Manuteno

Introduo
Conhecer a essncia das atividades uma condio fundamental para um bom desempenho profissional. A manuteno industrial no Brasil est sendo praticada h dcadas, mas nos ltimos anos, devido a grande competitividade no mercado mundial, ela tem passado por mudanas significativas, trazendo como conseqncias novos conceitos, obrigando nossos manutentores a tomarem atitudes reativas a estas mudanas. A evoluo mundial necessita cada dia mais de projetos mais complexos, novas tcnicas de manuteno, novas organizaes e responsabilidades. O fator humano no pode ser omisso pois o principal responsvel pela perfeita aplicao dos mtodos de manuteno.

Captulo l O Homem e a Manuteno

1.1 Introduo. O homem o centro do sistema produtivo, ele que pensa e age para que ocorra a transformao de recursos em riquezas. A capacidade evolutiva do homem muito grande e para que ele consiga gerar riquezas ele precisa desenvolver esta capacidade atravs de pesquisas, estudos e dedicao, porque s assim ele conseguir qualidade. Segundo Victor Mirshawka, em seu livro Manuteno Preditiva Caminho para Zero Defeito, qualidade a resposta satisfatria que um produto ou servio d a expectativa do usurio. Para que um produto tenha qualidade necessrio que ele tenha conformidade com os requisitos, adequao s necessidades do cliente, corresponda s especificaes, tenha ausncia de falhas e outros requisitos especficos. S faz qualidade quem tem qualidade. 1.2 Qualidade na Manuteno A partir de 1990 as grandes empresas optaram pela terceirizao no setor de manuteno, desviando seus recursos para o setor produtivo propriamente dito. O que houve a partir da foi uma grande desqualificao do pessoal de manuteno, pois as empresas que passaram a exercer a manuteno nestas empresas no tinham condies financeiras para investir em treinamento e desenvolvimento. Para termos qualidade na manuteno necessitamos dos seguintes fatores: . Qualidade de mo-de-obra . Qualidade do servio . Auditoria da qualidade . Programa de ao corretiva --------------------------------------------------------------------------------------------------------------

1.2.1 Qualidade de Mo-de-Obra Esta qualidade seguida quando traamos, de uma forma correta, um perfil necessrio para cada funcionrio. O treinamento um fator indispensvel e o funcionrio deve estar ciente de suas obrigaes e deveres. A seleo deve ser feita de uma forma adequada e as reciclagens devem ser peridicas. O funcionrio de Manuteno tem que ter um timo senso de organizao e planejamento, ter capacidade de aprendizado e assimilao, ser tranqilo e prudente e deve saber tomar decises, porque a Manuteno est sempre evoluindo devido a alta tecnologia. 1.2.2 Qualidade do servio Existe uma diferena muito grande entre qualidade do produto e a qualidade do servio. O produto segue o fluxo abaixo. Desenho Projeto Ordem de produo Almoxarifado Expedio Recepo Cliente Uso

J o servio o esquema apresentado da seguinte forma: Especificao produo Uso

O produto voc substitui por outro, o servio voc no substitui, voc refaz. No tocante especificao e particularmente para a manuteno deve-se ter: Rotina de manuteno correta e complexa. Documentao de equipamentos correta e adequadas. Informaes de catlogos e dados histricos.

Para termos uma boa qualidade do servio de manuteno devemos ter requisitos bsicos como: - Conhecimento do equipamento ( informaes colhidas em histricos, catlogos e junto ao pessoal de produo). - Correto planejamento de manuteno. - Documentao adequada ( fichas de controle, O.S. , etc). - Softer adequado. - Organizao do almoxarifado. - Corpo tcnico aperfeioado e atualizado. --------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Todo operador, bem como o manutentor devem ter conhecimento do equipamento. O operador quem deve primeiramente perceber o mal funcionamento do equipamento e se possvel identificar a causa, s ento ele deve acionar a manuteno. A manuteno de rotina deve ser de responsabilidade do operador. A qualidade se consegue com pesquisa e busca de conhecimento e responsabilidade de todos. 1.2.3. Auditoria da qualidade Existe uma necessidade constante de se atingir os custos de manuteno e de reposio ao longo da vida til de uma maquina, de um equipamento ou de uma construo. Na auditoria da qualidade necessrio: Participao efetiva na linha de frente da empresa, ou seja, conhecer os meios de produo. Ter preveno como prioridade. Ter um produto sempre voltado para as necessidades do cliente. Sempre procurar atingir as metas. Usar o bom senso antes de julgar.

1.2.4. Programa de Ao Corretiva O objetivo deste programa a remoo das causas de erros de manuteno. Seus pontos principais so: Preparar procedimentos para solicitao de ao corretiva Criar grupos que analisem os principais problemas da manuteno e apresentem sugestes.

A manuteno corretiva deve ser tomada como um ponto de partida para estabelecermos um diagnostico para o problema. O planejamento de corretivas nos leva a uma menor mobilizao de funcionrios e a um menor tempo de parada de produo.

Anotaes

Captulo 2 Manuteno
2.1. Introduo. O objetivo de uma empresa produzir a custos tais de modo que seus produtos tenham aceitao no mercado e permitam lucros compensadores. Para que isto ocorra necessrio que todo pessoal que participa das operaes apresente um bom ndice de produtividade e que os equipamentos apresentem um bom rendimento. Para garantir um bom desempenho doe equipamentos necessrio um departamento de manuteno atuante que planeje, execute e gerencie a manuteno. 2.2. Definio A manuteno definida como sendo o conjunto de aes e atitudes que permitem manter ou estabelecer um bem a um estado especifico ou ainda assegurar um determinado servio. 2.3. Conceito de Manuteno. A substituio do conceito da manuteno de conserto/reparopela manuteno planejada exige uma nova postura dos manutentores, condizente com suas responsabilidades, implicando novos mtodos de gerenciamento, conhecimentos e treinamentos. A Manuteno planejada ser a base sobre a qual se assentar toda a manuteno do futuro e ampliar as atividades de preveno e inspeo. As exigncias de alta produtividade ter como conseqncia um retorno mais acentuado de informaes do usurio para o fabricante, obrigando este a conceber equipamentos isentos de falhas ou onde as eventuais falhas tornem mnimas as conseqncias ( Victor Mirshawka). 2.4. O Homem de Manuteno X O Homem de Produo. Nos processos onde h um grande ndice de automao, a interferncia do homem de produo mnima e limita-se ao preparo e abastecimento da mquina e ao controle de peas acabadas. Como produtividade est diretamente relacionada a eventuais paradas, necessitamos de um homem de produo treinado em princpios e conceitos bsicos de mecnica, eletricidade e pneumtica, para que possa executar atividades de preveno de possveis falhas e conservao preventiva.

O homem de manuteno ter uma grande integrao com a produo e o planejamento e dever ter conhecimentos abrangentes. Este profissional dever ter participao nos projetos, planejamento de manuteno, transferncia de atividades e conhecimentos e grande responsabilidade na frente de trabalho. Portanto o homem responsvel pela fabricao, tanto poder ser um elemento da produo com conhecimentos bsicos de manuteno como poder ser um profissional de manuteno.

2.5. Objetivos da Manuteno. Manter a continuidade operacional do equipamento. Manter os equipamentos em operao nas condies de mxima eficincia. Manter os equipamentos em condies satisfatrias de segurana. Reduzir ao mnimo o custo de manuteno Manter em alto nvel as tcnicas necessrias aos trabalhos de manuteno. Preservar o meio ambiente.

2.6. Principais Tipos de Manuteno A Corretiva B Preventiva { Imediata No Planejada { Planejada { Baseada na Vida Media dos Componentes { Inspeo e Reparo {Produtiva { Condicional

C Preditiva D Rotina

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------Anotaes

2.4.1. Corretiva A manuteno corretiva uma poltica de manuteno que corresponde a uma atitude de reaes aos eventos mais ou menos aleatrios e que se aplica aps a avaria. Apesar disto possvel aplicar uma serie de mtodos que permitem diminuir as conseqncias tais como: Analise de modos de falhas, seus efeitos e sua criticalidade, um mtodo que possibilita destacar as mquinas crticas Utilizao de tecnologia mais confivel Utilizao de mtodos de diagnostico das panes mais rpido Busca de mtodos de vigilncia melhor adaptados aos pontos crticos

2.4.1.1. Manuteno Corretiva Planejada a correo do desempenho menor do que o esperado ou da falha, por deciso gerencial, isto , pela atuao em funo de acompanhamento preditivo ou pela deciso de operar at a quebra ou por impossibilidade de se prever a quebra. Mesmo que a deciso gerencial seja de deixar o equipamento funcionar at a quebra, essa uma deciso conhecida e o planejamento pode ser feito preliminarmente. 2.4.1.2. Manuteno Corretiva No Planejada a correo da falha de maneira aleatria. A atuao da manuteno acontece em um fato j ocorrido. No h preparao do servio. Ela realizada para correo imediata, de forma provisria ou definitiva. Quando realizada em carter provisrio necessrio executar posteriormente uma corretiva programada. 2.4.2. Manuteno Preventiva Sistemtica a atuao realizada de forma a reduzir ou evitar a falha ou queda no desempenho obedecendo a um plano previamente elaborado, baseado em intervalos definidos de tempo. Baseada na vida mdia dos componentes - O intervalo entre intervenes definido com base em dados que so proporcionais a deteriorao do equipamento. Os intervalos baseiam-se em uma expectativa de vida mnima dos componentes que obteve a partir da experincia ou a do construtor. Estes intervalos so freqentemente determinados com auxilio da estatstica e probabilidade. Inspeo e reparo O equipamento desmontado e/ ou inspecionado e o estado do componente avaliado e a sua substituio feita se necessrio. Produtiva uma expresso nipo-americana que estabelece um tipo de manuteno preventiva sistemtica organizada a partir de um programa de produo.

2.4.3. Manuteno Preditiva Uma manuteno inteligente, ou seja intervir s quando necessrio. A Manuteno Preditiva uma manuteno condicional subordinada a um tipo de acontecimento prdeterminado. A informao dada por um captor revelador revelador do estado de degradao de um bem. Esta manuteno permite reajustar as previses das operaes de manuteno a efetuar estimando-se tendncias evolutivas do funcionamento no adequado detectado no equipamento ou maquina e o tempo durante o qual possvel continuar a utiliza-lo antes da avaria. uma manuteno realizada com base na modificao de um parmetro de condio ou desempenho do equipamento, cujo acompanhamento obedece a uma sistemtica. Quando necessria a interveno estaremos realizando uma manuteno corretiva planejada. A Manuteno Preditiva possui 3 fases: Deteco do defeito que se desenvolve, isto pode ser feito atravs de aparelhos que registram variaes de vibrao, presso, temperatura, etc. Estabelecimento de um diagnostico. Anlise da tendncia. O engenheiro ir julgar o tempo que ele dispe antes da quebra para poder deixar o equipamento funcionar sob uma vigilncia forada e prever o reparo.

