal se opone, no hay manera de formar a los tcnicos, no se les puede reemplazar porque llevan mucho tiempo aqu, llevara mucho tiempo incorporar tratamiento informtico. Cualquier respuesta vale; Daniel no tiene un pelo de tonto. Cuando trato de encontrar alguna forma de lbranos de estos problemas, slo me dice: eso ya lo intentamos hace dos aos y fue un fracaso Luego se arrellana en el asiento, lanza un suspiro y empieza con la montaa de impresos que tiene que firmar. Despus de cuatro meses, mis ideas se han agotado. Puede que l tenga razn y no se pueda hacer nada.

Bueno, responde su mujer, lo que si es seguro es que ha conseguido desmoralizarte.

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CONDUCTA

Personas como Daniel son negativistas: seres enervantes, a menudo razonablemente competentes por s mismos, que contestan a las propuestas creativas de cualquier otra personas con un no vale la pena intentarlo o no dar resultado

Es importante distinguir a los negativistas, que desalientan cualquier sugerencia sin fijarse en su valor, de los prudentes que, ante una nueva prepuesta, meditan cuidadosamente las razones que aconsejan seguir esa lnea de actuacin antes de optar por ella. Este es un mtodo prctico de toma de decisiones en el que se investigan las consecuencias imprevistas que podran derivarse de una lnea de actuacin dada.

Los negativistas causan a menudo efectos gravemente perjudiciales en los grupos de trabajo: bajan la moral de sus compaeros, producen una atmsfera opresiva, de abatimiento. En lugar de planes de actuacin, la decepcin y la sensacin de impotencia son los tristes resultados de su intervencin. Los negativistas llegan a ejercer tal poder sobre los dems porque despiertan el potencial de desesperacin que hay en cada uno de nosotros. Es lgico sentir una irritada impotencia en situaciones en que las dificultades se exponen de modo desalentador. Como los negativistas se sienten verdaderamente desanimados, sus comentarios encuentran fcil eco.

Para entenderlos es importante darse cuenta de que no obstruyen deliberadamente todo el plan. Creen honradamente que las fuerzas que les cierran el paso escapan a su control y al de cualquier persona normal. Las dificultades, para ellos, no son obstculos que sencillamente se podran rodear, atravesar o saltar, sino barreras absolutas, infranqueables.

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Estn convencidos de tener muy poco poder decisorio sobre su propia vida. El destino est escrito. Por tanto, no son conscientes de su esencial prdida de fe en el futuro y se irritan cuando los dems se obstinan en pensar que todava puede hacerse algo para salvar la situacin.

Como creen que quienes tienen poder se despreocupan de todo salvo de beneficiarse a s mismos, manifiestan sus opiniones con toda conviccin.

COMO ARREGLRSELAS CON LOS NEGATIVISTAS

1 No se deje arrastrar - La finalidad subyacente de la conducta negativista es conseguir que los dems confirmen que la situacin es ciertamente irremediable 2 Manifieste su optimismo, pero sea realista - Aporte alternativas o situaciones anteriores en las que hubo logros o aciertos 3 No discuta ni trate de convencerlos 4 No se precipite al proponer soluciones - Pida especificaciones concretas sobre el problema - No permita juicios y explicaciones de por qu no va a dar resultados 5 Imagnese lo peor 6 Haga uso constructivo del negativismo - Considere las predicciones de fracaso del negativista como advertencias de posibles problemas que habr que superar 7 Est dispuesto a actuar sin la ayuda de nadie

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8 Cuidado con producir negativismo Las personas muy metdicas y reflexivas pueden molestarse si se les obliga a actuar precipitadamente

Siempre te ponen trabas y llegan a contagirtelo a ti. Se irritan cuando les dices que pueden salir de ah.

