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Sommaire
Pourquoi ce guide Externaliser ou pas ? Comment choisir son prestataire Comment raliser un benchmarking 5 cls pour rduire les cots de son service client Les avantages du Maroc Les centres dappels au maroc Les avantages de lIle Maurice Les centres dappels a lIle Maurice Les avantages de la Tunisie Les centres dappels en Tunisie Pages 3 Pages 4 Pages 6 Pages 10 Pages 12 Pages 14 Pages 16 Pages 18 Pages 20 Pages 21 Pages 22
Pourquoi ce guide Ce guide, trs synthtique, a pour vocation daider les socits dsireuses de raliser des conomies substantielles dans la gestion de leur relation commerciale. Il sadresse principalement aux managers nophyte en la matire. Lensemble des contenus de ce guide sont libre de droits et issus de documents disponible sur www.vente-expert.com Si vous souhaitez plus dinformations sur le sujet ou une base de prestataires plus exhaustives, rendez vous sur www.vente-expert.com Vente Expert Vente Expert est un blog consacr aux bonnes pratiques dans les mtiers de la vente et dans la relation client. On y trouve des livres blancs, des tudes sectorielles, un annuaire des centres dappels en France et dans le monde. Vente expert cest aussi des formations dans les mtiers de lexternalisation. la vente et de
EXTERNALISER OU PAS ?
L'externalisation (outsourcing, impartition) consiste confier l'extrieur de l'entreprise des fonctions internes telles que, par exemple, le recrutement du personnel, le traitement de la paye, les systmes informatiques. Cette faon de faire est une stratgie puissante pour une entreprise. Par contre, faire une erreur dans ce domaine peut tre coteux et parfois impossible corriger.
tapes
1. 2. 3. 4. 5. Identifiez les opportunits. valuez les opportunits. Slectionnez les fournisseurs. Grez le processus de transition. valuez la performance.
Questions
1. 2. 3. 4. 5. 6. Quelles sont les comptences principales de l'entreprise ? Quels sont les plus grands dfis de l'entreprise ? Quels sont les objectifs long terme de l'entreprise ? Quelle est la stratgie de l'entreprise relative l'impartition ? Quelles sont les fonctions qui sont prsentement imparties par l'entreprise ? Quelles sont les fonctions que l'entreprise considre impartir ?
Conditions de succs
1. Soutien de la haute direction durant tout le processus d'impartition. 2. Matrise des meilleures pratiques de l'impartition. 3. Comprhension mutuelle entre le client et le fournisseur concernant les principes, les bnfices et les risques de l'impartition. 4. Compatibilit de culture entre le client et le fournisseur.
Bnfices
1. 2. 3. 4. 5. 6. Rduction des cots. Croissance des bnfices. Augmentation du rendement sur le capital investi. Ressources comptentes. Meilleures pratiques. Meilleure performance long terme.
Risques potentiels
1. 2. 3. 4. Perte de contrle des oprations. Confidentialit. Prennit du partenaire externe. Difficult de revenir la situation antrieure.
Source fr.wikipractice.org
risques oprationnels (qualit, perte de contrle sur le savoir-faire) ; risques juridiques et fiscaux (aspects sociaux, transfrabilit des contrats, impact fiscal).
Ltat des lieux et la dfinition des besoins sont gnralement formaliss par ltablissement/la rdaction dun cahier des charges. Le cahier des charges nest pas un document standard ou un pr-requis juridique.
PRATIQUES MANAGRIALES
Deux scenarii peuvent exister au dmarrage des discussions avec le ou les prestataires potentiels : ou lexistence dun cahier des charges, ou labsence dun cahier des charges.
pr - identification des destinataires du cahier des charges (selon des critres de recevabilit propres au client) envoi du cahier des charges avec le cas chant le format de rponses impos afin de faciliter le dpouillement des offres rception du cahier des charges premire phase dchanges entre le client et les prestataires potentiels
Sous rserve de situations spcifiques tenant aux rgles de concurrence et la position de lentreprise sur le march, les entreprises prives nont pas dobligation juridique spcifique donner le mme niveau dinformation lensemble des prestataires candidats lappel doffres. Toutefois, lgalit daccs aux informations est un pr-requis indispensable au droulement optimal et efficient de lappel doffres. Plus gnralement, le fait ne pas identifier et / ou divulguer des informations et paramtres importants du contexte et/ou des objectifs risque de retarder, voire de bloquer ultrieurement le processus de ngociation du contrat et / ou den compromettre la bonne excution.
