Materiales Direccion Estrategica USTA 2012 Est

Especializacin en Gerencia de instituciones de Seguridad Social en Salud
Direccin Estratgica
PROFESOR: JOSE LUIS SANDOVAL DUQUE
Instructor: Jos Luis Sandoval Duque Direccin Estratgica Especializacin en Gerencia de instituciones de Seguridad Social en Salud 1
Afrntelo: all afuera, en algn garaje, un emprendedor est fabricando una bala en la que ha grabado el nombre de su empresa. Una vez que la bala salga del can, usted no podr esquivarla. Tiene una sola opcin: disparar primero. Debe ser ms innovador que los innovadores, ms emprendedor que los emprendedores. Una misin que parece imposible , a menos que usted est dispuesto a desafiar sus propias creencias sobre cmo impulsar la innovacin y la creacin de riqueza en su compaa.
Gary Hamel
El espritu de Silicon Valley. Gestin, enero 2000
Instructor: Jos Luis Sandoval Duque Direccin Estratgica Especializacin en Gerencia de instituciones de Seguridad Social en Salud
Cambios bruscos en las condiciones del medio ambiente pueden afectar de diferentes formas a individuos con determinadas caractersticas, aquellos que sepan
adaptarse con mayor facilidad a esas nuevas condiciones tendrn mayores probabilidades de progresar.
Charles Darwin 1809-1882
Globalizacin
Desarrollo Humano Flexibilidad Creatividad Atractividad Gestin del Conocimiento
Responsabilidad social
LA ORGANIZACIN MODERNA
Da a da enfrentamos cambios de paradigmas. Las organizaciones necesariamente deben moverse y ajustarse a los cambios del entorno Administracin de la Velocidad y la Cantidad Administracin de la Calidad
Administracin del Servicio
Administracin de la Creatividad y la Innovacin

PROCESOS DE CAMBIO ORGANIZACIONALES
La clave de todos los procesos de mejora est en la habilidad que posea la organizacin para afrontar los duros embates de EL CAMBIO
Smbolo actual y permanente del mundo moderno, y su nica constante

Herclito
Impredecible .......... A veces agresivo ....... Para muchos, inaceptable
Es, INEVITABLE
pero
Cuando amanece en frica la gacela despierta, sabe que si quiere sobrevivir debe correr ms rpido que el len ms veloz. En frica, de igual forma, cada maana, cuando el len despierta, sabe que si no quiere morir de hambre debe correr ms rpido que la ms lenta de las gacelas. No importa, si despus de leer este relato nos identificamos con el len o con la gacela; lo verdaderamente importante es que cada da, ms vale que la luz del sol nos encuentre corriendo, y corriendo ms, y corriendo ......
Y CUANDO CAMBIAR?
El Timing del cambio
CAMBIO POR ANTICIPACION
CAMBIO POR REACCION
CAMBIO POR CRISIS
10
En los procesos de transformacin el eje central siempre estar articulado alrededor de las personas............y de todo tipo.
11
En los procesos de cambio los obstculos que podemos encontrar son muchos, pero los principales estn en nosotros mismos. Mucho de esto tiene que ver con nuestros
12
Seguidores activos
Seguidores pasivos
Opositores pasivos
Opositores activos
(+ +)
(+ -)
(- +)
(- -)
13
MODELO BSICO DE CAMBIO

Kurt Lewin
I Descongelar (unfreezing)
II Transformar (changing)
III Consolidar (refreezing)

14
Cambios de primer orden
15
CAMBIOS TRANSACCIONALES Cambia las caractersticas de la organizacin Se mantiene su naturaleza
Cambios de segundo orden
CAMBIOS TRANSFORMACIONALES Cambia la naturaleza de la organizacin
15
ETAPAS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

5
TIEMPO REQUERIDO
Cambio de Cultura y Clima Organizacionales

4
Cambio de Comportamiento Grupal

3
Cambio de Comportamiento Individual
Cambio de Actitud Cambio Conocimiento

1 2 3 4 5
Instructor: Jos Luis Sandoval Duque
GRADO DE DIFICULTAD
Direccin Estratgica
16
PARA DISMINUIR LA RESISTENCIA AL CAMBIO .........

KOTTER, John P. Y SCHLESINGER, Leonard A.
Educacin + Comunicacin Participacin + Intervencin Facilidad + Apoyo Negociacin + Acuerdo Manipulacin + Cooptacin Coercin explcita + Coercin implcita
17
Las organizaciones y las personas se enfrentan a dos opciones :
ORGANIZACIONES PERSONAS
CAMBIAR NO CAMBIAR
Sobrevivir Progresar
Direccin Estratgica
Desaparecer Obsoleto
Instructor: Jos Luis Sandoval Duque Especializacin en Gerencia de instituciones de Seguridad Social en Salud
18
EN LOS TIEMPOS DEL CAMBIO, AQUEL QUE NO SE ADAPTE Y CAMBIE POR LO MENOS A LA VELOCIDAD A LA QUE CAMBIA EL CAMBIO, LO CAMBIA EL CAMBIO.
19
PLANEACION
Nacida en los albores mismos de la Administracin, plantea que no es posible asegurar la consecucin de objetivos en forma consistente, sin una preparacin anticipada y cuidadosa. Hoy en da su esquema general se articula alrededor de la Administracin y Planeacin Estratgicas adems de la Planeacin Prospectiva.
20
La Planeacin
Manejar las organizaciones sin una adecuada planeacin equivale hoy en da a un autntico suicidio empresarial. Es algo as como aventurarse en el desierto sin brjula, sin mapa, sin conocer el camino, sin prepararse para l ...... y pretender llegar sanos y salvos al otro lado. Puede convertirse en un laberinto sin salida.
21
La planeacin es un proceso que empieza con objetivos, define estrategias, polticas y planes detallados para alcanzarlos; establece una organizacin para llevar a la prctica las decisiones, e incluye una revisin del rendimiento y retroalimentacin para introducir un nuevo ciclo.
George A Steiner
22
Cmo, Cundo, Dnde, Qu, Quin y Por qu Qu? Cmo? Cundo? Dnde? Quin? Objetivos, metas, estado deseado Estrategia, acciones, plan de accin Cronograma mbito de accin Talento humano involucrado en el despliegue del plan Razones para el desarrollo del plan Temporalidad del horizonte de futuro
Por qu? Hasta cundo?
23
DEFINICION DE CONCEPTOS BASICOS
Planeacin
La planeacin consiste en disponer los recursos y capacidades de una organizacin para la consecucin de unos resultados esperados, fijando el curso de accin a seguir, determinando la secuencia de actividades a realizar y estableciendo los mecanismos para su seguimiento.
Planeacin estratgica
Es el proceso de planeacin desarrollado con orientacin a la misin de la organizacin, al entorno competitivo, abierta al cambio y buscando anticipar los sucesos del futuro.
Su propsito es operacionalizar las estrategias desarrolladas a travs del pensamiento estratgico y soportar el proceso de pensamiento estratgico.
Loizos Heracleous, 2003
24
Pensamiento estratgico
Pensamiento estratgico es un proceso que extracta de la mente de las personas que dirigen la empresa sus mejores pensamientos sobre qu est pasando en el negocio, qu est pasando en el entorno y cul debe ser la posicin del negocio .Produce una visin o perfil de lo que la organizacin quiere ser.
Robert, 1998
Diagnstico organizacional
Estudio de la realidad empresarial vigente en la empresa. Se fundamenta en el conocimiento de su evolucin, su comportamiento actual y su posible desarrollo. Cmo estamos ? Cmo somos? Qu tenemos?
25
Objetivos
Un objetivo es la concrecin de una caracterstica futura que se busca para un sistema en una situacin determinada
Jos Mara Mendoza
Abiertos Tipos de objetivos : Cerrados
Metas
Realizaciones especficas que conducen al logro de los objetivos del negocio, tienen horizonte definido de tiempo, son cuantificables, tienen responsables y se plantean con referencia al entorno.
Acciones
Conjunto de actividades que se van a llevar a cabo en la bsqueda de objetivos.
26
Programas
Secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los principales objetivos.
Presupuestos
Programas a los cuales se le asignan recursos fiancieros a las actividades
Procedimientos
Establecen la secuencia para efectuar actividades rutinarias y especficas
Polticas
Reglas o guas que expresan los lmites dentro de las que deben ocurrir las acciones.
27
Estrategia
Una estrategia es una declaracin de la forma en que los objetivos debern alcanzarse.
J. Scott Armstrong, 2000
Bsqueda deliberada de un plan de accin que desarrolle la ventaja competitiva de un negocio.

