LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS Las organizaciones se consideran como sistemas diseados para cumplir metas y objetivos predeterminados

con la intervencin de la gente y otros recursos de que disponen. Las organizaciones se componen de sistemas ms pequeos e interrelacionados (departamentos, unidades, divisiones, etc.) que se encargan de funciones especializadas. Entre las funciones comunes estn la contabilidad, el marketing, la produccin, el procesamiento de datos y la administracin. Con el tiempo, las funciones especializadas (sistemas ms pequeos) se reintegran a travs de diversos mecanismos para dar forma a un todo organizacional eficiente. La importancia de considerar a las organizaciones como sistemas complejos radica en que los principios que se aplican a los sistemas permiten formarse una idea de la manera en que funcionan las organizaciones. Es muy importante considerar a la organizacin como un todo, con el fin de averiguar adecuadamente los requerimientos de informacin y de disear sistemas de informacin apropiados. Todos los sistemas se componen de subsistemas (que incluyen a los sistemas de informacin); por lo tanto, al estudiar una organizacin, tambin examinamos cmo influyen los sistemas ms pequeos y cmo funcionan. INTERRELACIN E INTERDEPENDENCIA DE LOS SISTEMAS Todos los sistemas y subsistemas se interrelacionan y son interdependientes. Esta situacin tiene importantes implicaciones tanto para las organizaciones como para los analistas de sistemas encargados de contribuir a que aqullas consigan de la mejor manera sus metas. Cuando se cambia o elimina un elemento de un sistema, el resto de los elementos y subsistemas del sistema tambin experimentan cambios importantes. Por ejemplo, suponga que los administradores de una organizacin deciden despedir a las secretarias personales y remplazar sus funciones con PCs conectadas en red. Esta decisin tiene la posibilidad de afectar significativamente no slo a las secretarias y a los administradores, sino tambin a todos los miembros de la organizacin que hayan establecido redes de comunicaciones con las recin despedidas secretarias. Todos los sistemas procesan informacin proveniente de sus entornos. Por naturaleza, los procesos cambian o transforman esa informacin entrante en informacin de salida. Cuando examine un sistema, revise lo que se est cambiando o procesando. Si nada se est cambiando, quiz lo que est analizando no sea un proceso. Entre los procesos tpicos de un sistema estn la revisin, la actualizacin y la impresin. Otro aspecto que hace a las organizaciones parecidas a los sistemas es que todos los sistemas estn delimitados por fronteras que los separan de sus entornos. Las fronteras de una organizacin existen en un continuo que va de extremadamente permeable a casi impermeable. Para continuar evolucionando y sobrevivir, las organizaciones deben tener primero la capacidad de allegarse gente, materias primas e informacin al interior de sus fronteras (entradas), y despus, de intercambiar sus productos, servicios o informacin terminados con el mundo exterior (salidas). La retroalimentacin constituye un mecanismo de control del sistema. Como sistemas, todas las organizaciones utilizan la planeacin y el control para administrar con eficacia sus recursos. La figura muestra cmo las salidas del sistema se emplean como retroalimentacin para comparar el desempeo con las metas. A su vez, esta comparacin es til para que los administradores establezcan metas ms especficas como entradas. Un ejemplo es una compaa que fabrica trajes deportivos con franjas rojas, blancas y azules, al igual que trajes en un solo color, gris metlico. La compaa se percata de que un ao despus de las olimpiadas se venden muy pocos trajes de franjas. Los gerentes de produccin utilizan esta informacin como retroalimentacin para decidir la cantidad que deben producir de cada color. En este ejemplo la retroalimentacin es til en la planeacin y el control. Sin embargo, el sistema ideal es aquel que se corrige y regula por s mismo de tal manera que no es necesario tomar decisiones sobre situaciones comunes. Un ejemplo lo constituye un sistema de informacin computarizado para planear la produccin que toma en cuenta la demanda actual y la proyectada y propone una solucin como salida. Un fabricante de ropa italiano que vende sus productos en Estados Unidos tiene un sistema similar a ste. La compaa fabrica la mayora de sus suteres en color blanco; averigua, mediante su sistema de informacin de inventarios computarizado, qu colores se venden ms, y a continuacin tie los suteres en estos colores inmediatamente antes de embarcarlos.

