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ORIGENS DOS ESTUDOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Conceitos Bsicos

Prof. Antonio Viana Matias

APRESENTAO DA DISCIPLINA E CONCEITOS GERAIS

Ao final desta aula o aluno dever ser capaz de:

- Conhecer o Plano de Ensino da disciplina Anlise Organizacional. - Entender os principais conceitos de Anlise Organizacional. - Conhecer a origem dos estudos da estrutura organizacional.

OBJETIVOS

Objetivos Gerais

Dotar o aluno dos conhecimentos necessrios sobre as estruturas organizacionais, conhecendo seus desenhos e formas de modelagens afim de que o mesmo seja capaz de realizar adequadamente a anlise destas estruturas.

OBJETIVOS
Objetivos Especficos - Conhecer a origem dos estudos da estrutura organizacional; - Definir desenho organizacional e suas principais caractersticas; - Conhecer e identificar os tipos de tradicionais de organizaes; - Conhecer e identificar os tipos de desenhos departamentais; - Apresentar os tipos de departamentalizaes modernas; - Identificar algumas das principais decises estratgicas organizacionais; e - Conhecer o funcionamento do desenho de cargos e tarefas.

CONTEDO PROGRAMTICO

Unidade I Origens dos Estudos da Estrutura Organizacional 1.1 Principais contribuies da estrutura organizacional para as empresas 1.2 Formataes bsicas da estrutura organizacional 1.2.1 Estrutura formal 1.2.2 Estrutura informal

UNIDADE II Desenho Organizacional 2.1 Requisitos do Desenho Organizacional 2.2 Caractersticas do Desenho Organizacional 2.3 Amplitude de Controle

CONTEDO PROGRAMTICO

UNIDADE III Tipos Tradicionais de Organizaes 3.1 Organizao Linear 3.2 Organizao Funcional 3.3 Organizao Linha-Staff 3.4 Estrutura Matricial 3.5 Organizaes temporrias ou adhocrticas 3.6 Estruturas em rede

CONTEDO PROGRAMTICO

UNIDADE VI Desenho Departamental 4.1Departamentalizao funcional 4.2 Departamentalizao por produtos ou servios 4.3 Departamentalizao territorial ou por localizao geogrfica 4.4 Departamentalizao por clientes 4.5 Departamentalizao por processo 4.6 Departamentalizao por projetos 4.7 Departamentalizao matricial 4.8 Departamentalizao mista

CONTEDO PROGRAMTICO

UNIDADE V Departamentalizaes Modernas 5.1 Unidade estratgica de negcio 5.2 Departamentalizao por processos

UNIDADE VI Decises Organizacionais Estratgicas 6.1 Delegao 6.2 Centralizao 6.3 Descentralizao 6.4 Modelagem do trabalho

CONTEDO PROGRAMTICO

UNIDADE VI I Desenho de Cargos e Tarefas 7.1 Abordagem do desenho de cargos e tarefas 7.2 Novas abordagens na modelagem do trabalho 7.3 Trabalhos em Equipe

BIBLIOGRAFIA BSICA

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: Teoria, processo e prtica. 4 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007 - Captulos: 10, 11 e 12

OLIVEIRA, Djalma P. R. Estrutura Organizacional. So Paulo: Atlas, 2006 - Captulos: 6 e 7

CONCEITOS BSICOS

ESTRUTURA DE UMA ORGANIZAO: o resultado de um processo atravs do qual a autoridade distribuda, as atividades desde os nveis mais baixos at a Alta Administrao so especificadas e um sistema de comunicao delineado permitindo que as pessoas realizem as atividades e exeram a autoridade que lhes para atingimento dos objetivos organizacionais. Verifica-se portanto que a estrutura organizacional constituda por trs subsistemas: subsistema de Autoridade, subsistema de Comunicao e subsistema de resonsabilidade.

CONCEITOS BSICOS
DEPARTAMENTALIZAO: o processo de agrupar indivduos em unidades para que possam ser administrados. Essas unidades so a seguir agrupadas em unidades maiores, sucessivamente at o nvel mais alto da organizao. AMPLITUDE DE CONTROLE: o nmero mximo de subordinados que um chefe pode supervisionar eficientemente. A amplitude pode variar de caso para caso dependendo de fatores como natureza da atividade e caractersticas pessoais do chefe e seus subordinados. Quanto maior a amplitude, menor o nmero de nveis e vice-versa. Esta deciso importante na estruturao porque a organizao pode sofrer pelo excesso ou falta de nveis hierrquicos.

CONCEITOS BSICOS

DESCENTRALIZAO DA AUTORIDADE: outra deciso importante no processo de delineamento da estrutura. Quando as decises esto excessivamente centralizadas no topo da hierarquia temos demora nas decises e frustraes, sobrecarga da Alta Administrao e decises desvinculadas da realidade. Se as decises esto excessivamente descentralizadas temos falta de coordenao e dificuldades de controle. SISTEMA DE COMUNICAO: outro elemento fundamental para o delineamento da estrutura que deve prever atravs de quais canais ser permitida a comunicao.

CONCEITOS BSICOS
GRAU DE FORMALIZAO: outra deciso importante. Se for muito produzir burocratizao e falta de agilidade da organizao. Se for excessivamente baixo levar a conflitos, ansiedade, duplicaes de esforos e ineficincia. Organogramas e descrio de atribuies so os instrumentos mais utilizados para formalizar uma estrutura. ORGANOGRAMA: conceituado como a representao grfica e abreviada da estrutura da organizao. Existem vrios tipos de organogramas, alguns simples, outros sofisticados e at complexos.

CONCEITOS BSICOS

FUNCIONOGRAMA: um tipo de organograma no qual se incluem as principais responsabilidades de cada rgo dentro do retngulo que representa. Alm das caractersticas do organograma clssico, do qual variante, ele descreve as principais atividades ou funes do rgo. A descrio deve ser concisa e objetiva.

ORIGENS DOS ESTUDOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL


Formataes bsicas da estrutura organizacional

Prof. Antonio Viana Matias

FORMATAES BSICAS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL


Ao final desta aula o aluno dever ser capaz de: - Conhecer e diferenciar as estruturas formal e informal das organizaes. - Conceito de estrutura formal. - Conceito de estrutura informal.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
DIVISO DO TRABALHO

Deve ser delineada de acordo com os objetivos e estratgias estabelecidos pela empresa. uma ferramenta bsica para alcanar as situaes almejadas pela empresa. COORDENAO DAS ATIVIDADES A estrutura organizacional projeta e organiza os relacionamentos dos nveis hierrquicos e o fluxo das informaes essenciais de uma Organizao.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Vejamos algumas definies de estrutura organizacional:
- Organizao da empresa, a ordenao e o agrupamento de atividades e recursos visando ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos. (DJALMA, 2002) - Estrutura organizacional a forma pela qual as atividades de uma organizao so divididas, organizadas e coordenadas. (STONER, 1992) - Estrutura organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa (OLIVEIRA, 2004)

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Oliveira (2004, p. 90), destaca que trs so os componentes da estrutura organizacional: A) Sistema de responsabilidades (resultado da alocao de atividades), constitudo por: - departamentalizao; - linha e assessoria; e - especializao do trabalho.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL B) Sistema de autoridades (resultado da distribuio do poder) , constitudo por: - amplitude administrativa ou de controle; - nveis hierrquicos; - delegao; e - centralizao ou descentralizao. C) Sistema de comunicaes (resultado da interao das unidades organizacionais), constitudo por: - o que, como, quando, de quem e para quem comunicar.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
NVEIS DE ABRANGNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Podem ser considerados trs nveis de abrangncia quando do desenvolvimento e implementao da estrutura organizacional nas empresas: - nvel de empresa o estudo e a anlise da estrutura organizacional esto considerando toda a empresa, tenha ela um ou mais negcios em seu contexto de atuao no mercado;

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
NVEIS DE ABRANGNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL - nvel da Unidade Estratgia de Negcio (UEN) a amplitude de anlise da estrutura organizacional realizada em termos de unidade estratgica de negcio, pois esta pode ser considerada como um sistema; e - nvel de corporao est-se considerando a administrao corporativa, a qual congrega mais de uma unidade estratgica de negcio.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Benefcios de uma estrutura adequada:
Identificao das tarefas necessrias; Organizao das funes e responsabilidades; Informaes, recursos, e feedback aos empregados; Medidas de desempenho compatveis com os objetivos; e Condies motivadoras.

ESTRUTURA
ESTRUTURA FORMAL X INFORMAL A distino que geralmente se faz entre uma organizao formal e a informal que, enquanto a primeira uma organizao planejada, a segunda constitui o resultado da interao espontnea dos membros da organizao, o impacto das personalidades dos atores sobre os papis que lhes foram destinados. Portanto, no existe organizao formal sem a sua informal contrapartida, pois o plano administrativo formal no pode nunca refletir, adequada ou completamente, a organizao concreta qual se refere, pela razo bvia que de nenhum plano abstrato pode ter ou deve, se pretender ser eficiente descrever exaustivamente uma totalidade emprica.

ESTRUTURA
Oliveira (2004, p. 86) destaca as vantagens e desvantagens da estrutura informal: VANTAGENS DA ESTRUTURA INFORMAL: - Proporciona maior rapidez no processo; - Complementa a estrutura formal; - Reduz a carga de comunicao dos chefes; e - Motiva e integra as pessoas na empresa.

DESVANTAGENS DA ESTRUTURA INFORMAL: - Desconhecimento da realidade empresarial pelas chefias; - Dificuldade de controle; e
- Possibilidade de atritos entre pessoas.