Thomson and Strickland, 1992
Movimientos y aproximaciones diseados por la direccin para producir xito en los resultados.
Henry Mintzberg, 1993
Es el arte y ciencia de formular, implementar, evaluar e interrelacionar decisiones funcionales que le permitan a la organizacin alcanzar sus objetivos.
Fred David, 1998
Cursos de accin general o alternativas, que nuestran la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas.
Docencia Universidad Sandoval Duque Instructor: Jos Luis de Antioquia
Direccin Estratgica Especializacin en Gerencia de instituciones de Seguridad Social en Salud
28
Niveles de Planeacin
Niveles de Estrategias
Estratgico
Revisin y formulacin de la naturaleza y de la estrategia del negocio
Corporativas
Tctico
Ejecucin de la estrategia buscando crear competencias distintivas
Unidades de Negocios
Operativo
Desarrollo y mejoramiento de la productividad y la efectividad de los sistemas de operacin
Funcionales
29
CICLO PHVA Ajustar / Actuar Planear
Verificar
Hacer
Direccin Estratgica
30
Qu es el Pensamiento Sistmico?
El pensamiento sistmico es la actitud del ser humano, que se basa en la percepcin del mundo real en trminos de totalidades para su anlisis, comprensin y accionar, a diferencia del planteamiento del mtodo cientfico, que slo percibe partes de ste y de manera inconexa.
Instituto Andino de Sistemas - IAS http://www.iasvirtual.net/queessis.htm
31
TEORIA DE LOS SISTEMAS LUDWIG BERTALANFFY, FREMONT KAST Y OTROS
...un todo unitario organizado, compuesto por dos o ms partes, componentes o subsistemas interdependientes y delineado por los lmites, identificables, de su ambiente o suprasistema. Kast y Rosenzweig
Un conjunto de elementos interdependientes e interactuantes; un grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado y cuyo resultado es mayor que el resultado que las unidades podran tener si funcionaran independientemente Khandwalla
32
TEORIA DE LOS SISTEMAS Ludwig Bertalanffy, Fremont Kast y otros

ENTRADA PROCESOS SALIDA
Revitalizacin del sistema
33
Cerrados
Tipos de sistemas
Abiertos
SISTEMAS
Todo sistema tiene un objetivo Los sistemas existen dentro de sistemas Los sistemas son abiertos Globalismo Entropa Homeostasis Interdependencia Morfognesis
Caractersticas
34
Bueno.. y cul es la salida?
Desarrollo de ventajas competitivas sustentables (SCA)
35
La capacidad o aptitud de una organizacin es la demostracin de su habilidad para realizar lo que se propone, superando sus restricciones. Andrews, 1980
Es la capacidad, el poder y la disposicin de hacer algo bien hecho.
Denominadas Core Competences, se refieren a la capacidad de una organizacin para hacer algo muy bien, mejor que otras organizaciones.
Son las Core Competences a nivel funcional o especfico de un rea de negocios. De estas se seleccionan las Competencias distintivas claves.
36
Cuando las competencias centrales o distintivas son valoradas por el consumidor.

Sanabria, 2005
Cuando las ventajas competitivas pueden sostenerse en el tiempo. Valiosas Raras Inimitables Insustituibles
Caractersticas
(Barney, 1991)
Ventajas competitivas sustentables pero dinmicas y cambiantes . Es una caracterstica de la competitividad moderna.
37
La competitividad es el grado en el cual se puede producir bajo condiciones de libre mercado, bienes y servicios que satisfacen los requerimientos de los mercados internacionales
Garay, Luis Jorge, 1998
Capacidad de la organizacin para ser competitiva. La competitividad garantiza la supervivencia de la organizacin. Ser competitivo es tener una productividad mayor que los competidores.
Colombia Productiva. Glosario. www.colombiaproductiva.com
La competitividad industrial es una medida de la capacidad inmediata y futura del sector industrial, para disear, producir y vender bienes, cuyos atributos logren formar un paquete ms atractivo que el de productos similares, ofrecidos por los competidores: el juez final, es el mercado.
European Management Forum, 1980
38
Facilita y depende de
COMPETITIVIDAD
PRODUCTIVIDAD
Genera y sostiene
Relacin entre Productividad y Competitividad
39
P L A N D E V I D A
Direccin Estratgica
Alguna vez me he detenido a pensar que los xitos que pueda alcanzar en el futuro sern fruto de mis decisiones y acciones de hoy ? Luis Sandoval Duque Instructor: Jos
40
OBJETIVOS EN EL PLAN DE VIDA
En lo profesional :
Exito laboral
En lo social - familiar
Trascender, dejar huella, : ser reconocido
En lo personal :
Ser feliz
41
PROCESO GENERAL DE FORMULACIN ESTRATGICA
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO EVALUACIN, SEGUIMIENTO Y AJUSTE DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO MAPAS ESTRATGICOS (ALINEACIN) PLANES DE ACCION DESPLIEGUE ESTRATGICO
REVISIN ESTRATGICA
Revisin de Misin y Visin
DIAGNSTICO ESTRATGICO
Caracterizacin del entorno competitivo
Anlisis de la organizacin frente al entorno