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Les condition daccs aux informations hors documents joints lappel doffres sont dfinir le cas chant (due diligence limite sur site, entretiens, data rooms, questions / rponses).
la remise des offres par les candidats le dpouillement des offres par lentreprise, ventuellement assist du conseil, assistant la matrise douvrage (sur la base de critres objectifs et prcis)
B - Critres techniques
capacit technique (dont certification) continuit de service et scurit de la prestation efficacit de la proposition de suivi (reporting dactivit et animation du pilotage) qualit et matrise oprationnelle du process, capacit renouveler la performance organisation, procdures et lments techniques de la structure ddie au lancement puis la ralisation du contrat modle dorganisation du candidat lorsque lappel doffres ncessite un regroupement dentreprises prestataires (choix des partenaires/sous-traitants et coordination)
C - Critres managriaux
rfrences clients et missions rcentes ractivit et capacit de contact comprhension de la stratgie et des objectifs du client analyse prcise de la demande du client dmarche continue damlioration du niveau de service propositions de procdures de contrle et dvaluation de la satisfaction client modle conomique du prestataire
expriences, formations et comptences du personnel (oprationnel et gestion) plans de formation management (fidlisation, politique RH et salariale) attractivit du prestataire pour le personnel de lentreprise qui sera transfr au prestataire
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choix dfinitif du prestataire ; un second tour peut tre organis sur la base dune short list de candidats (pour les oprations significatives et/ou lorsque le nombre de prestataires potentiels est important ou quil nest pas possible de les dpartager lissue du premier tour). Un complment dinformations est gnralement donn ce stade.
le prestataire peut guider lentreprise dans la dfinition du schma cible mais lentreprise doit conserver la matrise de la dfinition de ses besoins et ne peut dlguer au prestataire qui ne peut tre la fois juge et partie , le prestataire ne peut la fois assumer le rle dassistant la matrise douvrage et de matre doeuvre, sauf assumer ensuite une responsabilit totale quant ladquation du schma - cible aux besoins de celui-ci, le client ne peut tre la fois matre douvrage et matre doeuvre.
RECOMMANDATIONS
1. Le client doit bien prparer la pr - identification des destinataires du cahier des charges et en limiter le nombre. 2. Le cahier des charges est bien dfini et labor le cas chant avec / par un conseil extrieur. 3. Instaurer un climat de partenariat ds cette phase de ngociation. 4. Avoir limpulsion ncessaire de la direction gnrale. 5. Impliquer lensemble des quipes (finance, ressources humaines, juridique, oprationnelles) ayant la connaissance de la fonction externalise et des acteurs dcideurs directement concerns par la fonction externalise. 6. Authentifier la dlgation de pouvoir des acteurs et bien identifier les interlocuteurs dcisionnaires (comit de pilotage interne du client). 7. Proscrire les enchres inverses comme mode dterminant de slection finale pour ce type de projet complexe. 8. Professionnaliser la fonction achats de prestations externalises et mettre les bons profils sur les achats de services. 9. Analyser les risques, notamment celui de dpendance conomique du prestataire ou des prestataires existants.
Extrait de l'etude Contrats Privs dexternalisation de LInstitut Esprit Service. LInstitut Esprit Service pilote depuis avril 2004 une commission Contrats Privs dexternalisation . Les dirigeants membres y reprsentent lensemble des mtiers de services.
Sortes de benchmarking
Il y deux sortes de benchmarking :
tapes
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Planifiez le projet de benchmarking valuez les forces et faiblesses des processus actuels Slectionnez les entreprises les plus performantes Collectez les donnes Analysez l'cart entre la performance actuelle et la performance prvue Choisissez et implantez les meilleures pratiques valuez les rsultats
Questions
1. 2. 3. 4. 5. Qui dirigera la recherche ? Qui sont les bnficiaires de l'tude ? Comment dfinir une entreprise performante ? Combien d'entreprises performantes analyser ? Comment dfinir une meilleure pratique ?
Facteurs de succs
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Prendre le temps adquat pour planifier, former et impliquer les personnes. Transmettre la vision de la direction l'quipe de recherche. Comprendre les processus internes avant de regarder l'extrieur. Garder une dmarche simple et concentre. Faire participer les personnes qui auront implanter les changements. Faire participer des clients et des fournisseurs. Concentrer les efforts sur les plus grandes possibilits de rendement.
Problmes possibles
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Manque de soutien de la haute direction. Connaissance incomplte ou superficielle des processus internes. Questionnaire faible, rsultats insatisfaisants. Mauvaises mesures de performance. Prparation inadquate. Temps insuffisant pour effectuer l'tude. Difficult comparer les donnes.
