EMPLEO DEL ANALISIS DEL VALOR GANADO Y LA METODOLOGIA DEPROGRAMACION GANADA PARA MEDIR LA EFICIENCIA EN OBRASPUBLICASINDICE 1. INTRODUCCION...22.

CONCEPTOS PREVIOS ..32.1 Proyecto....42.2 Sistema Nacional de Inversin Pblica (SNIP)...42.3 Proyecto de Inversin Pblica (PIP).42.4 Fases de los Proyectos de Inversin...42.5 Obras Pblicas.52.6 Modalidades de Ejecucin Presupuestal.52.7 Tipos de Sistemas de Contratacin para Ejecucin de Obras.52.8 Valor Referencial..62.9 Monto Contratado....72.10 Expediente Tcnico...72.11 Presupuesto de Obra72.12 Calendario Valorizado de Obra...72.13 Cronograma de Desembolsos.72.14 Adelantos72.15 Valorizaciones92.16 Ampliaciones de plazo...112.17 Adicionales y deductivos132.18 Penalidades y reconocimiento de intereses132.19 Reprogramacin acelerada142.20 Intervencin econmica..142.21 Resolucin del Contrato.....143. JUSTIFICACION E IMPORTANCIA.. 164. EL ANALISIS DEL VALOR GANADO (VG) EN OBRAS PUBLICAS..204.1 Casos Particulares para Considerar en el Anlisis del ValorGanado y la Programacin Ganada224.2 Medicin de la Eficiencia y la Eficacia en base al ValorGanado..264.3 Estimaciones en base a lo analizado por la Tcnica delValor Ganado..274.4 El Proceso para el Anlisis del Valor Ganado.294.5 Implementacin y uso del Anlisis del Valor Ganado304.6 Monitoreo en base al Anlisis del Valor Ganado30

2 4.7 Medidas del Valor Ganado.304.8 Ventajas y Desventajas del Anlisis del Valor Ganado.315. LA PROGRAMACION GANADA (PG) EN OBRAS PUBLICAS..325.1 Descripcin del mtodo de Programacin Ganada335. 2 Variacin en la Programacin (dP)345. 3 Estimaciones en base a la Programacin Ganada.355. 4 Gasto por No Conformidad del Proyecto (GNCP)..356. EJEMPLOS DE APLICACIN..36 CONCLUSIONES49 RECOMENDACIONES...50 REVISION BIBLIOGRAFICA Y REFERENCIAS51 ANEXOS53 Anexo A. Equivalencia entre las siglas usadas en el presenteInforme y las siglas convencionales usadas en ingls...........................54 Anexo B. Anlisis del Valor Ganado y Programacin Ganada.Ejemplo 01.55 Anexo B-1. ndices de Desempeo del Proyecto56 Anexo B-2. Variaciones Significativas del Proyecto.. 57 Anexo B-3. Curvas S Valor Ganado ..... 58 Anexo C. Anlisis del Valor Ganado y Programacin Ganada.Ejemplo 02.59 Anexo C-1. ndices de Desempeo del Proyecto60 Anexo C-2. Variaciones Significativas del Proyecto.. 61 Anexo C-3. Curvas S Valor Ganado ..... 62 Anexo D. Anlisis del Valor Ganado y Programacin Ganada.Ejemplo 03.63 Anexo D-1. ndices de Desempeo del Proyecto64

Anexo D-2. Variaciones Significativas del Proyecto.. 65 Anexo D-3. Curvas S Valor Ganado ..... 66 Anexo E. Grficos Adicionales..67 Clase 1: Obra por Contrata o Financiamiento Externo a laEntidad...68 Clase 2: Obra por Administracin Directa69 Clase 3: Concurso Oferta......70C lase 4: Obra Acelerada.....71 Clase 5: Ampliacin de Plazo.......72 Clase 6: Obra Paralizada....73 Clase 7: Obra con Adicionales...74 Clase 8: Obra Intervenida...75

EMPLEO DEL ANALISIS DEL VALOR GANADO Y LA METODOLOGIA DEPROGRAMACION GANADA PARA MEDIR LA EFICIENCIA EN OBRASPUBLICAS1. INTRODUCCION El anlisis del Valor Ganado (VG) y su complemento, el clculo de la Programacin Ganada (PG), son tcnicas extremadamente sencillas y potentes para medir la eficiencia en el alcance, costo y plazo de ejecucin de obras pblicas. El propsito del presente Informe es mostrar dichas tcnicas, que mtodo emplean, cules son las variables consideradas, cmo puede aplicarse y cuales son los problemas prcticos durante el anlisis, con la finalidad deservir de herramienta para la gestin de proyectos de inters pblico (en particular, las obras pblicas).

2.9 Monto Contratado Es el monto determinado despus del Proceso de Seleccin del Ejecutor de la Obra, en base a la propuesta que ste ha ofertado a la Entidad, y que la misma ha considerado procedente. Normalmente, difiere del Valor Referencial, en un rango de ms o menos 10% de este valor. 2.10 Expediente Tcnico Segn el Reglamento Nacional de Edificaciones, el Expediente Tcnico es el conjunto de documentos que determinan en forma explcita las caractersticas, requisitos y especificaciones necesarias para la ejecucin de la obra. Est constituido por: planos por especialidades, especificaciones tcnicas, metrados y presupuestos, anlisis de precios unitarios, cronograma de ejecucin y memoria descriptiva, y si fuese el caso, frmulas de reajuste de precios, estudios tcnicos especficos (de suelos, de impacto vial, de impacto ambiental, geolgicos, etc.) y la relacin de ensayos o pruebas que se requieren. 2.11 Presupuesto de Obra Un presupuesto de obra es aquel que por medio de mediciones y valoraciones nos da un costo de la obra a construir, la valoracin econmica de la obra, cercana al costo real, aunque el costo final puede variar del presupuesto de obra inicial. El presupuesto de obra debe incluir: El detallado de las partidas a ejecutar, por cdigo, descripcin, unidad de medida, cantidad a ejecutarse, precio unitario de la medida, parciales y totales; todo ello suma lo que se denomina Costo Directo de Obra. Adicionalmente, se calculan, en base a porcentajes o estimados, los Costos Indirectos, Gastos Generales, Utilidades y el Impuesto General a las Ventas (I.G.V.). 2.12 Calendario Valorizado de Obra Es un cuadro que refleja la programacin de la obra, segn partidas a ejecutarse, y con los montos presupuestados o contratados. En el eje de abscisas se miden los tiempos y en el eje de ordenadas, las partidas (similar aun Diagrama Gantt, slo que con los montos en lugar de las barras). 2.13 Cronograma de Desembolsos Es un cuadro que refleja la programacin de los pagos parciales, segn el Contrato o el Calendario Valorizado. En el cuadro deben consignarse: La cantidad y el monto de los Adelantos, as como la cantidad y el monto de las valorizaciones, por perodos. 2.14 Adelantos Son pagos al Contratista Consultor o Ejecutor que se otorgan antes de comenzar los trabajos a ejecutarse. Segn el Reglamento y la Ley de Contrataciones, los adelantos deben garantizarse por el Contratista, con un valor similar al solicitado. En el Art. 219 del Reglamento, se especifica que la Entidad slo puede entregar los adelantos previstos en