ESTRUTURA FATORES QUE CONDICIONAM O APARECIMENTO DA ESTRUTURA INFORMAL: - Interesses comuns; - Interao provocada pela prpria estrutura formal; - Defeitos na estrutura formal; - Flutuao do pessoal dentro da empresa; - Perodos de lazer; - Disputa de poder. A estrutura informal ser bem utilizada quando: os objetivos da empresa forem idnticos aos objetivos dos indivduos.

EXEMPLO DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL


A empresa Alpha S.A. uma sociedade annima de capital fechado, pertencente a duas famlias. A empresa atua nos segmentos de fiao, tecelagem, malharia e confeco. Atualmente, uma famlia est com os cargos de Presidente do Conselho de Administrao, Assessor Jurdico, Assessor de Recursos Humanos e Diretoria Industrial. A outra famlia est com os cargos de Presidente Executivo, Diretor Comercial e diretor Financeiro. Como a estrutura organizacional da empresa. Discuta as os Comunicaes. Sistemas de Responsabilidade, Autoridade e

Discuta a organizao formal e informal nesta Empresa.

DESENHO ORGANIZACIONAL

Requisitos e Caractersticas do Desenho Organizacional


Prof. Antonio Viana Matias

DESENHO ORGANIZACIONAL
Desenho Organizacional envolve a definio da estrutura bsica da empresa e como a tarefa empresarial ser dividida e atribuda entre departamentos, divises, unidades, equipes e cargos. Esses aspectos so divulgados nos organogramas, manuais de organizao e descries de cargos.

O Desenho Organizacional o retrato da estrutura da organizao define os rgos, nveis, atribuies, responsabilidades, recursos e competncias necessrias dinmica organizacional.

OBJETIVOS DO DESENHO ORGANIZACIONAL


O objetivo primordial do Desenho Organizacional o de encontrar coerncia e compatibilidade entre os diferentes tipos de variveis (objetivos de empresa, estratgias, tecnologias, tamanho da empresa, entre outros).
Resumidamente: - Definir autoridade e responsabilidade; - Aglutinar recursos organizacionais; - Convergir competncias organizacionais; - Tratar da organizao como um todo sistmico; - Aumentar a eficincia e eficcia das operaes; e - Dar sentido de misso organizacional.

REQUISITOS DO DESENHO ORGANIZACIONAL


A) ESTRUTRA BSICA:

Diviso do trabalho organizacional e alocao dos recursos empresariais para que o sistema funcione integrado e satisfatoriamente.
A estrutura bsica define como ser dividida a tarefa da empresa (pela especializao vertical tambm chamada hierarquia e pela especializao horizontal tambm chamada de departamentalizao), bem como o formato organizacional mais adequado ao negcio da empresa.

REQUISITOS DO DESENHO ORGANIZACIONAL


NOVAS TENDNCIAS A organizao funcional est sendo paulatinamente substituda por uma organizao baseada em equipes multifuncionais dedicadas aos processos empresariais.

O resultado tem sido o achatamento da pirmide organizacional (downsizing) com a reduo dos nveis hierrquicos intermedirios para aproximar a base do topo da organizao, ao mesmo tempo que substitui os departamentos definitivos por equipes autnomas e transitrias, como tambm a atribuio das atividades-meio para terceiros (terceirizao) e concentrar os seus esforos nas atividades-fins.

REQUISITOS DO DESENHO ORGANIZACIONAL


B) MECANISMOS DE OPERAO: Indica aos empregados da empresa o que devem e o que no devem fazer, por meio das descries de cargos, procedimentos e rotinas de trabalho, normas e regulamentos internos, padres de desempenho, sistemas de avaliao de desempenho etc. O mecanismo de operao, que se baseia na existncia de normas, regas e regulamentos e define aspectos dinmicos da organizao, retratado nos manuais de organizao ou rotinas e procedimentos.

REQUISITOS DO DESENHO ORGANIZACIONAL


NOVAS TENDNCIAS

Com o uso da reengenharia e de outros tipos de programas de mudanas organizacionais, as rotinas e os procedimentos esto gradativamente perdendo importncia como mecanismo de operao, em detrimento da focalizao na misso organizacional e nas metas e resultados a serem alcanados.

REQUISITOS DO DESENHO ORGANIZACIONAL


C) MECANISMOS DE DECISO:

O mecanismo da deciso define o poder de tomar decises na organizao e a autoridade dele decorrente. Corresponde distribuio do poder e hierarquia da autoridade para tomar decises dentro da organizao.

REQUISITOS DO DESENHO ORGANIZACIONAL


NOVAS TENDNCIAS

Existe uma forte tendncia descentralizao da autoridade no sentido de se deslocar o processo decisrio para o ponto focal no qual o trabalho realizado.

REQUISITOS DO DESENHO ORGANIZACIONAL


D) MECANISMOS DE COORDENAO: Define como a organizao deve harmonizar e integrar suas diferentes partes em funo da diviso do trabalho organizacional.

REQUISITOS DO DESENHO ORGANIZACIONAL


NOVAS TENDNCIAS H uma forte tendncia de descentralizar a coordenao organizacional e substituir os tradicionais mecanismos de integrao por uma focalizao no cliente interno, isto , fazer com que cada cargo ou pessoa na organizao seja visualizado como um elo de uma cadeia de valor

CARACTERSTICAS PRINCIPAIS DO DESENHO ORGANIZACIONAL


O Desenho Organizacional deve reunir e compatibilizar quatro caractersticas principais: diferenciao, formalizao, centralizao e integrao.

Diferenciao

CARACTERSTICAS PRINCIPAIS DO DESENHO ORGANIZACIONAL

uma tcnica administrativa que se encontra relacionada com a diviso do trabalho organizacional. Pode ser feia nas seguintes formas: Horizontal - diviso por departamentos ou divises; Diferenciao Vertical - diviso a nvel hierrquico; Diferenciao em Tarefas Especializadas - diviso atravs da criao de rgos ou cargos especializados..

CARACTERSTICAS PRINCIPAIS DO DESENHO ORGANIZACIONAL


Formalizao

uma tcnica administrativa que se fundamenta na determinao de como, quando e por quem cada tarefa deve ser efetuada, bem como na respectiva elaborao de regras e regulamentos, que levam ao encaminhamento dos comportamentos dos intervenientes. Quanto maior o grau de formalizao maior o grau de burocracia, mecanicismo e de rotina.

Centralizao

CARACTERSTICAS PRINCIPAIS DO DESENHO ORGANIZACIONAL

uma tcnica organizacional que consiste na distribuio da autoridade (direito organizacional de exigir que uma tarefa seja executada) dentro da organizao. .

CARACTERSTICAS PRINCIPAIS DO DESENHO ORGANIZACIONAL


Integrao uma tcnica organizacional relacionada com a diferenciao, isto , a integrao e coordenao das atividades entre as hierarquias. Existem vrios esquemas direccionados para que haja integrao e coordenao entre os diferentes nveis hierrquicos, tais como:

TAMANHO ORGANIZACIONAL
O tamanho organizacional se refere s dimenses da organizao em um determinado momento. Toda empresa pode defrontar-se com quatro tipos de situao quanto ao seu tamanho organizacional:
A) CRESCIMENTO: caracterizada por um aumento de tamanho, seja em recursos, seja em cobertura de mercado ou outros. B) DESENVOLVIMENTO: caracterizada por uma certa melhoria, seja, por exemplo, em recursos, abrangncia de mercado, nveis de qualidade e produtividade, rentabilidade.

TAMANHO ORGANIZACIONAL
C) SOBREVIVNCIA: caracterizada pela manuteno da situao que a empresa conseguiu alcanar. A empresa pode sobreviver mantendo-se em uma situao inalterada ao longo do tempo, sem crescer e sem declinar. D) DECLNIO: caracterizada por uma reduo de suas atividades, perda de recursos ou diminuio de sua abrangncia mercadolgica. O crescimento provoca mudanas e alteraes tanto no tamanho quanto na forma de organizao (desenho organizacional da estrutura) da empresa.O tamanho uma conseqncia do crescimento e pode ser facilmente observado e medido, em funo de variar conforme o tempo e o espao.

ESTUDO DE CASO
A empresa VIVI tem trs diretorias ligadas presidncia. Sendo que a Diretoria de Recursos Humanos tem dois departamentos: Recrutamento e Seleo e Folha de Pagamento; a Diretoria de Marketing tem dois departamentos: Pesquisa e Vendas; e a diretoria de Produo tem quatro departamentos: Engenharia, Suprimentos, Planejamento e Controle da Produo e Fabricao. Elabore o organograma da empresa.

DESENHO ORGANIZACIONAL

Amplitude de Controle
Prof. Antonio Viana Matias

AMPLITUDE CONTROLE
CONCEITO Nmero de funcionrios que um gerente consegue administrar com eficcia; o nmero de subordinados supervisionados por um gerente, geralmente expresso em forma de proporo de gerente por funcionrios (por exemplo, uma amplitude de 1:4 significa que um gerente est supervisionando quatro funcionrios). A amplitude de controle influencia a estrutura organizacional dando-lhe um formato ou uma configurao peculiar.

AMPLITUDE DE CONTROLE
AMPLITUDE ALTA

AMPLITUDE DE CONTROLE
AMPLITUDE ACHATADA

AMPLITUDE CONTROLE
Problemas de uma amplitude de controle inadequada:

A Nmero de subordinados maior do que a amplitude de controle: - Perda de controle; - desmotivao; - ineficincia de comunicaes; - decises demoradas e mal estruturadas; e - queda no nvel de qualidade do trabalho.

AMPLITUDE CONTROLE
B Nmero de subordinados menor do que a amplitude de controle:

- capacidade ociosa do chefe; - desmotivao; - custos administrativos maiores; - falta de delegao; e - pouco desenvolvimento dos subordinados.

