1 AES PREVENTIVAS

A ao preventiva realizada em um problema que ainda no aconteceu, ou seja, procurase tomar aes para evitar que problemas aconteam. Isso exige que a empresa faa uma anlise dos possveis problemas que possam ocorrer e tomar aes para que esses problemas no ocorram. A tomada de aes preventivas exige um amadurecimento do sistema da qualidade de uma empresa. A grande maioria das empresas no realiza aes preventivas devido falta de conhecimento das ferramentas de anlise de potenciais de falha, tais como FMEA e QFD. Outra dificuldade encontrada na tomada de aes preventivas, se faz pela dificuldade na justificativa de um determinado investimento. Se a ao se caracterizar em custos na implantao de melhorias, fica difcil realizar uma anlise de pay-back (por exemplo), com projeo de custos com perdas da qualidade.

1.1

QFD (QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT)

QFD (Desdobramento da Funo Qualidade) uma ferramenta de planejamento por incorporar exigncias de qualidade do cliente por todas as fases do ciclo de desenvolvimento de produto. Os principais benefcios do uso dessa ferramenta so: melhoria de produto, maior satisfao do cliente, reduo no ciclo total de desenvolvimento do produto e consequente aumento da participao de mercado. Sua primeira utilizao foi na empresa Mitsubishi Kobe em 1972. A aplicao da ferramenta mostrou os seguintes resultados: diminuio de 35% nas mudanas de engenharia; diminuio de 50% no ciclo de desenvolvimento do produto e reduo de 45% nos custos de desenvolvimento do produto. O QFD composto de 4 etapas (fases), onde a voz do cliente desdobrada em funes que podem ser controladas para garantir que sejam atendidas. O desdobramento realizado atravs de 2 perguntas: O que? e Como?, conforme mostrado abaixo: .

Perguntas O que? Como?

Fase 1 Atributos do Cliente Caracterst. de Eng.

Fase 2 Caracterst. de Eng. Caracterist. do Produto

Fase 3 Caracterist. do Produto Caracterist. de Produo

Fase 4 Caracterist. de Produo Requisitos de Processo

Exemplo de definio de cada etapa: 1. Requisitos do Cliente: pintura com vrios anos de durabilidade 2. Caracterstica de Engenharia: Nenhuma ferrugem externa visvel em 3 anos de uso 3. Caracterstica. do Produto: espessura de camada de 3 mm 4. Caracterstica. de Produo: Mergulho no tanque. 3 Demos de tinta. 5. Caracterstica. de Processo: Tempo mnimo de 2 minutos. Temperatura de 48 a 55 C. Acidez de 15 a 20.

Para um bom funcionamento do QFD, necessrio que cada uma das etapas seja bem realizada: Etapa 01: Determinao dos requisitos dos clientes Os clientes possuem diversos requisitos, no entanto, importante identificar aqueles de maior prioridade. Uma maneira de fazer isso atravs da utilizao de escalas de priorizao (p. ex.: escala Likert). Etapa 02: Determinao das caractersticas de Engenharia importante lembrar que a busca pela vantagem competitiva, ou seja, deve-se aliar a melhoria da qualidade com os custos de fabricao. Etapa 03: Determinao das caractersticas do Produto Uma equipe altamente tcnica ser o ponto chave da determinao das caractersticas do produto. preciso que as condies de fabricao sejam conhecidas. Etapa 04: Determinao das Caractersticas de Produo Devem ser levados em considerao a capacidade de produo, o balanceamento da produo e os custos de fabricao. Etapa 05: Determinao das caractersticas de Processo Durante a determinao das caractersticas de processo importante que se estabeleam s formas de controle de tais caractersticas, de tal forma a garantir que os desejos do cliente sejam atendidos. Exemplo: Uma fbrica de bolsas utilizadas por universitrios utilizou a tcnica QFD para tentar melhorar a qualidade de seu produto e, consequentemente, melhorar as vendas. Depois de realizar uma pesquisa com os clientes, montou-se o seguinte QFD, conforme mostra a figura 02:

Figura 02 - Exemplo de QFD para uma bolsa escolar

1.2

FMEA (FAILURE MODE AND EFFECTS ANALYSIS)

A ferramenta FMEA (Failure Mode and Effects Analysis - Anlise dos Modos de Falha e Efeitos), foi criada pelo exrcito norte-americano em 1960 para evitar falhas no projeto de foguetes espaciais (projeto Apollo). Em 1970 foi introduzida no projeto de carros pela Ford Motors Company, com o intuito de aumentar a segurana veicular, aps o desastre ocorrido com o modelo Pinto. Nos dias de hoje essa ferramenta largamente utilizada pela indstria em geral com o intuito de diminuir as falhas em novos projetos. Alm da sua utilidade indiscutvel, o FMEA uma exigncia das Normas QS 9000, VDA 6.1 e ISO/TS 16949, que so normas do ramo automobilstico, ou seja, se uma empresa quiser fornecer para o ramo automobilstico, ter que ter essa ferramenta implantada em sua empresa. Em geral as empresas que pretendem implantar o FMEA contratam consultorias, onde um especialista demonstra o conceito da ferramenta e, muitas vezes, executa um ou dois casos na empresa. No entanto, o segredo do FMEA no est no bom conhecimento do uso da ferramenta, mas sim no conhecimento tcnico de processo da empresa. As pessoas da qualidade e do desenvolvimento costumam dizer que realizam FMEAs diariamente, o que uma verdade, somente faltando colocar essas atividades realizadas no formato determinado da ferramenta e seguir alguns passos de pontuao e etc. Outras empresas no costumam ter uma atividade de planejamento de possveis falhas e, com isso, tm muita dificuldade na utilizao dessa ferramenta, mas preciso que fique claro, que a dificuldade no est no uso incorreto da ferramenta, mas sim na postura da empresa de no prevenir falhas. O mtodo FMEA consiste em uma tcnica estruturada para anlise de projetos de produtos e de processos. Com a utilizao do FMEA, as falhas crticas nos produtos e processos so detectadas, analisadas e eliminadas durante a fase de projeto, resultando em significativa melhoria de resultados no desenvolvimento de produtos e planejamento de processos na empresa A utilizao da ferramenta extremamente simples, no entanto, importante que os participantes da reunio de FMEA sejam pessoas com pleno conhecimento do processo de produo e do histrico de falhas em projetos passados. O mtodo FMEA requisito obrigatrio para a norma QS 9000, e de grande utilidade para as anlises crticas necessrias aos requisitos de controle de projetos e controle de processos da norma ISO 9000, alm disso, considerada melhor ferramenta preventiva utilizada em projetos de processo e produto. Todas as fbricas de automveis fazem larga utilizao da ferramenta, alm de diversas indstrias de outros ramos. Fonte: Manuais da QS 9000 Tipos de FMEA FMEA DE PRODUTO: na qual so consideradas as falhas que podero ocorrer com o produto dentro das especificaes do projeto. O objetivo desta anlise evitar falhas no produto ou no processo decorrentes do projeto. comumente denominada tambm de FMEA de projeto. FMEA DE PROCESSO: so consideradas as falhas no planejamento e execuo do processo, ou seja, o objetivo desta anlise evitar falhas do processo, tendo como base as noconformidades do produto com as especificaes do projeto. H ainda um terceiro tipo, menos comum, que o FMEA de procedimentos administrativos. Nele analisam-se as falhas potenciais de cada etapa do processo com o mesmo objetivo que as anlises anteriores, ou seja, diminuir os riscos de falha . Utilizao Pode-se aplicar a anlise FMEA nas seguintes situaes: para diminuir a probabilidade da ocorrncia de falhas em projetos de novos produtos ou processos; para diminuir a probabilidade de falhas potenciais (ou seja, que ainda no tenham ocorrido) em produtos/processos j em operao;

