GESTO DO CURSO DE ADMINISTRAO CONSIDERANDO O ENFOQUE DA TEORIA DA CONTINGNCIA

BUSINESS CAREER MANAGEMENT CONSIDERING THE CONTINGENCY THEORY APPROACH

Jair Antonio Fagundes Doutorando em Contabilidade Universidad de Valencia Espanha; Professor da Fundao Educacional do Municpio de Assis FEMA Brasil. E-mail: jair@fema.com.br Cristina Crespo Soler Doutora em Cincias Econmicas e Empresariais, Professora titular da Universidad de Valencia Espanha. E-mail: ccrespo@uv.es Vicente Ripoll Feliu Doutor em Cincias Econmicas e Empresariais, Professora Catedrtico da Universidad de Valencia Espanha. E-mai:l ripoll@uv.es Carlos Eduardo Facin Lavarda Doutor em Contabilidade, Professor da Universidade de Blumenau, FURB Brasil. E-mail: clavarda@furb.br Roslia Lavarda Doutora em Administrao, Professora da Universidade de Blumenau, FURB Brasil, E-mail: rlavarda@furb.br Recebido: 23/10/2009 Aprovado: 13/11/2009 Publicado: 08/02/2010

RESUMO Este artigo trata da estrutura de gesto do curso de Administrao em uma faculdade privada sem fins lucrativos constituda como Sociedade Educacional e sob a tica da varivel ambiente da Teoria Contingencial. Abordaram-se com destaque os trabalhos de Burns & Stalker (1960) e Lawrence & Lorsch (1967) que contriburam com a utilizao da varivel ambiente e com a definio das estruturas organizacionais mecnicas e/ou orgnicas. A metodologia adotada foi qualitativa consistindo em um estudo de caso com a aplicao de entrevistas em profundidade com o coordenador do Curso o que propiciou xito na explorao e identificao da estrutura de gesto do referido curso. Foi utilizada a varivel contingente ambiente e os fatores de medio desta varivel: diviso do trabalho, especializao, padronizao, processo decisrio e centralizao e ambiente, conclui-se que somente o fator contingencial ambiente ficou claramente definido como orgnico, os demais fatores apareceram parcialmente na estrutura de gesto mecnica e orgnica. Palavras-chave: Gesto de curso de Administrao, Teoria da Contingncia, Estudo de caso.
Revista de Contabilidade do Mestrado em Cincias Contbeis da UERJ (online), Rio de Janeiro, v. 14, n. 3, p. 44 - p. 59, set./dez., 2009. ISSN 1984-3291

Jair Antonio Fagundes, Cristina Crespo Soler, Vicente Ripoll Feliu, Carlos Eduardo Facin Lavarda e Roslia Lavarda

ABSTRACT This study seeks to discuss about the administration course structure in a non-profit private university under the approach of the Contingency Theory. The theoretical referential underlines the works of Burns & Stalker (1960) and Lawrence & Lorsch (1967) that contributed with the use of the environment variable and with the definition of mechanical and organic organizational structures in the study of the organizations. The methodology adopted was a qualitative research with a case study. Interview in depth was applied with the course coordinator, which provided success in the exploration and identification of the administration structure of the respective analyzed course; After analysing the results of the studied case we can state that the contingency factor environment' was clearly defined as organic, the other factors studied appeared partiality in the structure of mechanical and organic administration in the study. Keywords: Administration Courses Management, Contingency theory, Case study. 1. INTRODUO

Existe uma srie de fatores que podem influenciar no xito das Instituies de Ensino Superior (IES), como ocorre nas empresas em geral, j que estas possuem clientes, fornecedores e trabalhadores, toda uma logstica funcional, desde os atrativos para receber novos alunos at a verificao da ps-venda feita com os egressos. Para que estas IES logrem xito, faz-se necessrio identificar sua atual situao contingente ambiental, ou seja, como ela est estruturada para atender as possveis diversidades de seu entorno. Este ambiente em que a IES est localizada pode ser bem diversificado, com Governos ditando regras, variaes econmicas e climticas, concorrncia, entre outros, exigindo que a mesma utilize um bom sistema de gesto destas variveis ambientais. Este sistema de gesto pode variar de acordo com a estrutura administrativa da IES, ou seja, organizao mecanicista, mais regrada, ou organicista, mais flexvel. Em ambas as estruturas se fazem necessrio gerenciar informaes de origem quantitativa e qualitativa (Andrade e Amboni, 2009). Como afirma Johnson (1992, p.89), se a gesto estiver baseada somente em informaes quantitativas, ter menos possibilidade de obter xito se comparado com uma gesto que tambm utiliza informaes qualitativas. Kaplan e Norton (1992, 1996, 1998, 2000, 2001 e 2004) complementam que a satisfao dos alunos, comunidade, governo, dos processos internos, do corpo funcional e tambm financeiro, so essenciais para a gesto empresarial. Estas necessidades tm provocado uma evoluo nos sistemas de gesto das IES, assim como nos mtodos utilizados para estudar tais sistemas de gesto. Pode-se observar que dentre as diversas Teorias da Administrao, a Teoria Contingencial uma das mais utilizadas pelos pesquisadores em sistemas de gesto desde os anos 70 e 80 (OTLEY, 1980; ESCOBAR E LOBO, 2001; CHENHALL 2003), o que justifica que esta pesquisa se centre nesta abordagem terica. Considerando a abordagem de pesquisa qualitativa sugerida por Eisenhardt (1989) e Yin (1993, 2005) quanto s questes de pesquisa e, considerando o marco terico referente abordagem contingencial que ser desenvolvido neste estudo, estabelecemos a seguinte questo de pesquisa: Como deve estar estruturada a gesto do ambiente interno e externo nos cursos de Administrao? Assim, para atingir o objetivo de verificar como deve estar estruturada a gesto do ambiente interno e externo nos cursos de administrao, considerando a teoria contingencial (BURNS & STALKER, 1960 E LAWRENCE & LORSCH, 1967), adotaremos uma pesquisa qualitativa a travs do
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estudo de caso (EISENHARDT, 1989), aplicando a tcnica de entrevista em profundidade com o coordenador do curso de administrao de uma IES no RS. Antecipamos que atravs da anlise dos dados coletados identificamos que somente o fator contingencial ambiente ficou claramente definido como orgnico. Os demais fatores de medio desta varivel: diviso do trabalho, especializao, padronizao, processo decisrio e centralizao e ambiente, apareceram parcialmente na estrutura de gesto mecnica e orgnica. 2. TEORIA CONTINGENCIAL