AMPLITUDE CONTROLE
No existe consenso sobre o nmero ideal que um superior pode dirigir de ideal que um superior pode dirigir de maneira eficiente. Existe uma forma estruturada para se calcular a amplitude de controle, calcular a amplitude de controle, desenvolvida por Graicunas. R = N (2N / 2 + N 1), sendo: R = o nmero de relaes N = o nmero de subordinados designados para o grupo de comando do chefe.

AMPLITUDE CONTROLE
Exemplo: N 1 2 3 4 5 R 1 6 18 44 100

Quando uma empresa cresce muito rapidamente, seus donos ficam na dvida de como controlar a empresa que criaram. Antnio inaugurou a Armrio Cupim em 2001 em sua casa como um negcio de vendas por correspondncia que abrangeria tudo o que as pessoas precisassem para cozinhas. Ele empregou as suas economias de 30 mil reais para custear o primeiro catlogo. Com apenas 25 pginas, gerou vendas de 80 mil reais. Atualmente o catlogo tem cerca de 180 pginas e as vendas esto em torno de 14 milhes de reais. As operaes da Armrio Cupim abrangem essencialmente trs funes: pedidos/compras, estocagem e atendimento de pedidos. At 2003, Antnio e sua esposa Nair dirigiam todo o negcio, quando decidiram contratar o primeiro empregado efetivo para controlar pedidos por telefone e mudaram-se para um galpo. Como ele e a esposa realizavam todas as compras, o que bastante desgastante para eles controlarem sozinhos todos os processos, contrataram mais dois compradores em tempo integral. As seis telefonistas tambm estavam sobrecarregadas, assim, em menos de seis meses triplicaram o tamanho desse grupo. Ao fazer isso, Antnio percebeu que no poderia mais supervisionar tudo diretamente. A sua carga de trabalho estava alm da sua capacidade. Um novo empregado passou a ser responsvel por toda a remessa, contando com a ajuda de quatro estagirios que trabalham meio expediente. Em 2001, a Armrio Cupim tinha dois empregados. Cinco anos depois, j eram nove em tempo integral (incluindo Antnio e sua esposa) e quatro em meio expediente. Em menos de seis meses, ele precisava contratar mais 15 pessoas. Alm disso, se Antnio tiver sucesso em seu plano, a Armrio Cupim estar rendendo mais de 70 milhes de reais por ano e empregando entre 60 a 80 pessoas at o ano 2015. Antnio continuava a gerenciar e tomar todas as decises sozinho, mais viu definitivamente que isso no era mais possvel. Voc foi contratado pelo Sr. Antnio para propor um desenho organizacional para a empresa Armrio Cupim. Qual o desenho organizacional que voc proporia?

AULADESENHO ORGANIZACIONAL 6
Tipos Tradicionais de Organizaes

Prof. Antonio Viana Matias

FORMATAES BSICAS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL


Ao final desta aula o aluno dever ser capaz de:

- Definir organizao linear e organizao funcional e suas caractersticas.

REVISO DA AULA ANTERIOR


1) Amplitude de controle o nmero de funcionrios que um gerente consegue administrar com eficcia PORQUE Quanto maior a amplitude, tanto menor o numero de subordinados A) A primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira B) A primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa C) As duas afirmativas so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira

ORGANIZAES TRADICIONAIS X INOVADORAS

Formalizao

TRADICIONAIS: Elevada. Autoridade e responsabilidade bem definidas. Organogramas e manuais de procedimento.


INOVATIVAS: Baixa. Dinamismo do ambiente impede muita formalizao.

ORGANIZAES TRADICIONAIS X INOVADORAS

Unidade de Comando TRADICIONAIS: Princpio de unidade de comando obedecido. INOVATIVAS: Unidade de comando no necessariamente obedecida.

ORGANIZAES TRADICIONAIS X INOVADORAS


Especializao

TRADICIONAIS: Relativamente mais elevada. INOVATIVAS: Relativamente mais baixa.


Padro de comunicao TRADICIONAIS: Vertical.

INOVATIVAS: Vertical, horizontal e diagonal. e

ORGANIZAO LINEAR
Segundo Chiavenato (2006), a Organizao Linear a estrutura mais simples e antiga, baseada na autoridade linear. A autoridade linear uma decorrncia do princpio da unidade de comando: significa que cada superior tem autoridade nica e absoluta sobre seus subordinados e no a reparte com ningum. A organizao linear ou estrutura linear tem suas origens na organizao dos antigos exrcitos e na organizao eclesistica dos tempos medievais. Entre o superior e os subordinados existem linhas diretas e nicas de autoridade e de responsabilidades.

CARACTERSTICAS DA ORGANIZAO LINEAR As principais caractersticas da organizao linear:


A) Autoridade linear ou nica: decorrente da aplicao do princpio da unidade de comando, pelo qual o superior tem autoridade nica e exclusiva sobre os seus subordinados.
B) Linhas formais de comunicao: as comunicaes entre as pessoas ou unidades so feitas unicamente por meio das linhas existentes no organograma, denominadas canais de comunicao.

CARACTERSTICAS DA ORGANIZAO LINEAR

C) Centralizao das decises: como o terminal da comunicao liga a posio subordinada ao seu superior e na sequncia acima, a autoridade linear que comanda toda a empresa centraliza-se no topo do organograma.

D) Formato piramidal: em decorrncia da centralizao da autoridade no topo da organizao, da cadeia escalar e da unidade de comando, a organizao linear apresenta uma formatao tipicamente piramidal.

CADEIA ESCALAR COMO FUNDAMENTO DA ORGANIZO LINEAR

VANTAGENS DA ESTRUTURA EM LINHA em linha possvel Dentre as vantagens da estrutura


destacar: aplicao simples; fcil transmisso de ordens e recebimento de informaes; definio clara dos deveres e responsabilidades; decises rpidas; fcil manuteno da disciplina; e baixo custo de administrao.

DESVANTAGENS DA ESTRUTURA EM LINHA em linha possvel Dentre as desvantagens da estrutura


destacar: no favorece a especializao; sobrecarrega a direo; organizao rgida; exige chefes excepcionais; no favorece o esprito de equipe, de cooperao; a excessiva centralizao dificulta a substituio do chefe.

ESTRUTURA EM LINHA: CONCLUSO


Pode-se concluir que esse tipo de estrutura recomendado para empresas simples. Nela, suas vantagens so importantes e suas desvantagens pequenas. No h interrupes em organizaes pequenas, por causa dos conhecimentos pessoais e da comunicao informal. No havendo complexidade, no h exigncia de pessoas excepcionais para posies de chefia. Quando a empresa cresce, poder ter que utilizar uma estrutura que possua tambm assessorias e autoridade funcional. Quando as foras norte-americanas foram enviadas ao Golfo Prsico, depois da invaso do Kuwait pelo Iraque em 1990, a organizao em linha consistia na unidade de combate: infantaria, artilharia etc.

ESTRUTURA EM LINHA: CONCLUSO


A organizao linear aplicvel especialmente nos seguintes casos em que a empresa:

pequena e no requer especialista em tarefas altamente tcnicas; est nos estgios iniciais; e desenvolve tarefas padronizadas, rotineiras e com raras alteraes e tem estrutura estvel e permanente.

ORGANIZAO FUNCIONAL
Este tipo de estrutura fundamentado na tcnica da superviso funcional, tendo sido planejada para implantar as idias de Taylor e tem larga aplicao na base da organizao, em que prevalece a especializao. Na estrutura funcional, a autoridade passa pelos nveis de gerenciamento para ser compartilhada entre as funes tcnicas e administrativas, as quais se baseiam num conjunto de tarefas comum a todas as funes. Um indivduo pode prestar contas a vrios superiores, cada qual exercendo sua autoridade especializada na tarefa.

ORGANIZAO FUNCIONAL
O tipo de estrutura funcional deriva do sistema de maximizar a eficincia numa fbrica. Esse sistema se caracteriza por: separar funes de preparao das de execuo;

receber um mesmo trabalhador ordens de mais de um encarregado.

CARACTERSTICAS DA ORGANIZAO FUNCIONAL


As principais caractersticas da estrutura funcional:

valorizao da especializao; multiplicidade de contatos entre supervisores e executores: cada empregado recebe ordens simultaneamente de mais de um supervisor; aplicao da diviso do trabalho s tarefas de execuo e s de superviso; e tem larga aplicao em trabalhos de natureza industrial, linha de produo ou montagem de grande valor.

VANTAGENS DA ESTRUTURA FUNCIONAL


A estrutura funcional apresenta como vantagens: promoo da especializao e o aperfeioamento; maior facilidade de adaptao das capacidades e aptides funo; promoo da cooperao e o trabalho em equipe; toma a organizao de produo mais flexvel. aumenta o controle indireto e diminui o custo de fiscalizao; e desenvolve as comunicaes diretas, sem intermediao.

DESVANTAGENS DA ESTRUTURA FUNCIONAL As desvantagens da estrutura funcional:


difcil aplicao, requerendo maior habilidade gerencial; requer maior e mais difcil coordenao; difcil manuteno da disciplina; dificuldade na formao de chefes administrativos; diviso de controle; e ocorre perda da viso global.

ESTRUTURA FUNCIONAL: CONCLUSO


Esse tipo de estrutura tem sua aplicao restrita :

empresa, que, por ser pequena, tem equipe de especialistas bem entrosada; e
determinada circunstncia, quando necessrio delegar competncia e autoridade funcional a rgo especializado a fim de implantar determinado sistema

Segundo Robbins (2001), ainda hoje, a maioria dos gerentes no encara a especializao do trabalho nem como obsoleta nem como fonte inesgotvel de aumento da produtividade. Ao contrrio, reconhecem as economias que ela propicia em certos tipos de trabalhos e os problemas que cria quando levada longe demais. O McDonalds, por exemplo, utiliza uma alta especializao do trabalho para produzir e vender com eficincia hambrgueres e batatas fritas. O pessoal mdico, na maioria das organizaes de assistncia sade, altamente especializado.