para aumentar a confiabilidade de produtos ou processos j em operao por meio da anlise das falhas que j ocorreram; para diminuir os riscos de erros e aumentar a qualidade em procedimentos administrativos. Etapas do FMEA 1. Definio da Equipe: para aplicar-se a anlise FMEA em um determinado produto/processo, forma-se um grupo de trabalho que ir definir a funo ou caracterstica daquele produto/processo. Esta fase realizada pelo responsvel pela aplicao da metodologia e compreende: descrio dos objetivos e abrangncia da anlise: em que se identifica qual produto ou processo ser analisado; formao dos grupos de trabalho: em que se define os integrantes do grupo, que deve ser preferencialmente pequeno (entre 4 a 6 pessoas) e multidisciplinar (contando com pessoas de diversas reas como qualidade, desenvolvimento e produo); planejamento das reunies: as reunies devem ser agendadas com antecedncia e com o consentimento de todos os participantes para evitar paralisaes; preparao da documentao (exigida pela QS 9000 e TS 16949) . 2. Relacionar as Possveis Falhas (modos de falha): o grupo dever relacionar todos os modos de falhas que possam ocorrer e descrever, para cada modo de falha, suas possveis causas e efeitos, relacionando as medidas de deteco e preveno. Nesse ponto que se destaca um bom ou mal FMEA, sendo que a anlise das possveis falhas nada tem haver com o bom conhecimento da utilizao dessa ferramenta, mas sim, com o bom conhecimento do processo por parte dos integrantes da equipe de FMEA. As falhas relacionadas no FMEA devem levar em considerao as seguintes caractersticas: funo e caracterstica do produto ou processo tipo de falha potencial para cada funo efeito do tipo de falha causa possvel da falha controles atuais

Aps a definio das possveis falhas, realizada a avaliao do risco de cada uma delas, atravs de mtodo estruturado que est apresentado logo abaixo. Entende-se como avaliao do risco, um grau determinado para a o efeito dessa falha, caso ele venha a ocorrer. Cada modo de falha leva a um efeito, sendo que, muitos modos de falha podem resultar em um mesmo efeito. A eliminao ou diminuio do risco de um modo de falha, pode no resultar na eliminao de um efeito, justamente porque outro modo de falha est resultando no mesmo efeito. 3. Grau de Importncia e Plano de Ao: para cada modo de falha, deve-se atribuir ndices para avaliar os riscos e, por meio destes riscos, discutir medidas de melhoria. Nesta fase so definidos pelo grupo os ndices de severidade (S), ocorrncia (O) e deteco (D) para cada modo de falha, de acordo com critrios previamente definidos (um exemplo de critrios que podem ser utilizados apresentado nas tabelas abaixo, mas o ideal que a empresa tenha o seu prprio critrio adaptado sua realidade especfica). Depois so calculados os coeficientes de prioridade de risco (R), por meio da multiplicao dos outros trs ndices.

GRAVIDADE ndice 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Gravidade Mnima Pequena Moderada Alta Muito Alta Critrio O cliente mal percebe que a falha ocorre Ligeira deteriorao no desempenho com leve descontentamento do cliente Deteriorao significativa no descontentamento do cliente desempenho de um sistema com

Sistema deixa de funcionar e grande descontentamento do cliente Idem ao anterior porm afeta a segurana Tabela 5.1 - Grau de Severidade do FMEA

OCORRNCIA ndice 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Ocorrncia Remota Pequena Moderada Alta Muito Alta Proporo 1:1.000.000 1:20.000 1:4.000 1:1000 1:400 1:80 1:40 1:20 1:8 1:2 Cpk Cpk > 1,67 Cpk > 1,00 Cpk <1,00

Tabela 5.2 - Grau de Ocorrncia do FMEA

DETECO ndice 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Deteco Muito grande Grande Moderada Pequena Muito pequena Certamente ser detectado Grande probabilidade de ser detectado Provavelmente ser detectado Provavelmente no ser detectado Certamente no ser detectado Tabela 5.3 - Grau de Deteco do FMEA As falhas com maior risco (maior pontuao), devem possuir um plano de ao, o qual deve ser acompanhado at sua efetivao. Critrio