Para Escobar e Lobo (2002) a Teoria Contingente se iniciou com o trabalho de Woodward (1958), ao estudar as relaes entre estrutura e tecnologia. Khandwalla, nos anos 70, apontou que o xito de uma empresa no dependia do uso de um determinado parmetro (a formalizao, a centralizao e outros), e sim da combinao dos parmetros mais adequados. Vrios outros pesquisadores contriburam para a construo da Teoria da Contingncia, entre eles pode-se citar: Woodward (1958, 1965) que tratou da Tecnologia como fator de contingncia; Burns e Stalker (1960) que estudaram o ambiente externo mecnico e orgnico; Chandler (1962) que relacionou a estratgia e a estrutura; Lawrence e Lorsch (1967) que pesquisaram sobre ambiente e estrutura; Perrow (1976) que tratou da tecnologia e a estrutura, e, mais recentemente, Chenhall (2003) que fez uma reviso sobre estudos utilizando esta teoria desde 1980, ressaltando para a urgncia de futuros trabalhos a serem desenvolvidos com abordagem qualitativa; Tilema (2005), Aguiar e Frezatti (2007) e Cadez (2007) estudaram fatores de contingncia relacionando sistemas contbeis, e Chen (2008) tratou efeitos dos fatores de contingncia nas questes oramentrias. Para Andrade e Amboni (2009:184) para a teoria da contingncia as variveis do ambiente atuam como fatores que impulsionam a modificao dos processos, da estratgia, da estrutura e da tecnologia, ou seja, dos aspectos internos da organizao. A seguir, evidencia-se com mais detalhes a evoluo da Teoria Contingente e seus principais cooperadores. Nos anos 50, Joan Woodward, sociloga inglesa, considerou a tecnologia como responsvel por um papel to ou mais importante do que estrutura e os processos nas organizaes. O Estudo de Woodward contemplou cerca de 100 empresas britnicas, com no mnimo de 100 empregados. As empresas foram classificadas de acordo com 3 tipos distintos de sistemas de produo: (i) Unitrio e de pequenos lotes, (ii) Grande quantidade e produo em massa, (iii) Processo contnuo. Os estudiosos Tom Burns e George Stalker pesquisaram 20 empresas inglesas nos anos 60, atravs de uma entrevista estruturada com os executivos e assessores dos casos estudados. Foram analisados os efeitos do ambiente externo sobre o padro de gesto e desempenho econmico delas, definindo dois sistemas opostos de prtica e estrutura de gesto: o sistema mecnico e o sistema orgnico. As incertezas do ambiente deveriam fazer com que as empresas tenham estruturas orgnicas, facilitando a adaptao rpida em ambientes diferentes, j a certeza do ambiente prope estruturas organizacionais mecanicistas. O modelo mecnico descreve o funcionamento das empresas como o de uma mquina, para o alcance dos seus objetivos e metas, de maneira satisfatria. E o modelo orgnico descreve o funcionamento das Entidades, para alcance dos seus objetivos e metas, pela procura da maximizao da satisfao, flexibilidade e desenvolvimento do potencial humano, Quadro 1.