Direccin Estratgica
43
MISION
La razn de ser de la empresa El fin ltimo de la organizacin Qu somos, qu hacemos, para dnde vamos?
La misin est definida alrededor de las necesidades que se espera satisfacer en los clientes
44
El sueo futuro de organizacin El desarrollo que se percibe tendr negocio

en
el o
futuro un tipo
una de
organizacin
45
Imaginable Deseable Factible CARACTERSTICAS Centrada Flexible Comunicable Emocionante

46
VALORES
Ideales Reales
Formas de comportamiento individual u organizacional Creencias compartidas que llevan a la accin y al mantenimiento de una forma de vida
47
SISTEMAS QUE INTERACTUAN CON LA ORGANIZACIN (Stakeholders)

DUEOS COLABORADORES
PROVEEDORES
CLIENTES
COMUNIDAD
Direccin Estratgica
48
Misin
Visin
Definidas Compartidas Interiorizadas
Alineacin Organizacional
Adaptado de : Riaz Khadem, Ph.D
Responsabilidad alineada Informacin enfocada Capacidades alineadas Comportamientos alineados Equipos alineados Tutora alineada Compensaciones alineadas Luis Sandoval Duque Instructor: Jos
49
Direccin Estratgica
CARACTERIZACIN DEL ENTORNO
Reglas del juego del sector
???
Cmo 2 nos sentimos? Amenazas Oportunidades 3
COMPETENCIAS NECESARIAS DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR Factores crticos de xito
???
4 Cmo somos? Fortalezas Debilidades
ORGANIZACIN
Direccin Estratgica
50
Conocemos nuestro entorno competitivo?

Competidores: quines, qu venden, cmo venden, dnde venden, % de participacin, etc. Clientes: quines, cuntos, % de participacin de nosotros en ese mercado Sociedad: tendencias Gobierno: regulaciones
51
Entorno Competitivo
Diamante competitivo de Porter
Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas
Condiciones de los factores
Condiciones de la demanda
Empresas relacionadas y de apoyo
52
Qu son?
Recursos tangibles e intangibles del pas
Bsicos Avanzados Generales Especializados
Distribucin dinmica de factores La escasez relativa como fuente generadora de ventajas competitivas
53
Naturaleza de las necesidades de los clientes locales (nivel de sofisticacin) Tamao y patrn de crecimiento del mercado interno Capacidad de la demanda interna para relacionarse con la oferta externa Caractersticas de la demanda externa
54
Facilidad de consecucin de insumos o servicios relacionados Proveedores nacionales de maquinaria y equipos Capacidad e innovacin de proveedores y sectores afines
Clusters y/o Cadenas productivas

55
Contexto en el que se crean, organizan y gestionan las empresas, as como la naturaleza de la rivalidad interior
Caractersticas generales de la industria Tamao de las empresas Propiedad Conglomerados o grupos econmicos Competencia interna y propiedades inherentes a la misma Canales de comercializacin Concentracin geogrfica
56
Consideraciones sociales, polticas, legales y comunitarias
Atractividad de la industria, cambios en la industria y en las condiciones competitivas

57
ANLISIS DE LA SITUACIN COMPETITIVA EN LA INDUSTRIA
Qu tan atractivo es el negocio?
Identificar las caractersticas econmicas dominantes del entorno competitivo Identificar y evaluar los factores que impulsan el sector Evaluar las fuerzas competitivas Evaluar la posicin competitiva de las empresas del sector Identificar la direccin de los cambios en la industria quines sern los competidores y cules sus estrategias Determinar los factores crticos de xito Elaborar conclusiones sobre la atractividad de la industria
58

Direccin Estratgica
Tamao del mercado mbito de competencia: local, regional, nacional, global Tasa de crecimiento del mercado y ciclo de vida de la industria Nmero de rivales y su tamao relativo Nmero de compradores y su tamao relativo Existencia de integracin vertical hacia atrs y hacia adelante Facilidad de entrada y salida al negocio El ritmo de cambios en procesos productivos e introduccin de nuevos productos Si los productos o servicios de firmas rivales son altamente y fuertemente diferenciados, o esencialmente idnticos Si hay economas de escala en manufactura, transporte o mercadeo masivo Si son necesarias altas tasas de capacidad instalada para adquirir eficiencia en bajos costos de produccin Si la industria tiene una fuerte curva de experiencia y aprendizaje Requerimientos de capital Si la rentabilidad en la industria es superior o inferior a otras
59
Cambios en la tasa de crecimiento a largo plazo de la industria Cambios en los compradores de productos y en sus usos Innovaciones de productos Cambios tecnolgicos Innovaciones en el mercadeo Entrada o salida de grandes firmas al mercado Difusin del Know-How tecnolgico Creciente globalizacin de la industria Cambios en los costos y la eficiencia Crecientes preferencias de los compradores por productos diferenciados Cambios en regulaciones y polticas gubernamentales Cambios en aspectos sociales, actitudes y estilos de vida Reduccin en la incertidumbre y riesgosInstructor: Jos Luis Sandoval Duque de los negocios
Direccin Estratgica
60
Nuevos participantes
Amenaza de los nuevos participantes
Michael Porter
Proveedores
Poder de negociacin de los proveedores
Competidores en el sector
Intensidad de la rivalidad
Poder de negociacin de los compradores
Compradores
Amenaza de los sustitutos
Sustitutos
61
Qu?
Objetivo 1
Cmo?
Estrategia 1 Objetivo 2
Estrategia
Estrategia
Estrategia
Estrategia
Estrategia
Plan de accin
Plan de accin
Plan de accin
Plan de accin
Plan de accin
Plan de accin
Plan de accin
Plan de accin 62
Michael E. Porter
VALOR
Suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio.
Es esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.
CADENA DE VALOR
Direccin Estratgica
63
Michael E. Porter
Actividades de apoyo
Infraestructura de la firma Direccin de recursos humanos Desarrollo tecnolgico Aprovisionamiento
Fabricacin
Actividades primarias
Marketing
Logstica interna
Logstica externa
Servicios
64
Actividades Primarias Actividades de Soporte
Aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto o servicio, su elaboracin, las de logstica y comercializacin y los servicios de post-venta. Aquellas que se requieren para dar soporte a las anteriores.
Margen
Direccin Estratgica
La diferencia entre el valor total al cliente y los costos totales incurridos por la empresa para desempear las diversas actividades
65
1. ANALISIS DEL ENTORNO