La retroalimentacin llega desde el interior de la organizacin y desde los entornos que la circundan. Cualquier cosa externa a las fronteras de la organizacin se considera como un entorno. Numerosos entornos, con diversos grados de estabilidad, constituyen el medio en el cual se desenvuelve la organizacin. Entre estos entornos se encuentran: (1) el entorno de la comunidad en la cual se localiza fsicamente la organizacin, conformado por el tamao de su poblacin y su perfil demogrfico, el cual incluye factores como la educacin y el ingreso promedio; (2) el entorno econmico, influido por factores de mercado, como la competencia, y (3) el entorno poltico, controlado por los gobiernos estatales y locales. Aunque la organizacin puede realizar su planeacin tomando en cuenta los cambios en el estado del entorno, con frecuencia no puede controlar directamente estos cambios. El concepto de apertura o cerrazn interna de las organizaciones es similar y est relacionado con la permeabilidad externa de las fronteras. La apertura y la cerrazn tambin existen en un continuo, ya que no hay una organizacin que sea absolutamente abierta o completamente cerrada. La apertura se refiere al flujo de informacin libre dentro de la organizacin. Los subsistemas como los departamentos creativos o de arte con frecuencia se representan como abiertos, con un flujo de ideas libre entre los participantes y muy pocas restricciones acerca de quin obtiene qu informacin en un momento determinado cuando un proyecto creativo est en sus etapas tempranas. En el extremo opuesto del continuo podra encontrarse una unidad del departamento de defensa asignada a un proyecto ultra secreto relacionado con la seguridad nacional. Cada persona necesita autorizacin, la informacin oportuna es una necesidad y el acceso a la informacin se realiza sobre la base de "necesidad de saber". Este tipo de unidad est regida por una gran cantidad de reglas. Al utilizar y enlazar sistemas para comprender las organizaciones podemos entender el concepto de sistemas compuestos de subsistemas; su interrelacin e interdependencia; la existencia de fronteras que permiten o impiden la interaccin entre diversos departamentos y elementos de otros subsistemas y entornos; y la existencia de entornos internos caracterizados por grados de apertura y cerrazn, que pueden variar entre departamentos, unidades o incluso proyectos. ORGANIZACIONES VIRTUALES Y EQUIPOS VIRTUALES No todas las organizaciones o partes de stas se encuentran visibles en una ubicacin fsica. En la actualidad, organizaciones completas o unidades de stas pueden tener componentes virtuales que les permiten cambiar su configuracin para adaptarse a proyectos cambiantes o a demandas del mercado. Las empresas virtuales utilizan redes de computadoras y tecnologa de telecomunicaciones para reunir, por medios electrnicos, a individuos con habilidades especficas con el propsito de que trabajen en proyectos que no se localizan fsicamente en el mismo lugar. La tecnologa de informacin hace posible la coordinacin de los miembros de estos equipos remotos. Con frecuencia, en organizaciones recin establecidas, surgen repentinamente equipos virtuales; sin embargo, en algunos casos, las organizaciones de trabajadores remotos han sido capaces de triunfar sin las inversiones tradicionales en infraestructura. Entre los beneficios potenciales para las organizaciones virtuales se encuentra la posibilidad de reducir costos derivados de instalaciones fsicas, una respuesta ms rpida a las necesidades de sus clientes y contribuir a que sus empleados virtuales satisfagan sus compromisos familiares con sus hijos o sus padres

ancianos. Por cierto, an est abierto a investigacin y discusin qu tan importante ser cumplir las necesidades sociales de los trabajadores virtuales. Un ejemplo de una necesidad de identificacin tangible con una cultura es el que surge entre los estudiantes de una universidad virtual en lnea, sin campus fsico [ni equipos deportivos], que insisten en adquirir artculos como sudaderas, tazas para el caf y banderines con el logotipo de la universidad virtual. Estos artculos son objetos culturales significativos que las universidades fsicas han ofrecido durante mucho tiempo. En la actualidad, muchos equipos de anlisis y diseo de sistemas tienen capacidad para trabajar de manera virtual, y de hecho, muchos de ellos abrieron el camino para que otros tipos de empleados imitaran esta forma virtual de realizar el trabajo. Algunas aplicaciones dan la facilidad al analista que ofrece asistencia tcnica a travs de la Web para "ver" la configuracin de software y hardware del usuario que solicita la asistencia, generando de esta manera un equipo virtual temporal integrado por el analista y el usuario. ADOPCIN DE UNA PERSPECTIVA DE SISTEMAS El hecho de adoptar una perspectiva de sistemas da a los analistas de sistemas la oportunidad de empezar a clarificar y comprender los diversos aspectos con los que se enfrentarn. Es importante que los miembros de los subsistemas se den cuenta de que su trabajo est interrelacionado. En la figura se puede apreciar que las salidas de los subsistemas de produccin sirven como entradas para marketing, y que las salidas de marketing son nuevas entradas para produccin. Ninguno de los subsistemas podra alcanzar cabalmente sus metas sin el otro.