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Jair Antonio Fagundes, Cristina Crespo Soler, Vicente Ripoll Feliu, Carlos Eduardo Facin Lavarda e Roslia Lavarda Quadro 01: caractersticas e condies para estrutura mecnica e orgnica

Fonte: Silva (2005, p.374)

Em 1962 Alfred Chandler, conduziu um estudo sobre estratgia e estrutura das empresas, sendo utilizados 4 casos, Dupont, GM, Standar Oil e Sears-Roebuck, os dados foram coletados de documentos internos das empresas e atravs da entrevistas com os executivos. A Dupont passou de uma estrutura centralizada para uma descentralizada, mudana esta motivada pela estratgia da empresa. A GM tambm por questes estratgicas estabeleceu controles centralizados em operaes descentralizadas. J a Standard Oil, movimentou-se em direo descentralizao sobre uma base no-sistemtica. E a Sears-Roebuck, experimentou um modelo descentralizado, porm sem xito, partindo ento para uma estrutura altamente centralizadora, e, novamente, no obteve xito, sendo que partir de forma gradativa para uma estrutura descentralizada, na qual obteve xito. J em 1967, Lawrence e Lorsch, pesquisadores da Universidade de Harvard analisaram a relao entre as caractersticas estruturais e as condies de ambiente que estas entidades enfrentam. Partiram de uma questo bsica: O que a organizao faz para lidar com as diversas condies econmicas e de mercado? Atravs de um questionrio e de entrevistas os pesquisadores buscaram informaes em 10 empresas de segmentos diversos (plstico, alimento e de container). As estruturas internas foram analisadas em termos de diferenciao e integrao. A diferenciao descreve as diferenas na orientao cognitiva e emocional entre os administradores (gerentes) em diversos departamentos funcionais, referindo-se: (i) orientao de metas dos gerentes; (ii) orientao de tempo dos gerentes e relaes com aspectos do ambiente com os quais esto ligados, (iii) relaes interpessoais dos gerentes com outros membros e formalidade da estrutura. J a integrao descreve a qualidade do estado de colaborao que existe entre os departamentos, os quais so exigidos alcanar unidade de esforo para atender s demandas do ambiente. o grau de coordenao e cooperao entre departamentos diferentes, com tarefas interdependentes. Charles Perrow, em 1976, deu seqncia aos estudos de Woodward chamando a ateno para duas dimenses importantes da tecnologia: a possibilidade de analisar a tecnologia e a previsibilidade ou variabilidade do trabalho.
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A variabilidade se refere ao nmero de casos excepcionais ou imprevisveis e a extenso em que os problemas so conhecidos. A anlise da tecnologia se refere medida em que as atividades so desmembradas e altamente especficas. A combinao destas duas dimenses pode propiciar um formato de tecnologia chamados de rotineiro e no-rotineiro. Com a tecnologia rotineira pode ser considerada uma estrutura burocrtica, com critrios bem definidos tanto nos nveis tecnolgicos quanto nos nveis supervisionais. J se a organizao est mais propensa a ser uma estrutura orgnica, ento, pode ser considerada no-rotineira. A Universidade de Aston foi o centro de estudos desenvolvidos por um grupo de pesquisa liderado por David Hickson e Derek Pugh que deram continuidade aos estudos de Woodward (1958 e 1965). Estes autores concluram que para pequenas empresas existe pouca necessidade de estrutura formal e na medida em que a empresa vai aumentando, deveria aumentar tambm a formalizao da entidade. Estas pesquisas tm propiciado relaes entre a estrutura e o tamanho das empresas, inspirando-se na burocracia ideal proposta por Max Weber, apoiando a influencia do tamanho nas caractersticas burocrticas de:
a) formalizao: o nvel de documentos escritos na empresa; b) especializao: o grau em que as tarefas so divididas em cargos distintos; c) padronizao: a extenso em que as atividades similares so realizadas de maneira uniforme; d) centralizao: o nvel hierrquico em que as tomadas de deciso so feitas.

Os pesquisadores partiram de duas perguntas bsicas: a) As empresas deveriam ser mais burocratizadas medida que crescem? b) para que tamanhos de empresas as caractersticas burocrticas so mais adequadas? Nesta continuidade de estudos, o grupo de pesquisa incluiu as empresas de servios em sua amostra, passando a medir a tecnologia, apontando trs caractersticas pertinentes tanto para empresas de servios como de manufatura:
a) automao dos equipamentos: a quantidade de atividade desempenhada pelas mquinas em relao quantidade desempenhada pelas pessoas; b) rigidez do fluxo de trabalho: o grau em que a seqncia de operaes altamente interconectada e inaltervel; e c) especificidade de avaliao: a extenso em que a atividade do fluxo de trabalho pode ser avaliada, utilizando-se medies precisas e quantificveis, em oposio s avaliaes subjetivas dos gerentes.

Destas trs caractersticas o grupo de Aston concluiu que existe uma grande sintonia entre elas, fazendo com que se propusesse uma nica varivel denominada de integrao do fluxo de trabalho, que a unio das trs variveis tecnolgicas descritas. Em resumo, para compreender as organizaes e o ambiente em que vivem, torna-se necessrio partir do pressuposto de que as condies de um dado momento podem proporcionar conseqncias para organizaes, grupos, indivduos e sociedade. As mudanas na estrutura, no ambiente, nas estratgias e na tecnologia podem afetar as organizaes, guardados os devidos momentos do contexto interno e externo em que esto sendo analisadas (Andrade e amboni, 2009:195) Recentemente, vrios so os estudos realizados utilizando a Teoria da Contingncia e Gesto Empresarial: como em Escobar e Lobo (2002), Chenhall (2003), Tilema (2005), Aguiar e Frezatti (2007), Cadez (2007), Chen (2008), entre outros. Assim, a partir do marco terico revisado propomos duas proposies para esta pesquisa:
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P1: Quanto mais incerto, hostil ou turbulento o ambiente, maior a utilizao de controles orgnicos na gesto. P.2 Quanto menos incerto, hostil ou turbulento o ambiente, maior a utilizao de controles mecnicos na gesto. 3. METODOLOGIA