Acompanhamento Preditivo Acompanhamento ou monitorao subjetiva exercida pelo pessoal de manuteno utilizando os sentidos, tato, olfato, audio e viso. Esta monitorao no deve ser adotada como base para deciso por ser extremamente subjetiva, mas pode ser um alerta. Acompanhamento ou monitorao objetiva o acompanhamento feito atravs de equipamentos ou instrumentos. O valor da medio independe do operador do instrumento desde que utilizado o mesmo procedimento. A monitorao objetiva pode ser contnua, em situaes onde o tempo de desenvolvimento do defeito muito curto e/ou em equipamentos de alta responsabilidade. Nos demais equipamentos, ou onde o defeito possa ser acompanhado ou ainda onde a falha no impacta a continuidade operacional, adotase um plano de medies peridicas. Grfico da Anlise do Defeito

2.4.4. Manuteno de Rotina Fundamentalmente a Manuteno de Rotina de uma unidade que garante a permanncia do complexo em operao e com a mnima interferncia da manuteno corretiva e ciclos mais longos da manuteno preventiva e por extenso a vida media da unidade, no somente isto, mas tambm a qualidade do produto ou servio com custos infinitamente menores. Responsabilidade e execuo da Manuteno de Rotina desejvel que a responsabilidade e a execuo da Manuteno de Rotina seja da produo ou operao, com apoio tcnico imediato da manuteno. Efeitos sobre a Manuteno Corretiva Diminuio considervel de intervenes de Manuteno Corretiva devido a melhor e mais constante ateno a unidade. Aumento da eficincia global tendo em vista o maior envolvimento de operadores e auxiliares. Reduo dos ciclos de Manuteno Preventiva. Aumento de confiabilidade operacional da unidade.

Atributos da Manuteno de Rotina Limpeza superficial e profunda da unidade. Substituio de peas e ou materiais de desgaste normal ( facas, laminas, ferramentas de corte, etc.) exigidas no processo produtivo da unidade. Inspeo geral visando encontrar falhas de limpeza, lubrificao e operao. Lubrificao geral atravs de programas pr-estabelecidos.

Recursos de Controle da Manuteno de Rotina Treinamento geral e especfico em Manuteno de Rotina. Instrues com informaes importantes em fichas de checagem. Programao e controle de limpeza, lubrificao e inspees em forma de planilhas. Dialogo constante entre todo o pessoal envolvido. Almoxarifado bem estruturado, com produtos de limpeza, material de desgaste normal, lubrificantes, etc.

Anotaes

2.7. Engenharia de Manuteno Engenharia de Manuteno procurar as causas mais bsicas, modificar situaes permanentes de mau desempenho, deixar de conviver com problemas crnicos, melhorar padres e sistemticas, desenvolver a manutenibilidade e dar feed back ao projeto. 2.8. TPM Metodologia que proclama a interao entre o homem, maquina e empresa, possibilitando garantir a capacidade do processo, produtividade das maquinas, reduzir necessidade de estoque, tornar mais fceis os fluxos e melhorar a qualidade do produto. TPM objetiva a eficcia da empresa atravs de maior qualificao das pessoas e melhoramentos introduzidos nos equipamentos. Tambm prepara e desenvolve pessoas e organizaes aptas para conduzir as fbricas do futuro, dotadas de automao. TPM tem como conceito bsico a reformulao e a melhoria da estrutura empresarial a partir da reestruturao e melhoria das pessoas e dos equipamentos. A filosofia do TPM eliminar perdas que diminuem a eficincia, aumentando a Efetividade Operacional Global (EG) Temos 6 tipos de perdas que podem ser reduzidas ou eliminadas. - parada por quebra - mudana de linha / ajustes de ferramentas - operao em vazio - pequenas paradas devido a reduo de velocidade - produtos defeituosos / retrabalho - incio de produo -------------------------------------------------------------------------------------------------------------Anotaes

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2.8.1. Efetividade Operacional Global Um dos principais objetivos do TPM aumentar a Efetividade Operacional Global. A Efetividade Operacional Global calculada atravs do produto da Taxa de disponibilidade operacional (DP) pela Taxa de desempenho operacional (rendimento operacional RO) e pelo ndice de qualidade (IQ) = taxa de produtos aprovados. EG = DP x RO x IQ x 100 DP = tempo de carga tempo de parada tempo de carga RO = Taxa de operao nominal(TON) x taxa de velocidade operativa (TVO) TON = quantidade produzida x tempo de ciclo real tempo de carga tempo de parada IQ = quantidade de produtos aceitveis quantidade total de insumos Exemplo : Qual a Eficincia Operacional Global da seguinte situao? Dados - jornada de trabalho por dia = 8h = 480min - tempo passivo planejado ( reunies, descanso, etc ) = 25min - paradas para preparao = 19min - paradas para ajustes = 41min - paradas para manuteno = 26min - Produo diria = 2000 itens - Tempo de ciclo ideal = 7,2seg = 0,12min - Tempo de ciclo real = 10,8seg = 0,18min - Quantidade de produtos aceitveis = 1960 tens. TVO = tempo de ciclo real tempo de ciclo ideal

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2.8.2. Perdas Crnicas X Perdas Espordicas Perdas crnicas ocorrem de forma permanente, normalmente de pequena intensidade e que em alguns casos no podem ser percebidas exceto quando se compara com processos produtivos similares. So perdas provocadas por deficincias no projeto do equipamento ou montagem ou localizao e alimentao de matria prima ou de deficincia de outros elementos, deficincia de manuteno ou operao. As perdas espordicas so aquelas que ocorrem eventualmente, normalmente de grande envergadura So fceis de medir e analisar. As perdas crnicas e espordicas influem na reduo da confiabilidade operacional do equipamento. 2.8.3. Os Oito Pilares do TPM 1 - Manuteno Preventiva Neste pilar se busca estabelecer - Padronizao das atividades de manuteno (tipos de manuteno) - Planejamento de manuteno, ou seja, estabelecer procedimentos adequados para todas as intervenes preventivas Estabelecimento de critrios de planejamento da manuteno. - Criao e utilizao dos registros de manuteno - Controle de sobressalentes - Controle do oramento de manuteno e de reduo de custos - Controle de lubrificao Manuteno preditiva e tcnicas de diagnostico de mquinas 2 - Melhorias Individuais nos Equipamentos Estabelecer as condies timas operativas dos equipamentos. Melhoria da eficcia, atravs da reduo das perdas e das causas destas perdas. Evitar anlises superficiais.

3 Projetos MP / LCC Avaliao da convenincia de adquirir mquinas com maior confiabilidade, mantenibilidade operacional, e economia. - No projeto MP se faz uma analise do histrico do equipamento para determinar melhorias que visem a eliminao de problemas futuros e, conseqentemente reduo do custo de vida LCC. LCC = CA + CM + CO CM + CO = CS onde LCC = Custo do Ciclo de Vida CO = Custo de Operao 12 -

CA = Custo de Aquisio CM = Custo de Manuteno 4 Educao e Capacitao

CS = Custo de Sustentao

Planejar a capacitao dos operadores, manutentores e engenheiros de produo e de forma a possibilitar que alcancem as caractersticas necessrias ao bom desempenho. 5 Manuteno da Qualidade Avaliao da interferncia da condio operativa do equipamento na qualidade do produto ou servio oferecido. Definio de parmetros que possam ser indicadores dessa interferncia Acompanhamento dos parmetros e estabelecimento de metas baseadas na necessidade do processo.

6 Controle Administrativo. Implementar os 5S, o Just in Time para as reas de compras , o quadro de Gesto Visualdos estoques e tcnicas de otimizao de reunies.

7 Meio Ambiente, Segurana e Higiene. Tratamento prevencionista do acidente. Avaliao dos custos dos acidentes Estabelecimento de aes para obter meta zero de acidentes. Aplicao do quarto dos 5S

Anotaes

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8 Manuteno Autnoma Estabelecer o desenvolvimento da conscincia de minha mquina cuido eu Mudanas nas caractersticas inadequadas do local de trabalho

2.8.4. Etapas da Implantao do TPM Estgio Inicial - Comprometimento da alta gerencia - Campanha de difuso do mtodo - Definio das coordenadorias e nomeao dos coordenadores para gerenciar o programa e formar grupos de trabalho - Poltica bsica e metas - Plano piloto Estgio de Implantao - Incio de implementao - Kobetsu-Kaisen para a obteno da eficincia nos equipamentos e instalaes. Kobetsu-kasen o levantamento detalhado das necessidades de melhoria de um equipamento, efetuado por um grupo formado de engenheiros, gerentes de linha, manutentores e operadores. Estgio de Implementao - Estabelecimento da Manuteno Autnoma (Jishu-Hozen) - Eficcia dos equipamentos pela engenharia de produo (operao + manuteno). - Estabelecimento do sistema para obteno da eficincia global nas reas administrativas. - Estabelecimento do sistema procurando a promoo de condies ideais de segurana, higiene e ambiente agradvel de trabalho. Estgio de Consolidao - Aplicao plena do TPM e incremento dos respectivos nveis. 2.8.5. Objetivo O objetivo do TPM fazer com que as pessoas mudem suas idias e comportamento, implicando em uma alterao da cultura geral da empresa. Para conseguir isto indispensvel que todos os empregados participem em todos os nveis e, em especial, nos nveis superiores.

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2.9.Concluso Para garantir a disponibilidade dos equipamentos e instalaes com confiabilidade fundamental que a Manuteno atue privilegiando a adoo da Manuteno Preditiva em detrimento da Preventiva, sempre que possvel, adotando a Engenharia de Manuteno como uma maneira de analisar e promover as melhorias necessrias nos equipamentos. A utilizao de tais medidas baixam os custos e aumentam a disponibilidade dos equipamentos e instalaes. No Brasil ainda se trabalha muito com Manuteno Corretiva no planejada e com Manuteno Preventiva em excesso. Segundo a ABRAMAN, entre 1992 e 2003 o nvel de atuao nos diversos tipos de manuteno no Brasil ficou em mdia nos seguintes valores: Corretiva Preventiva Preditiva Eng. de Manuteno 28 % 36 % 19 % 17 %

Anotaes

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Captulo 3 Organizao, Planejamento e Estrutura da Manuteno

3.1. A Evoluo da Manuteno Com a implantao da produo seriada, instituda pela FORD, as fbricas passaram a estabelecer programas mnimos de produo e em conseqncia sentiram a necessidade de criar equipes que pudessem efetuar reparos em maquinas operatrizes no menor tempo possvel, surgindo assim um rgo subordinado operao cujo objetivo era a execuo da Manuteno Corretiva.

