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Del desarrollo de capacidades de aprendizaje Edianny Carballo C a la satisfaccin del cliente en una instalacin hotelera Elme Carballo R Caso:
Hotel Tryp Cayo Coco, destino Jardines del Rey, Cuba Raciel Yera T _________________________________________________________________________________________________________________
Deldesarrollodecapacidadesdeaprendizaje alasatisfaccindelclienteenunainstalacinhotelera
CasoHotelTrypCayoCoco,destinoJardinesdelRey,Cuba EdiannyCarballo ElmeCarballo RacielYera
CentrodeEstudiosdeGestinOrganizacionalyTurismo FacultaddeCienciaEconmicas UniversidadCiegodevila. Cuba edianny@turismo.unica.cu
RESUMEN La adecuada ordenacin de los sistemas de aprendizaje y su alineacin con los objetivos de la organizacin, requiere de un esfuerzo materializado en la introduccin de criterios para decidir cul es el conocimiento relevante que la organizacin debe poseer e identificar el que no est disponible en ella para incorporarlo y emplearlo all donde sea requerido. En tal caso, poner los conocimientos y la innovacin en funcin de un gil e inteligentedesempeodelpersonal,constituyeunapremisadetodaorganizacinturstica, sobretodo,siseaspiraaposicionarseenelmercadoconelevadosndicesdesatisfaccin.En estainvestigacinsedescribe,laincidenciadeldesarrollodecapacidadesdeaprendizajeen lasatisfaccindelosclientesexternosenelprocesodeAlimentosyBebidas,(A+B)delHotel TrypCayoCoco.Loanteriorsefundamentateniendoenconsideracinlarelacinentrelos conocimientos, los procesos de aprendizajeinnovacin y los flujos de informacin en una organizacin hotelera. La investigacin se realiza en una instalacin de cuatro estrellas, pertenecientealacadenaMeliyenclavadaeneldestinotursticoJardinesdelRey,enCuba. Enelestudio,losresultadosdeldesarrollodecapacidadesdeaprendizajeseexpresanenla mejoradeldesempeodelosclientesinternosdelprocesoencuestinyenlaintroduccin denuevosymejoradosproductosyserviciosparalasatisfaccindelosclientesexternos. Palabras claves: Capacidad de aprendizaje, Gestin del conocimiento, Innovacin, Satisfaccinyflujosdeinformacin.
Investigaciones Tursticas.
N 2, julio-diciembre, 2011, pp. 82-101, ISSN: 2174 - 5609.
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Del desarrollo de capacidades de aprendizaje Edianny Carballo C a la satisfaccin del cliente en una instalacin hotelera Elme Carballo R Caso: Hotel Tryp Cayo Coco, destino Jardines del Rey, Cuba Raciel Yera T _________________________________________________________________________________________________________________
Thedevelopmentoflearningskills tocustomersatisfactioninahotelfacility
CaseHotelTrypCayoCoco,JardinesdelReydestination,Cuba EdiannyCarballoCruz ElmeEmelioCarballoRamo RacielYeraToledo
CenterforOrganizationalStudiesandTourismManagement FacultyofEconomics CiegodeAvilaUniversity.
Cuba edianny@turismo.unica.cu
ABSTRACT Proper management of learning systems and their alignment with organizational objectives,itrequiresaneffortmaterializedintheintroductionofcriteriafordecidingwhat is relevant knowledge that the organization must identify that it is not available for incorporateitanduseitwhereverrequired.Inthiscase,puttingknowledgeandinnovation basedonanagileandintelligentperformanceofstaff,isapremiseoftouristorganization, especially if they are to be positioned in the market with high levels of satisfaction. This research describes the impact of the development of learning capabilities in the external customersatisfactionintheprocessofFoodandBeverage(A+B)oftheHotelTrypCayoCoco. This is based taking into consideration the relationship between knowledge, learning processes,innovationandinformationflowsinahotelorganization.Researchisconducted on an installation of fourstar hotel, the Melia chain and located in the Jardines del Rey touristdestinationinCuba.Inthestudy,theresultsofthedevelopmentoflearningcapacities are expressed in improving the performance of the internal customers of the processes involvedandtheintroductionofnewandimprovedproductsandservicestothesatisfaction ofexternalcustomers. Keywords:learningability,knowledgemanagement,innovation,satisfactionandinformation flows
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I.