A seguir far-se- a classificao da pesquisa que foi realizada, sua conceituao e justificativa em razo da investigao especfica. De acordo com Silva (2001), as pesquisas podem ser classificadas quanto natureza, forma de abordagem do problema, objetivos e procedimentos tcnicos. Quanto natureza, trata-se de uma pesquisa aplicada, pois, objetiva gerar conhecimentos para aplicao prtica, ou seja, objetiva nortear futuras pesquisas sobre Teoria da Contingncia no curso de Administrao. Quanto forma de abordagem do problema, uma pesquisa qualitativa, a qual considera que h uma relao dinmica entre mundo real e o sujeito, isto , um vnculo indissocivel entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que no pode ser traduzido em nmeros. A interpretao dos fenmenos e a atribuio de significados so bsicas no processo de pesquisa qualitativa. No requer o uso de mtodos e tcnicas estatsticas. O ambiente natural a fonte direta para coleta de dados e o pesquisador o instrumento-chave. descritiva. Os pesquisadores tendem a analisar seus dados indutivamente. O processo e seu significado so os focos principais de abordagem. Quanto aos objetivos, caracteriza-se como explicativa, j que tem como objetivo analisar e interpretar como est estruturada a gesto do ambiente interno e externo no curso de administrao, considerando a teoria contingencial. Quanto aos procedimentos tcnicos, considerada uma pesquisa bibliogrfica. Com esta pesquisa realizada em livros, em peridicos nacionais e internacionais e internet, buscou-se embasamento necessrio para atingir os objetivos propostos e a resoluo do problema especificado. Tambm os procedimentos tcnicos se fixaram em materiais especficos de Teoria da Contingncia. Os dados coletados foram trabalhados com o fim de atender aos objetivos estipulados, ou seja, para verificar se a estrutura de gesto do curso de Administrao orgnica ou mecnica. Para resolver o problema de pesquisa e responder ao objetivo proposto, evidencia-se a varivel de estudo que em funo da reviso de literatura, foi considerada a varivel exploratria caracterizada como ambiente da organizao (V1) proposta por Burns e Stalker (1960) e Lawrence e Lorsch (1967), que pode ser compreendida de dois modos:
a) IES tem uma estrutura mecnica (centralizadora, formal, regras,) de controle do ambiente externo; b) IES tem uma estrutura orgnica (descentralizadora, poucas regras, mais responsabilidades para os gestores) de controle do ambiente externo.

Para medir esta varivel, propem-se cinco fatores, propostos pelo grupo de pesquisa da Universidade de Aston e Burns e Stalker (1960): F1: Diviso do trabalho: minuciosa diviso do trabalho e estrutura Flexvel; trata de observar como a IES divide e delega as atividades, se estas so bem detalhadas, burocrticas ou so mais flexveis

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F2: Especializao: elevada Especializao e Baixa Especializao: trata do grau em que as tarefas da IES so divididas em cargos distintos, ou seja, se a IES possui cargos bem definidos ou so mais generalistas com baixa especializao; F3: Padronizao: Elevada Padronizao e Baixa Padronizao: a extenso em que as atividades similares de trabalho so realizadas de maneira uniforme, atividades rotineiras e estveis, ou atividades inovadoras e no-estveis; F4: Centralizao e processo decisrio: Alto grau de centralizao no processo decisrio e Descentralizao do processo decisrio: o nvel hierrquico rgido ou existe flexibilidade na comunicao hierrquica, centralizao ou descentralizao do processo decisrio; F5: Ambiente Externo: Ambiente Estvel e Ambiente Instvel: o ambiente permanece constante com mudanas lentas, ou, sofre mudanas abruptas e constantes. Apresentamos um resumo da vinculao existente entre a questo de pesquisa, as proposies, a varivel a investigar e os fatores de medio definidos para este estudo, Quadro 2.
Quadro 2: Questo de Pesquisa, Proposies, varivel e fatores de medio