ESTRUTURA FUNCIONAL: CONCLUSO

EXEMPLO DE ESTRUTURA FUNCIONAL

ESTUDO DE CASO
A Embrex do Brasil Ltda uma empresa de 40 anos no mercado de autopeas, produzindo revestimentos de disco de embreagem e outros materiais de frico. Como se trata de uma empresa de origem familiar, ainda impera em sua cultura o respeito aos profissionais que ajudaram a transformar uma pequena loja de autopeas na atual lder de mercado, com mais de 45% do mercado nacional. A empresa iniciou um processo de conquista do mercado externo, embora de uma forma ainda discreta (10% de suas vendas). No entanto, para competir no mercado europeu e norte-americano necessria uma mudana tecnolgica radical, dado que, por razes ecolgicas e de sade pblica, nesses mercados proibida a utilizao de materiais de frico contendo amianto. Assim, a empresa assinou recentemente um contrato de transferncia de tecnologia de uma linha de produtos sem amianto para se enquadrar aos padres utilizados pelas montadoras no exterior.

ESTUDO DE CASO
Essa preocupao, a longo prazo, deve se estender tambm para o mercado nacional, uma vez que se imagina que as montadoras nacionais tambm utilizaro esse padro de produto.A matriz da empresa est em Blumenau, onde existe uma fbrica muito antiga e com equipamentos obsoletos misturados com uma nova tecnologia. Sua administrao est em Blumenau, sendo que sua diretoria composta pelo Sr. Almeida (filho mais velho do fundador da empresa e que o atual diretor da superintendente), o Sr. Duram (que est na empresa desde 1965 e ocupa o cargo de diretor administrativo, o Sr. Kollman (engenheiro belga que ocupa a diretoria industrial) e o Sr. Milans (Diretor comercial). O Sr. Duram responde pelas reas de contabilidade, tesouraria, suprimentos, recursos humanos e informtica.

ESTUDO DE CASO
As reas de marketing, vendas, exportao e distribuio encontram-se instaladas em um depsito em So Paulo e se reportam ao Sr. Milans. As trs fbricas (Blumenau, Indaial e So Jose dos Campos) esto subordinadas ao Sr. Kollman (diretor de produo), que tambm dirige as reas de desenvolvimento de produtos. Em cada fbrica, o gerente industrial coordena os departamentos de qualidade, manuteno, produo/PCP e depsito. Na matriz em Blumenau, existe ainda uma Departamento de Qualidade e um Departamento de Planejamento de Produo que, embora no possuam autoridade sobre as fbricas, determinam os parmetros para as operaes das mesmas. Elabore o organograma da empresa Embrex.

AULADESENHO ORGANIZACIONAL 6
Organizao linha-staff e estrutura matricial

Prof. Antonio Viana Matias

FORMATAES BSICAS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL


Ao final desta aula o aluno dever ser capaz de:

- Definir organizao linha-staff e estrutura matricial e suas caractersticas.

ORGANIZAO LINHA-STAFF

A estrutura linha e assessoria, segue as caractersticas bsicas da estrutura linear, distinguindo-se desta pela existncia de rgo de staff junto aos gerentes de linha. Esses rgos de staff tm a funo de assessoramento e de aconselhamento em matria especializada ao executivo ao qual esto ligados, no tendo nenhuma autoridade ou responsabilidade na execuo. Com esse recurso, no mais necessitar a organizao recrutar chefes excepcionais, cada vez mais raros nas complexas sociedades atuais, de grandes e complexas organizaes, sempre em mudanas.

CRITRIOS DE DISTINO ENTRE LINHA E STAFF


Relacionado aos objetivos: todas as atividades relacionadas ao objetivo principal da organizao, ou atividades-fins, sero de linha; enquanto que as demais sero de staffs ou atividades-meio;

- rgos executores ou operacionais pertencem a linha;


- rgo de apoio ou consultores pertencem a staff.

ORGANIZAO LINHA-STAFF
CARACTERSTICAS As caractersticas da estrutura linha e assessoria: predominam as bases da linear; mantm um corpo de assessores tcnicos; conserva o princpio da hierarquia; institui obrigatoriamente a consulta de ordem tcnica; apresenta dificuldades no relacionamento entre diretores e assessores; e ocorre separao entre rgos operacionais (executivos) e rgos de apoio (assessores).

ORGANIZAO LINHA-STAFF
VANTAGENS
As vantagens dessa estrutura so: facilitar a participao de especialistas em qualquer ponto de linha hierrquica; possibilitar melhor controle da quantidade e da qualidade; favorecer a execuo do trabalho das unidades de linha; utilizar em maior grau a diviso do trabalho; conserva o princpio da unidade de comando, assegurando uma assessoria especializada e inovadora; e reduz a necessidade de os chefes terem pleno conhecimento sobre todos os assuntos.

ORGANIZAO LINHA-STAFF
DESVANTAGENS
Podemos destacar as seguintes desvantagens: requer hbil coordenao das orientaes emanadas do staff; as sugestes, s vezes, confundem-se com as ordens ou entram em conflito com estas; os rgo de execuo podem reagir contra as sugestes do staff; surge a possibilidade de luta (velada e camuflada) entre a assessoria e os chefes; reduz esprito de iniciativa dos chefes; e retarda o processo decisrio.

ORGANIZAO LINHA-STAFF
As funes do staff a seguinte:

emitir diretrizes; aconselhamento e planejamento; rgo de estudos, pesquisas e informaes, sugestes, etc; e prestao de servios.
Este tipo de estrutura muito utilizado em organizaes de porte mdio e em trabalhos tcnicos ou tcnico-cientficos.

EXEMPLO DE ORGANIZAO LINHASTAFF

ESTRUTURA MATRICIAL
Nasceu dentro da indstria aeroespacial, apoiada em tecnologia altamente sofisticada. Com o crescimento da especializao do trabalho, surgiram a alta tecnologia, a urgncia do tempo para concluso dos projetos e a exigncia de flexibilidade para combinar vrias unidades. Segundo Vasconcellos e Hemsley (2002), a forma matricial apareceu como uma soluo devido inadequao da estrutura funcional para as atividades integradas, isto , aquelas que para serem realizadas exigem interao entre as reas funcionais. A Matriz uma forma de manter as unidades funcionais criando relaes horizontais entre elas.

ESTRUTURA MATRICIAL
A Matriz uma forma de estruturar recursos provenientes de vrias fontes com objetivo de desenvolver atividades comuns: projetos ou produtos. De acordo com Vasconcellos (1982), quando duas ou mais formas de estrutura so utilizados simultaneamente sobre os mesmos membros de uma organizao, a estrutura resultante chama-se matricial. Um aspecto particular da estrutura matricial a dupla ou mltipla subordinao.

ESTRUTURA MATRICIAL
As caractersticas desse tipo de estrutura so: indicado para organizao que opera em ambiente de incerteza e grande diferenciao e tecnologia complexa; Combina o potencial de ao dos especialistas com ao para resultados; Rompe a lgica da estrutura piramidal; Rompe o conceito de unidade de comando; e indicada quando a empresa desenvolve vrios projetos/produtos grandes e/ou pequenos e complexas tecnologias

ESTRUTURA MATRICIAL
Pode-se destacar as seguintes vantagens da estrutura matricial:
- Quando os indivduos esto em departamentos funcionais, suas habilidades so monopolizadas ou subutilizadas; e - A estrutura matricial capaz de produzir uma sinergia entre os especialistas.

TIPOS DE MATRIZES
MATRIZ FUNCIONAL

Matriz na qual o nvel hierrquico do gerente de projetos inferior ao do gerente funcional. Ele est subordinado a um dos gerentes funcionais. Este tipo de Matriz muito usado em organizaes com poucos projetos interdisciplinares e com baixo grau de prioridade. Este tipo de Matriz mais apropriado quando os recursos so limitados.

TIPOS DE MATRIZES
CONDIES QUE FAVORECEM A UTILIZAO DA MATRIZ FUNCIONAL - Pesquisa aplicada; - Projetos contratados externamente; - Pesquisa realizada em equipe; - Existncia de pesquisa interdisciplinar; - Existncia de capacitao para gerenciar projetos interdisciplinares no esquema matricial; e - Existncia de pesquisadores com habilidades humanas para operar no esquema matricial com condies de suportar ambigidades advinda da mltipla chefia.

EXEMPLO DE MATRIZ FUNCIONAL

TIPOS DE MATRIZES
MATRIZ PROJETOS aquela em que os gerentes tm nvel hierrquico superior aos gerentes funcionais. Geralmente utilizada quando os projetos interdisciplinares tm prioridade para o sucesso da organizao. Nestas situaes muitas vezes os especialistas so transferidos fisicamente para o local prprio do projeto que se caracteriza por elevada dimenso de recursos e prazos relativamente longo.

TIPOS DE MATRIZES
CONDIES QUE FAVORECEM A UTILIZAO DA MATRIZ PROJETOS - Pesquisa aplicada; - Projetos contratados externamente; - Pesquisa realizada em equipe; - Existncia de pesquisa interdisciplinar; - Existncia de capacitao para gerenciar projetos interdisciplinares; - Existncia de pesquisadores com habilidades humanas para gerenciar projetos interdisciplinares; e - Existncia de projetos interdisciplinares prioritrios, o que justifica o nvel hierrquico de seus gerentes ser superior ao nvel dos gerentes funcionais.

EXEMPLO DE MATRIZ PROJETOS

TIPOS DE MATRIZES
BALANCEADA

Este tipo de estrutura matricial aquela que divide igualmente a autoridade entre os gerentes de projetos e os gerentes funcionais. Isso no significa que ambos decidem sobre qualquer assunto com mesmo poder de deciso, mais sim que a rea de decises de um igual do outro.