INTRODUCCIN
Enuncontextocaracterizadoporlaintensacompetenciaentrelosdestinostursticos, resultacardinalatraerymantenerflujostursticoscrecientessinsobrepasarporsupuesto,la capacidaddeasimilacinygarantizarlesnivelesdesatisfaccinacordeconsusexpectativas (Matos, 2005). En otras palabras, cada destino o negocio turstico debe concebirse y desarrollarseconunaorientacinhacialasnecesidades,enconstantedinmicaydesarrollo, de sus clientes actuales o potenciales. Satisfacer al visitante, muchas veces implica replantearselasprcticasorutinasdetrabajo,requierequelasorganizacionesseangiles, capaces de cuestionar su pasado y de hacer las cosas de forma diferenciada. En estas condiciones,elconocimientoeslaclaveparamantenerlaactitudabiertahaciaelcambioy haciaunamejoraconstante. En consonancia con lo expuesto, al surgir a mediados de los aos noventa las organizacioneshipertexto(NonakayTakeuchi,1995;Rodrguezetal.2001),elturismodalos primerospasosenlaincorporacindelprocesodeaprendizajealaestructuraorganizativa, adaptndola a las necesidades de los clientes sin romper radicalmente con la estructura existente. Las organizaciones no pueden confiar exclusivamente en el mantenimiento de sus conocimientos y habilidades actuales, sino que deben ser capaces de desarrollar y aplicar nuevos conocimientos, completando y conservando la capacidad de ajuste de sus caractersticas internas productos, servicios, procesos productivos a las transformaciones delentorno.Todoelloeselfundamentoparalaexistenciadeunpersonalmscompetentey paralaobtencinderesultadossuperiores(LeonardBarton,1995).Entalsentidoespreciso sealar,quemuyligadoalprocesodeaprendizajedellicenciadoenturismoodeltrabajador delsectordeformageneral,debesituarsealusodelconocimientoparamaximizarelvalorde la organizacin, es decir, exhortar al personal a innovar y adaptarse al cambio, Valhondo (2003:85). Resulta interesante observar que en los ltimos tiempos se est generando una dinmicaorientadaafomentarlacapacidaddeaprendizajeenlaorganizacin,comounode los elementos crticos para mantener a la organizacin en un estado de desarrollo y evolucin permanentes. De hecho, la experiencia muestra claramente como aquellas organizaciones que no han desarrollado su capacidad de aprendizaje han visto reducida su capacidad competitiva; incluso se ha reconocido que el aprendizaje es un comportamiento inherente a toda organizacin, destinado a mejorar su capacidad de adaptacin y anticipacin a las exigencias del entorno (Duncan y Weiss, 1979; Dibella et al., 1996), as comoadotarladeunaidiosincrasiapropiaydifcildeimitarfueradesucontexto.Portanto, desarrollar capacidades de aprendizaje implica, segn estos autores, diferenciarse en el mercado y posicionarse como empresas giles en entornos competitivos que evolucionan cadavezmsenfuncindelasnecesidadesdelclienteylasatisfaccindeestas.Cuantoms rpidoseestencondicionesdeaprendereincorporarlasnuevasymejoradasprcticaso rutinasorganizacionales,msefectivoseserenlacaptacinycomplacenciadeunaestable corriente de visitantes, sobre todo, si tenemos en cuenta que la satisfaccin de esta es
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importante para predecir y comprender mejor las respuestas del individuo despus de la experienciadeconsumo,(RodrguezySanMartn,2008). El objetivo de la presente investigacin es describir la incidencia del desarrollo de capacidadesdeaprendizajeenlasatisfaccindelosclientesexternos.Elestudiosedesarrolla enelHotelTrypCayoCoco,instalacinconmodalidaddeservicioTodoIncluidoylocalizado enunasdelaszonasecolgicasmsimportantesdelpas,enelArchipilagoJardinesdelRey alnortedelaprovinciadeCiegodevila,Cuba.Estehotel,concategoradecuatroestrellasy pertenecientealaCadenaSolMeli,estconformadopor13bloqueshabitacionalesdedos y tres plantas, diferenciados por la combinacin de alturas y utilizacin de escaleras. La instalacinsedestacaporsualtacapacidadhabitacional(508habitaciones)yelbeneficioso