Identificacin de los factores que dentro de un sector determinado tienen la capacidad de influir en el desarrollo de las organizaciones.
Factores crticos de xito

"Key success factors"
Aquellos elementos que una organizacin debe tener como mnimo para poder competir en un mercado determinado.
2. ANALISIS ORGANIZACIONAL
Identificacin de la posicin relativa de la organizacin frente a las caractersticas determinantes del sector.
Competencias centrales y distintivas

"Core competence"
Direccin Estratgica
Aquello que una organizacin hace especialmente bien y que representa un elemento diferenciador frente a la competencia
66
ANALISIS DEL ENTORNO

1.
MATRIZ EFE
Escoger los grupos de variables que tengan capacidad para influir en el desarrollo de las organizaciones del sector. Ejemplo:
No. 1 2 3 4 Descripcin Factores Econmicos Factores polticos y legales Factores culturales Factores de de competencia sectorial
2.
Ponderar el peso que se puede atribuir a cada grupo de factores en el sector. Ejemplo:
No. 1 2 3 4 Descripcin Factores Econmicos Factores polticos y legales Factores culturales Factores de de competencia sectorial Total 35% 20% 15% 30% TOTAL 100% Instructor: Jos Luis Sandoval Duque
Direccin Estratgica
67

3.
..cont.
Dentro de cada grupo, escoger las variables determinantes de la infuencia en el sector. Ejemplo:
FACTORES ECONMICOS
No. 1 2 3 4 TLC
Descripcin Disponibilidad de crdito Tasa de crecimiento econmico Impuestos
2.
Ponderar el peso que se puede atribuir a variable en el grupo. Ejemplo:

No. 1 2 3 4 TLC Tasa de crecimiento econmico Impuestos Descripcin Disponibilidad de crdito Total 20% 40% 25% 15% TOTAL 100% Instructor: Jos Luis Sandoval Duque
Direccin Estratgica
68
ANLISIS PEMSTEL
(politic, economic, social, environmental, legal)
Anlisis Poltico Anlisis Econmico Anlisis de Mercado
Anlisis externo
Anlisis Social Anlisis Tecnolgico Anlisis Ambiental Anlisis Legal

Direccin Estratgica
69
EJEMPLO:
LABORATORIOS FARMACUTICOS PHARMAR S.A.

Ponderacin de Grupos Nombre Factores Poltico Econmicos Factores Socio Culturales Factores Tecnolgicos Factores Competitivos
No. 1 2 3 4
Total 27% 18% 27% 28% 100%
Diana Nio 25% 20% 30% 25% 100,0%
Lina Prada 25% 15% 30% 30% 100,0%
Csar Gmez 30% 20% 20% 30% 100,0%
70
No. 1 2 3 4 5
Factores Poltico Econmicos Nombre Nivel de ingreso disponible (institucional) Poltica de comercio exterior Estilo poltico local Regulaciones locales y nacionales (Ley 100) Disponibilidad de crdito. TOTAL Factores Socio Culturales Nombre Programas de seguridad social Actitudes hacia el servicio Capacidad de compra institucional Inclinacin hacia ofertas de bajo precio TOTAL Factores Tecnolgicos Nombre Velocidad de innovacin Nuevos materiales Propiedad intelectual Tecnologa de informacin TOTAL Factores Competitivos Nombre Crecimiento del mercado Nuevos entrantes Estrategias de los competidores Capacidad de negociacin de los clientes Imagen corporativa TOTAL
Total 18% 22% 20% 25% 15% 100%
Diana Nio 20% 20% 20% 25% 15% 100,0%
Lina Prada Csar Gmez 20% 15% 20% 25% 25% 15% 25% 25% 10% 20% 100,0% 100,0%
No. 1 2 3 4
Total 23% 23% 28% 25% 100%
Diana Nio 25% 25% 25% 25% 100,0%
Lina Prada Csar Gmez 25% 20% 25% 20% 25% 35% 25% 25% 100,0% 100,0%
No. 1 2 3 4
Total 28% 28% 23% 20% 100%
Diana Nio 25% 30% 25% 20% 100,0%
Lina Prada Csar Gmez 30% 30% 25% 30% 20% 25% 25% 15% 100,0% 100,0%
No. 1 2 3 4 5
Total 23% 18% 28% 20% 10% 100%
Diana Nio 25% 20% 25% 20% 10% 100,0%
71
CARACTERSTICAS ORGANIZACIONALES EN EL ENTORNO

1.
MATRIZ EFI
Escoger los grupos de variables determinantes en la estructura interna de las organizaciones que compiten en el sector. Ejemplo:
No. 1 2 3 4 Descripcin Capacidad de Gestin Capacidad competitiva Capacidad financiera Capacidad tcnica
2.
Ponderar el peso que se puede atribuir a cada grupo de factores en el sector. Ejemplo:
No. 1 2 3 4 Descripcin Capacidad de Gestin Capacidad competitiva Capacidad financiera Capacidad tcnica Total 30% 30% 25% 15% TOTAL 100% Instructor: Jos Luis Sandoval Duque
Direccin Estratgica
72

3.
..cont.
Dentro de cada grupo, escoger las variables ms determinantes de la capacidad competitiva. Ejemplo:
CAPACIDAD DE GESTIN
No. 1 2 3 4
Descripcin Sistema de Direccin Flexibilidad de la organizacin Cultura organizacional Comunicaciones
2.
Ponderar el peso que se puede atribuir a variable en el grupo. Ejemplo:

No. 1 2 3 4 Descripcin Sistema de Direccin Flexibilidad de la organizacin Cultura organizacional Comunicaciones Total 25% 30% 25% 20% TOTAL 100% Instructor: Jos Luis Sandoval Duque
Direccin Estratgica
73
ANLISIS CC (Capacidad Competitiva) Capacidad de Gestin Capacidad de Mercadeo Capacidad Financiera Capacidad Tecnolgica Capacidad Operativa Capacidad de Gestin Humana
74
EJEMPLO:
LABORATORIOS FARMACUTICOS PHARMAR S.A.