las Bases y solicitados por el contratista, contra la presentacin de una garanta emitida por idntico monto y un plazo mnimo de vigencia de tres (3) meses, renovable trimestralmente por el monto pendiente de amortizar, hasta la amortizacin total del adelanto otorgado. La presentacin de esta garanta no puede ser exceptuada en ningn caso.Cuando el plazo de ejecucin contractual sea menor a tres (3) meses, lasgarantas podrn ser emitidas con una vigencia menor, siempre que cubra lafecha prevista para la amortizacin total del adelanto otorgado.Tratndose de los adelantos de materiales, la garanta se mantendr vigentehasta la utilizacin de los materiales o insumos a satisfaccin de la Entidad,pudiendo reducirse de manera proporcional de acuerdo con el desarrollorespectivo. Una vez empleados los materiales y debidamente amortizados losadelantos, no procede devolucin alguna al Contratista.En el caso de Consultoras, segn los Art. 228, 229 y 230 del Reglamento, eladelanto en efectivo (directo) para Estudios o Supervisin puede llegar hastaun monto del 30% respecto al Contrato original.La entrega de adelantos se har en la oportunidad establecida en las Bases oen el contrato, segn sea el caso. En el supuesto que no se entregue eladelanto en la oportunidad establecida, el contratista tiene derecho a solicitarprrroga del plazo de ejecucin de la prestacin por un nmero de dasequivalente a la demora, siempre que sta afecte realmente el plazo indicado.La amortizacin de los adelantos se har mediante descuentos proporcionalesen cada uno de los pagos parciales que se efecten al contratista por laejecucin de la o las prestaciones a su cargo. Cualquier diferencia que seproduzca respecto de la amortizacin parcial de los adelantos se tomar encuenta al momento de efectuar el siguiente pago que le corresponda alcontratista o al momento de la conformidad de la recepcin de la prestacin.En el caso de obras, y si est contemplado en las Bases o el Contrato, sepuede otorgar el Adelanto Directo hasta un valor del 20% respecto al Contratooriginal. Si se ha contemplado otorgar Adelanto Directo, la Entidad Contratantelo har efectivo al Contratista ya que es requisito para dar inicio a la obra. Elplazo para otorgarlo no ser mayor de siete das desde la solicitud del Adelanto(Art. 240).En los Arts. 243 al 246 del Reglamento, se indica que las Bases o el contratodebern establecer los siguientes adelantos:1) Directos al contratista, los que en ningn caso excedern en conjunto delveinte por cien (20%) del monto del contrato original.2) Para materiales o insumos a utilizarse en el objeto del contrato, los que enconjunto no debern superar el cuarenta por cien (40%) del monto del contratooriginal. En el caso que en las Bases o el Contrato se haya establecido el otorgamientode este adelanto, el Contratista dentro de los quince (15) das contados a partirdel da siguiente de la suscripcin del contrato, podr solicitar formalmente laentrega del adelanto adjuntando a su solicitud la garanta correspondiente,debiendo la Entidad entregar el monto solicitado dentro de los siete (7) dascontados a partir del da siguiente de recibida la solicitud y garantacorrespondiente.En el caso que la Entidad entregara parcialmente el adelanto directo, seconsiderar que la condicin establecida en el inciso del Artculo 240 delReglamento se dar por cumplida con la entrega del primer desembolso.Las solicitudes de otorgamiento de adelantos para materiales o insumos,debern ser realizadas con la anticipacin debida, y siempre que se haya dadoinicio al plazo de ejecucin contractual, en concordancia con el calendario deadquisicin de materiales e insumos presentado por el contratista.No proceder el otorgamiento del adelanto de materiales o insumos en loscasos en que las solicitudes correspondientes sean realizadas conposterioridad a las fechas sealadas en el calendario de adquisicin demateriales.Para el otorgamiento del adelanto para materiales o insumos se deber teneren cuenta lo dispuesto en el Decreto Supremo N 011-79-VC y susmodificatorias, ampliatorias y complementarias.La amortizacin del adelanto directo se har mediante descuentosproporcionales en cada una de las valorizaciones de obra.La amortizacin del adelanto para materiales e insumos se realizar deacuerdo a lo dispuesto en el Decreto Supremo N 011-79-VC y susmodificatorias, ampliatorias y complementarias.Cualquier diferencia que se produzca respecto de la amortizacin de losadelantos se tomar en cuenta al momento de efectuar el pago siguiente que lecorresponda al contratista y/o en la liquidacin. 2.15 Valorizaciones Segn el Art. 255 del Reglamento, las valorizaciones tienen el carcter depagos a cuenta y sern elaboradas el ltimo da de cada perodo previsto enlas Bases o en el contrato, por el inspector o supervisor y el contratista.En el caso de las obras contratadas bajo el sistema de precios unitarios, lasvalorizaciones se formularn en funcin de los metrados ejecutados con losprecios unitarios del valor referencial afectado por el factor de relacin,agregando separadamente los montos proporcionales de gastos generales yutilidad ofertados por el Contratista; a este monto se agregar, de ser el caso,el porcentaje correspondiente al Impuesto General a las Ventas.

En el caso de las obras contratadas bajo el sistema a suma alzada, durante laejecucin de la obra, las valorizaciones se formularn en funcin de losmetrados ejecutados con los precios unitarios del Valor referencial, agregandoseparadamente los montos proporcionales de gastos generales y utilidad delvalor referencial. El subtotal as obtenido se multiplicar por el factor derelacin, calculado hasta la quinta cifra decimal; a este monto se agregar, deser el caso, el porcentaje correspondiente al Impuesto General a las Ventas.En las obras contratadas bajo el sistema a Precios Unitarios se valorizar hastael total de los metrados realmente ejecutados, mientras que en el caso de lasobras bajo el sistema de Suma Alzada se valorizar hasta el total de losmetrados del presupuesto de obra.Los metrados de obra ejecutados sern formulados y valorizadosconjuntamente por el contratista y el inspector o supervisor, y presentados a laEntidad dentro de los plazos que establezca el contrato. Si el inspector osupervisor no se presenta para la valorizacin conjunta con el contratista, stela efectuar. El inspector o supervisor deber revisar los metrados durante elperodo de aprobacin de la valorizacin.El plazo mximo de aprobacin por el inspector o el supervisor de lasvalorizaciones y su remisin a la Entidad para perodos mensuales, es de cinco(5) das, contados a partir del primer da hbil del mes siguiente al de lavalorizacin respectiva, y ser cancelada por la Entidad en fecha no posterior alltimo da de tal mes. Cuando las valorizaciones se refieran a perodos distintosa los previstos en este prrafo, las Bases o el contrato establecern eltratamiento correspondiente.A partir del vencimiento del plazo establecido para el pago de estasvalorizaciones, por razones imputables a la Entidad, el contratista tendrderecho al reconocimiento de los intereses pactados en el contrato y, en sudefecto, al inters legal, de conformidad con los Artculos 1244, 1245 y 1246del Cdigo Civil. Para el pago de los intereses se formular una Valorizacin deIntereses y se efectuar en las valorizaciones siguientes.Las valorizaciones tienen el siguiente esquema de clculo:Monto Valorizado VReajustes