3.1

Seleo, Justificativa da Escolha e Descrio do Caso

Vrios autores argumentam que as empresas em geral devem se preocupar com todos os nveis estruturais internos e tambm com as variaes externas entidade, ou seja, informaes financeiras e no financeiras devem ser base para a gesto das Entidades em geral (HARRINGTON,1997; SHANK; GOVINDARAJAN, 1997; COLLIS E MONTGOMERY, 1998; ATKINSON; EPSTEIN,2000; KAPLAN E NORTON, 2004, entre outros). Mergulhadas neste contexto dinmico, tambm esto as Instituies de Ensino Superior IES, organizaes essencialmente prestadoras de servios que no esto excludas dos efeitos do mercado em geral, efeitos estes que fazem com estas IES tenham estruturas de gesto para acompanhar e minimizar estes efeitos do mercado sobre a sua estrutura. Pode-se dizer que as IES so responsveis por uma boa parte do progresso e desenvolvimento da humanidade, assim como lugares que desenvolvem a criatividade e a inovao (Benedicto, 1997). Outra caracterstica que est presente em alguns estudos (WANDERLEY, 1988; SCHWARTZMAN, 1996; MARCOVITCH, 1998; DURHAM, 2001; COLOSSI, 1988; CARVALHO 1996), o aspecto burocrtico e poltico existente nas IES, onde os nveis de deciso e responsabilidades podem ser diferentes entre as IES, com certo grau de giro de funo entre os gestores destas, com mandatos curtos ou no renovveis. As IES podem ter estruturas diferentes, realidades diferentes, pois, o sistema educacional brasileiro tem tipos diferentes de IES (universidades pblicas federais, pblicas estaduais, universidades privadas, faculdades pblicas e privadas, universidades comunitrias).
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A proposta estudar um curso de Administrao em uma Faculdade Privada de caracterstica de Sociedade Educacional. A seleo do caso de estudo no teve carter aleatrio e sim por acessibilidade dos pesquisadores. Sendo que o resultado deste caso pode ser comparado com o resultado de outras pesquisas semelhantes. O caso de estudo constitudo como uma Sociedade Educacional localizada no Rio Grande do Sul ligada a uma congregao religiosa, a qual foi fundada em 1922, e recebeu o nome atual em 1950 e que funciona atualmente como mantenedora das Faculdades e cursos de outros nveis, tais como: ensino fundamental, ensino mdio, ensino tcnico e especializaes; as Faculdades atualmente so compostas por 7 cursos superiores: Administrao, Enfermagem, Engenharia Produo Agroindustrial, Pedagogia, Psicologia, Sistemas de Informaes e Tecnologia em Redes de Computadores totalizando mais de mil acadmicos na IES e 328 discentes no curso de Graduao em Administrao, e diversos outros nos cursos em nvel de Especializao em Administrao. Especificamente, o curso de Administrao teve seu inicio em 1969 atravs de uma extenso da Universidade Federal de Santa Maria o qual em 1973, a extenso do Curso Superior de Administrao passou a ser mantida pela Sociedade Educacional e no ano de 1976 reconhecida como Curso Superior, junto ao Conselho Federal de Educao. 3.2 Tcnica de Coleta dos Dados

Para coletar os dados, foi realizada uma entrevista semi-estruturada com o Coordenador do Curso de Administrao. As perguntas da entrevista (apndice 1) foram adaptadas de outros trabalhos de pesquisa desenvolvidas por diversos autores, tais como: Chenhall (2003) e Tilema (2005). Tambm foram feitas perguntas gerais sobre a IES, tais como: tempo de existncia do curso, da faculdade e da IES; experincia profissional e acadmica dos entrevistados. Com o objetivo de obter participao por parte da organizao, no foi solicitado nenhuma informao que a IES julgou de carter confidencial, para deixar os entrevistados mais participativos durante toda a entrevista. Yin (1993) destaca dois princpios bsicos que podem ajudar a incrementar a qualidade, construir a validez e confiabilidade da pesquisa, para isto, utilizou-se de outros trabalhos j realizados para a formulao das perguntas, tais como: Burns e Stalker (1960) e Lawrence e Lorsch (1967), Escobar e Lobo (2002), Chenhall (2003), Tilema (2005), Aguiar e Frezatti (2007), Cadez (2007), Chen (2008), entre outros; e tambm a construo de uma base de dados onde foram recolhidas evidncias de maneira organizada e documentada em arquivo eletrnico e a transcrio literal da entrevista em formato texto, servindo de base para nortear outros pesquisadores e pesquisas do gnero. 3.3 Anlise dos Dados

A forma com que se organizaram os dados foi lgica e coerente com a estrutura conceitual, questo de pesquisa e proposies tericas previamente desenvolvidas no estudo. Um dos principias objetivos da anlise de dados foi interpretar a informao obtida, ou seja, inspecionar, classificar e tabular, confrontando com as variveis da pesquisa (RIALP, 1998). Este passo pode ser considerado como o corao da construo terica nos estudos de caso e tambm mais difcil e menos codificada do processo. Miles e Huberman (1984) recomendam um processo de formalizao durante a anlise de dados como o processo de verificao dos resultados obtidos. Os passos a seguir foram: realizar uma codificao dos dados, apresentar e verificar os resultados.
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A codificao dos dados (Quadro 3) nos permitiu obter uma estrutura sistematizada que facilitou a anlise e gerao dos resultados. Neste quadro, evidenciam-se alguns conceitos, palavras-chave que contriburam na classificao, e codificao das respostas na entrevista, de acordo com os fatores de medio da varivel, se a estrutura da IES orgnica ou mecnica.
Quadro 3: Codificao dos fatores de medio para as estruturas mecnica e orgnica

4.