flujodeturistasquehansidomotivadosaconocerlocomoproducto. La incidencia del desarrollo de capacidades de aprendizaje en la satisfaccin de los clientes externos, se analiza fundamentalmente en el rea de Alimentos y Bebidas, (A+B). Esteprocesoclaveintegralacadenadelvalordelaorganizacin,deahquesueleccinest motivadaporsunaturalezadeaadirvaloralclienteeincidirdirectamenteenlasatisfaccin delmismo. EnlaactualidadenelHotelsebrindaalosclientesofertasgastronmicasdedistintas tipologasy variedades;cuentaconunrestaurantebuffet,7restaurantesespecializadosen comidainternacionaly5barestemticos. El presente trabajo est estructurado de la siguiente manera: inicialmente se hace referencia a las consideraciones tericas, donde se describe el enfoque estratgico de la gestindelconocimientoeneldesarrollodecapacidadesdeaprendizaje,ysefundamentala interaccin dinmica entre los conocimientoslos procesos de aprendizajeinnovacin y los flujos de informacin para el incremento de la satisfaccin de los clientes externos. En un segundomomentosedetallalametodologaaseguirparacumplirelobjetivotrazadoenla investigacin y por ltimo se exponen los resultados, seguidos de las conclusiones y las referenciasbibliogrficas. II. CONSIDERACIONESTERICAS La mayor parte de los estudios e investigaciones enfocados hacia esta cuestin definenelaprendizajeporsusefectos,reconociendoque"esunacondicinparaelcambio sostenidoenelestadodelconocimientodeunindividuoodeunaorganizacin",cambioque serefieretantoalascualidadesdelconocimientoqueseposee,comoalgradodemaestra con el que se sabe y se puede actuar sobre lo que sabe. Se trata, ciertamente, de una concepcin que engloba los componentes cognitivos y de comportamiento vinculados al conocimiento (Duncan y Weiss, 1979; Fiol y Lyles, 1985; Garvin, 1993; Senge et al., 1990; WalshyUngson1991;Crossanetal.,1999;Rant,2001;Prieto,2003:24;entreotros),segn la cual el aprendizaje en la organizacin representa la transformacin tanto del modo de pensarlascosasaspectoscognitivosdelconocimiento,comodelmododehacerlascosas
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aspectosrelacionadosconelcomportamiento.Consecuentemente,segnPrieto(2003:24), elresultadoinmediatodebeserunconocimientonuevoomejorado. Parapoderdefiniryvalorarlacapacidaddeaprendizajedelsistemaorganizativo,se entiende que el paso preliminar y obligado es la disociacin del conocimiento en sus dos componentes(VerayCrossan,2000):losstocksylosflujosdeinformacinyconocimiento, representativos de los aspectos estticos y dinmicos de los sistemas de aprendizaje. Por consiguiente,lasdosdimensionesdelconocimiento,estticoydinmico,convenientemente armonizadasconstituyenunarepresentacindelpotencialdeaprendizajesuperioralaque seobtendradecualquieradeellasporseparado(DragonettiyRoos,1998). Laintegracindeambosenfoquesesunaspectofundamentalquehacedelagestin del conocimiento una herramienta estratgica adaptada a las caractersticas del entorno especficodecadaorganizacin(Stankeviviute,2001).Desdestepuntodevista,laliteratura relacionadasehaenfocadosobrelacompetitividaddelaorganizacin,detalformaqueel aprendizajeylosconocimientossonjuzgadosenfuncindesuvalorestratgico.Talycomo sealanHamelyPrahalad(1993:74)"noessuficienteconllegaraserunaorganizacinque aprende; una organizacin debe ser capaz de aprender ms eficientemente que sus competidores". 