Monto Valorizado Reajustes Deducciones Valorizacin Bruta - Amortizaciones Penalidades IGV Valorizacin Neta

V R -D VB -A -P IGV VN

2.16 Ampliaciones de plazo De acuerdo a los Arts. 258 al 262 del Reglamento, el contratista podrsolicitar la ampliacin de plazo pactado por las siguientes causales, siempreque modifiquen el calendario de avance de obra vigente:1) Atrasos y/o paralizaciones por causas no atribuibles al contratista;2) Atrasos en el cumplimiento de sus prestaciones por causas atribuibles a laEntidad;3) Caso fortuito o fuerza mayor debidamente comprobados.Para que proceda una ampliacin de plazo de conformidad con lo establecidoen el Artculo precedente, durante la ocurrencia de la causal, el contratista, porintermedio de su residente, deber anotar en el Cuaderno de Obra lascircunstancias que a su criterio ameriten ampliacin de plazo. Dentro de losquince (15) das siguientes de concluido el hecho invocado, el contratista o surepresentante legal solicitar, cuantificar y sustentar su solicitud deampliacin de plazo ante el inspector o supervisor, segn corresponda, siempreque la demora haya afectado el calendario de avance vigente. En caso que elhecho invocado pudiera superar el plazo vigente de ejecucin contractual, lasolicitud se efectuar antes del vencimiento del mismo.Dentro de los siete (7) das siguientes, el inspector o supervisor emitir uninforme expresando opinin sobre la solicitud de ampliacin de plazo y loremitir a la Entidad. La Entidad emitir resolucin sobre dicha ampliacin enun plazo mximo de diez (10) das, contados desde el da siguiente de larecepcin del indicado informe. De no emitirse pronunciamiento alguno dentrode los plazos sealados, se considerar ampliado el plazo, bajoresponsabilidad de la Entidad.La ejecucin de obras adicionales ser causal de ampliacin de plazo slo sistas conllevan la modificacin del calendario de avance de obra. Todasolicitud de ampliacin de plazo debe efectuarse dentro del plazo vigente deejecucin.Cuando se sustenten en causales diferentes o de distintas fechas, cadasolicitud de ampliacin de plazo deber tramitarse y ser resueltaindependientemente.En tanto se trate de causales que no tengan fecha prevista de conclusin, laEntidad podr otorgar ampliaciones de plazo parciales, a fin de permitir que loscontratistas valoricen los gastos generales por dicha ampliacin parcial, paracuyo efecto se seguir el procedimiento antes sealado.La ampliacin de plazo obligar al contratista a presentar al inspector osupervisor un Calendario de Avance de Obra Actualizado y la programacinPERT-CPM correspondiente, considerando para ello slo las partidas que sehan visto afectadas y en armona con la ampliacin de plazo concedida, en un plazo que no exceder de diez (10) das contados a partir del da siguiente dela fecha de notificacin al contratista de la resolucin que aprueba la ampliacinde plazo. El inspector o supervisor deber elevarlos a la Entidad, con losreajustes concordados con el residente, en un plazo mximo de siete (7) das,contados a partir de la recepcin del nuevo calendario presentado por elcontratista. En un plazo no mayor de siete (7) das, contados a partir del dasiguiente de la recepcin del informe del inspector o supervisor, la Entidaddeber pronunciarse sobre dicho calendario, el mismo que, una vez aprobado,reemplazar en todos sus efectos al anterior. De no pronunciarse la Entidad enel plazo sealado, se tendr por aprobado el calendario presentado por elcontratista, bajo responsabilidad de la Entidad.Cualquier controversia relacionada con la ampliacin del plazo por parte de laentidad podr ser sometida a conciliacin y/o arbitraje dentro de los quince (15)das hbiles posteriores a la comunicacin de esta decisin.Las ampliaciones de plazo en los contratos de obra darn lugar al pago demayores gastos generales iguales al nmero de das correspondientes a laampliacin multiplicados por el gasto general diario, salvo en los casos deobras adicionales que cuenten con presupuestos especficos.En el caso que la ampliacin de plazo sea generada por paralizacin de la obrapor causas no atribuibles al contratista, slo dar lugar al pago de mayoresgastos generales debidamente acreditados.En virtud de la ampliacin otorgada, la Entidad ampliar el plazo de los otroscontratos que hubieran podido celebrarse, vinculados directamente al contratoprincipal.En los contratos de obra a precios unitarios, el gasto general diario se calculadividiendo los gastos generales directamente relacionados con el tiempo deejecucin de obra ofertado entre el nmero de das del plazo contractualafectado por el coeficiente de reajuste Ip/Io, en donde Ip es el ndiceGeneral de Precios al Consumidor (Cdigo 39) aprobado por el InstitutoNacional de Estadstica e Informtica INEI correspondiente al mes calendarioen que ocurre la causal de ampliacin del plazo contractual, e Io es el mismondice de precios correspondiente al mes del valor referencial.En los contratos de obra a suma alzada, el gasto general diario se calculadividiendo los gastos generales directamente relacionados con el tiempo deejecucin de obra del presupuesto referencial multiplicado por el factor derelacin entre el nmero de das del plazo contractual afectado por elcoeficiente de reajuste Ip/Io, en donde Ip es el ndice General de Preciosal Consumidor (Cdigo 39) aprobado por el Instituto Nacional de Estadstica eInformtica INEI correspondiente al mes calendario en que ocurre la causalde ampliacin del plazo contractual, e Io es el mismo ndice de precioscorrespondiente al mes del valor referencial. En el supuesto que las reducciones de prestaciones afecten el plazocontractual, los gastos generales se recalcularn conforme a lo establecido enlos prrafos precedentes.En el caso de obras adicionales y prestaciones adicionales de servicios desupervisin de obras, los gastos generales se determinarn considerando lonecesario para su ejecucin.Para el pago de los mayores gastos generales se formular una Valorizacinde Mayores Gastos Generales, el cual deber ser presentado por el Residenteal inspector o supervisor; dicho profesional en un plazo mximo de cinco (5)das contados a partir del da siguiente de recibida la mencionada valorizacinlo elevar a la Entidad con las correcciones a que hubiere lugar para surevisin y aprobacin. La Entidad deber cancelar dicha valorizacin en unplazo mximo de 30 das contados a partir del da siguiente de recibida lavalorizacin por parte del inspector o supervisor. 2.17 Adicionales y deductivos Se denominan adicionales de obra a las partidas no previstas en el ExpedienteTcnico, que son indispensables para el buen servicio de la obra en su etapade operacin o uso pblico, y deben ser aadidas, segn opinin delSupervisor de la Obra. Se denominan deductivos de obra, a aquellas partidas ocantidades medidas que no se van a ejecutar, o se han desestimado en campo,lo que origina deducir o restar el presupuesto asignado para ellas.Segn la Nueva Ley de Contrataciones del Estado, D. L. 1017, del ao 2008,en su Art. 41, se especifica que los adicionales de obra menos sus deductivosvinculantes pueden ser aprobados por la Entidad hasta el 15% del monto delContrato Original, previo