Estudo de Caso: No projeto do novo veculo da Volkswagen (Fox), foram realizados diversos FMEAs para vrios processos de fabricao desse modelo. Um desses FMEAs foi em relao rea de decorao do veculo (DEKOR), responsvel pela colocao dos adesivos (emblemas, frisos das portas e frisos do teto). Para realizao do FMEA foram chamados especialistas das reas de Qualidade, Engenharia do Produto, Engenharia de Processo, Planejamento Logstico e Manufatura. No primeiro encontro do grupo o lder (da Engenharia de Processo), explicou o que deveria ser feito e props uma agenda de reunies. Segundo a agenda proposta, as reunies seriam semanais para que a equipe tivesse tempo de avaliar os modos de falha encontrados. Como base de informaes foram resgatados os FMEAs do projeto do Golf e Audi da mesma rea. Cada especialista ficou com uma cpia do projeto e se preparou para a semana seguinte. Na segunda reunio, o lder do FMEA explicou que seria realizado um Brain Storming das possveis falhas no processo de colocao do logotipo. O resultado do Brain Storming foi: - falha de posicionamento do logotipo; - logotipo solto (falha na colagem); - logotipo trocado (modelos diferentes); Esses trs modos de falha foram colocados em uma tabela, conforme mostrado abaixo: Modo de falha
falha de posicionamento do logotipo logotipo solto logotipo trocado

Severidade 6 7 6

Ocorrncia 4 7 1

Deteco 5 8 2

Risco 120 392 12

forma:

As notas dos ndices de FMEA foram dados partir da discusso do grupo, da seguinte - falha de posicionamento do logotipo:

Severidade: se o logotipo estiver mal posicionado, muitos clientes iro perceber e ficaro descontentes. Porm no se pode dizer que se perde a funo decorativa. Nota = 6 Ocorrncia: No modelo Golf, quando o logotipo era posicionado manualmente (conforme seria feito no Fox), a falha de posicionamento era moderada, girando em torno de 1 para cada 1000 veculos. Nota = 4 Deteco: Todos os veculos passam por uma rea de inspeo, onde o emblema ser verificado. Se o emblema estiver mal posicionado, existe uma possibilidade moderada de ser detectado, porque esse apenas um dos mais de 100 itens de inspeo na liberao do veculo. Risco: O risco determinado pelo produto dos ndices de Severidade, Ocorrncia e Deteco. Nota = 120. - logotipo solto: Severidade: Se o logotipo estiver solto, corre o risco de cair e o sistema perdeu sua funo decorativa. Nota = 7 Ocorrncia: Conforme mostra o histrico do Golf, no incio de um novo processo o sistema de colagem no confivel. Nos prottipos do Fox houve uma grande incidncia de logotipos descolando, por diversos motivos (fornecedor do logotipo, sujeira no local de colagem,