ANLISE DOS RESULTADOS

Neste tpico trata-se dos resultados obtidos com a entrevista junto ao coordenador do curso de Administrao sobre a varivel ambiente da Teoria da Contingncia, bem como os fatores contingenciais utilizados para medir esta varivel. Faz-se necessrio descrevermos as caractersticas profissionais do entrevistado, deixando assim mais informaes para comparaes futuras. O coordenador do Curso de administrao iniciou suas atividades na academia no ano de 2003, possui graduao em Administrao e Mestrado em Engenharia da Produo; traz experincias acadmicas na graduao e em especializaes, bem como desde 2004, em um regime de trabalho de dedicao exclusiva, acumula tambm a funo de coordenador do curso de Administrao objeto de estudo deste artigo; tambm fora da academia empresrio, proprietrio de duas empresas na cidade. A seguir expem-se as respostas aos fatores contingenciais utilizados para medir a varivel ambiente. Iniciou-se a coleta de dados atravs de entrevista com o coordenador do Curso de Administrao discutindo-se sobre a Diviso do trabalho. Ao ser questionado sobre se existe diviso de trabalho bem
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detalhada, explcita, ou se uma estrutura mais flexvel, onde as regras so mais tcitas, o Coordenador nos contestou dizendo que:
A estrutura da organizao do trabalho est constituda de alguns padres; 1 a estrutura legal do Ministrio da Educao que deve ser seguida no caso do registro acadmico, num segundo momento as resolues do conselho de ensino superior e conselhos departamentais, que regem algumas regras, e depois tem as questes que so definidas pelo colegiado dos professores em reunies. (...) existem regras gerais que valem para todos os cursos da IES e outras regras que so especficas para o curso de Administrao, as quais so definidas pela coordenao em conjunto com o colegiado dos professores; (...) nas questes institucionais que servem para todos os cursos a Instituio mecnica; e existem questes referentes ao curso na qual ela orgnica, pois, gerencia-se conforme o caso, conforme a situao e conforme a deciso da coordenao ou da equipe de professores.

Na questo sobre Especializao, quando questionado sobre como ocorre a formalizao das tarefas, se cada cargo possui claramente as suas funes ou se um gestor pode opinar na funo do colega, o entrevistado comentou que pode existir interferncia de outras reas em sua tomada de deciso trazendo como exemplo a contratao de um professor:
... uma deciso da coordenao a contratao do professor, com uma entrevista tambm do vicediretor e uma entrevista da assessora de RH. Mas a deciso final na grande maioria dos casos tomada pelo coordenador. Tambm existem os rgos de apoio de toda a IES, como a secretaria acadmica, a qual ns como coordenadores interferimos muito pouco, assim como eles interferem muito pouco na estrutura do curso. Por outro lado, tambm pode existir interferncia em outras atividades ou funes atravs dos conselhos, que elaboram as resolues para toda a IES, e ai o coordenador tem voto e voz. (...) no que se refere ao curso 80% das decises so tomadas pela coordenao ou pela equipe de professores (...) quando a secretaria vai mudar um procedimento que interfere nos cursos ela faz a mudana e comunica s partes, da l dentro dela (da secretaria) ela orgnica, no momento que ela sai com os demais ela passa a ser mecnica.

J, quanto Padronizao, quando questionado se o curso segue algum modelo de padronizao de atividades, se as atividades so rotineiras e estveis ou se os gestores podem inovar, sem seguir as regras, o entrevistado destacada dois aspectos:
Quanto ao aspecto pedaggico o nico padro que o professor tem de trabalho o plano de componente curricular, este definido baseado na ementa do projeto pedaggico do curso que ele tem que seguir (a ementa: mecnica). Esta ementa rgida, pois o curso avaliado por essa questo pelo MEC. A questo da didtica (orgnica) de aula se o professor faz dinmica de grupo, se ele leva a turma visitar empresas, se ele faz o pessoal cantar, relatrios, artigos, apresentao de trabalhos. Enfim, tem o plano definido por ele, apresentado e negociado alguns pontos com a coordenao. Porm, a preocupao maior o aprendizado do aluno. O outro aspecto o administrativo, esse sim um pouco mais burocrtico esse eu no tenho muita flexibilidade, por exemplo: quando vem um acadmico e pede um aproveitamento, devo seguir as regras de aproveitamento definidas pela legislao. Se estiver de acordo com a nossa ementa, de acordo com a carga horria, de acordo com os critrios do MEC defiro, caso no estiver indefiro, ento isso bem mecnico.

Quando questionado sobre a Centralizao e processo decisrio, como ocorre o processo decisrio se possui alto grau de centralizao com decises reservadas cpula da IES ou se mais delegada, descentralizando o processo decisrio, com responsabilidade compartilhada. Ainda, quanto hierarquia e como classifica a estrutura, se possui diversos ou poucos nveis hierrquicos, o entrevistado nos deixou bem claro que:

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Gesto do Curso de Administrao Considerando o Enfoque da Teoria da Contingncia O processo de tomada de deciso estratgico centralizado na direo, sendo que pode existir a participao dos professores nas reunies, porm a deciso final da direo. Por exemplo, ao abrir determinado curso apesar dos professores tambm terem opinio ouvida isso um ponto interessante, isso questo da participao, mas o momento final da deciso da direo. (...) As decises referentes aos estudantes so centralizadas na coordenao, caso fugir da alada da coordenao, repassado para a vice-direo, e esta, se no toma a deciso, vai para a direo. Resumindo decises econmicas financeiras so centralizadas na direo, decises pedaggicas so centralizadas na coordenao.