Nas dcadas de 30 e 40 em funo da Guerra Mundial houve necessidade de alm de corrigir falhas evitar que elas ocorressem, desenvolvendo assim um processo de preveno e formando uma estrutura de manuteno to importante quanto a de operao. Esta manuteno era baseada em perodos pr-definidos ( tempo, quilmetros rodados, nmero de operaes, etc ).

Por volta de 1950 com o desenvolvimento industrial ps guerra que deu grande impulso a industria eletrnica e a aviao comercial, os gerentes de manuteno observaram que, em muitos casos, o tempo gasto para diagnosticar as falhas era maior do que o de execuo do reparo. Devido a isto foram criadas equipes de especialistas para compor um rgo de assessoramento que se chamou Engenharia de Manuteno.

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Em meados de 60, com difuso do TQC ( Total Quality Control ), partiu-se da premissa de que o aumento da produtividade das empresas seria obtido atravs das recomendaes de um comit, formado por representantes de todas as reas direta ou indiretamente envolvidos com o processo, que deveria ser coordenado pelo Gerente de Manuteno e que, com o apoio de um sistema informatizado e integrado Manuteno, coordenaria os grupos de trabalho em diversos nveis de superviso buscando maior eficincia e disponibilidade dos equipamentos. Nos fins dos anos 60, surge a proposta das Investigaes Russas, onde definido o conceito de Ciclo de Manuteno . O mrito das Investigaes Russas era o questionamento da necessidade de existncia do Ciclo de Manuteno, ou seja, o porque de ter que estar parando os equipamentos em intervalos de tempos pr-definidos. Deveriam ser estabelecidas periodicamente as inspees sistemticas para determinar a evoluo das condies operativas e os defeitos e, em funo da evoluo dessas condies seria marcado o momento da Reviso Geral. Esta proposta ficou conhecida como Manuteno Seletiva e foi a percursora da Manuteno Preditiva por Analise de Sintomas e foi o incio da chamada era da Manuteno Baseada em Condies. A grande era que as inspees peridicas seriam feitas, em sua maioria, com o equipamento funcionando, utilizando instrumentos simples de medio e os 5 sentidos humanos. Estas atividades acarretaram o desmembramento da Engenharia de Manuteno que passou a ter duas equipes, a de Estudos de Ocorrncias Crnicas e a PCM ( Planejamento e Controle da Manuteno ).

Em 1971 os japoneses, sentido a necessidade de ocupar o tempo ocioso do profissional de operao com atividades simples e bem definidas de manuteno criam o TPM ( Total Productive Maintenance ) Manuteno Produtiva Total, e assim disponibilizam o profissional de manuteno para realizar parte das analises e a Engenharia de Manuteno para re-avaliar os projetos dos equipamentos e instalaes. No TPM se busca, a melhor taxa de utilizao dos equipamentos, a avaliao dos custos totais dos equipamentos em funo do tempo e da incidncia das intervenes no custo de seus ciclos de vida, a extenso a outras reas ( particularmente a operao ) e a participao de todas as reas na busca de melhorias de produtividade. No final do sculo passado, com as exigncias de aumento de qualidade dos produtos e servios pelos consumidores, a manuteno passou a ser um elemento importante. Em 17

conseqncia, o PCM como a Engenharia de Manuteno passaram a desempenhar importantes funes estratgicas dentro da rea de produo, atravs do manejo de informaes e da analise de resultados. Desta forma a Engenharia de Manuteno e o PCM passam a ocupar posio de Staffa toda rea de produo. 3.2. Estrutura da Manuteno Hoje, nas empresas Brasileiras podemos identificar trs tipos de Organizao da Manuteno : Centralizada Descentralizada Mista

3.2.1. Manuteno Centralizada Na Manuteno Centralizada, existe um nico rgo de manuteno, com o mesmo nvel dos rgos operativos que presta o atendimento as necessidades de interveno em todos os itens do processo.

3.2.2. Manuteno Descentralizada Na Manuteno Descentralizada cada rea do processo tem sua equipe prpria de manuteno que responsvel tanto pela execuo quanto pelo planejamento e controle. O grande inconveniente deste tipo de estrutura esta no risco de que as reas de manuteno tenham mtodos, critrios e procedimentos diferentes e que desta forma fique difcil a comparao entre seus resultados.

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3.2.3. Manuteno Mista A Manuteno Mista agrupa as vantagens das duas anteriores uma vez que oferece a cada rea do processo a autonomia para realizao das intervenes corriqueiras atravs de um grupo prprio com a padronizao de mtodos e processos de controle oriundos de um nico rgo. Alem disso, esse rgo pode auxiliar os rgos executores atravs de uma equipe complementar.

3.3. Planejamento da Manuteno. A estratgia da substituio de unidades pode ser considerada como parte integrante da estratgia global. No entanto existe a necessidade de um Plano de Manuteno a curto prazo das unidades, atravs da adoo de polticas de manuteno. A estratgia citada e o Plano de Manuteno esto inter-relacionados, uma vez que o custo de manuteno influencia a substituio de uma unidade. O Plano de Manuteno deve estabelecer uma base racional para formulao de um Programa de Manuteno Preventiva e, ainda, fornecer diretrizes para a Manuteno Corretiva. O esquema abaixo uma abordagem sistemtica para a formulao de um Plano de Manuteno. Demanda do Produto Decises sobre a estrutura da fbrica ou da unidade

LLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLL PLANO DE PRODUO Programa de produo Outros fatores de influencia (ex. modificaes no projeto) PLANO DE MANUTENO Programa de Manuteno Preventiva Carga de trabalho Diretrizes de Manuteno Corretiva Carga de trabalho

Organizao da Manuteno

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Planejamento e administrao dos recursos p/ adequao a carga de trabalho esperada 3.2.1. Poltica de Manuteno Preventiva O objetivo encontrar um intervalo tal que torne mnima a soma dos custos de reposio peridica e de substituio por falha. Deve-se levar em conta a segurana do sistema. Esta poltica de reposio geralmente mais adequada para itens de reposio simples e de baixo custo, onde se deve haver verificaes peridicas obrigatrias, onde houver impossibilidade de obter medidas confiveis. 3.2.2. Manuteno baseada na condio de parmetros A tcnica de acompanhamento e sua periodicidade iro depender das caractersticas da deteriorao do equipamento e dos custos envolvidos. uma poltica mais adequada para itens de custo elevado e de reposio complexa. 3.2.3. Cadastramento de dados A operao de cadastro consiste em: Determinar quais entidades sero cadastradas. Definir os dados necessrios. Elaborar planejamento da atividade cadastrada. Preparar documentao de registro de dados, manuais de preenchimento e operacionais. Montar equipe de trabalho. Codificar Identificar fisicamente as entidades. Lanar dados no computador.

Principais entidades. Pontos de aplicao da manuteno maquinas, equipamentos, estruturas civis, bens patrimoniais, etc. Planos de Manuteno - procedimentos, parmetros de controle, recursos necessrios. Materiais peas de reposio e demais materiais usados na manuteno. Funcionrios Fornecedores Clientes

3.2.4. Codificaes

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A utilizao de sistemas informatizados requer padronizao quanto ao uso da informao. Esta padronizao obtida quando nos referimos a uma entidade atravs de uma nica forma. Assim os recursos computacionais podero processa-los logicamente, agrupando, calculando e expressando resultados de forma simplificada ao nosso entendimento. Caracterstica de um processo de codificao A codificao dever ser definida segundo critrios de cada empresa. Divulgar a codificao definida para todos os envolvidos no sistema. Prever o aumento quantitativo dos dados cadastrados Possuir o menor tamanho possvel Evitar alteraes na estrutura de cdigo definida. Apresentar cdigo e descrio em documentos e relatrios

3.2.5. Pontos de Aplicao da Manuteno Os pontos de aplicao referem-se entidade na qual ser aplicada a manuteno : maquinas, componentes, bens patrimoniais, instalaes fsicas, etc. Esta a principal entidade do sistema. Todas as atividades realizadas, pontos de manuteno, investimentos, custos, informaes gerenciais esto vinculados ao ponto de aplicao. 3.2.5.1.Estrutura do Cadastro Cdigo do ponto de aplicao Descrio Tipo de aplicao - conjunto de itens com caractersticas comuns Grupo de aplicao define os agrupamentos de aplicao. Utilizado tambm para diagramar a hierarquia com componentes e com equipamentos que agregam custo de interferncia no processo produtivo. Modelo Fabricante Datas - aquisio, instalao Centro de custos Unidade da capacidade produtiva usado em mquinas produtivas Tempo mdio de operao por dia usado em mquinas produtivas Numero do patrimnio Localizao fsica Cliente Garantia Caractersticas gerais permite cadastrar informaes complementares sobre a aplicao. Relao com pontos de controle pontos de medio do processo ou determinantes da programao da manuteno. Relao com produtos do processo produtivo aplicado no caso de maquinas produtivas

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Relao com materiais peas de reposio, componentes e pecas de referencia para descrio de ocorrncias.

Anotaes 3.2.6. Pontos de Controle Identificam os pontos de medio, respectivos parmetros e entidades determinantes para formao do histrico de medies para cada aplicao. Pontos de medio: medidores de produo, medidores de qualidade, medidores de variveis do processo. Histrico de dados referentes s medies realizadas: ficam relacionadas aos pontos de controle das aplicaes. Parmetros de controle: referentes s caractersticas dos medidores. 3.2.6.1.Estrutura do Cadastro Cdigo Descrio Tipos de programao Parmetros de controle relacionados ao processo de medio. Histrico das medies data, hora e valor medido.

3.2.7. Planos de Manuteno So procedimentos, parmetros de controle e recursos necessrios que especificam a maneira pela qual ser realizada a manuteno nos pontos de aplicao. A manuteno poder ser realizada de forma planejada ou no. A forma planejada permite que seja calculado antecipadamente recursos, procedimentos e custos para realizao da manuteno. A forma no planejada especifica aes com meras solicitaes de servio, que normalmente no apresentam o contedo necessrio para agilizar e racionalizar a execuo dos servios. Normalmente aplica-se uma programao nas manutenes planejadas para determinar as datas nas quais sero realizadas. Os Planos de Manuteno so aplicados aos pontos de aplicao ou agrupamentos destes pontos. Um Plano de Manuteno pode ser aplicado a diversos pontos de aplicao que possuam as mesmas caractersticas. Os procedimentos operacionais dos Planos de Manuteno no precisam necessariamente serem impressos juntamente com a ordem de servio. Os Planos podem ser impressos previamente e arquivados junto aos departamentos executantes. Toda vez que os servios referentes ao Plano forem solicitados via Ordem de Servio ( OS ), os executantes podero realizar as atividades necessrias atravs de consultas no documento arquivado. Neste

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caso, pode-se optar em registrar apenas recursos utilizados e descrio de ocorrncias encontradas durante a manuteno. Um processo que concilia facilidade de uso e registro mximo de informaes ser, formar cadastros de procedimentos/recursos especficos vinculados ao Plano de Manuteno. Este cadastro ser apresentado na forma de check-list , devendo ser preenchido durante a execuo das Ordens de Servios. No processo de digitao dos servios executados, basta que o digitador informe se o servio foi ou no executado, juntamente com a digitao de alguns poucos dados complementares referentes a medies realizadas. Os dados cadastrados so diferenciados por empresa. Se existir mais de tipo de programao para um plano, a primeira OS calculada a partir desta, cancela automaticamente outras. 3.2.7.1. Programao dos Planos de Manuteno A programao de um Plano de Manuteno significa calcular as datas nas quais este plano ser executado. Normalmente precedido de uma documentao que formaliza o pedido de execuo: CRONOGRAMA OU ORDEM DE SERVIO. Uma das grandes aplicaes dos sistemas informatizados consiste em disponibilizar processos que automatizem e facilitem esta programao, tais como: Determinao das datas de execuo da manuteno. Calculo de recursos necessrios. Emisso de cronograma de execuo. Emisso das OS. Simulao de servios para a adequao de recursos.