TIPOS DE MATRIZES
BALANCEADA
Vasconcellos e Hemsley (2002) definem Matriz Balanceada aquela estrutura matricial que apresenta as seguintes caractersticas: - Os gerentes de projeto e gerentes funcionais tm o mesmo nvel hierrquico e graus de autoridade semelhantes, embora em reas diferentes; - Todos os gerentes de projetos interdisciplinares somente gerenciam projetos, no ocupando simultaneamente cargos funcionais; e - A comunicao entre o gerente de projeto e a equipe tcnica do projeto sempre direta, sem passar atravs dos gerentes funcionais.

TIPOS DE MATRIZES
CONDIES QUE FAVORECEM A UTILIZAO DA MATRIZ BALANCEADA - Pesquisa aplicada; - Projetos contratados externamente; - Pesquisa realizada em equipe; - Existncia de pesquisa interdisciplinar; - Existncia de capacitao para gerenciar projetos interdisciplinares no esquema matricial; e - Existncia de pesquisadores com habilidades humanas para operar no esquema matricial com condies de suportar ambigidades advinda da mltipla chefia. - Importncia dos projetos interdisciplinares para a instituio justifica a constituio de uma gerncia com nvel hierrquico igual ao dos gerentes funcionais.

EXEMPLO DE MATRIZ BALANCEADA

MATRICIAL FUNCIONAL X MATRIZ PROJETOS


- Cumprimento de Prazos: acontece como maior preciso na Matriz Projetos, onde o gerente de projetos tem mais autoridade sobre os recursos; - Qualidade Tcnica do Produto: maior na Matriz Funcional porque o nvel de especializao e formatao tcnica superior neste tipo de estrutura;

- Eficincia no Uso de Recursos: maior na Matriz Funcional porque h muita capacidade e duplicao de atividades na Matriz Projetos;

MATRICIAL FUNCIONAL X MATRIZ PROJETOS


- Controle do Oramento do Projeto: maior na Matriz Projeto onde o gerente de projeto tem mais autoridade e controle para o oramento; - Satisfao no Trabalho: maior na Matriz Funcional para os tcnicos que preferem especializao. maior na Matriz Projeto para os tcnicos que preferem diversificao de atividades e trabalham com grupos diferentes; - Desenvolvimento de Capacitao Tcnica na Organizao: maior na Matriz Funcional que mais propicia especializao, ao treinamento tcnico e formao de uma memria tcnica.

Patologias
Organizacionais
1. Empresa Excessivamente Organizada Problemas (bitolamento empresarial; iniciativa pessoal tolhida; multiplicao da atividade de staff; estrutura amarrada ...) Solues (reestudo dos manuais internos; elaborao de normas que dem abertura para a criatividade; flexibilizao estrutural ...) 2. Inexistncia de Instrumentos de Formalizao Estrutural Problemas (conflitos e politicagem; ineficincia e inveja; insegurana e irresponsabilidade; insatisfao dos clientes...) Solues (criao de documentos formais de organizao; definio das linhas de autoridade; elaborao de guias de atribuies ...)

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Patologias
Organizacionais
3. Coordenao Acumulativa Chefe

Problemas (impossibilidade de dar um atendimento rpido e soluo correta a todos os subordinados; dificuldade da chefia em dominar todos os assuntos e diferentes problemas existentes na empresa ...) Solues (dividir o trabalho a ser supervisionado entre diversas chefias, segundo sua rea de responsabilidade; aplicar a frmula de Graicunas, na qual se tenta estabelecer o nmero ideal de subordinados para cada chefia, empregando a formula abaixo: ...) Nt = N (2n/2 + N 1)
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Patologias
Organizacionais
4. Multicomando

Problemas (multicomando; excessiva proliferao da autoridade funcional; m definio da autoridade de linha; dvidas com relao a quem obedecer primeiramente ...) Solues (fazer com que cada funcionrio seja responsvel apenas perante a um superior hierrquico; utilizar a autoridade funcional com moderao, zelando para que seus titulares tenham as respectivas reas de atuao perfeitamente delineadas ...)

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Patologias
Organizacionais
5. Falta ou Excesso de Delegao de Autoridade Problemas (engarrafamento do poder de deciso, excesso de problemas insignificantes na mesa da alta administrao; estmulo criao de unidades organizacionais independentes no seio da organizao; emperramento dos processos, causando transtornos e, conseqentemente, prejuzos aos clientes ...)
Solues (criar um ponto de equilbrio entre a centralizao e a descentralizao administrativa de forma que o trabalho flua normalmente sem que os entraves decisrios possam prejudic-lo...)

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Patologias
Organizacionais
6. Conjugao de Atividades Divergentes

Departamento de Contabilidade

Fiscalizado e Auditor sob a mesma chefia

Lanamentos Contbeis

Auditoria Interna

Problemas (uma das atividades ser preterida; as duas atividades sero prejudicadas; insatisfao e conflito entre as reas ...) Solues (processar a diviso do trabalho por meio da redepartamentalizao das atividades, dividindo-as e colocando-as sob chefias especficas ...)
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Patologias
Organizacionais
7. Excesso de Nveis Hierrquicos
Problemas (aumento do nvel de rudo nas comunicaes; demora excessiva na tomada de deciso, muitas vezes quando chega ao interessado j estourou o prazo para a ao; alto custo com pessoal, em virtude do grande nmero de chefias...) Solues (processar a anlise funcional / estrutural, enxugar a estrutura aplicando o downsizing, eliminando as unidades / chefias desnecessrias ...)

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Patologias
Organizacionais
8. Insegurana Executiva ou Trincheira de Assessores
Problemas (alerta contra a incapacidade do executivo; demora nas decises; conflito entre os rgos de linha e assessorias; indefinio das funes e ociosidade da maioria dos assessores ...) Solues (rever quais assessorias so realmente necessrias ao desempenho da funo; agrupar as assessorias com objetivos comuns; eliminar as assessorias desnecessrias...)

Presidente

R. Pblicas

Jurdico

Marketing
Secretaria Consultor

Imprensa
Auditoria Gabinete

Comercial

Operacional

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Patologias
Organizacionais

.
9. O Chefe do Chefe Problemas (uma da chefias fica ociosa; briga pelo poder; despesa desnecessria com uma das chefias ...) Solues (eliminar uma das duas chefias, aps a verificao de qual delas a mais importante para os objetivos da empresa ...) Departamento de Recursos Humanos

Diviso de Servios Sociais

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Patologias
Organizacionais
10. Outros Problemas de Natureza Diversa
Estrutura organizacional obsoleta e antiquada Indefinio dos objetivos e das metas e obscuridade das polticas e diretrizes Tolerncia a incompetncia Normas e rotinas administrativas pesadas e inflexveis Incoerncia entre o que foi planejado e o que est sendo executado Ausncia de agregao de valor na execuo dos servios Uso inadequado da tecnologia da informao nfase nas aparncias, ignorando e/ou prejudicando as substncias Recursos humanos mal dimensionados, alguns setores com excesso e outros ... Falta de integrao e sinergia entre os diversos departamentos, entre outros

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ESTUDO DE CASO
REESTRUTURAO ORGANIZACIONAL
O Sr. Paulo, Diretor Superintendente da PETA Empresa de Engenharia Aeronutica, defronta-se com alguns problemas referentes sua organizao, e contratou os seus servios de consultoria em administrao. A empresa PETA uma empresa que iniciou as suas atividades recentemente e busca uma consolidao interna, tendo em vista as oportunidades que esto surgindo. A estrutura organizacional atual da empresa: o Sr. Paulo como Diretor Superintendente, com uma secretria; o Sr. Pedro como Diretor de Planejamento e Controle; o Sr. Petrnio como Diretor Administrativo; e o Sr. Palcios como Superintendente Tcnico, com 6 engenheiro e 6 estagirios.

ESTUDO DE CASO
Com base nos levantamentos feitos, voc concluiu que um dos problemas prioritrios era a proposio de uma nova estrutura organizacional adequada s caractersticas da organizao. Essa medida, com grande probabilidade, ir possibilitar um equacionamento da situao que ento empresa se apresentava. Voc props duas alternativas de estrutura a saber:

ESTUDO DE CASO
1) Nesta proposta os diversos engenheiros e estagirios seriam alocados, de acordo com suas especializaes, s reas de Energia, Estrutura e Mecanismos, sob a responsabilidade de chefes especficos. Os projetos entrariam na organizao, a nvel de execuo, atravs da Diretoria Tcnica, que os desmembraria e distribuiria suas partes s reas especializadas, responsabilizandose pelo desempenho global do Projeto, ficando cada uma das reas especializadas responsvel pela parte do projeto que lhe fosse designada. A estrutura proposta seria composta de um Diretor Superintendente, um Diretor Tcnico e as divises de Energia, Estrutura e Mecanismos, sendo que cada diviso seria composta por 5 tcnicos entre engenheiros e estagirios.

ESTUDO DE CASO
2) Nesta proposta a empresa a empresa seria dividida operacionalmente em dois grupos bsicos de atividades, relativamente estanques: Superintendncia de Projetos Aeronuticos (SPA) e Superintendncia de Projetos NoAeronuticos (SPNA). Assim, haveria dois superintendentes tcnicos, aos quais estariam alocados os engenheiros e estagirios, de acordo com suas especializaes predominantes. Nesta estrutura teramos um Diretor Superintendente, um Diretor Tcnico e as duas superintendncias SPA e SPNA. Os Grupos de Projetos (GP) seriam formados com funcionrios das duas Superintendncias. Paralelamente a esses superintendentes, conviveriam gerentes de projeto (GP), que tambm se subordinariam ao Diretor Tcnico. Construa o desenho organizacional de cada proposta e destaque as suas vantagens.

