gestione

a cura di Sara Baroni

DA QUALCHE TEMPO SI SENTE PARLARE MENO DI QUALIT. DOPO IL TORMENTONE DEL VENTENNIO 1980-2000 QUESTA PAROLA HA LASCIATO SPAZIO A TERMINI NUOVI, QUALI INNOVAZIONE, ECCELLENZA, LEADERSHIP E WELFARE. PAROLE DIVERSE PER DIBATTITI SOSTANZIALMENTE UGUALI, MIRATI A PORTARE CULTURA DIMPRESA.

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CHE FINE HA FATTO

LA QUALIT?
consulenti che armati di norma e procedure pre-compilate si sono avventati su aziende che avevano bisogno di capire che sarebbe arrivata una crisi piuttosto che ricercare bollini da esporre. Guardando gli strumenti e non lobiettivo siamo finiti fuori strada, come spesso accade e oggi chiudiamo un capitolo poco glorioso nella storia delle nostre aziende. Abbiamo imparato molto, e forse tratto qualche momentaneo vantaggio, ma certo le potenzialit erano infinitamente pi ampie, se solo avessimo voluto vederle.

elle aziende esiste il ruolo del responsabile per la gestione della qualit, e tutti pensano che sia la persona che scrive le procedure, le tiene aggiornate, raccoglie i dati e li archivia in modo ordinato. Tipicamente impegnato part-time, e coinvolto su tutto come ruolo trasversale, sempre pronto a subordinare la propria professionalit a eccezione del mese che precede levento della verifica ispettiva. Mi chiedo spesso che fine facciano quei dati archiviati, anche se a ogni primo incontro con le aziende, non manca laffermazione orgogliosa: i dati ci sono tutti.

MA CHE COSA SUCCESSO?

Torniamo al 1980 e ripercorriamo le tappe di un momento storico in cui la qualit ha visto i riflettori puntati su di s. Occuparsi professionalmente di qualit in quel periodo significava dover operare una scelta tra la diffusione dei principi della qualit, quella vera, che in Italia non ha mai trovato terreno fertile, e limplementazione dello standard ISO9000 per condurre le aziende alla prestigiosa certificazione di qualit. In Italia si diceva che per lavorare con le grandi aziende dovevi essere certificato. E allora via, certifichiamoci per non perdere clienti: un male necessario, un sacrificio di tempo e di carta in nome di obiettivi di vendita di breve periodo. In brevissimo tempo il termine qualit si associ indissolubilmente allo standard ISO 9000, aprendo un business di consulenze, corsi, certificazioni in cui tanti hanno deciso di investire. Occasione o illusione o per le piccole aziende di avere accesso a nuovi segmenti di mercati grazie al bollino di qualit. Nel settem-

RAPPORTO TRA QUALIT E REDDITIVIT

Oggi la parola qualit evoca burocrazia e controllo, identificandosi con gli strumenti pi che con i concetti che hanno dato vita a un movimento filosofico per la gestione dello organizzazioni orientato al miglioramento. Un fallimento, dal mio punto di vista, dovuto allincapacit di noi professionisti della qualit di rispondere allunica domanda che conta in un conteso aziendale: qual il legame tra il miglioramento della qualit e la redditivit? Il movimento per la qualit, in termini assolutamente generali, avrebbe dovuto lasciare prima di tutto un modello organizzativo, non solo fornire un set di strumenti per perseguirlo. E invece la qualit diventato il business degli strumenti, fuorviante tanto quanto il contributo della miriade di

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LAUTORE IN BREVE
Con una laurea in ingegneria meccanica e la mission di promuovere cultura e professionalit alle imprese, Sara Baroni fonda Oxigenio nel 2003, dove sviluppa e coordina progetti di consulenza strategica alle imprese. La Teoria dei Vincoli (TOC), per il cui insegnamento riconosciuta a livello mondiale dal TOCICO, il metodo su cui punta per la crescita delle persone e delle organizzazioni. La contraddistingue lapproccio informale e innovativo, con cui aiuta le aziende a disegnare nuovi modelli organizzativi pensati per la Piccola e Media Impresa (PMI) e in grado di esprimere ed esaltare il DNA dellorganizzazione e delle persone che ne fanno parte. Nel 2009 apre Of cinaStrategia, spazio sico da lei stessa ideata con lobiettivo di massimizzare i risultati dellattivit strategica di imprenditori, manager e professionisti, unendo gli stimoli di un ambiente unico allef cacia del metodo. Un hub sico in cui possano incontrarsi, confrontarsi e ri ettere per accelerare il proprio business o avviarne di nuovi, lavorando con passione e divertimento. bre del 1993 a Budapest, il presidente stesso della commissione preposta a delineare le linee guida di qualit nel mondo ISO dichiar davanti a 500 suoi membri il fallimento delle ISO9000 come strumento di gestione della qualit. In quella stessa sede fu poi annunciato un nuovo progetto denominato Vision2000 che avrebbe sostituito il precedente. Troppa carta, troppa burocrazia, la qualit ingessa le aziende ed troppo oneroso mantenere la certificazione, era il punto di vista condiviso dalla aziende, soprattutto di piccole dimensioni. Come si potuto pensare che funzionasse nelle piccole e medie imprese italiane?