MARKETI NG

PRODUC CIN

Los problemas surgen cuando cada gerente tiene un concepto diferente de la importancia de su subsistema funcional. En la figura siguiente se ilustra cmo la perspectiva individual del gerente de marketing concibe que este departamento es el motor del negocio, y que las dems reas funcionales estn interrelacionadas pero no tienen una importancia fundamental. De igual manera, la perspectiva de un gerente de produccin coloca a este departamento como el centro del negocio, y que impulsa a las dems reas funcionales. La relativa importancia de las reas funcionales tal como la ven los gerentes desde su perspectiva individual cobra mayor relevancia cuando stos ascienden en la jerarqua y llegan al estatus de gerentes estratgicos. En esa posicin pueden provocar problemas si le dan mayor importancia a los requerimientos de informacin de sus reas funcionales que a las necesidades ms amplias que tienen como gerentes estratgicos. Por ejemplo, si un gerente de produccin es ascendido pero contina dedicando mucho tiempo a la calendarizacin de la produccin y al desempeo de los trabajadores, los aspectos ms amplios de la elaboracin de pronsticos y polticas pueden verse afectados. Esta tendencia es peligrosa en toda clase de negocios: en aquellos en que los ingenieros ascienden poco a poco hasta la administracin de empresas aeroespaciales, los profesores universitarios que pasan de algn departamento para convertirse en decanos o los programadores que llegan a ejecutivos de empresas de software. Con frecuencia, su estrecha visin provoca problemas al analista de sistemas que se esfuerza por separar los requerimientos de informacin reales de los deseos de un tipo particular de informacin.

Produccin

Compras

Marketing

Forma en la que el Gerente de Marketing ve a la Organizacin

Compras

Marketing

Produccin

Forma en la que el Gerente de Produccin ve a la Organizacin

PLANEACIN DE RECURSOS EMPRESARIALES: LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA Un sistema de planeacin de recursos empresariales [ERP, Enterprise Resource Planning) es un trmino que se emplea para describir un sistema de informacin organizacional (empresarial) integrado. El ERP es software que ayuda al flujo de informacin entre las reas funcionales de la organizacin. Es un sistema personalizado que, en lugar de que se desarrolle de manera interna, generalmente se compra a alguna de las compaas conocidas que desarrollan software, como SAP, Oracle, PeopleSoft o ID. Edwards. Despus de la compra, el producto se personaliza para ajustarlo a los requerimientos de una compaa en particular. Es comn que el fabricante requiera un compromiso por parte de la organizacin, como usuarios especializados o capacitacin de los analistas. Muchos paquetes ERP estn diseados para ejecutarse en la Web. El ERP evolucion a partir de la planeacin de requerimientos de materiales (MRP, Materials Requirements Planning), los sistemas de informacin diseados para mejorar la manufactura en general y el ensamble en particular. En la actualidad, los sistemas ERP incluyen componentes de manufactura y en consecuencia son tiles en la planeacin de la capacidad, la programacin de la produccin y la elaboracin de pronsticos. Aparte de la manufactura (y su contraparte de servicios), el ERP incluye planeacin de ventas y operaciones, distribucin y manejo de la cadena de abastecimiento. Por lo tanto, influye