AULADESENHO ORGANIZACIONAL 6
Unidade Estratgica de Negcio

Prof. Antonio Viana Matias

FORMATAES BSICAS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL


Ao final desta aula o aluno dever ser capaz de:

- Definir e caracterizar Unidade Estratgica de Negcio.

UNIDADE ESTRATGICA DE NEGCIO


CONCEITO Existem diversas definies sobre Unidade Estratgica de Negcio (UEN): - UEN uma unidade ou diviso da empresa responsvel por consolidar os resultados esperados de um negcio e por desenvolver uma ou mais reas Estratgicas de Negcios (AENs). A AEN uma parte ou segmento de mercado com a qual a empresa, por meio de suas UENs, se relaciona de maneira estratgica, ou seja, de forma otimizada. (Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira)

UNIDADE ESTRATGICA DE NEGCIO


CONCEITO

- UEN representa um segmento, dentro de uma corporao, que tem sua prpria misso, linha de produtos ou servios, concorrncia, clientes, ameaas e oportunidades. (Leon C. Megginson, Donalde C. Mosley e Paul H. Pietri) - UEN: unidade ou diviso da empresa responsvel por desenvolver uma ou mais AEN. Corresponde estruturao por resultados de cada um dos negcios da empresa.

UNIDADE ESTRATGICA DE NEGCIO


ESTRUTURA DIVISIONAL X FUNCIONAL

A estrutura Divisional, segundo Richard L. Daft (1999), chamada tambm de estrutura de produto ou unidades estratgicas de negcios. Com essa estrutura, as divises podem ser organizadas segundo produtos individuais, servios, grupos de produtos, grandes projetos ou programas, divises, atividades ou centro de lucros. A caracterstica distintiva de uma estrutura divisional que o agrupamento se baseia nos produtos organizacionais.

UNIDADE ESTRATGICA DE NEGCIO


ESTRUTURA DIVISIONAL X FUNCIONAL A estrutura Funcional pode ser redesenhada em grupos separados de produtos, e cada grupo contm os departamentos funcionais de P&D, produo, contabilidade e marketing. A coordenao dos departamentos funcionais dentro de cada grupo de produtos maximizada. A estrutura Divisional favorece a flexibilidade e as modificaes porque cada unidade menor e pode se adaptar s necessidades do ambiente. A estrutura Divisional descentraliza as tomadas de decises porque as linhas de autoridade convergem em nvel mais baixo da hierarquia. A estrutura Funcional, ao contrrio, fora as decises para o alto antes que um problema afetando diversas funes possa ser resolvido.

UNIDADE ESTRATGICA DE NEGCIO


ESTRUTURA FUNCIONAL

UNIDADE ESTRATGICA DE NEGCIO


ESTRUTURA DIVISIONAL

UNIDADE ESTRATGICA DE NEGCIO


FILOSOFIA DE ADMINISTRAO

Oliveira (2006), destaca alguns resultados que podem ser alcanados pelas empresas quando da utilizao otimizada de UEN so: - incremento do faturamento, pelo maior foco nos negcios da empresa. - otimizao na utilizao dos vrios recursos existentes. - ter melhor interao com as oportunidades de mercado, pois cada UEN pode desenvolver seu prprio plano estratgico e mercadolgico.

UNIDADE ESTRATGICA DE NEGCIO FILOSOFIA DE ADMINISTRAO


Verifica-se que as UENs surgem, quando ocorre um nvel considervel de sinergia negativa nos negcios, ou seja, o resultado final dos vrios negcios da empresa menor do que se esses negcios fossem administrados de forma independente. Uma administrao por UEN deve levar em conta diversos fatores alm dos externos. Fatores internos podem ser determinantes para o sucesso ou no de uma estruturao, ou reestruturao organizacional em direo Unidade Estratgica de Negcios.

UNIDADE ESTRATGICA DE NEGCIO


SURGIMENTO DAS UEN Aacker (2007) considera que: "UEN uma unidade organizacional que deve ter uma estratgia de negcios definida e um gerente com responsabilidade de vendas e lucro". A criao de uma UEN depende basicamente de dois fatores: - Similaridades de negcios ou produtos. - Magnitude dos negcios ou produtos.

UNIDADE ESTRATGICA DE NEGCIO


SURGIMENTO DAS UEN

Assim, uma empresa de eletrodomsticos pode ter nos produtos para cozinha uma UEN. Porm, se um eletrodomstico de cozinha (um multiprocessador) representar uma percentagem razovel das receitas, por exemplo, 20%, ele tambm poder ser isoladamente uma UEN plenamente justificada. O tipo de negcio tambm pode ser a base para a diviso das UENs, como por exemplo "servios para o setor privado" ou "servios para concorrncias pblicas".

UNIDADE ESTRATGICA DE NEGCIO


SURGIMENTO DAS UEN As UENs podem ser operacionalmente independentes em suas vrias funes (Marketing, Vendas, Engenharia, Produo, Contabilidade, Finanas) ou simplesmente o Marketing ser independente ou ainda o Marketing associado a uma ou outra funo operacional. Saber das restries que afetam a criao de uma UEN fundamental para correr o mnimo de risco possvel neste momento de transio. A organizao que deseja adotar a filosofia de UEN deve sempre atuar em segmentos sobre os quais tenha alguma experincia

UNIDADE ESTRATGICA DE NEGCIO APLICAO DAS UEN


A tcnica de elaborao de UENs recente e tem sido utilizada com sucesso em organizaes que tm grande diversidade de produtos e clientes. Ela baseia-se na fragmentao da realidade empresarial em diversas unidades, constitudas segundo critrios especficos. Desta forma contribui para facilitar a formulao de estratgias mais ajustadas s peculiaridades de cada rea de negcio.

UNIDADE ESTRATGICA DE NEGCIO


UENs E AENs Segundo Oliveira (2006), para o incio do estudo das UENs e AENs, vlido a utilizao de um processo de cruzamento dos focos de tecnologia com os nichos de mercado identificados. Deve haver, ainda, correlao com o plano de diversificao em que aparecem critrios do ciclo de vida dos produtos ou servios, anlise de investimentos e de riscos.

UNIDADE ESTRATGICA DE NEGCIO


UENs E AENs Por meio desse processo, procura-se obter algumas vantagens, tais como: - melhor conhecimento dos recursos da empresa. - descoberta de um grande nmero de idias potenciais que permaneceriam ignoradas sem essa anlise. - melhor qualidade e maior originalidade das idias a explorar. - melhor conhecimento das possibilidades de desenvolvimento dos negcios atuais e potenciais.

UNIDADE ESTRATGICA DE NEGCIO


AMPLITUDE IDEAL DE UMA UEN

Pode-se considerar que a amplitude deve estar num contnuo, desde atuando como unidade de vendas at atuando como unidade mais completa, com P&D, suprimentos, produo, marketing e apoio administrativo-financeiro. Tem-se considerado como ideal que a UEN englobe as seguintes atividades: - P&D; - produo; e - vendas.

UNIDADE ESTRATGICA DE NEGCIO


VANTAGENS NO USO DE UEN

Oliveira (2004), destaca as seguintes vantagens que as empresas podem obter, inerentes ao estabelecimento de UEN de maneira adequada: - maior facilidade de anlise e de atuao sobre o ambiente estratgico; - melhor formulao de estratgias; - melhor balanceamento das atividades frente aos objetivos gerais da empresa/UEN ou, mesmo, em nvel de corporao; e
- ter o processo de planejamento estruturado e simplificado.

UNIDADE ESTRATGICA DE NEGCIO


PRECAUES NO USO DE UEN

importante estar atento a determinados problemas que podem ocorrer na utilizao de UEN: - adotar tcnica de UEN de maneira generalizada; - considerar que a tcnica de utilizao de UEN algo, altamente, vlido em si; - no considerar os custos de transio para filosofia de UEN; - adotar a filosofia de UEN para novas aventuras de negcios; e - implementar UEN em empresas no diversificadas, em seu sentido amplo ou restrito.

UNIDADE ESTRATGICA DE NEGCIO


EXEMPLOS DE UENs: Johnson & Johnson A estrutura da Johnson & Johnson inclui 168 unidades operacionais separadas, inclusive a McNeil Consumer Products, fabricante do Tylenol; a Ortho Pharmaceuticals, que produz o Retin-A e ppulas anticoncepcionias; e a J & J Consumer Products, a empresa que oferece o Baby Shampoo e os Band-Aids. Cada diviso uma empresa estabelecida de forma autnoma, funcionando sob a direo do escritrio central corporativo da Johnson & Johnson.

UNIDADE ESTRATGICA DE NEGCIO EXEMPLOS DE UENs: ABB


A ABB (Asea Brown Boveri), uma gigantesca companhia global, produz equipamentos de gerao e transmisso de energia eltrica, trens de alta velocidade, automao e robtica, e sistemas de controle ambiental. Embora tenha 210 mil funcionrios, seu centro de lucro tpico tem apenas 50 pessoas. A ABB constituda por 1.300 companhias divididas em quase 5 mil centros de lucro localizadas em 140 pases. A operao inteira supervisionada por apenas 8 executivos em Zurique, Suia.

UNIDADE ESTRATGICA DE NEGCIO


EXEMPLOS DE UENs: Thermo Electron

A Thermo Electron uma companhia que aperfeioou a capacidade de criar unidades internas autnomas. Essa empresa hig-tech que produz um conjunto diversificado de bens, que incluem instrumentos sofisticados como detectores de bombas e coraes artificiais constituda, de fato, por 15 companhias distintas. Quando um engenheiro ou gerente inventa algo ou descobre um novo mercado para uma tecnologia, a Thermo geralmente cria uma nova companhia para administr-la, na qual deter a maioria do capital.