anlisis. En caso de superar dicho porcentaje, lotendr que aprobar la Contralora General de la Repblica, hasta por un topedel 50% del monto del Contrato Original (slo en caso que se encuentreevidente discordancia entre el terreno y el expediente tcnico, sin dejar deaadir la responsabilidad del Proyectista). 2.18 Penalidades y reconocimiento de intereses A partir del vencimiento del plazo establecido para el pago de lasvalorizaciones, el contratista tendr derecho al reconocimiento de los intereseslegales, de conformidad con los Artculos 1244, 1245 y 1246 del Cdigo Civil.Para el pago de intereses se formular una Valorizacin de Intereses y seefectuar en las valorizaciones siguientes.Asimismo, el Reglamento prev una serie de penalidades, tanto para elContratista como para la Entidad que incumpla con los plazos establecidossegn el Contrato o por trmites ordenados por dicho Reglamento. 2.19 Reprogramacin acelerada Durante la ejecucin de la obra, el contratista est obligado a cumplir losavances parciales establecidos en el calendario valorizado de avance. En casode retraso injustificado, cuando el monto de la valorizacin acumuladaejecutada a una fecha determinada sea menor al ochenta por cien (80%) delmonto de la valorizacin acumulada programada a dicha fecha, el inspector osupervisor ordenar al contratista que presente, dentro de los siete (7) dassiguientes, un nuevo calendario que contemple la aceleracin de los trabajos,de modo que se garantice el cumplimiento de la obra dentro del plazo previsto,anotando tal hecho en el Cuaderno de Obra. La falta de presentacin de estecalendario dentro del plazo sealado en el prrafo precedente podr ser causalpara que opere la intervencin econmica de la obra o la resolucin delcontrato. El nuevo calendario no exime al contratista de la responsabilidad pordemoras injustificadas, ni es aplicable para el clculo y control de reintegros.Cuando el monto de la valorizacin acumulada ejecutada sea menor al ochentapor cien (80%) del monto acumulado programado del nuevo calendario, elinspector o el supervisor anotar el hecho en el Cuaderno de Obra e informara la Entidad. Dicho retraso ser imputado como causal de resolucin delcontrato, salvo que la Entidad decida la intervencin econmica de la obra,segn lo dispuesto en el Art. 263 del Reglamento. 2.20 Intervencin econmica La Entidad podr, de oficio o a solicitud de parte, intervenir econmicamente laobra en caso fortuito, fuerza mayor o por incumplimiento de las estipulacionescontractuales que a su juicio no permitan la terminacin de los trabajos. Laintervencin econmica de la obra es una medida que se adopta porconsideraciones de orden tcnico y econmico con la finalidad de culminar laejecucin de los trabajos, sin llegar al extremo de resolver el contrato. Laintervencin econmica no deja al contratista al margen de su participacincontractual, incluyendo los derechos y obligaciones correspondientes.Si el contratista rechaza la intervencin econmica, el contrato ser resuelto.Para la aplicacin de lo establecido en el presente artculo deber tenerse encuenta lo dispuesto en la Directiva y dems disposiciones que dicte elCONSUCODE sobre la materia (Art. 264 del Reglamento). 2.21 Resolucin del Contrato La resolucin del contrato de obra determina la inmediata paralizacin de lamisma, salvo los casos en que, estrictamente por razones de seguridad odisposiciones reglamentarias de construccin, no sea posible.La parte que resuelve deber indicar en su carta de resolucin, la fecha y horapara efectuar la constatacin fsica e inventario en el lugar de la obra, con unaanticipacin no menor de dos (2) das. En esta fecha, las partes se reunirn en presencia de Notario Pblico o Juez de Paz, segn corresponda, y se levantarun acta. Si alguna de ellas no se presenta, la otra levantar el acta. Culminadoeste acto, la obra queda bajo responsabilidad de la Entidad y se procede a laliquidacin, conforme a lo establecido en el Artculo 269 del Reglamento.En caso que la resolucin sea por incumplimiento del contratista, en laliquidacin se consignarn las penalidades que correspondan, las que se harnefectivas conforme a lo dispuesto en los Artculos 222 y 226 del Reglamento,pudiendo la Entidad optar por culminar lo que falte de la obra medianteadministracin directa o por convenio con otra Entidad, o previa convocatoria alproceso de seleccin que corresponda, de acuerdo con el valor referencialrespectivo.En caso que la resolucin sea por causa atribuible a la Entidad, stareconocer al contratista, en la liquidacin que se practique, el cincuenta porcien (50%) de la utilidad prevista, calculada sobre el saldo que se deja deejecutar.Los gastos incurridos en la tramitacin de la resolucin del contrato, como losnotariales, de inventario y otros, son de cargo de la parte que incurri en lacausal de resolucin, salvo disposicin distinta del laudo arbitral.En caso de que surgiese alguna controversia sobre la resolucin del contrato,cualquiera de las partes podr recurrir a los mecanismos de solucinestablecidos en la Ley, el Reglamento o en el contrato, dentro del plazo de diez(10) das hbiles siguientes de la notificacin de la resolucin, vencido el cual laresolucin del contrato habr quedado consentida (Art. 267 del Reglamento). 3. JUSTIFICACION E IMPORTANCIA Para administrar adecuadamente un proyecto son tres los puntos bsicos aconsiderar:a) Planeamiento. - Es determinar las acciones y responsabilidades paraalcanzar los objetivos del proyecto, de forma previa a su aplicacin real.b) Programacin .- Es el manejo del tiempo en las actividades para lograrel buen trmino del proyecto, en el plazo fijado con anticipacin.c) Control .- Es el monitoreo permanente de la buena ejecucin de lasactividades, midiendo las variaciones posibles en costo, plazo o alcance.Esto permite posteriormente ajustar y hacer las correcciones necesariaspara cumplir con los objetivos del proyecto.Hay que recordar que es probable esperar variaciones en el presupuesto o eltiempo de las actividades, pero no es admisible tolerar las variaciones en elalcance del proyecto, si no est debidamente justificado.La informacin del avance del proyecto es requerida por clientes, la altaDireccin de la empresa o Institucin, y otros grupos de inters (dependiendode que el proyecto sea de uso privado o pblico).Es importante cumplir con los objetivos planteados, ya que son asumidos comoun pacto entre el proveedor o ejecutor del proyecto y su cliente.En el ao 1998, se hizo un anlisis sobre una muestra de 23,000 proyectos enlas diversas industrias, sean macro o microproyectos, obtenindose lossiguientes resultados:

Fuente: The Standish Group Inc., A Recipe for Success, 1999.NOTA.- Traducido del ingls: Histrico de Resoluciones de Proyectos (1994 1998).Succeeded Fueron un xitoFailed Fueron un fracasoChallenged Desafiantes, problemticos Como se puede ver en el cuadro anterior, en 1994 slo el 16% de proyectostuvieron buen suceso, y a raz de la implementacin de nuevas herramientas ytcnicas de gestin de proyectos, este porcentaje se increment a 26%. Anas, la proyeccin o tendencia, para el presente ao (2008), apenas llegara al51% de proyectos exitosos. The Standish Group, conocido a nivel mundial porsus investigaciones en proyectos en los diversos rubros industriales, determinentonces, que si stos tuviesen montos inferiores a 750 mil dlaresamericanos, con plazos inferiores a seis meses de ejecucin, y con slo unpersonal de seis operarios, podra alcanzar s o s el xito. Tal como se plantea,ninguno de los proyectos de inversin en Per podra asegurar el xito desdesu planeamiento, ya que dichos proyectos incumplen al menos en uno de lostres requisitos planteados. En todo caso, estaran como proyectos desafianteso problemticos, con una tendencia estimada actual de 28.5% respecto deltotal, por lo que los proyectos que terminaran en fracaso ms los quepresentan dificultades en su ejecucin sumaran alrededor del 49% del total,cifra muy preocupante.Actualmente, la tendencia de cunto en porcentaje vamos alcanzando con elproyecto, sea en su avance fsico o financiero, no es suficiente. Esto se debe aque muchas veces lleva a conclusiones subjetivas, errneas, o incompletas, yesto puede convertirse en un riesgo muy grande para el buen trmino delproyecto, ya que con informacin incompleta o mal interpretada, se puedentomar decisiones equivocadas, y que la mayora de veces no tiene modo derevertirse o corregirse adecuadamente. GRFICO N 01Medicin Tradicional de la Eficiencia del Proyecto

Fuente: Dr. Ramn Sola, Sistema de Gestin del Valor Ganado para la Direccin Integrada del Proyecto,Univ. La Rioja, 2003

Por lo mismo, es necesario emplear herramientas o tcnicas de gestin quepermitan determinar responsabilidades, tomando en cuenta la variedad otamao del proyecto, para reducir los sobrecostos administrativos, e identificar lo ms pronto posible los problemas para tomar decisiones rpidas yoportunas.El empleo del Valor Ganado (o Earned Value, EV, en ingls) como medida dedesempeo del proyecto no es muy comn en los Gerentes de Proyectos.Muchos de ellos nunca han visto o utilizado dicha tcnica y, en todo caso, slocuando han tenido que estudiar o prepararse en escuelas o institutos paracalificarlos internacionalmente como administradores de proyectos (el ProjectManagement Institute, PMI, es un ejemplo). Sin embargo, el potencial que estemtodo presenta es indiscutible como apoyo en la toma de decisionesimportantes para enrumbar adecuadamente la ejecucin de un proyecto, y asdisminuir los riesgos por una inadecuada gestin del proyecto. Fuente: P. Lled, G. Rivarola, Alcance de la Administracin de Proyectos en Latinoamrica, Univ. Nac. deCuyo, 2006

Fuente: P. Lled, G. Rivarola, Alcance de la Administracin de Proyectos en Latinoamrica, Univ. Nac. deCuyo, 2006

Fuente: P. Lled, G. Rivarola, Alcance de la Administracin de Proyectos en Latinoamrica, Univ. Nac. deCuyo, 2006 Preguntas Clave para la Toma de Decisiones Qu tan crtico es el Cronograma? Requiero tiempo extra para nivelar el avance? Se pueden realizar varias tareas al mismo tiempo para acelerar elproceso? Existen innovaciones tecnolgicas que nos permitan ahorrar tiempo? Es necesario reprogramar alguna tarea? Hay mecanismos menos costosos para emplear? Hay alguna tarea o actividad no indispensable que pueda sacrificarse? Factores Crticos del Fracaso en Proyectos El proyecto ha rebasado los costos y los programas El proyecto no se adapta a la misin, objetivos y propsitos de laempresa, beneficiario o del cliente. Se permiti que el proyecto avanzar ms all del punto donde susresultados eran necesarios para cumplir las expectativas del cliente. Se aplicaron procesos de administracin inadecuados Se incluyeron normas tcnicas de diseo defectuoso Los beneficiarios insatisfechos con el avance del proyecto La alta jerarqua no apoy el proyecto Personas no calificadas participaron en el equipo de trabajo El proyecto cumpli los requerimientos, pero no resolvi la necesidadempresarial 4. EL ANALISIS DEL VALOR GANADO (VG) EN OBRAS PBLICAS El Anlisis del Valor Ganado ( Earned Value Management) es una metodologapara determinar el desempeo de los costos y la programacin de proyectos.Este mtodo de gestin fue adoptado inicialmente por el Departamento deDefensa de los Estados Unidos en 1996, y luego por otros pases comoCanad, Australia, Reino Unido y Japn, en su mayora por los respectivosMinisterios de Defensa, pero tambin en algunos casos, como es el de Canady Japn, para todos los proyectos de grandes obras pblicas.El Valor Ganado surgi como desarrollo de los criterios para sistemas decontrol de costo/previsin ( cost/schedule control systems criteria, C/SCSC ), loscuales definan los requisitos mnimos que deba cumplir un sistema aceptablede control de gestin de proyectos.Este anlisis es una de las herramientas de medicin de desempeo y deretroalimentacin ms efectiva para gestionar proyectos: integra requerimientosde ejecucin, planificacin de recursos y programacin, tomando enconsideracin el riesgo en el proyecto. Asimismo, provee una medida objetiva de cunto trabajo ha sido completadoen el proyecto, a travs de comparaciones entre el trabajo que se haplanificado completar hasta la fecha y el que realmente ha sido llevado a cabo.De esta forma se determina si el costo, plazo y el trabajo realizado estn deacuerdo a lo planificado.