pouca presso de colagem, cola do logotipo exposta por um longo perodo antes da colagem (prmontagem do operador), resposicionamento do mesmo emblema, etc.). Nota = 7. Deteco: Se o emblema no estiver bem colado, somente poder ser verificado se apresentar regies descoladas, ou seja, a deteco se torna quase que impossvel. Nota = 8. Risco: O risco determinado pelo produto dos ndices de Severidade, Ocorrncia e Deteco. Nota = 392. - logotipo trocado: Severidade: se o logotipo estiver trocado, muitos clientes iro perceber e ficaro descontentes. Porm no se pode dizer que se perde a funo decorativa. Nota = 6 Ocorrncia: como os logotipos so abastecidos em embalagens diferenciadas e existe um ressalto do tamanho exato do logotipo na tampa traseira do veculo, a possibilidade de colocar o logotipo trocado praticamente nula. Nota = 1. Deteco: se o logotipo estiver trocado, ir ficar evidente, tanto pela diferena de tamanho em relao ao modelo Golf, como pelo formato, em relao ao modelo Audi. Sua deteco quase certa. Nota = 2. Risco: O risco determinado pelo produto dos ndices de Severidade, Ocorrncia e Deteco. Nota = 12. Conforme as normas internas da Volkswagen, para qualquer modo de falha com um risco superior a 64 (4 x 4 x 4), deve ser aberto um plano de ao. Nesse caso, foi aberto um plano de ao para falha de posicionamento e logotipo solto. O objetivo de um plano de ao diminuir o risco de um modo de falha e a maneira de realizar essa diminuio do risco trabalhar para alterar os ndices do FMEA. A alterao da nota de um ndice realizada com uma alterao de processo, ou seja, toma-se uma ao preventiva para evitar a falha potencial. Modo de falha
falha de posicionamento do logotipo logotipo solto logotipo trocado

Severidade 6 7 6

Ocorrncia 2 3 1

Deteco 5 3 2

Risco 60 42 12

Plano de Ao Utilizar dispositivo para posicionamento do logotipo. Nova cola; teste de adesividade No necessrio

Para o modo de falha de posicionamento do logotipo, o grupo decidiu utilizar um dispositivo de posicionamento, nesse caso, diminuindo o ndice de ocorrncia.que passou para 2, porque existe a possibilidade do operador no utilizar o dispositivo com o intuito de ganhar tempo de montagem. Nesse caso o risco passou para 60 e est dentro do objetivo. Para o modo de falha do logotipo solto, houve o desenvolvimento de uma nova cola e criou-se um teste de adeso do logotipo colado no final da linha de decorao do veculo. Dessa forma diminuram-se os ndices de ocorrncia (nova cola) e de deteco (teste de adesividade). As notas passaram para 3 (ocorrncia) e 3 (deteco). O risco obteve uma nota de 42, ficando dentro do objetivo. Consideraes Finais O formulrio FMEA um documento vivo, ou seja, uma vez realizada uma anlise para um produto/processo qualquer, esta deve ser revisada sempre que ocorrerem alteraes neste produto/processo especfico. Alm disso, mesmo que no haja alteraes deve-se regularmente revisar a anlise confrontando as falhas potenciais imaginadas pelo grupo com as que realmente vem ocorrendo no dia-a-dia do processo e uso do produto, de forma a permitir a incorporao de falhas no

previstas, bem como a reavaliao, com base em dados objetivos, das falhas j previstas pelo grupo.

1.3

TPM (TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE)

Em um ambiente fabril, a manuteno de mquinas e equipamentos em geral responsabilidade do setor de manuteno da empresa. O processo se inicia com a necessidade de realizar a manuteno dos equipamentos, sendo que o setor de manuteno deve disponibilizar materiais e funcionrios para essa tarefa. A manuteno traz um grande custo para a fabricao, por motivo de paradas e perda de qualidade. Muitas vezes, a manuteno somente ocorre aps a quebra da mquina. No entanto, o desgaste natural dos equipamentos progressivo e antes da sua quebra, muitos produtos so fabricados fora da especificao, gerando custos de retrabalho e reclamaes de clientes.
Tipos de Manuteno MANUTENO CORRETIVA

aquela em que os consertos e reformas so realizados quando o objeto, mquina, equipamento ou veculo j est quebrado. Esse tipo de manuteno deve ser evitado, porque geram altos custos para a empresa com parada de produo, custos maiores com aquisio de peas e componentes (tudo que comprado em carter de urgncia tem um custo mais elevado), alm de poder gerar acidentes de trabalho.
MANUTENO PREVENTIVA