E, quanto hierarquia, o entrevistado destacou ser enxuta, com poucos nveis hierrquicos, resumidos na direo, vice-direo, coordenao e professores. Destacou tambm que a coordenao tem acesso direto junto vice-direo de ensino superior, e direo, ou seja, em termos burocrticos do nvel hierrquico ele classifica como descomplicado. Quando questionado sobre os indicadores de gesto interno, o respondente nos disse que existem alguns indicadores, como por exemplo:
Nmero de alunos o indicador mais forte e, indicadores formais no existem, inexistindo tambm uma meta e objetivos; Existem sim, relatrios que ns temos que fazer, do tipo: horas de atividades de filantropia, nmero de alunos, nmero de alunos em carter de regime especial, nmero de cursos realizados pelos professores, nmeros de publicaes, horas de pesquisa; mas no no sentido de cobrana, sem metas. Atualmente inexiste um Sistema de Informaes Gerencias.

Outro fator contingencial que questionamos o Ambiente, perguntou-se como o ambiente externo do curso de Administrao, se estvel, com mudanas lentas, mais constantes ou instveis, com mudanas rpidas e constantes. O Coordenador nos contextualizou dizendo que:
O clima externo da IES desafiador, cada vez mais ns temos uma concorrncia maior de universidades, nmero menor de estudantes terminando o ensino mdio com potencial de pagar a faculdade; aps o ensino mdio, avano da concorrncia pblica com CEFETs e extenses de universidades federais, reduo do poder aquisitivo e frustraes seguidas nos ltimos 10 anos de safra. Porm, existem vrias oportunidades demonstradas em nmeros. A regio onde est inserido o curso tem em torno de 17% de escolaridade do ensino superior, umas das maiores mdias do Estado; h uma busca muito grande das pessoas que v no ensino um crescimento da ascenso social atravs da educao. Ento, isso um aspecto positivo, e h uma credibilidade muito grande da IES em relao empregabilidade e formao dos estudantes. Existe atualmente um cenrio ambiental aberto, sem perspectiva nenhuma, tanto que nosso planejamento estratgico que era para 2010, j est sendo discutido e revisto, porque o cenrio mudou completamente nos ltimos 3 anos, o que refora a situao de ambiente instvel e turbulento.

Questionado sobre os indicadores de gesto para mensurar o ambiente externo, o entrevistado preferiu iniciar com o contexto interno do curso citando alguns indicadores como satisfao do trabalho docente, satisfao dos professores e funcionrios, clima organizacional. E, quanto aos indicadores externos, citou como exemplo o nmero de inscritos no vestibular, nmero de alunos na lista de aprovados dos cursos da regio (concorrncia); como a EAD est se posicionando na regio, como os concorrentes esto fazendo, quais so os custos que o concorrente tem, se abriu ou se fechou um novo curso. Enfim, como estes indicadores so monitorados. Solicitada uma anlise geral, o entrevistado nos deixou a seguinte considerao final entrevista: No geral, considerando as questes relacionadas ao curso, ele orgnico e as questes relacionadas IES ela mecanicista. Resumidos os resultados da entrevista realizada relacionando os cinco fatores de contingncia em orgnicos ou mecnicos, e orgnicos e mecnicos conforme as evidncias encontradas na IES (Quadro 4).

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Jair Antonio Fagundes, Cristina Crespo Soler, Vicente Ripoll Feliu, Carlos Eduardo Facin Lavarda e Roslia Lavarda Quadro 4: Resumo da estrutura de gesto do curso de Administrao em 2008

Percebe-se que somente o fator contingencial ambiente ficou claramente definido como estrutura orgnica de gesto, e, todos os demais fatores contingenciais tiveram parte de sua estrutura de gesto classificada como mecnica e parte como orgnica. Quanto s proposies percebeu-se que ambas esto parcialmente corretas, pois, na proposio P1 todos os cinco fatores contingenciais foram atendidos, ou seja, em todos os fatores teve-se pelo menos uma atividade orgnica na gesto deste curso de Administrao; j a proposio P2 obteve quatro fatores contingenciais atendidos, ou seja, nestes quatro fatores, diviso do trabalho, especializao, padronizao e processo decisrio e hierarquia, tiveram pelo menos uma atividade considerada como mecnica, e, no fator contingencial ambiente ficou evidente que a gesto do curso orgnica em sua totalidade. Quando contrastados estes resultados com o encontrado por Burns e Stalker (1960), percebe-se que tivemos concluses diferentes, pois, o entrevistado deste caso deixou claro que existem mudanas rpidas, que o mercado hostil e turbulento e mesmo assim utiliza parcialmente uma estrutura de gesto mecnica; ao contrrio do que concluram os investigadores ingleses em 1960, que afirmaram em sua pesquisa que quanto mais turbulento, hostil e incerto o ambiente, mais orgnica deveria ser a empresa. Mais uma vez percebemos em ao a mxima da Teoria da Contingncia, dizendo que no existe uma melhor forma de administrar uma entidade, pois, como deixou claro o entrevistado deste caso, o curso de Administrao considerado um curso de alta gerao de caixa para a IES, porm, fica a dvida: se o gestor deste curso optasse por uma ou outra forma de estrutura de gesto (mecnica ou orgnica), melhoraria os resultados financeiros do curso? Melhoraria os resultados dos acadmicos? Melhoraria a satisfao de seus colaboradores? Talvez outras teorias como a Teoria Institucional aliadas Teoria da Contingncia poderiam ser aplicadas para buscar tais respostas. 5. CONSIDERAES FINAIS, LIMITAES E FUTURAS LINHAS DE PESQUISA