Fuente: Dr. Ramn Sola, Sistema de Gestin del Valor Ganado para la Direccin Integrada del Proyecto,Univ. La Rioja, 2003 Gracias a los resultados del anlisis, es posible realizar una mejor y msefectiva toma de decisiones, minimizando los impactos adversos en elproyecto, ya que no slo toma costos planificados y reales, sino que incluye eltrabajo realizado, es decir compara el costo real contra el costo planificado deltrabajo realizado. El trmino Valor Ganado (VG), segn la literatura sobre el mismo, es definidocomo el Costo Planificado del Trabajo Realizado. Traducido a la AdministracinPblica, y, en particular, a los Gerentes de Obras Pblicas, consiste en elmonto de la valorizacin bruta acumulada (sin reajustes o deducciones),tambin llamado Monto Valorizado .El anlisis del Valor Ganado requiere, adems, de dos indicadores clave: elvalor planificado y el costo actual de la obra.El Valor Planificado (que denominaremos VP), es el costo planificado de lacantidad total de trabajo programado a ser realizado para la fecha propuesta.El valor planificado describe qu tan lejos se supone que estar el proyecto enalgn punto de la programacin. Este valor es la lnea base establecida frente ala cual se mide el progreso real del proyecto. Una vez que se establece la lneabase, ella puede modificarse slo para reflejar variaciones en costos yprogramacin originados por cambios en el alcance del trabajo. Para el uso enObras Pblicas, consiste en el valor que se obtiene acumulando a la fecha losmontos segn el Calendario Valorizado de Obra.El problema de fondo, para adaptar este anlisis a los clculos devalorizaciones de Obras Pblicas, es definir el Costo Actual de la Obra (quedenominaremos CA). El Costo Actual es el costo incurrido para llevar a cabo eltrabajo que se ha realizado hasta la fecha. Es un indicador del nivel derecursos que han sido gastados para llevar a cabo el trabajo real realizado enuna fecha o en un perodo de tiempo.Para su empleo en el anlisis de Obras Pblicas, el Costo Actual tieneprincipalmente tres componentes: el precio de los insumos, mano de obra yequipos, los gastos generales y las modificaciones al alcance (adicionales,deductivos). No estn comprendidas aqu: las amortizaciones, intereses legalesy penalidades, pero s las utilidades donde corresponda.El Costo Actual, entonces, se puede calcular como: Valorizacin Bruta Acumulada +Mayores Gastos Generales +Impuestos +Valoriz. Adicionales Valor de Deductivos de ObraCosto Actual Estos clculos se harn en base a los precios del Valor Referencial, en caso decontrataciones a Suma Alzada. En el caso de contratacin a Precios Unitarios, el clculo se har en base a losprecios ofertados por el Contratista.Adicional a la Tcnica del Valor Ganado, en el presente informe se haincorporado al anlisis, por ser de uso comn en el campo de la construccin,un nuevo indicador: el Valor Financiado Acumulado (VF), considerado de sumautilidad para tener una informacin ms completa sobre el proyecto a analizar.El Valor Financiado puede calcularse como: VF = Adelantos + Valorizaciones Netas En el clculo del Valor Financiado s intervienen las utilidades, intereses,penalidades, deducciones que no corresponden, amortizaciones, etc., segn elContrato de obra.Estos indicadores debern graficarse en dos ejes, donde el eje de abscisascorresponde a las unidades de tiempo valorizables, y el eje de ordenadascorresponde a los montos de inversin en la moneda que manda el Contrato oExpediente Tcnico. 4.1 Casos Particulares para Considerar en el Anlisis del Valor Ganado yla Programacin Ganadaa) Proyectos contratados por Concurso Oferta.En ese caso, el ValorGanado deber calcularse como sigue: Montos Valorizados acumulados para Expediente Tcnico +Montos Valorizados acumulados para ObraValor Ganado para Concurso Oferta El Valor Programado igualmente se calcula de forma similar, considerando elCalendario Valorizado del Proyecto (tanto para el Expediente Tcnico comopara la Obra).En el caso del Costo Actual, deber incorporarse el Costo del

ExpedienteTcnico y sus reajustes, de ser el caso.En el caso del Valor Financiado, debern incorporarse los adelantos yvalorizaciones netas del Expediente Tcnico, adems de lo correspondiente aObra. b) Proyectos con modalidad de Ejecucin Presupuestal Directa (sloObra).En ese caso, el Valor Ganado ser igual al Monto Valorizadoacumulado.El Valor Programado igualmente se calcula de forma similar, considerando elCalendario Valorizado del Proyecto.En el caso del Costo Actual, no corresponden los Mayores Gastos Generales,pero s los Gastos Operativos que pudieran ampliarse. Asimismo, tambincorresponden los Adicionales y Deductivos de Obra, as como los Reajustes.No se consideran las Utilidades, ni los Intereses Legales, Penalidades y/oRetenciones o Amortizaciones por Garantas.En el caso del Valor Financiado, no se consideran los Adelantos, slo lasValorizaciones Netas.

Fuente: Dr. Ramn Sola, Sistema de Gestin del Valor Ganado para la Direccin Integrada del Proyecto,Univ. La Rioja, 2003NOTA.- Para el grfico se est empleando la notacin inglesa. Actualmente, BCWP ha sido reemplazado porEV, ACWP por AC y BCWS por PV, para las publicaciones en ingls.

Segn se visualiza en los Grficos N 03 y N 04, lo que se emplea para laverificacin durante el anlisis, son curvas tipo S, es decir, curvas construidasa partir de la acumulacin de valores de los indicadores presentados, en unaescala de tiempo determinada.

Fuente: Diego Navarro, Seguimiento de Proyectos con el Anlisis del Valor Ganado, 2006 Utilizando El Grfico N 04, hay que ilustrar qu diferencias significativas sontomadas en cuenta para aprovechar mejor esta informacin. Estas diferencias son definidas como: Variacin en el Alcance (dA) = VG VPVariacin en el Costo (dC) = CA VG Lo ideal para ayudar a una toma de decisiones acertada, es no slo calcular lasvariaciones, sino tambin graficarlas en una lnea de tiempo, como puedeapreciarse en el Grfico N 06, como ejemplo. GRFICO N 06Grfico Comparativo entre dC y dA, segn la evolucin del proyecto

Fuente: Diego Navarro, Seguimiento de Proyectos con el Anlisis del Valor Ganado, 2006NOTA.- En el Grfico se est empleando la notacin inglesa, donde CV = dC y SV = dA. La variacin de la Programacin, si bien es cierto, sera entendida como unavariacin del alcance presupuestado (dA), presenta complicaciones en elanlisis para calcular el atraso en unidades de tiempo, que podran confundir alGerente de la Obra. Para ello, se emplear la Tcnica de ProgramacinGanada (PG), ms sencilla y ms precisa. Esta tcnica se explicar en elsiguiente captulo.
4.2 Medicin de la Eficiencia y la Eficacia en base al Valor Ganado

Eficiencia.Cumplimento de los objetivos y metas programados con elmnimo de recursos disponibles, logrando la optimizacin de ellos. Eficacia.Medida del grado en que un proyecto alcanza sus objetivos enel plazo establecido. Indicador de Eficiencia del Proyecto (o ndice de Desempeo en cuanto alCosto, IDC): Eficiencia (IDC) = VG / CA Indicador de Eficacia del Proyecto (o ndice de Desempeo en cuanto alAlcance, IDA): Eficacia (IDA) = VG / VP Para el ndice de Desempeo en cuanto al Plazo , se ver cuando se aborde el clculo de la Programacin Ganada. Estos valores as obtenidos debern interpretarse como sigue: Si IDC > 1 :. El proyecto est costando menos de lo previsto. Si IDC < 1 :. El proyecto est costando ms de lo previsto. Si IDA > 1 :. Estn en ejecucin ms componentes de lo previsto. Si IDA < 1 :. Estn en ejecucin menos componentes de lo previsto. ndice Costo Programacin (ICP) = IDC x IDA En cuanto ms se aleja el valor del ICP de 1, es menos probable que elproyecto se recupere.Se recomienda que los rangos de valores de la Eficiencia y la Eficacia delProyecto estn entre 0.8 a 1.2 (debido a que la sensibilidad tolerada por elSistema Nacional de Inversin Pblica es 20% arriba o debajo del montoplanificado).As como las variaciones, ayudar ms a la toma de decisiones acertada,graficar las variaciones en el tiempo que han sufrido los ndices referidos, talcomo se puede apreciar en el Grfico N 07, como ejemplo.