Previne ou evita-se a quebra e paradas das mquinas por providncias antecipadas. Se faz um estudo do desgaste da mquina ou equipamento e antes da data do fim da vida til da pea em questo, essa substituda, evitando a manuteno corretiva. A manuteno preventiva mais barata para a empresa por diversos motivos: - as paradas, sendo programadas, so realizadas no momento mais propcio para a empresa (fins de semana, feriados, horrios noturnos). - a manuteno preventiva realizada antes do desgaste total da pea ou componente, nesse caso, evita-se a fabricao de produtos com defeito; - As quebras das mquinas, alm de serem prejudiciais aos produtos, podem gerar acidentes de trabalho. Com a manuteno preventiva, as quebras so raras de acontecerem.
MANUTENO PREDITIVA

Acompanha-se a vida til das mquinas efetuando-se inspees peridicas, medies, leituras, sondagem, etc. Observa-se o comportamento das mquinas, verificando falhas ou detectando mudanas nas condies fsicas, podendo-se prever com preciso o risco de quebra, permitindo assim a manuteno programada. A grande vantagem da manuteno preditiva, em relao preventiva, que se sabe exatamente o melhor momento da substituio de peas e componentes das mquinas e equipamentos, atravs de processo de anlise (rudo, vibrao, emisso de calor, etc.). Muitas vezes, na manuteno preventiva, troca-se um componente que poderia durar mais tempo, ou uma pea ou componente pode vir a quebrar antes da sua vida til, gerando uma manuteno corretiva.
Histrico da Manuteno

Apenas na dcada de 1950 que o termo "manuteno" consolida-se na indstria, surgindo: - em 1951 a Manuteno Preventiva (MP); - em 1954 a Manuteno do Sistema Produtivo (MSP);

- em 1957, a Manuteno Corretiva com incorporao de Melhorias (MM). Na dcada seguinte 1960 aparecem: - a Introduo da Preveno de Manuteno, em 1960; - a Engenharia da Confiabilidade, a partir de 1962; - e a Engenharia Econmica. Nos anos 70 desenvolvem-se: - a Incorporao dos conceitos das Cincias Comportamentais; - o Desenvolvimento da Engenharia de Sistemas; - a oficializao do TPM na empresa japonesa Nippon Denso, em 1971. Na dcada de 1980 temos: - a fundao do JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance); - e a introduo do TPM no Brasil, em 1986
Conceito de TPM

Total Productive Maintenance (TPM) ou Manuteno Produtiva Total, surgiu no Japo por volta de 1971, atravs da cristalizao de tcnicas de manuteno preventiva, manuteno do sistema de produo, preveno da manuteno e engenharia de confiabilidade, visando falha zero e quebra zero das mquinas, ao lado do defeito zero nos produtos e perda zero no processo. O TPM um conceito de trabalho que quebra o paradigma que durante dcadas imperou nas indstrias: um operador de mquinas e equipamentos somente opera mquinas e equipamentos. Os conceitos que norteiam a TPM tornam o operador multi-habilitado, ou seja, ele capaz de operar diversas mquinas e equipamentos, bem como mant-las e auxiliar o pessoal de manuteno da fbrica em suas tarefas.] Pequenas tarefas com a lubrificao, limpeza e re-apertos, podem ser realizadas pelo pessoal que est fabricando os produtos. No faz sentido ter uma equipe de manuteno gigantesca, para apenas ficar lubrificando os equipamentos. Descobriu-se, ao longo do tempo, que muito mais barato para a empresa que os operadores diretos, antes de comearem a jornada de trabalho, gastem de 5 a 15 minutos por dia com a manuteno bsica de seus equipamentos. Com o passar do tempo e ganho de experincia dos funcionrios diretos, a manuteno dita bsica, j pode acrescentar atividades mais elaboradas. Alm de executarem tarefas bsicas de manuteno das mquinas e equipamentos, os operadores estaro aptos para auxiliar a equipe de manuteno (propriamente dita) no diagnstico de uma falha (atravs do acmulo de experincia, uma falha mais grave ser diagnosticada de maneira mais rpida).
Objetivos do TPM