2.1.Elenfoqueestratgicodelagestindelconocimientoeneldesarrollodecapacidades deaprendizaje La necesidad de relacionar el aprendizaje en la organizacin con su estrategia, ha estado reconocida durante aos por la literatura (Prieto, 2003: 94). El aprendizaje organizacional debe constituir una eleccin estratgica en una instalacin hotelera, como mismo lo constituye la necesidad de satisfacer al cliente para mantenerse vivos en el mercado.Talesas,quelaestrategiadelaorganizacintienequerepresentarelesfuerzopor anularlabrechaestratgicaexistenteentreloquelaorganizacindebehacerparamejorar su posicin competitiva y lo que actualmente est haciendo para competir. Esta brecha estratgicaimplica,almismotiempo,laexistenciadeunabrechadeconocimientopotencial, siempre que exista una diferencia entre los conocimientos necesarios para implantar la estrategia y los que realmente posee la organizacin conducidos por la movilizacin de los componentesorecursosdelcapitalhumano,estructural,relacionalyemocional,hastallegar ainnovarenbuscademayorcompetitividad(Figura1). Porconsiguiente,paradaralaprendizajeenlaorganizacinunobjetivoestratgico, las iniciativas de aprendizaje deben estar dirigidas a cerrar esta carencia estratgica de conocimientos.Deestaforma,elxitodelaorganizacinquedacondicionadoporsutalento paraalinearsuestrategiacompetitivaconsucarteradeconocimientosyparadesarrollarel conocimiento necesario para implantar la estrategia deseada (Zack, 1999a). El vnculo existente entre los conocimientos de la organizacin y su estrategia competitiva queda reflejado en su "estrategia de conocimiento" (Zack, 1999a; Bierley y Daley, 2002) o "estrategiadeaprendizaje"(Leavy,1998).
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Movilizacin de los componentes del: capital humano, estructural, relacional y emocional Lo que la organizacin debe saber Brecha de Brecha de la innovacin Lo que la organizacin debe hacer
Brecha Estratgica
Conocimientos Lo que la organizacin sabe
Capacidades de Aprendizaje Lo que la organizacin hace
Se enriquecen los stocks de informacin y conocimientos
Figura 1: Alineacin entre la estrategia y el conocimiento en la organizacin. Fuente: Zack (1999), asumida y adaptadaporlosautores.
En este sentido, analizando la satisfaccin del consumidor como una cuestin estratgica,esprecisodirigirlaconductadegestindelconocimientohacialacomprensiny apropiacindelasvariablesqueintegranelllamadoprocesodesatisfaccin,(RodrguezySan Martn, 2008: 123). En este caso, se requiere de una exploracin profunda de varios conceptospsicolgicosactitudes,procesosdetomadedecisiones,emociones,experienciay satisfaccino lealtad, entre otros para comprender la psicologa delcliente (Crouch et al., 2004)yfinalmentedisponerlainnovacinenfuncindelasnecesidadesdeeste. As pues, segn Prieto (2003: 94) para cualquier organizacin el conocimiento es la base de su competitividad y la gestin de los stocks y los flujos de ste, constituye un elemento moderador de ese vnculo entre el conocimiento y la posicin competitiva de la organizacin. Todas las organizaciones necesitan combinar y alinear los medios tcnicos y estructurales con los aspectos ms relacionales, intuitivos o sociales como fuentes potencialesdevalorafindefavorecersucapacidaddeaprendizajeeinnovacin. 2.2. Interaccindinmicaentrelosconocimientoslosprocesosdeaprendizajeinnovacin y los flujos de informacin para el incremento de la satisfaccin de los clientes externos Lagestindelconocimientoestimplcitaengestindelainnovacin;perohayque considerarqueexisteunabrechaentreambasqueesnecesarioabordar,yaquenosiempre segestionaconocimientoparaculminarenunainnovacin.Enlosserviciosenparticular,con muchafrecuenciaesnecesariointercambiarinformacin,experiencias,leccionesaprendidas, impresiones, intuiciones e incluso razonamientos propios que enriquecen el desempeo; peroenocasionesesuntantodifcilpredecirelalcancedesuaplicacin,sobretodo,cuando
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transciende a individuos, a pequeos grupos, etc; siendo esos casos, particularmente, cuestiones que distan de la innovacin, pues no se trata de conocimiento sistematizado y aplicado,traducidoennuevosy/omejoradosproductosyservicios. Por otro lado la forma ms genuina de hacer gestin del conocimiento es la capacitacin y cunto no hay que recorrer para lograr que los conocimientos recibidos y adquiridospuedanexpresarseeninnovaciones?Enlafigura2segraficanlasrelaciones.