No. 1 2 3 4
Ponderacin de Grupos Nombre Capacidad de Gestin Capacidad Diferenciacin Capacidad Financiera Capacidad Tcnica TOTAL
Total 17% 35% 22% 26% 100,0%
Diana Nio 15% 30% 25% 30% 100,0%
Lina Prada 20% 35% 25% 20% 100,0%
Csar Gmez 15% 40% 15% 30% 100,0%
75
No. 1 2 3 4 5
Capacidad de Gestin Nombre Desarrollo de estrategias Comunicaciones Clima laboral Procedimientos organizacionales Gestin participativa TOTAL Capacidad Diferenciacin Nombre Nmero de productos (lneas) Satisfaccin de los clientes Participacin en el mercado Competitividad de precios Diferenciacin TOTAL Capacidad Financiera Nombre Capacidad de endeudamiento Gestin de cobranzas Rentabilidad / Ventas Sistema y gestin presupuestal Volumen de inventario TOTAL Capacidad Tcnica Nombre Educacin continuada Innovacin tecnolgica Calidad Productividad Sistemas de coordinacin TOTAL
Total 30% 22% 17% 13% 18% 100%
Diana Nio 30% 20% 15% 15% 20% 100,0%
No. 1 2 3 4 5
Total 20% 22% 12% 17% 30% 100%
Diana Nio 20% 20% 15% 20% 25% 100,0%
No. 1 2 3 4 5
Total 17% 20% 25% 15% 23% 100%
Diana Nio 20% 20% 20% 15% 25% 100,0%
No. 1 2 3 4 5
Total 12% 28% 25% 17% 18% 100%
Diana Nio Lina Prada Csar Gmez 10% 15% 10% 25% 30% 30% 30% 25% 20% 15% 15% 20% 20% 15% 20% Instructor: Jos Luis Sandoval Duque 100,0% 100,0% 100,0%
Direccin Estratgica
76
ANALISIS POAM
Perfil de oportunidades y amenazas del medio
Este anlisis determina la posicin de la organizacin frente a los elementos determinantes de la posibilidad competitiva en el entorno, identificando las amenazas y las oportunidades.
PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MEDIO (POAM)
No.
FACTORES INDICADORES
AMENAZA 1 2
VALORACIN NEUTRO OPORTUNIDAD 3 4 5 X X X
Factores Econmicos 1 Disponibilidad de crdito 2 TLC 3 Tasa de crecimiento econmico 4 Impuestos
77
ANALISIS PCI
Perfil de capacidad institucional
Este anlisis determina la posicin de la organizacin frente las caractersticas de capacidad de accin determinadas para las empresas del sector.
PERFIL DE CAPACIDAD INSTITUCIONAL (PCI) VALORACION No. FACTORES INDICADORES DEBILIDAD 1 2 Capacidad de Gestin 1 Sistema de direccin 2 Flexibilidad de la organizacin 3 Cultura organizacional 4 Comunicaciones NEUTRO 3 X X X X FORTALEZA 4 5
78
PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MEDIO (POAM)

VALORACIN No. FACTORES INDICADORES
AMENAZA NEUTRO O PO RTUNIDAD
R E S U LTA D O R ES U LTA D O GRUP AL TO TA L
4 X
Factores Poltico Econmicos

1 Nivel de ingreso disponible (institucional) 2 Poltica de comercio exterior 3 Estilo poltico local 4 Regulaciones locales y nacionales (Ley 100) 5 Disponibilidad de crdito. TOTAL GRUPO X X X X 3,38 X X X X 2,70 X X X X 3,05 X X X X X 2,82
Factores Socio Culturales

1 Programas de seguridad s ocial 2 Actitudes hacia el servicio 3 Capacidad de compra institucional 4 Inclinacin hacia ofertas de bajo precio TOTAL GRUPO
Factores Tecnolgicos
1 Velocidad de innovacin 2 Nuevos materiales 3 Propiedad intelectual 4 Tecnologa de informacin TOTAL GRUPO
Factores Competitivos
1 Crecimiento del mercado 2 Nuevos entrantes 3 Estrategias de los competidores 4 Capacidad de negociacin de los clientes 5 Imagen corporativa TOTAL GRUPO
TOTAL GENERAL
Direccin Estratgica
3,01 Instructor: Jos Luis Sandoval Duque

79
PERFIL DE CAPACIDAD INSTITUCIONAL (PCI)

No. FACTORES INDICADORES
DEBILIDAD NEUTRO
QUE TENEMOS ? QUE SOMOS ? VALORACION

FO RTALEZA
R ES U LTAD O R ES ULTAD O GR UP AL TOTA L
3 X
Capacidad de Gestin
1 Desarrollo de estrategias 2 Comunicaciones 3 Clima laboral 4 Procedimientos organizacionales 5 Gestin participativa TOTAL GRUPO X X X X 2,77 X X X X X 3,55 X X X X X 3,45 X X X X X 4,53
Capacidad Diferenciacin
1 2 3 4 5 Nmero de productos (lneas) Satisfaccin de los clientes Participacin en el mercado Competitividad de precios Diferenciacin
TOTAL GRUPO
Capacidad Financiera
1 2 3 4 5 Capacidad de endeudamiento Gestin de cobranzas Rentabilidad / Ventas Sistema y gestin presupuestal Volumen de inventario
TOTAL GRUPO
Capacidad Tcnica
1 2 3 4 5 Educacin continuada Innovacin tecnolgica Calidad Productividad Sistemas de coordinacin
TOTAL GRUPO
TOTAL GENERAL
Direccin Estratgica
3,66
80
Vas para el desarrollo de la formulacin estratgica

JOHNSON, Gerry y SCHOLES, Kevan
Estrategia emergente
Estrategia oportunista
Estrategia impuesta
Estrategia pretendida planificada
Implantacin planificada
Estrategia realizada
Estrategia no realizada
81
Hacer algo mejor que la industria Superar a la competencia en las actividades operacionales
VS.
Encontrar una proposicin de valor que permita diferenciar una empresa de la otra
Michael Porter Instructor: Jos Luis Sandoval Duque
82
ANALISIS DOFA
Instrumento de anlisis que facilita la identificacin de los factores que inciden en el desarrollo de una organizacin, tanto desde el punto de vista de las amenazas y oportunidades que brinda el entorno como de las fortalezas y debilidades que tiene la organizacin para su desenvolvimiento estratgico.
AMENAZAS OPORTUNIDADES
Organizacin
FORTALEZAS DEBILIDADES
Direccin Estratgica
83
MATRIZ DE DEFINICIN ESTRATGICA DOFA
Fortalezas Amenazas
Debilidades
Estrategias Fortalezas/Amenazas
Estrategias Debilidades/Amenazas
Oportunidades
Estrategias Fortalezas/Oportunidades
Estrategias Debilidades/Oportunidades
Direccin Estratgica
84
Campbell Soup Company