Cada Plano de Manuteno poder possuir mais de um tipo de programao. 3.2.7.2. Programao Peridica Caracterizada pela determinao de um perodo em dias ou em horas decorridas, no qual o PM dever ser executado. Ao completar este perodo, uma ordem de servio poder ser emitida automaticamente pelo computador, apontando todos os parmetros necessrios para a execuo do PM. Este processo de programao simples, eficiente e no requer estrutura de controle para sua realizao, uma vez que esta realizada integralmente pelo computador. Basta que o usurio fornea o perodo, apenas uma nica vez no start-up do plano, indicando a data da ultima ou prxima manuteno. O clculo das demais datas de execuo do plano ser realizado automaticamente. Os perodos devem ser estabelecidos de acordo com as instrues do fabricante. Porem sempre haver a necessidade de se adequar o perodo com a disponibilidade de recursos humanos. Um processo que facilita a programao peridica a determinao de perodos mltiplos de 7 dias, possibilitando: 23

Programao de servios em dias da semana pr-determinados. Programao de servios fora dos finais de semana. Programao de servios com perodos diferentes na mesma data, para aplicaes diferentes.

A programao peridica deve ser verstil, permitindo o usurio modifica-la. A tendncia destas mudanas, na maioria dos casos, ser para aumentar o perodo, o que uma conseqncia natural dos benefcios de uma manuteno bem realizada de forma sistemtica. 3.2.7.3. Programao Acumulativa Ser controlada atravs de medies da quantidade acumulada produzida ou utilizada. Exemplo: Manuteno realizada a cada 250 horas de funcionamento. Manuteno realizada aps uma produo de 20.000 toneladas. Manuteno realizada a cada 10.000 km rodados.

Ao atingir um valor Maximo estabelecido, o computador indicar a necessidade da manuteno atravs de alarmes ou emisso de OS. Os nveis de alarmes podero ser estabelecidos pelo usurio, tantos quanto forem necessrios. A medio dos dados poder realizada atravs de apontamentos manuais ou atravs de equipamentos destinados a este fim. Os equipamentos de medio e coleta de dados podero ser portteis para uso em diversos pontos. Cuidados necessrios para aplicao deste processo de programao: As medies devem ser feitas sistematicamente, o que exigir maior demanda de recursos e de controle das aes. Pode-se criar planos com programao peridicas para controlar este processo. No caso de medies automticas, verificar a confiabilidade da coleta de dados e prever contingncias. Racionalizar a quantidade de pontos de controle do processo.

Alm de emitir ordens de servios e alarmes de proximidade nas datas programadas, o sistema deve permitir visualizar as medies e as datas futuras de manuteno. 3.2.7.4. Programao por Tendncia de Variveis Ser controlada atravs de medies de variveis que apresentam curva de tendncia ao longo do tempo, por exemplo: presso, temperatura, vazo, vibrao, nvel, ph, rigidez dieltrica, dimenses, etc.

24

Ao atingir um valor Maximo ou mnimo, o computador indicar a necessidade da manuteno atravs de alarmes ou emisso de OS. Os nveis de alarmes podero ser estabelecidos pelo usurio, tanto quanto forem necessrios. Os equipamentos de coleta de dados podero estar acoplados diretamente no ponto de aplicao da manuteno ou podero ser portteis para uso em diversos pontos. Cuidados necessrios para aplicao desse processo de manuteno: Se as medies no apresentarem tendncia, expressa por uma funo matemtica ao longo do tempo, no se deve usar este processo. Neste caso ser recomendado usar a programao peridica ou por eventos. As medies devem ser feitas sistematicamente, o que exigir maior demanda de recursos e de controle das aes. Pode se criar planos com programao peridicas para controlar este processo. No caso de medies automticas, verificar a confiabilidade da coleta de dados e prever contingncias. Racionalizar a quantidade de pontos de controle do processo. Criar documentos para a coleta de dados manual.

Alm de emitir OS e alarmes de proximidade nas datas programadas, o sistema deve permitir visualizar as medies e as datas futuras de manuteno. 3.2.7.5. Programao por Eventos Ser controlada atravs de medies de qualquer tipo de evento relacionado ao ponto de controle: Variveis fsicas ou qumicas. Status de produo ou qualidade. Ocorrncia relacionada a um componente. Servio executado.

Ao atingir o valor estabelecido, o computador indicar a necessidade da manuteno atravs de alarmes ou emisso de OS. Os nveis de alarmes podero ser estabelecidos pelo usurio. A medio de dados poder ser realizada atravs de apontamentos manuais ou atravs de equipamentos destinados a este fim. Os equipamentos de medio e coleta de dados podero estar acoplados diretamente ao ponto de aplicao da manuteno ou ser portteis para aplicao em diversos pontos. Cuidados necessrios para a aplicao deste processo de programao. As medies devem ser feitas sistematicamente, o que exigir maior demanda de recursos e de controle das aes. Pode se criar planos com programao peridica, para controlar este processo. 25

Os servios de manuteno podero ser solicitados a qualquer momento, sempre que ocorrer algum evento, sem permitir visualizao das datas futuras, exigindo desta forma, disponibilizao e prontido de recursos. No caso de medies automticas, verificar a confiabilidade da coleta de dados e prever contingncias. Se for detectado ciclos peridicos na ocorrncia dos eventos, deve-se alterar o processo de programao para peridico. Racionalizar a quantidade de pontos de controle do processo. Criar documentos para o processo de coletas de dados manual.

3.2.7.6. Programao por Data Especfica Este processo de programao se assemelha com a programao peridica, porm com datas especficas, tais como: Manuteno realizada todo dia 01 de cada ms. Manuteno realizada todo dia 25 de dezembro Manuteno realizada de segunda a sexta-feira de cada semana.

O processo de start-updas datas de manuteno mais simples que a Programao Peridica, no havendo necessidade especificar quando foi realizada a ultima manuteno.

Anotaes

26

Captulo 4 Tcnicas de Controle e Planejamento da Manuteno

4.1. Sistema PERT/CPM. PERT Tcnica de Avaliao e Controle de Programas ( Program Evalvation and Review Technique ) CPM Mtodo do Caminho Crtico ( Critical Path Method ) 4.1.1. Introduo Os mtodos de Anlise de Redes so essencialmente uma tcnica para auxiliar a administrao no planejamento e controle de projetos. Em geral, a anlise de redes pode ser aplicada com vantagem em empreendimentos que envolvem tempos especficos de incio e trmino. Os mtodos do caminho crtico so particularmente teis onde um grande nmero de tarefas inter-relacionadas devam ser executadas, podendo qualquer uma delas ocorrer simultaneamente. Esta tcnica utilizada para controle dinmico de grandes reparos (CODGRE) sendo muito importante pois um grande reparo geralmente requer a parada por completo da fbrica, portanto, sua previso e organizao so vitais afins de no gerar prejuzos e serem executados com alta confiabilidade e agilidade. 4.1.2. Planejamento. A) Previso relao de todas as tarefas a serem executadas. B) Programa relacionamento das tarefas previstas, com suas interdependncias de antecedncia e subseqncia, alem dos tempos de durao. C) Execuo realizao das tarefas, dando especial ateno as duraes das mesmas, com finalidade de verificar se permanecem dentro dos limites estabelecidos. D) Coordenao recebimento de informaes e distribuio de ordens referentes execuo das tarefas, possibilitando medidas convenientes.

27

E) Controle verificao da execuo das tarefas a tempo hbil, modificaes necessrias pela introduo de novas tarefas no consideradas anteriormente assim como modificaes das mesmas. Anotaes 4.1.3. Representao O programa representado por uma rede que se compe de: A - setas ou linha orientadas, que representam as atividades. B - crculos que representam os eventos. C - setas tracejadas, que representam uma atividade fantasma (atividade fantasma uma atividade que no consome nem tempo nem recurso) A representao seria a seguinte:

Evento inicial

Identificao da atividade Durao da atividade

Evento final

Atividade fantasma
Identificao da atividade Durao da atividade Evento final

4.1.4. Tempo Mdio ou Tempo Esperado Suponhamos a anlise do tempo de durao de uma atividade intitulada Fundao de um Prdio. Esta anlise nos fornece trs campos de durao: 1 Tempo Otimista (a) : o tempo em que imaginamos condies timas para a execuo da atividade, como: condies timas de terreno, tempo seco, etc. 2 Tempo Pessimista (b) : o tempo em que imaginamos adversidades para a execuo da atividade, como: umidade do terreno, chuvas, etc. 3 - Tempo mais Provvel (m) : o tempo que representa, na opinio da pessoa que estima os tempos de durao, aquele que usual e normalmente a atividade considerada leva para ser executada. 4 Tempo Esperado (Te) : o tempo que representa estatisticamente um valor que possui 28

50% de probabilidade de ser alcanado e 50% de no ser alcanado. Te = a + 4m + b 6 Exemplo Existe uma probabilidade de 10% de ser pssimo as condies para executar a manuteno em um setor de uma determinada empresa. Nestas condies sua durao ser de 30 dias. Existe uma probabilidade, tambm de 10% de serem timas as condies para executar este mesmo servio. Neste caso o tempo seria de 22 dias. Existe, porm, a probabilidade de 60% de ser regular estas condies, com um tempo de durao de 27 dias. Calcular o tempo esperado para uma probabilidade de execuo de 50%. Representar graficamente.