4.3 Estimaciones en base a lo analizado por la Tcnica del Valor Ganado Es posible realizar estimaciones de cunto ms nos demande en plazo, costo oalcance, para poder cumplir con el trmino del proyecto. Los valores aspronosticados son: Estimacin del Presupuesto al Trmino de Obra (EPT): EPT = PT / IDC Donde PT es el presupuesto total de la obra, segn Contrato o ExpedienteTcnico. Estimacin de la Variacin Final del Costo (VFC): VFC = EPT PT Estimacin del Trabajo Faltante (ETF): ETF = PT VG ndice de Desempeo a la Terminacin (IDT): IDT = ETF / (EPT CA) La estimacin de la Variacin Final del Plazo se explica en la parte referida a laProgramacin Ganada.Se recomienda emplear grficos que comparen las variaciones de lasestimaciones con el presupuesto original, tal como se aprecia en el ejemplo delGrfico N 08, a continuacin. GRFICO N 08Grfico Comparativo entre los estimados PT, EPT y ETF, segn laevolucin del proyecto

Fuente: Diego Navarro, Seguimiento de Proyectos con el Anlisis del Valor Ganado, 2006NOTA.- En el Grfico se est empleando la notacin inglesa, donde BAC = PT, EAC = EPT y ETC = ETF. En cuanto al Valor Financiado (VF), el grfico de esta curva nos permiteapreciar cunto se dispone de fondo para que la obra no pierda liquidez. Esposible predecir tambin, segn la tendencia del avance o la pendiente de lacurva del Costo Actual (CA), si la obra necesita mayor financiamiento o no,para un perodo de anlisis determinado. El anlisis original del Valor Ganadono contempla este indicador; pero se hace necesario si se quieren tomardecisiones importantes para alcanzar el buen trmino del proyecto, por lo quese incluye este indicador en base a las diversas experiencias con el mismo. Para calcular el saldo disponible financiado (SDF) , se toma la siguientefrmula: SDF = VF CA Este saldo es til para medir el techo o cobertura disponible en monto para laejecucin de la obra.El ndice de Amortiguamiento en el Financiamiento (IAF) , se calcula comosigue: IAF = VF / VG Este ndice nos permite evaluar cunto est costando financiar la obra (enmontos reales) contra lo realmente alcanzado (metas ganadas). Si IAF > 1.1 :. La ejecucin de la obra todava no est siendo crtica en cuantoal financiamiento (an cuando los costos actuales se encuentren ms altos,pueden negociarse con el Contratista o los Proveedores). Si IAF <= 1.1 :. La ejecucin de la obra es crtica en cuanto al financiamiento (alno haber monto disponible mnimo para alcanzar las metas presupuestadas, loque genera problemas contractuales o con los proveedores, as como en lanormal ejecucin de los trabajos programados, paralizando la obra por falta deliquidez en la caja del Contratista). 4.4 El Proceso para el Anlisis del Valor Ganado

4.5 Implementacin y uso del Anlisis del Valor Ganado Se recomienda, de forma previa al anlisis:1. Basarse en las partidas del presupuesto de obra, que estn relacionadasa alguna actividad de ingeniera.2. Tener precisados los costos de cada partida.3. Tener la programacin de las partidas.4. Crear la lnea base y verificar que es aceptable.Se debe hacer lo siguiente:1. Actualizar el cronograma reportando el progreso de las actividades.2. Ingresar el costo real de las actividades (CA).3. Hacer los clculos del Valor Ganado e imprimir los reportes y grficas.4. Analizar los datos obtenidos y escribir el reporte de Desempeo. 4.6 Monitoreo en base al Anlisis del Valor Ganado Se deben analizar siempre:a) Las variaciones, porque muestran como el proyecto va progresando ylas tendencias considerando el tiempo y los recursos consumidoscomparados contra los planeados.b) Los ndices, porque muestran que tan eficiente o eficaz estgestionndose el proyecto. 4.7 Medidas del Valor Ganado Existen tres tipos de medir el Valor Ganado:a) Por avance porcentual.- Que es lo que frecuentemente medimos alvalorizar.b) Medicin 50 / 50 .- El VG de una tarea es 50% al comienzo de la tarea, yvale 50% ms al terminar la tarea.c) Medicin 0 / 100.- El VG de una tarea es 100 cuando se acaba lamisma; antes de que eso suceda, el VG permanece igual a cero.

4.8 Ventajas y Desventajas del Anlisis del Valor Ganado Fuente: ACIS Colombia Basados en una muestra de proyectos analizados con esta tcnica, elDepartamento de Defensa de los Estados Unidos seala lo siguiente: Cuando se ha completado entre el 15% o 20% de un proyecto: El IDC es estable y es til para predecir los costos totales delproyecto. Si hay un exceso en el gasto o de tiempo en dicho intervalo, elexceso total en el proyecto ser de al menos el exceso actual. Los proyectos raramente mejoran su IDC de ese punto enadelante (a pesar de las mejoras en el devenir de la ejecucin). Esto se debe a que si se han hecho malas estimaciones al comienzo delproyecto, es casi irrecuperable dicha equivocacin. Hay que tener mucho cuidado con los ndices , ya que pueden interpretarse mal , hay que tomar los clculos y resultados del anlisis delValor Ganado en su conjunto y sacar conclusiones globales, slo as, conuna visin panormica de las cosas y la situacin actual, adems de laexperiencia, se pueden resolver adecuadamente los riesgos presentadosdurante la ejecucin de las obras pblicas. 5. LA PROGRAMACION GANADA (PG) EN OBRAS PBLICAS La Programacin Ganada (PG) consiste en la cantidad de unidades de tiempo,que realmente se ha obtenido respecto del plazo programado total de la obra,con el trabajo realizado a la fecha de corte. Con esto se puede estimarrealmente, cun atrasados estamos respecto al plazo contractual, abarcando lamagnitud total de las partidas del proyecto.Las diferencias entre el atraso medido en un seguimiento al Diagrama Gantt yel atraso medido en un seguimiento con Programacin Ganada son lassiguientes:a) Los atrasos verificables en el Diagrama Gantt pueden rastrearse a nivelde tareas; en la Programacin Ganada, el atraso corresponde al totalque queda por hacer y que se encuentra desfasado respecto alcalendario valorizado de obra.b) El atraso en tiempo en el Diagrama Gantt no puede indicarnos cunto detiempo adicional necesitamos para poder estar segn lo programado(plazo adicional global o amortiguador adicional del proyecto).c) Se puede valorizar la cantidad que representa el atraso de todo elproyecto (y por tanto, calcular la

prdida y hasta inclusive la fecha en lacual se tienen que proceder a valorizar ampliaciones de plazo openalidades por atraso).Cabe aclarar que las tcnicas de Valor Ganado y Programacin Ganada midentodo el avance de la obra, no entran a detalles especficos de la misma, y comotal, es en ese mbito de accin donde muestra todo el potencial comoherramienta para un Gerente de Proyectos y Obras. Para un anlisis msminucioso, cabra hacerlo mediante una Lnea Base con Diagrama Gantt, porcada actividad o tarea contra partida programada. GRFICO N 09Grfico Modelo para emplear la Tcnica de Programacin Ganada