Figura 2. Interaccin dinmica entre los conocimientoslos procesos de aprendizajeinnovacin y los flujosdeinformacinparaelincrementodelasatisfaccindelosclientesexternos.
Gestindelconocimiento
CapitalRelacional MejoraenActividades MejoradelasOperaciones CICLOEXTERNO Aumentodela ventaja Competitiva
SALIDAS
MejorServicio
Infotecnologa
Problemas
Aprendizaje
CICLOINTERNO Generacindenuevas ideasocreatividad Aumentode los conocimientos CapitalEmocional
Innovacin
ENTRADA
Capacidaddeaprendizaje
Fuente:Elaboracinpropia
IMPORTANCIA
CapitalHumano
Resolucinde Problemas RELEVANCIA
Gestindelainnovacin
CapitalEstructural
EspecficamenteenelHotelTrypCayoCoco,alhaceralusinalciclointernosehace referencia a la gestin del proceso de Alimentos y Bebidas, que necesariamente tiene que transitar por la formacin de un equipo o colectivo, que de algn modo se conecta en lo cognitivo y expresa su inteligencia emocional en el trabajo (Martnez, 2008). Esto ltimo favoreceladeterminacinycorrectadisposicindelosroleslaboralesdurantelaprestacin delservicio;ascomolaeficaciadelaestructuradelprocesoydelasinterrelacionesentrelos miembrosdeeste. Lasinterrelacionesantesmencionadas,sondefinidasporlosinvestigadorescomoel sistema de disposiciones interpersonales, orientaciones y expectativas devenidas de las valoraciones y emociones en el proceso de comunicacin interna del colectivo durante su
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desempeo.Laconcepcinanterior,exigeobligatoriamentelaexistenciademecanismosde integracinycoordinacindedistintastipologas,(formales,informales,estructuradosyno estructurados, etc). Dichos mecanismos deben estar orientados sobre la base de crear relaciones ante todo movidas, por el contenido socialmente valioso y significativo para la actividad conjunta. Este pensamiento aboga tambin, por compartir informacin y conocimiento para forjar las capacidades de aprendizaje y desarrollar la innovacin en la propiagestindelprocesodeA+B. Es imprescindible que en la trayectoria que va desde la identificacin de problemas hastalainnovacin,enelmomentomismodelaresolucindelasdificultades,setengaque estarencontactoconelcicloexternoyenparticularconlosclientes.Estoimplicaclasificarlos porsegmentodemercado;contemplndoseaspectoscomolaedad,elsexo,laspreferencias, hbitos de alimentacin, costumbres, cultura, entre otros. En este caso, Decrop y Snelders (2005)argumentanquelastipologastursticasnodeberanconsiderarseuniversalesyquela influencia del entorno cultural debe tomarse en cuenta para complacer sus exigencias. Naturalmente, la informacin que se obtenga del cliente externo engrosa los stocks y los flujos de informacin y conocimiento, posibilitando tomar decisiones a partir de las tecnologas e insumos disponibles, que sin duda, obligan a un permanente desarrollo en cuanto a las capacidades de aprendizaje, generando nuevas ideas, que necesariamente fertilizanelpensamientocreativoparafinalmente,innovar. El punto de contacto del ciclo interno con el externo, no slo est sujeto a la resolucindeproblemas,sinoqueenlainterconexinconesteltimoesdondesecultivala mejora de actividades y operaciones para un mejor servicio. Esto conduce a una ventaja competitiva, a travs de un proceso innovativo permanente que interacta con la infotecnologagestin del conocimiento y las capacidades de aprendizaje en un escenario