FORTALEZAS-F
1 La Razn de liquidez aument a 2.52 . 2. El Margen de utilidad aument a 6.94 3. La moral de los empleados es buena 4. El Nuevo sistema de informacin computarizado 5. La participacin en el mercado ha aumentado a 24 %
DEBILIDADES-D
1 No se han resuelto demandas legales . 2. La capacidad de la planta ha bajado a 74 % 3. Falta de un sistema de administracin estratgica 4. Los gastos de investigacin y desarrollo han aumentado 31% 5. Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces
OPORTUNIDADES-O
1 Unificacin de Europa Occidental . 2. Mayor conciencia de la salud al elegir alimentos 3. Economas de libre mercado naciendo en Asia
ESTRATEGIAS-FO
ESTRATEGIAS-DO
4. La demanda de sopas aumenta 1 %al ao 0 5. Tratado de libre comercio EEUU, Canad y Mxico
1 Adquirir compaa del ramo de los alimentos en . 1 Construir empresa de riesgo compartido para distribuir . Europa (F1 F5, O1 , ) sopa en Europa (D3, O1 ) 2. Construir planta manufacturera en Mxico (F2, F5, O5) 2. Desarrollar productos nuevos Pepperidge Farm (D1 O2, O4) , 3. Desarrollar sopas nuevas y saludables (F3, O3) 2. Desarrollar productos nuevos Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en Asia (D3, O3, O4) 4. Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en Asia (F1 F5, O3) ,
AMENAZAS-A
1 Los ingresos por alimentos slo estn . incrementando 1%al ao 2. Los paquetes de alimentos preparados Banquet de Conagra encabezan el mercado con una participacin del 27.4 % 3. Economas inestables de Asia 4. Las latas de latn no son biodegradables 5. Valor bajo del dlar
ESTRATEGIAS-FA
ESTRATEGIAS-DA
1 Desarrollar nuevos paquetes de alimentos para . 1 Cerrar operaciones europeas poco rentables . microondas (F1 F5, A2) , (D3, A3, A5) 2. Desarrollar nuevos recipientes biodegradables para las 2. Diversificarse con alimentos aparte de sopas (D5, A1 ) sopas (F1 F5, A2) ,
85
PLAN DE DESARROLLO MUNICIPIO DE SAN ROQUE 2008 2011

FORTALEZAS (F) F1. Gran cobertura en salud en la cabecera municipal. F2. Implementacin de programas de salud a travs de brigadas y jornadas de vacunacin en los ltimos aos. DEBILIDADES (D) D1. Deficiencia de cobertura en salud en el rea rural. D2. Mala calidad en la atencin en puestos y centros de salud debido a equipamiento y personal para atencin. D3. Poca implementacin del plan municipal de salud pblica. ESTRATEGIA (DO) 1. D1-O1 Aumento de cobertura a los regmenes subsidiados y contributivos en el rea rural. 2. D2-O1-O2 Equipamiento y personal capacitado para mejor la calidad del servicio de salud. ESTRATEGIA (DA) 1. D3-A1-A2 Fortalecimiento y crecimiento del plan municipal de salud pblica para mejor la calidad de vida.
OPORTUNIDADES (O) O1. Compromiso de la administracin en dar cumplimiento al mandato constitucional de la salud. O2. Apoyo Departamental y Nacional para dotacin de equipo y personal capacitado. AMENAZAS (A) A1. Estilos de vida poco saludables. A2. Las condiciones de salubridad y aseo, determinan las dimensiones de la problemtica de morbilidad causados en infecciones respiratorias agudas y enfermedades diarreicas en su gran mayora.
ESTRATEGIA (FO) 1. F1-O1 Aumento de cobertura a los regmenes subsidiados y contributivos en el rea urbana.
ESTRATEGIA (FA) 1. F2-A2 Fortalecimiento en los programas de salud a travs de brigadas y jornadas de vacunacin entre otros.
86
HOSPITAL DE DUITAMA - MATRIZ DOFA

OPORTUNIDADES(O) 1. Asesora de calidad por entidades externas(Icontec) 2. Se tiene oportunidad de asistir a educacin continua. 3. La institucin est estratgicamente ubicada. 4. Posibilidad de contratos interinstitucionales 5. Financiacin por parte de entidades externas. ESTRATEGIAS(FO) FORTALEZAS(F) 1. Capacitacin a personal, actualizacin Cuenta con personal idneo, honesto, permanente de normas. responsable, experto y humano. 2. Prestar servicios de salud con calidad Cuenta con buenas instalaciones a costo razonable. Buenos elementos necesarios para prestar 3. Entrenar personal que brinde el servicio de salud. informacin al usuario. Acogida y buena imagen dentro de la 4. Hacer mantenimiento constante a poblacin instalaciones y equipos. Tarifas competitivas 5. Capacitacin a empleados que utilicen Ser centro de referencia de tercer nivel tecnologas, equipos. para Boyac. Alta, mediana y baja tecnologa. Convenios con las eps DEBILIDADES(D) ESTRATEGIAS(DO) Falta de manual de funciones y de 1. Buscar asesora de calidad y procedimiento. certificacin. No existe auditora mdica. 2. El personal del rea conozca la Falta de liderazgo para llevar a cabo estructura funcional y orgnica. planes y propuestas. 3. Unir toda el rea de consulta externa Incumplimiento de horarios por parte de en un solo bloque. personal mdico 4. Utilizar al mximo la demanda 5. Existe dficit, no cuenta con progresiva de servicios de salud. presupuesto propio. Direccin Estratgica AMENAZAS(A) 1. Insatisfaccin de clientes por prestacin de servicios de baja calidad. 2. Inestabilidad poltica y econmica del pas. 3. Puede llegar a resultar ineficiente las instalaciones del rea.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 1. 2. 3. 4. 5.
ESTRATEGIAS(FA) 1. Capacitacin a clientes sobre derechos del paciente. 2. Preparar personas que se encarguen de orientar e informar el proceso de atencin. 3. Aumentar relaciones interinstitucionales 4. Mantener tarifas competitivas 5. Cumplir con la legislacin actual.
ESTRATEGIAS(DA) 1. Gestionar la creacin de auditora mdica. 2. Gestionar asignacin de presupuesto para inversin en el rea. 3. Adecuacin y ampliacin del rea. Instructor: Jos Luis Sandoval Duque
87
Participacin relativa en el mercado Alta Tasa de crecimiento del mercado