IL SECONDO FALLIMENTO
Come far convivere in un contesto debole dal punto di vista organizzativo un approccio gestionale per processi ispirato alla qualit, con un meccanismo di controllo ispettivo, insito nel DNA della ISO9000? Troppa distanza tra la mentalit ispettiva e il modello di impresa come sistema di processi, troppa ignoranza gestionale nelle aziende per rendersene conto. Di qualcosa per le aziende si sono rese conto: nessun legame tra il miglioramento della qualit e la redditivit aziendale. Forse gli imprenditori italiani della piccola e media impresa non brillano nelle abilit manageriali, ma sui risultati di business non li si pu certo ingannare. Il 2000 stato lanno della grande svolta nel mondo ISO, con un cambiamento drastico nellapproccio, che passava dalla documentazione della qualit alla gestione della qualit; 8 principi per

la gestione della qualit costituivano la struttura dello standard, con la promessa di poca carta e tanto monitoraggio degli indici di prestazione: - organizzazione focalizzata sul cliente; - leadership; - coinvolgimento delle persone; - approccio per processi; - approccio sistemico alla gestione aziendale; - miglioramento continuo; - approccio pragmatico alla presa di decisioni; - relazione mutuamente vantaggiosa con i fornitori Perfetto, si riduceva la distanza tra la qualit totale e lassicurazione qualit. Per un periodo ci ho creduto anche io, gli esperti potevano farsi forti della conoscenza profonda del tema Qualit, portando nelle aziende il valore vero di un modello gestionale ispirato al miglioramento continuo. Si filosofeggiava allora sul fatto che la certificazione avrebbe dovuto essere la naturale conseguenza di una modalit operativa ispirata ai principi della qualit. E mentre si riduceva la distanza tra il mondo della qualit e quello della ISO, si faceva sempre pi evidente la distanza tra chi se ne occupava in modo serio e chi svendeva slogan ripetuti e documentazione pre-compilata. Non per le aziende, purtroppo, che ancora spesso sceglievano la strada meno costosa, valorizzando la qualit al prezzo di un bollino. Nessuno era pronto al cambiamento: non lo erano le aziende, n i consulenti e gli en-

ti di certificazione che sono passati da uno standard allaltro senza affrontare il cambio di paradigma concettuale necessario. Secondo fallimento. Stesso errore di qualche anno prima: un modello di controllo ispettivo ispirato a logiche gerarchico funzionali non pu convivere con un modello di gestione sistemica, alla base della qualit predicata da Deming.

LA FILOSOFIA DI DEMING
Un azienda che persegue il miglioramento continuo non dovrebbe preoccuparsi di tenere a posto le procedure e raccogliere dati, dovrebbe utilizzare questi dati per comprendere in modo profondo e implementare il concetto di interdipendenza tra i processi che alla base del modello di Deming. Ogni azienda un sistema di processi interdipendenti che lavorano insieme per il raggiungimento di un obiettivo comune. Senza obiettivo non c sistema, e senza una buona gestione delle interdipendenze non c capacit di raggiungere lobiettivo comune, che mira alla soddisfazione del cliente e di conseguenza a migliori risultati sul mercato. Un modello organizzativo gerarchico funzionale,non favorisce la sincronizzazione necessaria al conseguimento di migliori prestazioni. Nel 1950 Deming disse: ci vorranno 50 anni perch questo concetto sia compreso, e ce ne vorranno altri 50 perch venga implementato nella aziende. La strada lunga, continueremo a ripetere gli stessi errori? Chiss!
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