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LOS MUDOS: esos seres que nunca responden

EJEMPLO 1

Elena ha terminado su presentacin ante los ejecutivos de una agencia que, segn ella esperaba, pronto sera un importante cliente de su nueva empresa. Haba descrito y explicado en tono entusiasta los muchos y valiosos servicios que prestaban ella y sus colegas. Con la confianza del trabajo bien hecho, haba dado fin a su charla con un: Quieren hacer algn comentario o alguna pregunta, caballeros. Bastaron pocos segundos para que se diera cuenta de que estaban al borde del desastre. No hubo preguntas interesadas o entusiastas; ni siquiera discusiones. nicamente, tres grupos de miradas fijas: uno que la miraba a ella, otro a la mesa y el tercero miraba afuera, por la ventana. Sinti que, segn se alargaba el silencio, disminua su confianza. Bueno, hay algo que les pueda aclarar?, prob sin conviccin.

EJEMPLO 2

Podra Ud. apartar el coche ms adentro de su lado de la rampa de salida? Pregunt Toms a su vecino. Tenemos algn problemilla para abrir las puertas Ninguna respuesta. Toms continu: Bueno, ya s que no hay pintada una lnea divisoria, pero como compartimos la misma rampa de salida, siempre me he imaginado una lnea en el medio. El vecino Eduardo, absorto en la limpieza de su coche, sigue callado como si nada fuese con l. Bueno, suspir Toms, girando para subir las escaleras de su casa, supongo que podramos salir por el otro lado del coche

CONDUCTA

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Usted ha dicho o preguntado algo. Espera una respuesta razonable. Lo que obtiene, sin embargo. Es un s, un no, quiz un gruido, probablemente nada. Son personas que apenas responden: se quedan mudas precisamente cuando uno necesita una respuesta. No todos los callados son mudos. Hay gente que no habla porque se da cuenta de que no tiene nada sensato que decir. Otros escuchan atentamente, esperando su turno para intervenir, etc. Lo que despista de los mudos es su gran variedad. No obstante, les caracteriza lo mismo: han aprendido a no responder por las ventajas inmediatas que esto proporciona. En algunos casos, la falta de respuesta es una forma de abordar, sin comprometerse, situaciones interpersonales potencialmente dolorosas. En otros, el atractivo del silencio est en la agresin premeditada: si alguien desea lastimar o controlar a los que quieren o necesitan comunicarse con l, no hay nada que iguale en sutileza a la negativa evidentemente deliberada de no tomar parte en la conversacin Para algunos pocos, el enmudecimiento es una forma de evasin: comunicar con claridad a los dems secretos temores y aspiraciones es afrontar el hecho de que se tienen los unos y los otros. La mayora de nosotros, si se nos pide que hagamos conjeturas acerca del silencio de alguien, buscamos en nuestras propias experiencias y suponemos que esconde miedo, irritacin etc. Pero el silencio, como cualquier comunicacin no verbal tiene diferentes significados dependiendo de momentos y personas. Luego debemos buscar pistas en los signos no verbales. Sin embargo las pistas no verbales rara vez bastan para deducir el modo de ser de la bestia silenciosa con que uno se enfrenta. Por ello: es mejor estrategia luchar por hacerles hablar.

CMO ARREGLRSELAS CON LOS MUDOS

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Los mudos son personas silenciosas, que no responden, que no querrn hablarle cuando usted precise conversar con ellos. Con frecuencia, es difcil entender el significado del silencio y de la falta de respuesta. En consecuencia, la principal labor consiste en hacerles hablar.

ESTRATEGIAS.

1. Haga preguntas abiertas: preguntas a las que no se pueda responder con prioridad con una sola palabra o un gesto. 2. Emplee una mirada amistosa y silenciosa. 3. No llene el silencio con su conversacin. 4. Espere una respuesta con toda la calma posible. 5. Comente lo que esta pasando y espere nuevamente tanto como pueda. 6. Vuelva a comentar si es preciso y no se retire ante los no los s y puedo irme ya. 7. Si el mudo habla: prstele atencin y refrene su propio impulso a hablar.

no bloquee los comentarios laterales y manifieste su empeo en retomar el tema inicial 8. Si el mudo calla: cita. Evite las cortesas finales Ponga usted el punto final a la reunin y fije una nueva

Informe al mudo de lo que usted va a hacer ya que no ha habido discusin alguna.

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Estas breves notas son un resumen del libro: Como tratar con personas difciles (en el trabajo y en la vida privada) Autor: R. Bramson

Cuya lectura recomiendo a todos por lo entretenida y educativa

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