significativamente en todas las reas de la organizacin, como contabilidad, finanzas, administracin, marketing y los sistemas de informacin. La implementacin de una solucin ERP puede resultar desgastante porque es difcil analizar un sistema en uso y despus ajustar el modelo ERP a dicho sistema. Adems, las compaas por lo general disean sus procesos de negocios antes de implementar el ERP. Esta labor de rediseo se denomina reingeniera de los procesos de negocios (BRP, Business Process Reengineering). Lamentablemente, con frecuencia este proceso se realiza de prisa y el modelo de negocios propuesto no siempre coincide con la funcionalidad del ERP. Los resultados son personalizaciones adicionales, periodos de implementacin extendidos, costos ms altos y, con frecuencia, la prdida de confianza del usuario. Los analistas deben tener presente la magnitud del problema que enfrentan al implementar paquetes ERP. NIVELES DE ADMINISTRACIN En las organizaciones, como se muestra en la figura siguiente, la administracin se divide en tres amplios niveles horizontales: control de operaciones, planeacin y control administrativo (gerencia de nivel medio), y administracin estratgica. Cada nivel implica sus propias responsabilidades y todos se enfocan, a su manera, en conseguir las metas y objetivos de la organizacin. El control de operaciones conforma la ltima capa de la administracin de tres niveles. Los gerentes de operaciones toman decisiones aplicando reglas predeterminadas que producen resultados predecibles cuando se implementan de manera adecuada. Estos gerentes toman decisiones que influyen en la implementacin de la calendarizacin del trabajo, el control de inventarios, el embarque, la recepcin de materiales y el control de procesos como la produccin. Asimismo, supervisan los detalles de las operaciones de la organizacin. La gerencia de nivel medio conforma la segunda capa, o intermedia, del sistema de administracin de tres niveles. Los gerentes de nivel medio toman decisiones de planeacin y control a corto plazo respecto a cmo asignar, de la mejor manera, los recursos para cumplir los objetivos de la organizacin. Sus decisiones van desde la elaboracin de pronsticos sobre requerimientos futuros de recursos hasta la solucin de problemas de los empleados que pongan en peligro la productividad. Se puede considerar que el dominio de toma de decisiones de los gerentes de nivel medio reside parcialmente en el mbito de operaciones y parcialmente en el mbito estratgico, con fluctuaciones constantes.

Administracin Estratgica Planeacin y Control Administrativo Control de Operaciones

La administracin estratgica es el tercer nivel del control de administracin de tres niveles. Los gerentes estratgicos voltean hacia fuera de la organizacin para visualizar el futuro, tomando decisiones que conducirn a los gerentes de nivel medio y de operaciones en los meses y aos venideros. Los gerentes estratgicos voltean hacia fuera de la organizacin para visualizar el futuro, tomando decisiones que conducirn a los gerentes de nivel medio y de operaciones en los meses y aos venideros. Los gerentes estratgicos se desenvuelven en un entorno de toma de decisiones sumamente incierto. Mediante la formulacin de metas y el establecimiento de estrategias y polticas para alcanzar tales metas, los gerentes estratgicos son quienes en realidad definen a la organizacin como un todo. La compaa se apoya en la amplia visin de estos gerentes para decidir el desarrollo de nuevas lneas de productos, desprenderse de negocios poco redituables, adquirir otras compaas afines o incluso permitir su propia venta.