AULADESENHO ORGANIZACIONAL 6
Delegao, Centralizao e Descentralizao

Prof. Antonio Viana Matias

FORMATAES BSICAS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL


Ao final desta aula o aluno dever ser capaz de:

- Definir e caracterizar delegao. - Definir e caracterizar centralizao. - Definir e caracterizar descentralizao.

DELEGAO
INTRODUO
Delegao um conceito aparentemente claro, mas que, na prtica, poucas pessoas aplicam. O desejo manifesto de delegar normalmente no corresponde a uma efetiva ocorrncia de delegao, especialmente em tempos de crise, quando a centralizao decisria tende a predominar. sempre bom lembrar que a tese por trs da delegao a de transferir tarefas mais programveis, picotadas, repetitivas, rotineiras, para liberar o Executivo/Gerente para atividades criativas, noprogramveis, que demandem maior concentrao de tempo e profundidade de anlise. Outra questo envolvida com o ato de delegar e que vem causando grandes problemas delegao de responsabilidade desacompanhada de autoridade.

DELEGAO
CONCEITO Dentre as diversas definies de delegao, podemos destacar: - Delegao o processo de transferncia de determinado nvel de autoridade de um chefe para seu subordinado, criando o correspondente compromisso pela execuo da tarefa delgada. (Djalma de Pinho Rebouas de Oliveia) - o processo de transmitir certas tarefas e obrigaes de uma pessoa para outra; em geral, de um superior para um colaborador. Aquele que recebe o poder delegado tem autoridade suficiente para concluir o trabalho, mas aquele que delega fica com a total responsabilidade pelo seu xito ou fracasso. (Kelly Marques)

DELEGAO
CONCEITO

Conceitualmente delegao a transferncia de autoridade e responsabilidade para execuo de uma tarefa que, no entender do delegante, ser mais propriamente executada pelo delegado.

DELEGAO
ELEMENTOS BSICOS NA DELEGAO

Oliveira (2006) destaca os seguintes elementos bsicos de delegao: - A tarefa que foi transferida do chefe para o subordinado; e - A obrigao responsabilidade ou compromisso que o subordinado tem para com o chefe na realizao dessa tarefa transferida. Delegao essencialmente resultado de uma anlise comparativa. S se pode e deve delegar a partir de uma viso de conjunto.

DELEGAO
POR QUE DELEGAR? As razes para delegao no se relacionam apenas com o tema produtividade ou organizao do trabalho e gesto do tempo, mas tambm com motivao, treinamento, enriquecimento de funes etc. Delega-se para: Desenvolver aptides especficas dos subordinados Treinar subordinados Motivar subordinados Aumentar o grau de iniciativa dos subordinados Aumentar a criatividade, inovao a partir das contribuies dos subordinados Ter tempo para execuo de atividades mais importantes

DELEGAO
CAUSAS MAIS COMUNS DA NO-DELEGAO Causadas pelas Chefias: Falta de viso sistmica do trabalho. Delegar comparar o mais importante com o menos importante. Medo de perder poder. O superior avaliado pela quantidade/qualidade de trabalho de seus subordinado, pela sua capacidade de coordenao e no pela sua habilidade na execuo direta de determinadas tarefas. sempre bom lembrar que gerentes imprescindveis no so promovidos. Medo de errar. Seja na escolha de pessoas ou na seleo de tarefas a serem atribudas a uma determinada pessoa. Admita a possibilidade de que voc tambm errou no passado e que outras pessoas podem executar aquela tarefa at mais eficientemente que voc mesmo.

DELEGAO
CAUSAS MAIS COMUNS DA NO-DELEGAO

Causadas pelo Subordinados No pedir delegao, no tomar iniciativa de alocar a execuo de tarefas novas. Delegar para cima, devolvendo chefia a deciso, evitando assumir o risco da deciso. Incapacidade (tcnica, psicolgica etc), no ter habilitao, competncia para execuo da tarefa solicitada, preferir a segurana da rotina ambigidade/incerteza gerada pela execuo de novas tarefas.

DELEGAO
DELEGAO EFICIENTE Faa os subordinados saberem que voc verificar periodicamente o andamento das tarefas; defina os tipos de relatrio que deseja e a sua periodicidade. Mostre interesse em ajudar os subordinados a solucionar problemas importantes para eles (embora, s vezes, corriqueiros para voc como chefe). Esteja acessvel para responder perguntas. Conceda margem de erros. No repreenda ningum por reportar um erro. Use o erro como oportunidade para treinamento.

DELEGAO
DELEGAO EFICIENTE

Determine prazos realistas, que poderiam ser cumpridos por voc mesmo se fosse executar a tarefa. Partilhe os seus pensamentos e as suas expectativas com os subordinados a fim de que tenham uma base inicial para a tomada de decises. Defina at onde vai a autonomia de ao/deciso de cada subordinado para cada tarefa. No estruture demasiadamente a tarefa a ser desenvolvida pelos subordinados; deixe margem para que eles escolham os prprios caminhos.

CENTRALIZAO X DESCENTRALIZAO INTRODUO


Oliveira (2006) destaca que quando se considera a centralizao ou descentralizao, deve-se lembrar que o modelo de gesto da empresa pode ser influenciado: - pelas condies internas encontradas na empresa; - pelos fatores do ambiente da empresa, ou seja, pelas variveis no controlveis pela empresa; e - pela maneira de ser e estilo administrativo principal do executivo e/ou preferncia da alta administrao.

CENTRALIZAO X DESCENTRALIZAO CENTRALIZAO


Oliveira (2006, p. 192), define centralizao: a maior concentrao do poder decisrio na alta administrao de uma empresa. Segundo o professor Agammnom Rocha Souza, uma das questes que precisam ser analisadas na definio de um modelo organizacional o grau de centralizao que o mesmo ir adotar. Os modelos tradicionais foram fortemente influenciado por duas das mais antigas instituies: a igreja e o exrcito, as quais caracterizam-se por um elevado grau de centralizao. As grandes corporaes da primeira metade do sculo vinte caracterizavam-se, geralmente, pela incorporao de um significativo grau de centralizao.

CENTRALIZAO X DESCENTRALIZAO As vantagens da centralizao:


- As decises so tomadas por administradores que possuem viso global da empresa

- Os tomadores de deciso no topo so mais bem treinados e preparados do que os que esto nos nveis mais baixos.
- As decises so mais consistentes com os objetivos empresariais globais

CENTRALIZAO X DESCENTRALIZAO As vantagens da centralizao:


- A centralizao elimina esforos duplicados de vrios tomadores de deciso e reduz custos operacionais

- Certas funes como compras e tesouraria permitem maior especializao e vantagens com a centralizao

As desvantagens da centralizao:

CENTRALIZAO X DESCENTRALIZAO

- As decises so tomadas na cpula que esta distanciada dos fatos e das circunstancias.

- Os tomadores de deciso no topo tm pouco contato com as pessoas e situaes envolvidas


- As linhas de comunicao ao longo da cadeia escalar provocam demora e maior custo operacional - As decises passadas pela cadeia escalar, envolvendo pessoas intermediarias e possibilitando distores e erros pessoais no processo de comunicao das decises.

CENTRALIZAO X DESCENTRALIZAO
DESCENTRALIZAO Oliveira (2006, p. 193), define centralizao: a menor concentrao do poder decisrio na alta administrao da empresa, sendo, portanto, o poder mais distribudo por seus diversos nveis hierrquicos. A descentralizao proporciona uma maior proximidade entre quem decide e quem executa, alm da possibilidade de adaptao da deciso s caractersticas peculiares a cada operao, bem como uma maior rapidez no processo decisrio.

CENTRALIZAO X DESCENTRALIZAO
As vantagens da Descentralizao:

- As decises so tomadas mais rapidamente pelos prprios executores da ao; - Tomadores de deciso so os que tm mais informao sobre a situao; - Maior participao no processo decisrio promove motivao e moral elevado entre os administradores mdios; - Proporciona excelente treinamento para os administradores mdios; e - Diminui os conflitos entre os vrios nveis hierrquicos da empresa.

CENTRALIZAO X DESCENTRALIZAO As desvantagens da Descentralizao:


- Pode ocorrer falta de informao e coordenao entre os departamentos envolvidos; - Maior custo pela exigncia de melhor seleo e treinamento dos administradores mdios; - Os administradores podem defender mais os objetivos departamentais do que os empresarias; - As polticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos; e - Maior dificuldade de coordenao de atividades que envolvem alto nvel de interdependncia.

Diferenas entre Descentralizao e Delegao: DESCENTRALIZAO DELEGAO

CENTRALIZAO X DESCENTRALIZAO

- Ligado ao cargo - Ligado pessoa - Geralmente, atinge - Atinge um nvel hierrquico vrios nveis hierrquicos - Carter mais formal - Carter mais informal - Abordagem menos - Abordagem mais pessoal pessoal - Mais estvel no tempo - Menos estvel no tempo

ESTUDO DE CASO
CHRYSLER CORPORATIN Robert Eaton continuou os esforos de delegao iniciados por Lee Iacocca no final dos anos 1980, e esses esforos pela esto claramente rendendo dividendos. Eaton declara que, desde que foi para a Chrysler, basicamente nunca se envolveu numa deciso sobre produtos. Quando a Chrysler decide construir um novo modelo ou alterar um antigo, constitui-se uma equipe autogerenciada para faz-lo. A gerncia firma basicamente um contrato com a equipe traando um esboo da viso geral do veculo e definido metas agressivas e depois deixa os funcionrios livres para fazerem o trabalho como acharem melhor.