Com este trabalho buscou-se responder ao objetivo proposto inicialmente a partir da reviso terica sobre a Teoria da contingncia, trazendo diversos trabalhos j realizados sobre o tema ao longo dos ltimos 50 anos: iniciando pelo trabalho de Woodward (1958, 1965), passando por Burns e Stalker (1960), Chandler (1962), Lawrence e Lorsch (1967), Perrow (1976), Escobar e Lobo (2002), Chenhall (2003),
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Tilema (2005), Aguiar e Frezatti (2007), Cadez (2007) e finalizando com Chen (2008), sem haver esgotado a explorao de todos os artigos publicados neste perodo sobre este assunto pudemos subsidiar a pesquisa emprica. Assim, o objetivo de identificar a estrutura de gesto do curso de Administrao de acordo com a varivel contingencial ambiente, foi alcanado de forma satisfatria, principalmente, ao encontrar a colaborao de um profissional do ensino superior que esteve sempre disposto em contribuir com esta pesquisa. Conseguimos evidenciar a Teoria Contingente (BURNS E STALKER, 1960 E LAWRENCE E LORSCH, 1967), classificando a organizao em orgnica e mecnica. Tambm se buscou verificar a utilizao ou no de indicadores de gesto para mensurar e gerenciar a varivel contingencial ambiente. Verificamos que no existem indicadores formalizados, e sim, a inteno de implantar um sistema de indicadores ainda para 2009; Ademais, identificamos a inexistncia de um Sistema de Informaes Gerenciais, somente sistemas operativos de secretaria e tesouraria. Destacamos as limitaes relacionadas com a pesquisa de apenas um caso, que so evidentes. Tal e como afirmam Ryan et al. (2004) o verdadeiro valor de um estudo de casos reside na sua capacidade de expressar generalizaes tericas a partir do uso da lgica de repetio e extenso, para o qual o nmero de casos deve ser ampliado. A partir destes resultados, apontamos como futura linha de pesquisa a possibilidade de elaborar outras pesquisas sobre a gesto de cursos de Administrao em Faculdades Privadas ou em estruturas distintas de IES, ou seja, Centros Universitrios, Universidades Comunitrias, Universidades Privadas, Universidades Pblicas entre outras; considerando a varivel de Contingncia Ambiente e assim, verificar as possveis igualdades e/ou diferenas dos fatores de medio da varivel entre os casos analisados. Tambm, vislumbra-se a possibilidade de outros estudos e comparaes entre IES brasileiras e de outros Pases; outra possibilidade de que esta pesquisa pode ser ampliada, utilizando outras variveis contingenciais, como por exemplo, tecnologia (WOODWARD, 1958 E PERROW, 1976), Tamanho (pesquisadores da universidade de Aston) ou Estratgia (CHANDLER, 1962). 6. REFERNCIAS

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Jair Antonio Fagundes, Cristina Crespo Soler, Vicente Ripoll Feliu, Carlos Eduardo Facin Lavarda e Roslia Lavarda

APNDICE 1

Perguntas aplicadas na entrevista aos coordenadores do curso de Administrao, para identificar o fator de contingncia: AMBIENTE, proposto por Burns y Stalker (1960). 1. Diviso do trabalho Fale sobre o sistema de organizao do trabalho (se existe diviso de trabalho bem detalhada, explcita, ou uma estrutura mais ou menos flexvel, onde as regras so mais tcitas); 2. Especializao como ocorre a formalizao das tarefas (cada cargo possui claramente as suas funes, ou um gestor pode opinar na funo do colega); 3. Padronizao segue algum modelo de padronizao de atividades? (se as atividades so rotineiras e estveis ou os gestores podem inovar, sem seguir as regras); 4. Centralizao e processo decisrio como ocorre o processo decisrio? (alto grau de centralizao com decises reservadas cpula da IES ou mais delegada, descentralizando o processo decisrio, com responsabilidade compartilhada). Quanto a hierarquia, comente a estrutura da IES como est classificada? (grandes nveis hierrquicos ou poucos nveis); 5. Ambiente como o ambiente externo da IES? (estvel, com mudanas lentas ou mais constante ou instvel, mudanas rpidas e constantes).

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