Existen contrastes bien definidos en diversos aspectos entre los encargados de la toma de decisiones. Por ejemplo, los gerentes estratgicos tienen que tomar decisiones sobre una gran cantidad de objetivos, en tanto que los gerentes de operaciones se enfocan en uno solo. A los gerentes de alto nivel se les dificulta identificar problemas, pero los gerentes de operaciones los detectan con facilidad. Los gerentes estratgicos se enfrentan a problemas semiestructurados, mientras que los gerentes de nivel medio lidian en su mayor parte con problemas estructurados. Por lo general, es difcil articular las soluciones alternativas a un problema que enfrentan los gerentes estratgicos, pero comnmente es fcil enumerar las alternativas con las que trabajan los gerentes de operaciones. Con frecuencia, los gerentes estratgicos toman decisiones que se aplican slo una vez, en tanto que los gerentes de operaciones toman decisiones que se aplican de manera repetitiva. IMPLICACIONES PARA DEL DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIN Cada uno de los tres niveles de administracin representa implicaciones distintas para el desarrollo de sistemas de informacin. Algunos de los requerimientos de informacin de los gerentes estn bien definidos, en tanto que otros son confusos y se traslapan. Los gerentes de operaciones necesitan informacin interna de naturaleza repetitiva y de bajo nivel. Dependen principalmente de informacin que muestra el desempeo actual, y son usuarios de recursos de informacin en lnea y en tiempo real. Tienen una necesidad moderada de informacin peridica y sobre el desempeo pasado. Rara vez utilizan informacin externa para realizar proyecciones a futuro. En el siguiente nivel de administracin, los gerentes de nivel medio requieren informacin tanto de corto como de largo plazo. Dada la naturaleza relacionada con la resolucin de problemas de sus trabajos, los gerentes de nivel medio tienen necesidades extremadamente altas de informacin en tiempo real. Para realizar un control adecuado, tambin requieren informacin actual sobre el desempeo medido contra los estndares establecidos. Los gerentes de nivel medio dependen considerablemente de la informacin interna. A diferencia de los gerentes de operaciones, tienen una alta necesidad de informacin histrica, al Igual que de informacin que les permita pronosticar eventos futuros y simular numerosos escenarios posibles. Los requerimientos de informacin de los gerentes estratgicos difieren en cierta medida de los requerimientos que tienen tanto los gerentes de nivel medio como los de operaciones. Dependen de informacin proveniente de fuentes externas que proporcionan noticias sobre las tendencias del mercado y las estrategias de la competencia. Dado que las tareas de la administracin estratgica estn relacionadas con la proyeccin de un futuro incierto, los gerentes estratgicos tienen una considerable necesidad de informacin de naturaleza predictiva y de informacin que les permita generar una gran cantidad de escenarios del tipo "qu pasara si". Los gerentes estratgicos tambin presentan fuertes necesidades de informacin peridica con el propsito de adaptarse a la velocidad de los cambios. CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura organizacional es un rea de investigacin que ha crecido de manera notable en la ltima generacin. As como es correcto considerar que las organizaciones dan cabida a muchas tecnologas, tambin es conveniente considerarlas como receptculos de mltiples subculturas, que con frecuencia compiten entre s. An no hay un consenso sobre la definicin precisa de lo que constituye una subcultura organizacional. Sin embargo, s hay consenso en que las subculturas podran entrar en conflictos y competir para ganar adeptos a su visin de lo que debera ser la organizacin. Actualmente se realizan estudios para determinar los efectos de las organizaciones virtuales y los equipos virtuales en la creacin de subculturas cuando los miembros no comparten un espacio de trabajo fsico pero s comparten tareas. En lugar de ver a la cultura como un todo, es ms til considerar los factores determinantes de las subculturas, como los simbolismos verbales y no verbales compartidos. Los simbolismos verbales incluyen el lenguaje compartido para construir, transmitir y preservar los mitos, metforas, visiones y estados de nimo de las subculturas. Los simbolismos no verbales incluyen objetos, ritos y ceremonias compartidos; la vestimenta de los encargados de la toma de decisiones y de los trabajadores; el uso, ubicacin y decoracin de las oficinas, y la forma de celebrar los cumpleaos, promociones y jubilaciones de los miembros.

Las subculturas coexisten dentro de las culturas "oficiales" de la organizacin. La cultura oficial aprobada podra establecer una forma de vestir, formas apropiadas de dirigirse a los superiores y a los compaeros, as como la manera ms conveniente de tratar al pblico. Las subculturas se podran constituir en factores determinantes de los requerimientos, disponibilidad y uso de la informacin. Los miembros de la organizacin podran pertenecer a una o ms subculturas. Estas ltimas podran ejercer una fuerte influencia en el comportamiento de los miembros, incluyendo castigos por o contra el uso de los sistemas de informacin. La comprensin e identificacin de las subculturas que predominan en una organizacin podra ayudar al analista de sistemas a superar la resistencia al cambio que surge al instalar un nuevo sistema de informacin. Por ejemplo, el analista podra planear la capacitacin de usuarios para resolver problemas especficos de las subculturas de la organizacin. La identificacin de las subculturas tambin podra ser til para disear sistemas de apoyo a la toma de decisiones adecuados para interactuar con grupos especficos de usuarios.

Tomado de:
Kenneth Kendall Julie Kendall, ANLISIS Y DISEO DE SISTEMAS, Pearson Education, 2006.