Estrellas
Baja
Signos de interrogacin
Alta
Vacas lecheras
Perros
Baja
88
Estrellas
Alta participacin relativa en el mercado Mercado de alto crecimiento Consumidoras de grandes cantidades de efectivo para financiar el crecimiento Utilidades significativas
Signos de interrogacin
Llamados tambin Gatos Salvajes o Nios Problema Baja participacin en el mercado Mercados creciendo rpidamente Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su crecimiento Generadores dbiles de efectivo La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en ste negocio
Direccin Estratgica
89
Vacas lecheras
Alta participacin en el mercado Mercados de crecimiento lento Generan ms efectivo del que necesitan para su crecimiento en el mercado Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios Mrgenes de utilidad altos
Perros
Baja participacin en el mercado Mercados de crecimiento lento Pueden generar pocas utilidades o a veces prdidas Generalmente deben ser reestructuradas o eliminadas
90
Fundamento
ESTRATEGIAS GENERICAS Basadas en ventajas y alcances estratgicos
Liderazgo en costos Diferenciacin Concentracin
Orientacin
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS O ALTERNATIVAS Estrategias de integracin Estrategias intensivas Estrategias de diversificacin Estrategias defensivas
Mtodo
MTODOS DE DESARROLLO
Desarrollo interno Adquisicin
Basadas en el mercado
Estrategias o en 360
Desarrollo conjunto / alianzas

Direccin Estratgica
91
VENTAJA COMPETITIVA
Bajos costos Diferenciacin
ALCANCE ESTRATGICO
Corto alcance (segmento)
1 Liderazgo en costos
2 Diferenciacin
Largo alcance (sector)
3 Concentracin en costos
4 Concentracin en diversificacin
Estrategias genricasInstructor: Jos Luis Sandoval Duque Michael Porter

92
Gerry Johnson y Kevan Scholes
Alto Mezcla
Diferenciacin
4 3
Estrategias en 360
Concentrado en la diferenciacin
VALOR AADIDO PERCIBIDO
Precios bajos
1
Bajo Precios bajos / valor aadido Bajo
7 8 PRECIO
Estrategias destinadas al fracaso final Alto
Direccin Estratgica
93
1. Bajo precio / Bajo valor aadido
Probablemente apropiado para segmento especfico
2. Bajo precio
Riesgo de guerra de precios y bajos mrgenes / necesidad de ser lder en costos
3. Hbridos
Bajos base de costos y reinversin en bajo precio y diferenciacin
4. Diferenciacin Sin precio ms alto Con precio ms alto 5. Focalizacin en diferenciacin
Valor aadido percibido por el usuario, que genere beneficios de cuota de mercados. Valor aadido percibido, suficiente para sostener el precio Valor aadido percibido para un particular segmento del mercado, garantizando un precio ms alto
6. Incremento de precios / Valor estndar
Mrgenes ms altos si los competidores no siguen / Riesgo de perder cuota de mercado
7. Incrementos de precio / Bajo valor
Slo posible en situaciones de monopolio.
8. Bajo valor / Precio estndar
Prdida de cuota de mercado
94
Estrategias de integracin
Estrategias defensivas
Estrategias intensivas
Estrategias de diversificacin
95
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN
Gerry Johnson y Kevan Scholes
Integracin hacia atrs
Primeras materias. Fabricacin Primeras materias. Suministro
Componentes. Fabricacin Componentes. Suministro
Maquinaria. Fabricacin Maquinaria. Suministro
Producto/proceso Investigacin/diseo
Financiacin
Transporte
Integracin Horizontal
Productos competidores
EMPRESA
Productos complementarios
Subproductos
Integracin hacia adelante
Establecimientos de distribucin
Transporte
Informacin Reparaciones de marketing y servicios Instructor: Jos Luis Sandoval Duque 96
Direccin Estratgica
DESARROLLOS RELACIONALES
Matriz Producto - Mercado
H. Igor Ansoff
PRODUCTO
Actual Nuevo
Actual
MERCADO
Retirada. Consolidacin del mercado. Penetracin
Desarrollo de productos
Nuevo
Desarrollo del mercado
Diversificacin
97
Diversificacin relacional Diversificacin no relacional
Diversificacin concntrica Diversificacin horizontal Diversificacin en conglomerado

98
1.
Algunas ventajas de la diversificacin relacional
2. 3. 4. 5.
6. 7.
Control de suministros Cantidad Calidad Precio Control de mercados Acceso a informacin Ahorro en costos Fundamentado en: Especializacin Tecnologa Dispersin del riesgo Empleo de recursos
Algunas ventajas de la diversificacin no relacional 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Necesidad de emplear exceso de efectivo o salvaguardar beneficios Valores personales u objetivos de cifras potentes Explotar recursos de utilizacin insuficiente Huida de negocios actuales Dispersin del riesgo Compensar los efectos cclicos de un sector especfico Beneficios de los efectos sinrgicos
Direccin Estratgica
99
Riesgo compartido
Encogimiento
Desinversin
Liquidacin
100
Basados en la informacin reunida en el Diagnstico estratgico, la empresa esta en condiciones de elegir una estrategia y traducirla en un programa de accin
101
PROCESO GENERAL DE FORMULACIN ESTRATGICA
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO EVALUACIN, SEGUIMIENTO Y AJUSTE DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO MAPAS ESTRATGICOS (ALINEACIN) PLANES DE ACCION DESPLIEGUE ESTRATGICO
REVISIN ESTRATGICA
DATOS vs INFORMACIN
El Dato es una afirmacin aislada sobre la realidad, y la Informacin es un conjunto de Datos que permite llegar a conclusiones tiles Una representacin de la realidad. Ej.: nmeros, smbolos musicales, letras Datos a los que se ha asociado un significado Ej.: Estados financieros, partitura, libros, frmulas, grficas Informacin organizada aplicable a situaciones y problemas especficos. Es informacin en accin. Conjunto de conocimientos aplicables a situaciones y problemas diversos
Skip Walter. Extreme Productivity LuisDesign (blog) Instructor: Jos by Sandoval Duque
Datos
Informacin
Conocimiento
Sabidura
103
Cuando usted puede medir lo que est diciendo y expresarlo con nmeros, usted sabe algo acerca de eso
Kelvin
104
Y si no se hace medicin?
Cmo saber qu mejorar? Cmo saber si usted est mejorando o empeorando?
Cmo saber si algunos de sus programas, mtodos, o colaboradores estn produciendo resultados que son rentables y eficientes?
Cmo saber dnde asignar o reasignar los recursos?
Cmo compararse con los dems?
Cmo saber si se estn logrando los objetivos?
No se puede, no es posible!
105
SISTEMA DE CONTROL
Es el proceso de gestin durante el cual : Se evala el comportamiento real Se compara el comportamiento real con los objetivos Se acta sobre las diferencias
El proceso de control busca mantener un proceso en su estado planificado, de forma que siga siendo capaz de cumplir los objetivos operativos.
El objetivo final del control es el AUTOCONTROL