4.1.5. Varincia Varincia uma grandeza estatstica que fornece o grau de incerteza associado distribuio. 4.1.6. Desvio-Padro () ba 6 2

Numa distribuio normal, - 68% dos valores, aproximadamente, se localizam dentro de um desvio-padro de aproximadamente 1 ao redor da mdia. - 95% dos valores, aproximadamente, se localizam dentro de um desvio-padro de aproximadamente 2 ao redor da mdia. 29

99,7% dos valores, aproximadamente, se localizam dentro de um desvio-padro de aproximadamente 3 ao redor da mdia.

ba 6

4.1.7. Fator de Probabilidade (K) Pelo planejamento efetuado determinamos as datas da realizao dos eventos das atividades. Podemos determinar a probabilidade da realizao destas datas atravs do Fator de probabilidade K K = T - Te T = Tempo para a realizao do evento.

Valores de uma funo de distribuio normal

FATOR DE PROBABILIDADE K menor que -3 -3 -2,9 -2,8 -2,7 -2,6 -2,5 -2,4 -2,3 -2,2 -2,1 -2,0 -1,9 -1,8 -1,7 -1,6 -1,5 -1,4 -1,3 -1,2 -1,1 -1,0 -0,9 -0,8 -0,7 PROBABILIDADE P (%) 0,00 0,13 0,19 0,20 0,35 0,47 0,62 0,82 1,07 1,39 1,79 2,28 2,87 3,59 4,46 5,48 6,68 8,08 9,68 11,51 13,57 15,87 18,41 21,19 24,20 FATOR DE PROBABILIDADE K 0,0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 1,6 1,7 1,8 1,9 2,0 2,1 2,2 2,3 2,4 PROBABILIDADE P (%) 50,00 53,98 57,93 61,79 65,54 69,15 72,57 75,80 78,81 81,59 84,13 86,43 88,49 90,32 91,92 93,32 94,52 95,54 96,41 97,13 97,72 98,21 98,92 98,93 99,18

30

-0,6 -0,5 -0,3 -0,3 -0,2 -0,1

27,43 30,85 34,46 38,21 42,07 46,02

2,5 2,6 2,7 2,8 2,9 3,0 maior que 3,0

99,38 99,53 99,65 99,74 99,81 99,87 100,00

Exemplo: Construir o diagrama de PERT, o cronograma e calcular o tempo para realizao do evento com uma certeza de 100% para a instalao de uma caldeira em uma empresa. Atividades: A Projeto B Construo do galpo C Fundaes para assentar a caldeira D Construo da casa da caldeira E Instalao dos equipamentos da caldeira F Assentar ductos externos G Assentar tubos e isolamento H Assentar coneces e guias I Construir estrutura do forno J Limpar rea e ajustes finais K Testes finais

Ativid.

Te

CC

31

Quadro de Prioridades Smbolo Atividade Atividade Anterior Atividade Atividade sucessora

Resumo Atividades Evento Smbolo Durao DCI DTI Datas DCF DTF Folga FL

32

Folha em branco para clculos e construo dos diagramas

33

Exerccio Construir o diagrama de PERT, o cronograma e calcular o tempo para realizao do evento com uma certeza de 100% para construo de uma oficina mecnica de manuteno. Atividades: A Disponibilizar recursos B Liberao de recursos C Escolher o local D Comprar o terreno E Fazer o projeto F Contratar construtora G Recrutar funcionrio H Selecionar funcionrio I Contratar funcionrio J Treinar funcionrio K Construir fundaes e estruturas L Construir instalaes diversas M Comprar maquinrio N Receber maquinrio O Testar maquinrio P Acabamentos diversos Q Inaugurar oficina Obs.: As atividades B/C e K/L podem ser simultneas. ATIV. A B C D E F G H I J K L a 10 3 7 2 20 15 10 7 10 21 21 15 b 15 7 14 8 30 18 18 10 14 28 30 26 m 13 5 12 5 26 16 14 8 13 23 28 23 Te CC

34

M N O P Q

10 14 5 10 1

20 21 10 15 1

14 19 7 14 1

Quadro de Prioridades Smbolo Atividade Atividade Anterior Atividade Atividade sucessora

35

Resumo Atividades Evento Smbolo Durao DCI DTI Datas DCF DTF Folga FL

36

37

Folha em branco para clculos e construo dos diagramas

38

4.2. Prioridade de Atendimento 4.2.1. Introduo No dia a dia da manuteno, alguns servios devem ser executados antes dos outros. Quando as Ordens de Servio chegam manuteno, a situao ideal que sejam atendidas sempre na data programada. No entanto, sabemos que isto no possvel ou economicamente vivel, devido grande aporte de mo de obra necessria para que nunca houvesse espera.. A gerncia de manuteno dever montar um esquema de atendimento que periodize os casos mais graves atendendo-os antes dos casos menos graves. Este critrio de atendimento denominado "Critrio de Prioridade"e pode ser definido em funo da gravidade da avaria ou em funo da importncia operacional do equipamento ou mquina avariada. 4.2.2. Convenes de Prioridades O sistema de prioridades deve ser adotado observando a importncia dos equipamentos que podem ser classificados em funo da produo : - Vitais ao Processo e nicos (equipamentos classe "A") Vitais ao Processo e em Duplicata (equipamentos classe "B") - No Vitais ao Processo e nicos (equipamentos classe "C") No Vital ao Processo e em Duplicata (equipamentos classe "D") - Improdutivos (equipamentos classe "E") Em funo da qualidade : - Os que afetam a qualidade do produto. (classe "A") - Os que no afetam a qualidade. (classe "B"). Em funo da segurana : - Os que afetam a segurana. (classe "A") - Os que no afetam a segurana. (classe "B")

4.2.3

Tabela de Prioridades

Esta tabela deve ser montada de acordo com a importncia do equipamento e as conseqncias da falha. O critrio adotado deve ser em funo de cada empresa.

39

Matriz de prioridades para Manuteno

Ao solicitada ou necessria
Graduao

da falha
Risco s pessoas Risco ao meio Ambiente Parada total de Produo Perda de qualidade Reduo de Produo Nenhum dos Efeitos acima

Aes de Manuteno Corretiva 9 9 8 8

Aes de Manuteno Sistemtica 8 7 6 5

Aes de Manuteno Preditiva 7 6 5 4

Aes de Instalaes e testes 6 5 4 3

Aes de Limpeza 5 4 3 2

Nmero da Tabela 9 7 ou 8 6 ou 5 4 3, 2 ou 1

Descrio Emergncia Urgncia Programar e executar em 48 horas Programar e executar em 96 horas Trabalhos de rotina

Cdigo EME URG P48 P96 ROT

40

4.2.4 Sistema GUT O sistema GUT uma maneira de priorizar as tarefas. Baseado nos parmetros de Gravidade, Urgncia e Tendncia, arbitra-se valores de 1 a 5 e obtemos um ndice de prioridade que pode ser formulado de trs maneiras: - Pela soma dos valores. Assim, por exemplo, um equipamento que tem uma gravidade "4" , com uma urgncia "3" e com tendncia de agravamento "2" ter uma prioridade (4+3+2) = 9 - Pelo produto das notas, (4x3x2) = 24 - Pela mdia, que pode ser aritmtica ou ponderada Alguns autores sugerem que estes valores devem ser elevados ao quadrado antes de serem processados, pois julgam que os valores so prximos (1,2,3,4 e 5), e que ao quadrado ficariam com uma diferena mais percebida (1,4,9,16 e 25) Com os valores do exemplo anterior o ndice de prioridade ficaria: - Pela soma dos valores ao quadrado teramos (4+3+2) = (16+9+4) = 29 - Pelo produto dos valores ao quadrado teramos (4x3x2) = (16x9x4) = 576

41

4.2.5 Teoria das Filas e Backlog O Backlog determina o tempo que a equipe de manuteno dever trabalhar para executar os servios pendentes. o tempo que a ltima O.S. leva para ser atendida, na condio especial em que toda fora de trabalho usada para atender as pendncias existentes. A unidade mais comum para medir o tempo de atraso "dias de espera", em alguns casos "semanas" e mais raramente "meses". A equipe de manuteno ser a "Estao de Servios" e a disciplina de atendimento determinada pela "Prioridade". A primeira O. S. a chegar atendida antes, quando chegar uma O.S. de prioridade diferente ela ser atendida dentro de sua fila. O tempo de espera ser o tempo real de atendimento. As O.S. que no dependem s de mo de obra, tambm enquadram-se neste procedimento, tm o tempo de espera aumentado pelo perodo de aquisio de material, etc. Mas tambm fazem parte da mdia de chegada, sada e da taxa de utilizao da mo de obra para o atendimento. 4.2.5.1 Causas da Existncia de backlog As causas mais comuns que impedem ou retardam o atendimento e a execuo imediata de um servio so relacionadas abaixo: - falta de mo de obra - falta de material - falta de ferramentas - falta de equipamento de apoio - falta de condio de trabalho - equipamento no liberado para manuteno - interferncia de outras equipes 4.2.5.2 Como Obter um Relatrio de Backlog Se as O.S. esto aguardando execuo, sabe-se quanta e qual mo de obra necessria, qual a seqncia de trabalho, quanto e qual material ser necessrio, etc. Para o relatrio, sugere-se o seguinte procedimento : a listar as O.S. pela varivel de interesse. b somar o valor Homens Hora Estimados para o Trabalho (HHES) c dividir HHES total pelo HHDI, Homens Hora Disponveis para o Trabalho, na unidade de tempo que ser usada no relatrio. d o resultado obtido ser o tempo em "dias"que o grupo dever trabalhar para e executar o servio. e com o valor calculado, podemos montar uma tabela para comparao e um grfico para acompanhamento

42

Exemplo : Com uma turma de 48 eletricistas com 52 O.S. num total de 2823 Hh estimados e 96 mecnicos com 76 O.S. e 3522 Hh estimados, qual o Backlog, em dias, por turma e grupo, considerando os dados a seguir: a) quadro de pessoal b) em frias c) absentesmo (4,2%) d) pessoal de turno e) vagas a preencher 48 eletricistas 96 mecnicos 04 eletricistas 08 mecnicos 02 eletricistas 04 mecnicos 12 eletricistas 12 mecnicos 06 eletricistas 10 mecnicos

43

4.2.5.2 Analise dos Grficos de Valores de Backlog A anlise destes grficos transmitir muita informao aos profissionais de manuteno. 4.2.5.2.1 Backlog Estvel Quando se obtm um grfico deste modo, a situao estvel, o que no quer dizer que boa. Se o valor for alto, pode contratar no de obra temporria para a execuo dos servios pendentes, at que os valores sejam reduzidos a valores aceitveis, ou fazer horas extras.
2 4 6 8 10 12 semanas do ano 14

Dias de Trabalho 15 12 9 6 3

4.2.5.2.2 Backlog Crescente

Dias de Trabalho 15 12 9 6 3

0 2 4 6 8 10 12 semanas do ano 14

Neste caso est havendo um aumento progressivo de O.S. pendentes e isto deve-se normalmente a mo de obra insuficiente, ou de m qualidade, ou superviso inoperante. Deve-se verificar mtodos de trabalho e fornecer treinamentos ao pessoal de manuteno. Alternativamente devese aumentar o quadro pessoal.