ESTUDO DE CASO
Quando surgem problemas e disputas, eles so resolvidos dentro da equipe, e no so levados s gerncia. Comente a afirmao de Eaton: - Como estamos fora, aquilo passa a ser o carro deles, e eles trabalham muito, muito mais duro, com muito mais orgulho, e o sucesso ou fracasso deles. Voc adotaria este estilo de gesto? FONTE: Richard L. Daft. Teoria das Organizaes. Rio de Janeiro: LTC, 1999

AULADESENHO ORGANIZACIONAL 6
Aula 11 Desenho de cargos e tarefas

Prof. Antonio Viana Matias

FORMATAES BSICAS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL


Ao final desta aula o aluno dever ser capaz de:

- Caracterizar o desenho de cargos e tarefas nas empresas. - Mostrar as diferentes abordagens dos desenhos de cargos e tarefas.

DESENHO DE CARGOS
INTRODUO Todas as atividades desenvolvidas pelas organizaes para o alcance de seus objetivos gravitam em torno dos cargos. Da porque se torna importante em qualquer organizao proceder-se ao desenho de seus cargos, ou seja, definir tarefas a serem desempenhadas por seus ocupantes, suas responsabilidades, bem como seu relacionamento com a organizao. Desenho de cargos envolve o contedo do cargo, as qualificaes do ocupante e as recompensas para cada cargo no sentido de atender s necessidades dos empregados e da organizao.

DESENHO DE CARGOS
O CARGO A forma tradicional das organizaes ordenarem e agruparem as tarefas atribudas s pessoas que a compem em um conjunto mais ou menos formal, constitui um fato organizacional ao qual se convencionou chamar de "cargo". As pessoas esto habituadas e at socialmente condicionadas a se apresentarem por meio do cargo que ocupam: "Eu sou Chefe de Contabilidade", "Fulano Analista de Sistemas", etc. s vezes, o cargo substitudo por uma forma mais genrica que a profisso: "Fulano Contador", "Cicrano Engenheiro",etc. Mesmo nesse caso, a pessoa se apresenta ou apresentada pela sua ocupao que, dentro das organizaes, se traduz por cargo.

DESENHO DE CARGOS
O CARGO Os cargos tm existncia formal, com seu alcance e autoridade concentrada e reconhecida dentro da organizao, somente mediante a existncia de um documento: a descrio do cargo. A titulao adequada do cargo importante, tanto para refletir, em poucas palavras, o alcance do cargo como tambm para o ego do ocupante. Uma denominao com conotaes pejorativas, estranhas ou longas demais, faz com que a pessoa se sinta constrangida em anunci-la. s vezes, temos que buscar um meio termo entre refletir a natureza do cargo e atender ao ego do ocupante. o caso do "Faxineiro". Podemos optar por "Auxiliar de Servios Gerais", por exemplo.

DESENHO DE CARGOS
DESENHO DE CARGOS

Cada cargo exige certas competncias do seu ocupante para que seja bem desempenhado. Essas competncias variam conforme o cargo, nvel hierrquico e a rea de atuao. Elas exigem que o ocupante saiba lidar com recursos, relaes interpessoais, informao, sistemas e tecnologia em diferentes graus de intensidade. O desenho de cargos constitui a maneira como cada cargo estruturado e dimensionado. Desenhar um cargo significa definir quatro condies bsicas:

DESENHO DE CARGOS
DESENHO DE CARGOS

1) O conjunto de tarefas ou atribuies que o ocupante dever desempenhar (qual o contedo do cargo). 2) Como as tarefas ou atribuies devero ser desempenhadas (quais so os mtodos e processos de trabalho). 3) A quem o ocupante do cargo dever se reportar (responsabilidade), isto , quem seu superior imediato. 4) Quem o ocupante do cargo dever supervisionar ou dirigir (autoridade), isto , quem so os seus subordinados.

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DESENHO DE CARGOS O desenho do cargo a especificao do contedo, dos mtodos de trabalho e das relaes com os demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos tecnolgicos, organizacionais e sociais, bem como os requisitos pessoais do seu ocupante. No fundo, o desenho dos cargos representa o modo pelos quais os administradores projetam os cargos individuais e os combinam em unidades, departamentos e organizaes. Neste sentido, o desenho dos cargos define o grau de responsabilidade ou de liberdade concedido ao ocupante: se o cargo oferece compromisso pessoal com o negcio ou com o cliente ou se o cargo amarra o indivduo a condies humilhantes ou a regras burocrticas.

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CONCEITUAO DE CARGOS

O conceito de cargos baseia-se nas noes de tarefa, atribuio e de funo, a saber:


Tarefa: toda atividade individualizada e executada por um ocupante de cargos. Geralmente a atividade atribudas a cargos simples e repetitivos (cargos de horistas ou operrios), como montar uma pea, rosquear um parafuso, usinar um componente, injetar uma pea etc.

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CONCEITUAO DE CARGOS Atribuio: toda atividade individualizada e executada por um ocupante de cargo. Geralmente a atividade atribuda a cargos mais diferenciados (cargos de mensalistas ou funcionrios), como preencher um cheque, emitir uma requisio de material. Na realidade, a atribuio uma tarefa um pouco mais sofisticada, mais mental e menos braal.

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CONCEITUAO DE CARGOS Funo: um conjunto de tarefas (cargos horistas) ou atribuies (cargos mensalistas) exerccios de maneira sistemtica e reiterada por um ocupante de cargo. Pode ser exercido por uma pessoa que, sem ocupar um cargo, desempenha provisria ou definitivamente uma funo. Para que um conjunto de atribuies constitua uma funo necessrio que haja reiterao em seu desempenho.

DESENHO DE CARGOS
CONCEITUAO DE CARGOS

Cargo: um conjunto de funes (conjunto de tarefas ou de atribuies) com uma posio definida na estrutura organizacional, isto , no organograma. A posio define as relaes entre cargo e os demais outros cargos da organizao. No fundo, so relaes entre duas ou mais pessoas. A posio do cargo no organograma define seu nvel hierrquico, a subordinao, os subordinados e o departamento ou diviso onde est situado. Posicionar um cargo no organograma significa estabelecer essas quatro vinculaes ou condies.

DESENHO DE CARGOS
CONCEITUAO DE CARGOS

Ocupante: a pessoa designada para um cargo. No fundo, toda pessoa que trabalha na organizao ocupa um cargo. Existem cargos que tm um nico ocupante, como o dietorpresidente, por exemplo, - enquanto outros exigem vrios ocupantes que realizam as mesmas tarefas como o caso de operadores de mquinas, escriturrios, caixas, balconistas, vendedores, por exemplo.

DESENHO DE CARGOS
MODELO DE DESENHO DE CARGOS Provavelmente, o desenho de cargo seja to antigo quanto o prprio trabalho humano. Desde que o ser humano teve de dedicar-se tarefa de caar ou pescar, ele aprendeu atravs de sua experincia acumulada ao longo dos sculos a modificar seu desempenho para melhor-la continuamente. Enquanto a tarefa foi aumentada, exigindo um nmero maior de pessoas para realiz-la, a coisa se complicou. Mas a situao bsica de um homem que desempenha tarefas sob a direo de outro jamais foi realmente alterada, apesar de todas as mudanas sociais, polticas, econmicas, culturais e mesmo demogrficas ocorridas durante a longa histria da humanidade.

DESCRIO DE CARGO DO OPERADOR DE CAIXA Nome da Empresa: Supermercado Alpha


Ttulo do cargo: Operador de caixa

DESENHO DE CARGOS

Sumrio do cargo: Responsvel pelas cobranas dos valores das compras. Em caso de cheques altos chamar os fiscais de caixa sem sair do caixa.

Relaes: Reporta-se ao fiscal de caixa e o chefe da frente de caixa.

DESENHO DE CARGOS
Supervisiona: Responsvel pelo um timo atendimento, divulgando as promoes para os clientes. Qualificaes Educao: Ensino mdio completo Experincia profissional: No exige experincia, pois o treinamento feito com os funcionrios mais antigos. Requisitos bsicos: flexibilidade, agilidade, ateno e honestidade. Iniciativa: Interesse em crescer, boa comunicao e dinmico

DESENHO DE CARGOS
Responsabilidades: - Prestar um timo atendimento ao cliente, demonstrando interesse para ajud-lo em quaisquer dvidas; - Cobrar os valores expressamente corretos, sendo que em cheques altos, cartes de crditos sem assinatura solicitar a identidade e o fiscal de caixa ou chefe; - Fechar o caixa certo, tanto na separao dos documentos de cartes para facilitar no setor financeiro.

DESCRIO DE TAREFA
DEFINIO

Tarefa entendida como o meio pelo qual se atinge cada atividade ou objetivo global de cada unidade organizacional, compreendendo uma ou mais rotinas referentes aos empregados. Portanto, so as tarefas sequnciais de passos predeterminados, indispensveis identificao de uma continuidade operativa, limitadas pelas atribuies do executante, ou seja, o que faz a pessoa. Exemplo: a atividade de licitao envolve as tarefas de elaborao de um edital, recebimento de propostas, efetivao de um mapa comparativo de preos etc. (CURY, 2005, p. 193)

DESCRIO DE TAREFA
EXEMPLO

Gerenciar a lista de Tarefas do Administrador Use os procedimentos a seguir para editar os itens da lista de Tarefas do Administrador, criar uma nova tarefa de administrador ou criar um alerta para uma tarefa de administrador. (Microsoft Office SharePoint Server 2007 )

DESCRIO DE TAREFA
EXEMPLO Editar um item da lista de Tarefas do Administrador:

Na home page da Administrao Central, clique em Tarefas do Administrador. Na pgina Tarefas do Administrador, clique na tarefa que deseja editar. Na pgina de tarefas, clique em Editar Item. Para atualizar o status da tarefa, escolha um novo status da lista Status.