5.1 Descripcin del mtodo de Programacin Ganada Para aplicar este mtodo, emplearemos el mismo grfico que para el anlisisdel Valor Ganado, como se detalla a continuacin: GRFICO N 10Modelo de Grfico para calcular la Programacin Ganada en ObrasPblicas (modalidad de Ejecucin Indirecta, a Suma Alzada)

Como puede apreciarse en los Grficos N 09 y N 10, se emplean las mismascurvas tipo S para el Valor Ganado (VG), el Costo Actual (CA), el ValorPlanificado (VP) y el Valor Financiado (VF). Adems se deben tomar en cuentalos siguientes conceptos: 5.1.1 Programacin Planificada (PP): Es el tiempo que, a la fecha de corte oanlisis, debera estar avanzado el proyecto. En la prctica, es equivalente alplazo transcurrido a la fecha de corte. 5.1.2 Programacin Ganada (PG): Es el tiempo que, hacia la fecha de corte,corresponde a lo realmente avanzado fsicamente. Se puede estimarcalculndola como sigue: VG(actual) VP(fecha n) PG = n + -----------------------------------------------VP (fecha n+1) VP(fecha n)

Donde:n: Es el tiempo inicial del intervalo discreto donde se encuentra de formaestimada, el valor de la Programacin Ganada.n + 1: Es el tiempo final del intervalo discreto donde se encuentra de formaestimada, el valor de la Programacin Ganada.Como ejemplo, del Grfico N 10, n = 1, n+1 = 2 (en meses).Tiempo de medicin de la Programacin Ganada = 2 meses.Valores Ganados:Al mes 02: VG = 17,000.00Valores Planificados:Al mes 02 : VP = 36,000.00Al mes 01 : VP = 9,000.00PG (al mes 02) = 1 + (17,000.00-9,000.00) / (36,000.00-9,000.00) = 1 + 0.30 =1.3 meses. 5.2 Variacin en la Programacin (dP): Es la diferencia de tiempo entre laProgramacin Planificada (PP) o la fecha de corte, y la Programacin Ganada(PG). Se calcula como sigue: dP = PG - PP Del ejemplo anterior, Si PP a la fecha de corte es de 2 meses, y el valor de PGes de 1.33 meses, se tiene una dP de 1.3 2 = -0.7 meses, es decir, estamosatrasados en 21 das aproximadamente. Para valorizar este atraso, medimos lavariacin en el alcance, que sera dA = 17,000.00 36,000.00 = -9,000.00; esdecir, el atraso de 21 das est valorizado en 9,000 unidades monetarias, por loque se puede calcular la prdida por atrasos: 9,000.00 / 21 = 428.57 unidadesmonetarias al da, que es una suma importante si es que no se toman encuenta las previsiones del caso.Mediante estos clculos, podemos hacer otras estimaciones para calcularcunto ms necesitamos para poder nivelar el trabajo a lo programado,descontando, por supuesto, los mayores gastos, penalidades e intereses quepueden producirse por ello (slo estamos midiendo el trabajo avanzado puro,no estamos mezclando el tema contractual). ndice de Desempeo en la Programacin (IDP): IDP = PG / PP Si IDP > 1 :. Estamos adelantados en cuanto al plazo.Si IDP < 1 :. Estamos atrasados en cuanto al plazo.Se puede tomar con la tolerancia adecuada, que, en ejecucin normal delproyecto, 0.8 < IDP < 1.2.Para el ejemplo, IDP = 1.3 / 2 = 0.65 < 0.8; significa que estamos atrasados yrequiere reprogramacin. 5.3 Estimaciones en base a la Programacin Ganada Se pueden calcular las siguientes estimaciones: Estimacin del Plazo Final (EPF):EPF = Plazo Total Planificado (TT) / IDPEstimacin de la Variacin Final del Plazo (VFP):VFP = EPF - TT Si VFP > 0, IDP <0.8 IDP > 1.2 :. El plazo final ser mayor al planificado (obraatrasada permanentemente). Si VFP < 0, IDP >=0.8 IDP <=1.2 :. El plazo final ser menor al planificado(obra adelantada permanentemente). 5.4 Gasto por No Conformidad del Proyecto (GNCP) En base a los estimados obtenidos con las dos tcnicas, puede valorarse cules el gasto por no conformidad del proyecto (por incumplimiento de plazo, o porsobrecostos), segn la siguiente frmula: Gasto por No Conformidad del Proyecto (GNCP) = VFC / IDP Donde: Si GNCP > 0 :. Hay sobrecosto inminente por no conformidad(prdidas).Si GNCP < 0 :. No se plantean mayores costos por no conformidad. 6. EJEMPLOS DE APLICACIN Para ilustrar lo anteriormente mencionado, se han empleado resultados de lasValorizaciones y Adelantos mes a mes, y as obtener el anlisis del ValorGanado y de Programacin Ganada de algunos proyectos en ejecucin, eneste caso, del Sector Saneamiento, como muestra. Ejemplo 1.- Construccin de Planta de Tratamiento de Agua Potable yRedes Domiciliarias en el Centro Poblado P.V.D. Los Delfines Villa SanJuanPaso A. Recolectar datos Los datos vitales para emplear el anlisis son: Obra : CONSTRUCCION DE PLANTA DE TRATAMIENTO DE AGUA POTABLE Y REDES DOMICILIARIAS EN EL CENTRO POBLADO P.V.D. LOS DELFINES VILLA SAN JUAN

En el ejemplo mencionado, los perodos de control son cada 15 das.Se quiere emplear el valor ganado asumiendo los datos al fin del primer mes(es decir, a los 30 das).El proyecto tiene Contrato a Suma Alzada. Paso B. Estimacin de los ndices y Variaciones Obtenemos los valores clave para el anlisis. VG (primer mes) = Valorizacin Bruta sin Reajustes = 796,926.20 VP (primer mes) = 796,926.20 CA (primer mes) = VG + Reajustes Deducciones = 796,926.20 +5,578.48 = 802,504.68 VF (primer mes) = Adelantos + Valorizaciones Netas = 1,008,337.27 Variacin en el Alcance = dA = VG VP = 796,926.20 796,926.20 =0:. Se han ejecutado los componentes segn lo programado. Variacin en el Costo = dC = CA VG = 802,504.68 796,926.20 =5,578.48:. Se han incrementado los costos reales. Eficiencia (IDC)

= VG/CA = 796,926.20 / 802,504.68 = 0.99:. La eficiencia est en los valores de una ejecucin normal de obra, conligero sobrecosto. Eficacia (IDA) = VG/VP = 796,926.20 / 796,926.20 = 1:. La eficacia est en los valores de una ejecucin normal de obra, deacuerdo a lo programado se han ejecutado los componentescorrespondientes.