44

4.2.5.2.3 - Backlog Reduzindo (Decrescente)

Dias de Trabalho 15 12 9 6 3

0 2 4 6 8 10 12 semanas do ano 14

Detectada uma situao de reduo contnua da backlog, deve-se tomar medidas para evitar ociosidade. - rever os critrios de servios de terceiros. - aproveitar o perodo para treinar a equipe qdo a situao for transitria - transferir parte do pessoal para outro setor - dispensar funcionrios

4.2.5.2.4 Backlog com Aumentos Bruscos

Dias de Trabalho 15 12 9 6 3

0 2 4 6 8 10 12 semanas do ano 14

Fatores que contribuem para esta situao. - entrada de pedidos que consomem muita mo de obra como reformas, modificaes e grandes reparos. - mudanas de padres de qualidade do solicitante. - reduo do quadro de pessoal.

45

4.2.5.2.5 Backlog com Redues Bruscas So devidas a : - contratao de mo de obra externa - reviso em arquivos de Backlog com baixa em pedidos no mais necessrios. - aumento da fora de trabalho.

Dias de Trabalho 15 12 9 6 3

0 2 4 6 8 10 12 semanas do ano 14

4.2.5.2.6 Backlog com Oscilaes Peridicas ou Cclicas

Dias de Trabalho 15 12 9 6 3

Este tipo de Backlog normalmente so devidos a inspees peridicas em reas de produo.

0 2 4 6 8 10 12 semanas do ano 14

46

4.2.5.3 Como Lidar com seu Backlog Apesar de no existir procedimento que possa ser aplicado em qualquer circunstncia, algumas prticas podem ser enumeradas: a - Organize seu arquivo de servios pendentes. Se houver processamento de dados com auxlio de computador, fcil, Se no existir, leia todas as O.S. para saber o que est pendente, e separe por ordem de importncia. b Aps rearrumar o arquivo, reveja os critrios de prioridade com os emitentes. c Cancele ou modifique as O.S. que no mais retratam a realidade do pedido. d Inicie o atendimento dentro da nova ordem, usando a mo de obra disponvel. e Faa uma reavaliao do que est pendente, no mnimo duas vezes por ano. f Destaque nos relatrios de manuteno as O.S. que so itens de investimento e as que consomem muita mo de obra. g Nos grficos esto comentrios que se aplicam a cada caso, e que complementam os conceitos aqui emitidos. h Seja hbil para contornar situaes novas e inusitadas.

4.2.5.4 Sugestes Sobre Modo de Apresentar Backlog em Relatrio. Um relatrio onde for apresentado este indicador deveria sempre conter, os seguintes dados usando a tabela a seguir. Final de Agosto O.S.
1331/06 1335/06 1382/07 1399/07 1451/07 1493/07 1525/08 1532/08 1583/08 1589/08 Total

Abertura Data
27/06/05 31/08/05 29/06/05 04/07/05 08/07/05 19/07/05 28/07/05 08/08/05 12/09/05 26/08/05 29/08/05 31/08/05

Idade HHES HHDI Backlog

65 63 58 54 43 34 23 19 05 02 366 184 320 140 110 250 200 15 120 35 123 1497 320

320 320 4,678

47

Final de setembro O.S.

1451/07 1493/07 1525/08 1532/08 1583/08 1589/08 1601/09 1651/09 1697/09 1711/09 Total

Abertura Data
19/07/05 30/09/05 28/07/05 08/08/05 12/09/05 26/08/05 29/08/05 05/09/05 13/09/05 22/09/05 27/09/05 30/09/05

Idade HHES HHDI Backlog

73 64 53 49 35 32 25 17 08 03 359 250 200 15 120 35 123 172 79 230 162 1386 320

320 320

4.3 - Indicadores e ndices de Manuteno

Para que tenhamos um processo de manuteno sob controle devemos ter domnio sobre o que poder acontecer, sob o que est acontecendo e ter condies de interferir para corrigir desvios eventuais. S possvel manter um processo sob controle quando se tem o domnio tecnolgico sobre ele. Todos os negcios tm seu ponto de equilbrio. Ainda que atuemos fortemente dos oramentos, mantendo os custos baixos, devemos perguntar: o que que ns da manuteno e ns da empresa perdemos com isso? Perdemos em disponibilidade da instalao e da linha de produo? Perdemos em qualidade de produto? Perdemos em quantidade na produo? Ou, ainda, perdemos na eventual reduo da capacidade de produo? Se estes parmetros no forem medidos dentro da manuteno, como que poderemos saber realmente se a manuteno est com perda zero? 4.3.1 Tipos de Indicadores de Performance. Os indicadores, de um modo geral, podem ser divididos de varias maneiras, considerando o que se pretende. Aqui vamos dividir em dois grupos, que no so excludentes, mas os mesmos indicadores, normalmente, podem ser nominados pelos dois modos e contidos nos dois grupos que citamos a seguir. Grupo 1 Indicadores de Capacitao e Indicadores de Desempenho.

48

Estes indicadores apontam o que a equipe capaz de fazer e tambm indicam como a equipe faz o que deve fazer. Grupo 2 Indicadores de Performance e seus Parmetros.(Metas Alcanadas) Estes indicadores servem para indicar se as estratgias de manuteno esto sendo bem sucedidas ou se devem ser reorientadas ou mudadas.

4.3.2 Indicadores de Capacitao e Desempenho.

Tipos de Indicadores

Capacitao Qualificao do pessoal Capacidade instalada Grau de modernizao

Desempenho Qualidade Conformidade Retrabalho Rastreabilidade Produtividade Custo do processo Ciclo de produo Aproveitamento

4.3.3. Indicadores de Capacitao do Pessoal Indicadores que tratam da capacitao do conjunto da manuteno e operao. Estes indicadores nos fornecem ndices de Capacitao Pessoal, Capacitao Profissional e Certificao. Assim estes indicadores trataro sobre a aptido ou competncia da equipe de manuteno.

49

Captulo 5
.

Custos em Manuteno
5.1. Introduo Antigamente, quando se falava em custos em manuteno a maioria dos gerentes achava que: - no havia meios de controlar os custos de manuteno. - a manuteno, em si, tinha custos altos e imensurveis. - os custos de manuteno oneravam, e muito, o produto final. Em termos de Brasil, essas afirmaes eram muito intuitivas, desde que a mensurao desses custos eram meramente contbil. Por outro lado, alguma verdade se escondia sob essas afirmaes, pois a performance global da manuteno deixava a desejar. Isso por dois motivos: a gerncia julgava que as atividades de manuteno no eram to importantes, logo os investimentos nessa rea no deveriam ser altos: a manuteno na qual no se investia, no tinha nem representatividade nem competncia necessria para mudar a situao. Ainda hoje possvel encontrar esse quadro em um nmero razovel de empresas brasileiras. No Brasil, o custo da manuteno em relao ao faturamento das empresas vem apresentando uma tendncia de queda, situando-se em 2003 em torno de 4,27%. A mdia mundial gira em torno de 4,12%. A evoluo deste custo est representado no quadro abaixo.

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Custo da manuteno em funo do faturamento das empresas. 1991 ..................................................... 1993 ..................................................... 1995 ..................................................... 1997 ..................................................... 2000 ..................................................... 2003 ..................................................... 6,20 % 5,00 % 4,26 % 4,39 % 4,02 % 4,27 %

Custo da manuteno em funo do patrimnio das empresas. 1991 ...................................................... 1993 ...................................................... 1995 ...................................................... 1997 ...................................................... 2000 ...................................................... 2003 ...................................................... 4,0 % 3,8 % 3,4 % 3,1 % 3,2 % 3,3 %

Porcentagem dos Custos em Relao ao Custo Total

Para fins de controle, podemos classificar os custos de manuteno em trs categorias Custos Diretos so aqueles necessrios para manter os equipamentos em operao. Neles Se incluem manuteno preditiva, sistemtica, lubrificao, custo de reparos ou revises e

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manuteno corretiva em geral. Os custos de paradas de manuteno, ou grandes servios de reforma/modernizao tambm so diretos. Custos Indiretos so aqueles relacionados com custos, anlises e estudos de melhoria, engenharia de manuteno superviso, etc. Equipamentos para acompanhamento da manuteno tambm entram neste grupo. Custos administrativos - so aqueles relacionados com a estrutura gerencial e de apoio administrativo. Os componentes do custo direto so: Custo de mo de obra. Este custo de mo de obra pode ser direto ou indireto, mas todos dois fazem parte do custo de manuteno direto. O custo da mo de obra direto se gera produto, se no gera indireto. Custo de materiais sobressalentes. Custo de reposio de material Este custo deve ser corrigido se for retirado do estoque. Custo de materiais de consumo. . So rateados entre todos os equipamentos. Custos de perda de produo. Custos de contratos.

A composio dos custos de manuteno est representado no quadro abaixo.

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Pessoal

diretos indiretos

salrios que geram produtos salrios que no geram produtos, encargos sociais e benefcios ( transporte, alimentao, auxlio mdico, habitao, lazer, etc )

administrativo rateio de gastos das reas administrativas Material diretos indiretos administrativo Terceiros diretos indiretos administrativo Depreciao diretos indiretos administrativo custo de reposio de material capital imobilizado, custo de energia eltrica, gua, produtos de limpeza, armazenagem, etc. rateio dos gastos das reas de compra e administrao de material em funo do tempo de ocupao do pessoal na manuteno. custos de contratos ( permanentes e eventuais ) servios utilizados por terceiros e custeados pela empresa rateio dos gastos das reas de administrao de contratos, contbil e financeira em funo do envolvimento com a manuteno. custo de reposio capital imobilizado rateio dos gastos das reas de contabilidade, controle de patrimnio e acompanhamento e aquisio de mquinas e ferramentas para a rea de manuteno. perda de produo perda de matria-prima, perda de qualidade, devolues, processos rateio das reas de controle de qualidade, vendas, marketing em funo do envolvimento devido manuteno.

Perda de Faturamento

diretos indiretos administrativo

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5.3 - ndice do Custo de Mo de Obra

ICMO = 1 + MOI

MOD

ICMO = ndice de custo de mo de obra MOI = mo de obra indireta MOD = mo de obra direta

Exemplo : Calculo do custo de mo de obra para um determinado servio de manuteno em uma empresa foram apontadas as seguintes horas trabalhadas.