O TPM um conceito gerencial que comea pela liberao da criatividade normalmente escondida e inexplorada em qualquer grupo de trabalhadores. Estes trabalhadores, freqentemente atarefados em atividades aparentemente repetitivas, tm muito a contribuir se, pelo menos, isto lhes for permitido. Seu objetivo promover uma cultura na qual os operadores sintam que eles "possuem" suas mquinas, aprendem muito mais sobre elas e sobre o processo, se liberem de sua ocupao prtica para se concentrar no diagnstico do problema e no projeto de aperfeioamento do equipamento. Desta forma, h um ganho direto para toda a organizao. Um dos pontos mais visados do TPM, alm da diminuio dos custos gerais de manuteno, o ganho de motivao e identificao do operrio direto com o processo produtivo. Com a realizao da manuteno bsica, o operador se sente responsvel pela mquina ou equipamento, tendo mais cuidado com seu manuseio e se preocupando com qualquer alterao que ocorra no processo de fabricao.

Implantao do TPM

O perfil do empregado muda, pois este passa a ser mais Especializado e, medida que vai adquirindo conhecimentos, pode ser remunerado em funo de suas habilidades. Outro conceito importante a viso da necessidade do trabalho em equipe, o que permite a implantao de metas que, quando ultrapassadas, aumentam a remunerao de todos que a compe. O TPM, para ser implementado, requer um envolvimento de todos em uma unidade fabril. O trabalho em equipe torna-se primordial. A estimativa mdia de implementao do TPM de 3 a 6 meses para a fase preparatria, e de 2 a 3 anos para incio do estgio de consolidao, considerando que seja feita segundo as doze etapas sugeridas pela metodologia do JIPM.
ETAPAS PONTOS PRINCIPAIS

1. Manifestao da alta direo sobre Essa Manifestao deve acontecer num encontro interno da empresa a deciso de introduzir o TPM sobre TPM, e deve ser publicada num boletim interno da empresa. 2. Campanha de divulgao e treinamento para introduo do TPM. Executivos: Realizam estudos em grupo, conforme os cargos que ocupam. Funcionrios em geral: passam por sees orientados por projeo de "slides" ou outros recursos. Comisso ou grupos de estudo por especialidade. 3. Estrutura para implantao do TPM. Secretaria. 4. Estabelecimento de diretrizes Benchmark e metas: previso dos resultados. bsicas e metas para o TPM. 5. Elaborao do plano diretor para Desde os preparativos para introduo at os detalhes da implantao do TPM. implantao. Convites: - Clientes; 6. Inicio do programa de TPM. - Empresas Relacionadas; - Empresas Colaboradoras. 7. Aperfeioamento individualizado nos Seleo de um equipamento modelo: organizao de uma equipe de equipamentos para melhorar projetos. rendimento operacional. 8. Estruturao da manuteno por Mtodo de evoluo passo a passo, diagnostico e aprovao. iniciativa prpria. 9. Estruturao da manuteno Manuteno peridica, manuteno preditiva, controle programada pelo departamento de construes, peas sobressalentes, ferramentas e desenhos. manuteno. de

10. Treinamento para melhora do nvel Treinamento concentrado dos lderes: treinamento das outras de capacitao da operao e da pessoas envolvidas. manuteno. 11. Estruturao do controle da fase Projeto MP: controle de flutuao na fase inicial: LCC inicial de operao dos equipamentos. 12. Execuo total do TPM e elevao Recebimento do prmio PM: busca de maior desafio atravs de do nvel geral. objetivos cada vez mais ambiciosos.
Fonte: Apostila do Curso de Formao de Multiplicadores - TPM. So Paulo: IM & C - Programas Especiais de Desenvolvimento Profissional, Out/93, p. 25.

Benefcios do TPM

Os benefcios da implantao dos conceitos de implantao da TPM so claramente visveis: o tempo de parada de equipamentos por quebra diminui, os custos associados a estas paradas tambm diminuem, aumentando, por conseguinte, a capacidade produtiva da fbrica e a possibilidade de aumento de receita e das margens dos produtos manufaturados.