Commentaires
Le but du Benchmarking est de mesurer les meilleures pratiques en termes de prix, de qualit, de temps. Steven M. Hronec Le benchmarking n'est pas un concours, c'est un exercice qui fournit des outils d'analyse, pour mesurer des rsultats, poser un diagnostic et mener ses actions. Source : fr.wikipratice.org
demandes pour viter les escalades interminables et les effets ping pong qui sont lorigine de perte de temps considrable. 5) Repenser le mode de fidlisation, tre plus lcoute des attentes du client. Exploiter les informations et ractions des clients issues de leurs navigations web et provenant des diffrents changes via email pour tre plus leur coute et mieux cibler leurs besoins et par consquent, rduire leurs sollicitations au Service Clients.
quipements automobiles, mcanique industrielle, llectricit et llectronique), ou le dessin et le design industriels. Ces tablissements assurent des formations rgulires mais aussi des formations sur mesure, la demande des entreprises et des nouveaux investisseurs. LEtat participe au financement des actions de formation au Maroc et ltranger par lOffice de Formation Professionnelle (OFPPT) : il prend en charge jusqu 70% des frais de formation, 80%, des frais dtudes et llaboration du plan de formation de lentreprise. LOFPPT participe galement au financement des frais de dplacement ltranger des bnficiaires. Droit du travail Fruit de concertation associant aux pouvoirs publics les associations professionnelles, les organisations demployeurs et les syndicats de travailleurs, le code de travail adopt en 2003 a t fortement salu par lOrganisation Internationale du Travail (OIT) pour sa conformit la lettre et lesprit des principes et des conventions internationales fondamentales du travail. La nouvelle lgislation du travail vise tablir des relations saines sur les lieux de travail, aussi bien pour les employeurs que pour les travailleurs, amliorer les conditions demploi et de travail, liminer toute forme de discrimination lembauche, favoriser lemploi des handicaps et de lemployabilit des salaris devenus handicaps, linterdiction du travail des enfants etc. Pour en savoir plus La direction des investissements au MAROC Cre en 1995, Investir au Maroc est le dpartement national charg des aspects de promotion, de prospection et daccueil en matire dinvestissement. Sa mission principale est de promouvoir le Maroc auprs des investisseurs et den valoriser les atouts pour une localisation de leurs activits productives. Contact Nom : Mme Sbiti Laila Tel : 00212(0)37673506 Email : lsb@invest.gov.ma
www.vente-expert.com Le petit guide des centres dappels offshore TINGIS Group Rte. Sidi Amar, Rsidence Melouya 90000 TANGER. Tl: +212 (0) 39 33 25 43 Fax:+212 (0) 39 33 25 35 Web: www.tingiscallcenter.com Webhelp Groupe 161, Rue de Courcelles 75017 Paris, France Tl. : +33 (0) 1 44 40 33 40 E-mail : contact@webhelp.fr Web : www.webhelp.fr
Rcemment aussi, le gouvernement a lgifr pour encourager davantage de professionnels trangers s'tablir dans le pays. Tirant avantage par ailleurs d'un fuseau horaire rendant possible des affaires avec les Etats Unis, l'Europe, le Moyen Orient et l'Australasie dans la mme journe, Maurice est en train d'merger comme un centre d'affaires international d'importance dans cette rgion du monde. Une infrastructure moderne et fiable Le rseau des communications internes et externes est trs dvelopp et de qualit internationale: une infrastructure routire moderne couvrant toute l'ile; un port moderne aux normes internationales et capable d'accueillir des navires jusqu' 100 mtres de tirant d'eau; un vaste rseau de communications maritime et arienne reliant Maurice au reste du monde; une connectivit haut dbit fiable; une tlphonie fixe et mobile de qualit; des services efficaces de courrier express et de transitaires; des parcs industriels entirement viabiliss; des espaces bureaux entirement quips et confortables. Il est facile de se dplacer dans l'ile, en bus, en taxi ou en voiture de location. Plusieurs agences de location nationales et internationales sont disponibles localement. Pour en savoir plus Le"Board of Investment (BOI)" est l'agence l'investissement du Gouvernement de l'ile Maurice. officielle de promotion de
Pour accompagner le dveloppement du pays comme un centre d'affaires efficace et comptitif, le BOI met la disposition des investisseurs et professionnels trangers une panoplie de services personnaliss. Board of Investment Level 10, One Cathedral Square Building 16 Jules Koenig Street Port Louis, Maurice Tel : +230 203 3800 Fax : +230 208 2924 Courriel: contact@investmauritius.com
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