Tipo de servio Montagem Lubrificao Ajustagem Mecnico Eltrico Hidrulico Auxiliar

Nmero de horas Apontadas 60 horas 02 horas 15 horas 50 horas 20 horas 12 horas 160 horas

Valor da hora trabalhada R$ 4,00 R$ 6,00 R$ 6,00 R$ 5,00 R$ 5,00 R$ 5,00 R$ 2,50

Sabe-se que : - a ociosidade (tempo passivo) do funcionrio na empresa de 15 % - os encargos representam 25 % da hora trabalhada - o rateio da no de obra administrativa direcionada manuteno 3 % - os benefcios oferecidos ao funcionrio representam 5 % - absentesmo representa 2%

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5.4 Comparao dos Custos de Manuteno. Uma considerao importante relacionando custo de manuteno a comparao de custos entre os vrios tipos de manuteno. Como mostra o quadro abaixo, o custo da Manuteno Corretiva No Planejada , pelo menos, o dobro do custo da Manuteno Preditiva + Corretiva Planejada. Tipo de Manuteno Corretiva No Planejada Preventiva Preditiva + Corretiva Planejada Custo US$ / HP / Ano 17 11 a a 18 13 9

7 a

Outro aspecto importante, relacionado aos custos, est no modo de executar o programa de Manuteno Preditiva, se com recursos prprios ou contratando os servios de firmas especializadas. Os quadros abaixo serviro para uma anlise mais detalhada das situaes. Custo de Equipamentos Equipamento Coletor de dados Software de gerenciamento (vibraes) Equipamento de alinhamento a laser Termovisor (cmera e software) Medidores de espessura Medidores ultra som Instrumentos para anlise de leo lubrificante Instrumentos de ferrografia 4.000 US$ a 25.000

15.000 a 20.000 5.000 12.000 1.000 2.000 2.000 a a a a 8.000 70.000 10.000 50.000

a 250.000

70.000

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Valores Praticados Na Prestao de Servios de Manuteno Preditiva Servio Termografia Anlise de vibrao US$ 180,00 a 500,00 / dia (1 dia = 3 subestaes completas) 4,80 / ponto (at 250 pontos nas trs direes) 4,00 / ponto (mais de 250 pontos) 6,4 / ponto (para compressores) 80,00 20,00 20,00 15,00

Ensaio Ferrogrfico Completo (quantitativo e analtico) Ensaio Fsico Qumico Para leo Isolante Ensaio Fsico Qumico Para Convencional para Lubrificantes Cromatografia Gasosa Para leo Isolante

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5.5 Disponibilidade Operacional fundamental que cada especialidade da manuteno faa um controle de custos, independente da estrutura organizacional adotada pela empresa. importante saber quanto est sendo gasto na manuteno mecnica, eltrica, instrumentao/ automao e servios diversos como pintura, limpeza, conservao, etc. Outro aspcto importantssimo nos custos de manuteno : MAIS MANUTENO NO SIGNIFICA MELHOR MANUTENO. O grfico abaixo representa bem esta afirmao e mostra que existe um compromisso entre o nvel de manuteno, a disponibilidade operacional e os custos

C u S T o

Custo total
Zona de Organizao econmica

Custo de perda De produo

Custo de manuteno 0 1 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24

MTTR Em horas de parada

0,97

0,94

0,91

0,88

0,85

0,82

Disponibilidade Operacional

MTTR = Tempo Mdio Entre Reparo Podemos observar no grafico que: a) o custo total mnimo pode ser obtido com alta taxa de disponibilidade - algo em torno de 91 % . b) os custos de manuteno crescem de modo inverso aos custos de parada de produo, desde que se espera que este aumento de custos com a manuteno se traduza em reduo de paradas de emergncia. No limite mximo manuteno em excesso -, podemos imaginar uma manuteno que em intervalos muito pequenos de tempo esteja intervindo no equipamento e substituindo componentes desnecessariamente. No outro extremo, a falta de manuteno provocar paradas cada vez mais longas, traduzidas por intervalos cada vez maiores de perda de produo.

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Desse modo, pode-se estabelecer um nvel timo de interveno que varia para cada tipo de instalao ou equipamento. Esta situao, ao mesmo tempo em que alerta para o aspecto da interveno, nos alerta para uma modificao entre essas duas opes de intervir menos ou mais. A de intervir justamente na hora necessria. Isso possvel com a adoo da manuteno preditiva e favorece sensivelmente o aumento da disponibilidade da instalao sem aumento dos custos diretos da manuteno. Obs. : a disponibilidade operacional das empresas brasileiras evoluiu de acordo com o quadro abaixo.

Disponibilidade

Operacional
85,82 % 89,30 % 91,36 % 89,48 %

1997 ....................................................................... 1999 ....................................................................... 2001 ....................................................................... 2003 .......................................................................

Mdia dos Melhores Indicadores ( acima de 90 % ) 1997 ....................................................................... 1999 ....................................................................... 2001 ....................................................................... 2003 ....................................................................... 92,70 % 93,90 % 94,40 % 93,30 %

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5.6 - ndices de Custo de Manuteno 5. 6.1 - ndices de Classe Mundial A Custo de Manuteno por Faturamento ( CMFT ) Relao entre o Custo Total de Manuteno ( CTMN) e o Faturamento da Empresa no Perodo Considerado ( FTEP ) CMFT = CTMN x 100 FTEP B Custo de Manuteno pelo Valor de Reposio ( CMRP ) Relao entre o Custo Total Acumulado na Manuteno de um Equipamento ( CTMN ) e o Valor de Compra desse Equipamento Novo = Valor de Reposio ( VLRP ) CMRP = CTMN x 100 VLRP

5.6.2 - Outros ndices de custo de manuteno. Alm dos dois indices de custos j apresentados como "classe mundial", destacamos alguns dos indices mais utilizados pelas empresas de processo e servio.

Componente do Custo de Manuteno = Custo Total da Manuteno Custo Total da Produo Custo Relativo com Pessoal Prprio = Custo de Mo de Obra Prprio Custo Total da Manuteno Custo Relativo do Material = Custo do Material Aplicado na Manuteno Custo da Manuteno Custo de Mo de Obra Externa = _Custo de Mo de Obra Contratada_ CMOC + Custo de Mo de obra Prpria Custo Manuteno Relativo a Produo = Custo de Manuteno______ Produo Total no Perodo

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Custo de Treinamento = Custo de Treinamento de Manuteno Custo de Manuteno Imobilizado em Sobressalentes = Capital Imobilizado em Sobressalentes Capital Investido em Equipamentos Custo de Manuteno por Valor de Venda = Custo Total de Manuteno Valor de Venda Custo Global = Valor de Reposio ( Valor de Venda + Custo de Manut. )

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Captulo 6 Confiabilidade
6.1 Introduo Em 1960 a Federal Aviation Administration desenvolveu um programa de confiabilidade para industria aeronutica. Os procedimentos de manuteno vigentes foram reorientados devido a duas concluses: - se um item no possui um modo predominante e caracterstico de falha, revises programadas afetam muito pouco o nvel de confiabilidade. - para muitos itens, a manuteno preventiva no eficaz. Em 1968, a Boeing adota para o jato de passageiros 747 um programa de manuteno centrado em confiabilidade. 6.2 Conceitos Confiabilidade a probabilidade de que um item possa desempenhar sua funo requerida, por um intervalo de tempo estabelecido, sob condies definidas de uso. Probabilidade a razo entre o nmero de casos favorveis sobre o nmero de casos possveis. varia de 0 a 1 ou de 0% a 100% Funo requerida cumprir a misso, atender o desempenho esperado. Condies definidas de uso condies operacionais que est submetido o equipamento (ambiente onde est instalado, variaes e grau de agressividade, solicitaes mecnicas, fsicas, qumicas, etc). Todo equipamento projetado para atender a uma especificao. Ele projetado para desempenhar uma funo. O desempenho do equipamento pode ser analisado por dois enfoques: - desempenho inerente o desempenho que o equipamento capaz de fornecer. - Desempenho requerido ou desejado o desempenho que queremos obter dele. A RCM (Reliability Centered Maintenance), Manuteno Centrada em Confiabilidade considera que a manuteno sozinha no capaz de modificar a capacidade inerente do equipamento, por isso a definio de RCM : "RCM um processo usado para determinar o que precisa ser feito para assegurar que qualquer item fsico continue a cumprir as funes desejadas no contesto operacional atual. Quando um item no apresenta desempenho previsto, ele falha e esta falha pode representar: - interrupo da produo. - Operao em regime instvel. - Queda da quantidade produzida. - Deteriorao do produto.

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Manter a confiabilidade alta implica custos e existe um limite timo para investir, isto representado no grfico abaixo.

Confiabilidade 100 %

Custo de manuteno

Por outro lado o aumento da confiabilidade significa reduo dos custos de produo.

Confiabilidade 100 %

Custo de produo

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6.3 Principais Ferramentas de Aumento da Confiabilidade 6.3.1 Boas Prticas de Manuteno Boas prticas de manuteno somente sero alcanadas se houver investimento em pessoal (treinamentos,reciclagens) Deve-se ter uma manuteno de classe mundial que envolve:

Ao / Condio Estrutura Organizacional Organizao dos times de manuteno Integrao com rea de materiais

Conseqncias * Alta produtividade do pessoal prprio e contratado * Nveis elevados de segurana * Melhoria no nvel de disponibilidade e confiabilidade * Ambiente proativo * Confiabilidade dos servios * Reduo de custos dos servios e contratos * Aumento do MTBF tempo mdio entre falhas * Otimizao de procedimentos * Definio de itens de controle e metas * Materiais e sobressalentes confiveis * Reduo de inventrio em estoques padronizao, poltica de recuperao * Base de dados consolidada para consulta e controle.

Processos de trabalho * Planejamento e controle de processo * Melhoria contnua dos processos * Integrao dos processos tecnolgicos com os negcios * Utilizao de ferramentas gerenciais de suporte para melhoria Gerenciamento de materiais e Equipamentos Histrico de manuteno Documentao de projeto atualizada

Os procedimentos devem ser produzidos pelo conjunto de pessoas envolvidas nos trabalhos, por elas mesmas melhorados e adotados por todos. interessante a criao de grupos com participao de pessoal de outras especialidades da empresa para analisar problemas nos equipamentos ou sistema.

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6.3 Anlise de Falhas Analise do Modo e Efeito de Falhas (FMEA), Anlise das Causas Razes da Falha (RCFA) e Anlise da rvore de Falhas (FTA) Este enfoque est ligado a soluo dos problemas que vo sendo encontrados. A medida que resultados indesejados dos processos so percebidos, atua-se metodicamente sobre eles para achar a sua causa.

Problema Identificao do problema Objetivo: definir claramente o problema e reconhecer sua importncia.

Observao Reconhecimento da caracterstica do problema Objetivo: investigar as caractersticas especificas do problema.

2

Anlise Descoberta das causas principais

Plano de ao Contramedidas s causas principais Objetivo: conceber um plano para bloquear as causas fundamentais.