106
Indicador de Gestin
Expresin cuantitativa del comportamiento de las variables que intervienen en un proceso y de los atributos de los resultados, que permiten analizar el resultado de la gestin y el cumplimiento de las metas respecto al objetivo trazado por la organizacin.
Ing. Arturo Barba Ho. (2008)
107
Un indicador es una magnitud asociada a una caracterstica (del resultado, del proceso, de las actividades, de la estructura, etc.) que permite a travs de su medicin en periodos sucesivos y por comparacin con el estndar establecido, evaluar peridicamente dicha caracterstica y verificar el cumplimiento de los objetivos (estndares) establecidos.
108
Indicadores de cumplimiento Indicadores de evaluacin
TIPOS DE INDICADORES
Indicadores de eficiencia Indicadores de eficacia Indicadores de gestin
109
Valor a largo plazo para los accionistas Perspectiva financiera Estrategia de crecimiento
Estrategia de Productividad
Mejorar la estructura de costos
Aumentar la utilizacin del activo
Ampliar las oportunidade s de ingresos
Mejorar el valor de los clientes
Propuesta de valor para los clientes Perspectiva del cliente

Precio Calidad Disponibilidad Seleccin Funcionalidad Servicio Asociacin Marca
Atributos producto-servicio
Relacin
Imagen
Perspectiva de los procesos internos
Procesos de gestin de operaciones

Procesos que producen y entregan productos y servicios
CREAR ALINEACIN
Procesos de gestin de clientes

Procesos que mejoran el valor del cliente Cartera de TI estratgica
Procesos de innovacin
Procesos que crean nuevos productos y servicios
Procesos reguladores y sociales

Procesos que mejoran comunidades y el medio ambiente
CREAR DISPONIBILIDAD
Familias de puestos estratgicos
Agenda de cambio organizacional
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Capital humano
Habilidades Capacitacin Conocimientos
Capital de informacin
Sistemas Bases de datos Redes
Capital organizacional
Cultura Alineacin
Liderazgo Trabajo en equipo Instructor: Jos Luis Sandoval Duque
Direccin Estratgica
110
Contiene la descripcin de la estrategia a seguir. Es una orientacin general traducida en acciones especficas a emprender. Comprende: Recursos humanos, financieros y programa de actividades.
111
CONCLUSIONES
Concluir es terminar ?
En los procesos generales de administracin el papel de la direccin nunca concluye sino que ms bien encuentra siempre nuevos principios. Es una realidad ineludible.
El camino ms fcil cuando estemos en la cima, ...... es hacia abajo Peter Drucker
112

Materiales Direccion Estrategica USTA 2012 Est

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Materiales Direccion Estrategica USTA 2012 Est

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

Especializacin en Gerencia de instituciones de Seguridad Social en Salud

Desarrollo Humano Flexibilidad Creatividad Atractividad Gestin del Conocimiento

Administracin del Servicio

Administracin de la Creatividad y la Innovacin

PROCESOS DE CAMBIO ORGANIZACIONALES

Smbolo actual y permanente del mundo moderno, y su nica constante

Impredecible .......... A veces agresivo ....... Para muchos, inaceptable

CAMBIO POR ANTICIPACION

CAMBIO POR REACCION

CAMBIO POR CRISIS

MODELO BSICO DE CAMBIO

III Consolidar (refreezing)

Cambios de primer orden

CAMBIOS TRANSACCIONALES Cambia las caractersticas de la organizacin Se mantiene su naturaleza

Cambios de segundo orden

CAMBIOS TRANSFORMACIONALES Cambia la naturaleza de la organizacin

ETAPAS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Cambio de Cultura y Clima Organizacionales

Cambio de Comportamiento Grupal

Cambio de Comportamiento Individual

Cambio de Actitud Cambio Conocimiento

Especializacin en Gerencia de instituciones de Seguridad Social en Salud

PARA DISMINUIR LA RESISTENCIA AL CAMBIO .........

Las organizaciones y las personas se enfrentan a dos opciones :

Por qu? Hasta cundo?

DEFINICION DE CONCEPTOS BASICOS

Abiertos Tipos de objetivos : Cerrados

Bsqueda deliberada de un plan de accin que desarrolle la ventaja competitiva de un negocio.

Revisin y formulacin de la naturaleza y de la estrategia del negocio

Ejecucin de la estrategia buscando crear competencias distintivas

Desarrollo y mejoramiento de la productividad y la efectividad de los sistemas de operacin

CICLO PHVA Ajustar / Actuar Planear

Especializacin en Gerencia de instituciones de Seguridad Social en Salud

TEORIA DE LOS SISTEMAS LUDWIG BERTALANFFY, FREMONT KAST Y OTROS

TEORIA DE LOS SISTEMAS Ludwig Bertalanffy, Fremont Kast y otros

Revitalizacin del sistema

Bueno.. y cul es la salida?

Desarrollo de ventajas competitivas sustentables (SCA)

Es la capacidad, el poder y la disposicin de hacer algo bien hecho.

Instructor: Jos Luis Sandoval Duque

Cuando las competencias centrales o distintivas son valoradas por el consumidor.

Relacin entre Productividad y Competitividad

OBJETIVOS EN EL PLAN DE VIDA

Trascender, dejar huella, : ser reconocido

PROCESO GENERAL DE FORMULACIN ESTRATGICA

Revisin de Misin y Visin

Caracterizacin del entorno competitivo

Anlisis de la organizacin frente al entorno

Especializacin en Gerencia de instituciones de Seguridad Social en Salud

El sueo futuro de organizacin El desarrollo que se percibe tendr negocio

Imaginable Deseable Factible CARACTERSTICAS Centrada Flexible Comunicable Emocionante

SISTEMAS QUE INTERACTUAN CON LA ORGANIZACIN (Stakeholders)

Instructor: Jos Luis Sandoval Duque

Especializacin en Gerencia de instituciones de Seguridad Social en Salud

Especializacin en Gerencia de instituciones de Seguridad Social en Salud

CARACTERIZACIN DEL ENTORNO

Reglas del juego del sector

Conocemos nuestro entorno competitivo?

Diamante competitivo de Porter

Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas

Condiciones de los factores

Empresas relacionadas y de apoyo

Recursos tangibles e intangibles del pas

Bsicos Avanzados Generales Especializados