Execuo Atuao de acordo com o plano de ao Objetivo: bloquear as causas fundamentais.

Verificao confirmao da efetiva ao

No Efetivo

Sim

Padronizao Eliminao efetiva da causa

Concluso Reviso das atividades e planejamento para trabalho futuro

1234 5

P PLAN PLANEJAMENTO D DO AO 67 C CHECK - VERIFICACAO

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6.3.1 Anlise do Modo e Efeito de Falhas (FMEA) 89 A ACT - AVALIAO

O FMEA um sistema lgico que hierarquiza as falhas potenciais e fornece recomendaes para as aes preventivas. um processo para analisar falhas e soluciona-las. H trs nveis de FMEA : projeto, processo e sistema. FMEA no projeto dedica a eliminar as causas de falhas durante o projeto, levando em considerao todos os aspectos, desde mantenibilidade at aspectos ligados a segurana. No processo focaliza como o equipamento mantido e operado. No sistema se preocupa com as falhas potenciais e gargalos no processo global, como uma linha de produo. Objetivo : - Identificao das falhas crticas em cada componente, suas causas e conseqncias. - Hierarquizar as falhas. - Anlise da confiabilidade do sistema.

Procedimento : - Anlise das falhas em potencial de todos os elementos do sistema e previso das conseqncias. - Relao de aes corretivas e preventivas a serem tomadas Caractersticas bsicas : - Pode ser utilizado na anlise de falhas simultneas ou co-relacionadas. - Todos os componentes do sistema so passivos de anlise. Seqncia de Trabalho Na determinao da taxa de risco de falha de um componente particular de um equipamento, o grupo deve adotar a seguinte seqncia: A) Isolar e descrever o modo da falha potencial. B) Descrever o efeito potencial da falha.

C) Determinar a ocorrncia e gravidade da falha.

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O ndice de ocorrncia uma estimativa das probabilidades de ocorrncia de uma causa de falha e dela resultar uma falha no produto/processo O ndice de gravidade (severidade) o ndice que deve refletir a gravidade do efeito da falha sobre o cliente, assumindo que o tipo de falha ocorra. A atribuio do ndice de gravidade deve ser feita olhando para o efeito da falha e avaliando o quanto ele pode incomodar o cliente. Para indicar a gravidade da falha, adota-se uma escala de 1 a 10, sendo 10 para uma falha mais grave, do mesmo modo faz-se para a freqncia. D) Determinar o ndice de deteco o ndice que avalia a probabilidade da falha ser detectada antes que o produto chegue ao cliente. E) Determine o nmero da prioridade do risco NPR que o resultado do produto da freqncia da falha pela gravidade da falha. NPR = Freqncia da falha X Gravidade da falha X Deteco da falha

F) Desenvolver planos de ao para eliminar ou corrigir o problema potencial. CONCLUSO O FMEA localiza falhas potenciais e suas causas. Desse modo, as aes necessrias podem ser tomadas com vista a evitar problemas futuro se prejuzos, antes que elas aconteam. Exemplo : Suponhamos um conjunto motor eltrico, mancal externo, misturador, instalado em um tanque vertical com produto corrosivo.

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O FMEA procede analise partindo da causa para chegar ao efeito. Ento, podemos analisar o conjunto mostrado no croqui por partes. Isso est mostrado muito simplificadamente, somente para passar a idia de como deve ser a seqncia da anlise. Isolar e descrever o Modo Potencial de Falha. 1. Componente: Mancal intermedirio 2. Funo do componente: Centrar e suportar lateralmente o eixo do misturador 3. Falhas possveis Fratura da caixa de mancal Folga excessiva do mancal

4. Efeitos Aumento da vibrao Danos ao mancal e ao eixo Danos estrutura do tanque (chapa superior) 5. Causas Mancal subdimensionado Fixao inadequada Chapa suporte de baixa espessura 6. Controles atuais Nenhum B) Efeito potencial de falha Ocorre parada parcial de produo na Unidade. A qualidade do produto afetada pela injeo do produto no homogeneizado contido no tanque. Prejuzos: Refugos C) Grau de gravidade de falha 5 Freqncia de ocorrncia da falha 2 ndice de deteco da falha 2 Nmero de prioridade de risco (ndice de risco) 20 D) Ao corretiva 67

Fazer anlise de vibrao no local para decidir pelo reforo da estrutura de suporte do mancal. Verificar, em funo da carga, se o mancal selecionado adequado.

6.3.2 Anlise das Causas Razes de Falha (RCFA) Antigamente, esse tipo de anlise era reservado apenas para equipamentos mais importantes ou crticos. Atualmente, pelo potencial de ganho que o mtodo apresenta,recomenda-se seu uso mais generalizado, principalmente em problemas crnicos, que podem consumir at 50% do oramento da manuteno.

Os principais passos para o processo RCFA so: Principais Passos Anlise do Modo e Efeito de Falha FMEA Preservao da informao da falha Organizao do grupo de anlise Anlise Relato das descobertas Recomendaes Acompanhamento dos resultados Passo 1 2 3 4 4 4 4 Grupo de Anlise Responsvel Operao/Manuteno Manuteno Gerncia da Manuteno

RFCA baseia-se no questionamento: Por que? A tcnica recomendada que se faa tantas vezes a pergunta at que a questo no faa mais sentido.

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Exemplo: Pergunta Por que a bomba falhou ? Por que o selo falhou ? Por que ocorreu o desgaste ? Por que houve superaquecimento ? Por que o flushing no estava alinhado? Por que ele no abriu a vlvula? Resposta O selo falhou Desgaste excessivo das faces de vedao Houve superaquecimento O flushing no estava alinhado O operador no abriu a vlvula Ele novo na rea e ainda no tinha operado uma bomba desse tipo

Nesta hiptese, houve uma falha mecnica ocasionada por um superaquecimento. O fato do flushing no estar aberto pode at levar a uma eliminao desta vlvula e ou colocao de um dispositivo automtico vlvula de controle, por exemplo. Mas a causa raiz foi a falta de treinamento adequada do operador.
.

Registro da Anlise de RCFA Toda anlise de RCFA deve ser documentada para servir de apoio deciso de implementao de melhorias e modificaes e servir de referencia futura. Algumas informaes so fundamentais. So elas : Data de incio e concluso da anlise. Identificao do equipamento, sistema ou planta que est sendo analisado. Descrio da ocorrncia, falha ou incidente. Dados que caracterizam as conseqncias da falha sobre: a produo; a qualidade do produto; o meio ambiente; a segurana; os custos. Identificao das causas razes. Recomendaes para prevenir nova ocorrncia. Acompanhamento das aes recomendadas.

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6.3.2.1 Curvas de falha A Manuteno Centrada em Confiabilidade (RCM), adota seis tipos de curvas que caracterizam a vida de um equipamento. Abaixo esta representada uma cerva tpica de felha.
Probabilidade de Falha Vida til Zona de Desgaste

Tempo (idade)

O conceito de quanto mais velhos os equipamentos falham no verdadeiro. Em uma pesquisa de 30 anos foram levantadas seis curvas de falhas representadas abaixo.

O padro A a curva da banheira. Por este padro h uma elevada ocorrncia de falhas no incio de operao do equipamento mortalidade infantil ou falhas de incio de funcionamento seguida de uma freqncia de falhas constantes e um aumento devido degradao ou desgaste do equipamento. 70

O padro B apresenta a probabilidade constante de falha seguida de uma zona de desgaste ao final da vida til. O padro C representa um aumento lento e gradual na probabilidade de falha sem que haja uma idade definida ou identificada de desgaste.

O padro D indica uma baixa probabilidade de falha no equipamento novo, seguida de um rpido aumento para um patamar de probabilidade de falha constante. O padro E apresenta probabilidade constante de falha para qualquer idade do equipamento, ou seja, o equipamento apresenta falha aleatria. O padro F apresenta alta probabilidade no incio, que cai para uma situao de probabilidade constante .

6.3.3 Anlise da rvore de Falhas A FTA um mtodo sistemtico e padronizado, capaz de fornecer bases objetivas para funes diversas tais como a anlise de modos comuns de falhas em sistemas, justificao de alteraes em sistemas, dentre outras. Objetivo: - Identificao das causas primrias das falhas. - Elaborao de uma relao lgica entre falhas primarias e falha final do produto. - Anlise da confiabilidade do sistema. Procedimento: - Identificao da falha (evento) que detectado pelo usurio do produto. - Relacionamento dessa falha com falhas intermedirias e eventos mais bsicos.

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6.3.3.1 Estrutura da rvore de Falhas A estrutura da rvore de falha apresentada abaixo. Nela pode-se observar que o evento indesejado aparece no topo, ligado a eventos mais bsicos.
FALHA DO SISTEMA EVENTO DE TOPO

A RVORE DE FALHAS CONSTA DE UMA SEQUNCIA DE EVENTOS QUE PODEM CONDUZIR AO EVENTO DE TOPO

EVENTOS QUE TM UMA CAUSA MAIS BSICA SAO COLOCADOS EM RETNGULOS CONTENDO DESCRIOES DOS MESMOS

OS EVENTOS QUE COMPEM A SEQUENCIA ESTO LIGADOS POR MEIO DE PORTAS LGICAS E, OU OU OUTRAS

A SEQUNCIA FINALIZA NAS CAUSAS BSICAS INDICADAS EM CRCULOS

A ELIMINAO DAS CAUSAS BSICAS TEM COMO CONSEQUENCIA A ELIMINAAO DO EVENTO DE TOPO

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6.3.4 Sntese de Modelos de Gesto, Ferramentas da Qualidade, Mtodos e Seu Enfoque Principal.

Modelo/Ferramenta/Mtodo Iso 9000 TPM ( Total Productive Maintenance) Manuteno Produtiva Total

Enfoque Satisfao do cliente atravs da preveno de no-conformidade Maximizao na utilizao dos equipamentos e controle de perdas

RCM (Realiability-Centred Maintenance) Aumentar a confiabilidade de sistemas, processos Manuteno Centrada em Confiabilidade e equipamentos 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke) PNQ Premio Nacional da Qualidade QS 9000 ISO 14000 BS 8800 (Guide to health and safety Management) CCQ Circulo de Controle de qualidade SIX SIGMA TQC (Total Quality Control) Controle da Qualidade Total Participao de empregados, melhoria do ambiente de trabalho, organizao, ordenamento, limpeza, asseio, disciplina Excelncia da gesto Atender exigncias para fornecer para Ford , GM e Chrysler Proteo ao meio ambiente atravs do controle de aspctos ambientais e impactos ambientais Segurana e sade ocupacional Participao de empregados em grupos para solues de problemas e melhorias Reduzir custos atravs da melhoria da qualidade (eliminao de falhas, defeitos, erros etc.) Gerenciamento total da Qualidade

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