dondenecesariamente,seintegranymovilizanelcapitalhumano,capitalestructural,capital relacionalyelcapitalemocional. Enestasrelacionesentreciclointernoyexterno,searticulayproduceninteracciones en una unidad dialctica, que facilitan la adecuada dinmica de la gestin por procesos durantelaprestacindeservicio.Enconsecuencia,enlamedidaenquelosclientesinternos tienenunbuendesempeoydesarrollansuscapacidadesdeaprendizajedesdelagestindel conocimiento, tambin fortalecen la relevancia del servicio. De igual forma, al aumentar satisfaccin de los clientes externos con la innovacin crece la importancia del servicio recibidoylacompetitividaddelaorganizacin. III. METODOLOGA Comosehaexplicadopreviamente,elobjetivodeestetrabajoesdescribirlaincidencia deldesarrollodecapacidadesdeaprendizajeenlasatisfaccindelosclientesexternosenel proceso de A+B del Hotel Tryp Cayo Coco. Para alcanzar dicho propsito, participan en el estudiolatotalidaddelosclientesinternosdelprocesomencionado,(Tabla1):
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Tabla1.TrabajadoresdelprocesodeA+BdelhotelTrypCayoCoco. SubdirectordeA+B EspecialistasdeA+B JefedeBares JefedeRestaurantes Capitanes Cubrecapitanes Dependientes Cubredependientes Fuente:Elaboracinpropia Cantidaddetrabajadoressegnniveldeocupacin(A+B) 100% 80% 60% 1 1 1 2 2 2 1 1 1 1 1 1 12 12 12 2 2 2 70 66 54 12 11 9 40% 1 2 1 1 12 2 46 8
Porotrolado,setienenenconsideracinelcriteriode56.638clientesexternosdelos principales mercados emisores del Hotel Tryp Cayo Coco, (6.706 clientes de Reino Unido y 49.932 de Canad). Esta cifra constituye el total de visitantes de estos mercados en el perododerealizacindelestudio,(enero2009adiciembre2010). Seimponeacotarqueenel2010,delos37.834clientesrecibidosenlainstalacin,el 72,69% eran de Canad y Reino Unido. La representatividad de estos mercados se ilustra tambin en la cantidad de clientes reincidentes o repitentes, puesto que ms del 95% de ellosprovienenprecisamentedeestosterritorios. Esprecisosealarquesetratadeunamuestraintencionaluopintica(Latorreetal., 2003) y en este caso, segn Lohr, (1999: 23), se impone delimitar que dentro de las muestras intencionadas existen elementos tpicos o representativos a los que ya pblicamenteseleshareconocidotalrango.Enesteestudioparticipancomopartedelgrupo de trabajo, 15 clientes reincidentes de Reino Unido y Canad. Estos clientes, tienen un promedio de ms de 10 visitas al Hotel en los ltimos 5 aos, por tanto sus percepciones sobrelosproductos,serviciosycompetenciasdelostrabajadoressonmsampliasquelade otros visitantes. Las razones anteriores justifican su reconocimiento y seleccin, como elementosrepresentativosyparticipantesdirectosenelestudio. Elusodelosmtodosdeinvestigacinemprica,seexpresanenlarealizacindeuna seriedeprocedimientosprcticosconelobjetoylosmediosdeinvestigacin,permitiendo revelarlascaractersticasfundamentalesyrelacionesesencialesdelprimero.Seempleanel mtododelaobservacincientfica,laencuesta,lasentrevistasgrupaleseindividualesyla medicin. Laopinindelosclientesinternosserecogefundamentalmenteatravsdelasguas deobservacin,laencuestasobrecreacinyorganizacindelconocimientoylasentrevistas grupales e individuales. La de los clientes externos se obtiene mediante las guas de observacinencuestasylascorporativasdelaCadenaSolMeli.Estasltimasseemplean, junto con el correspondiente sistema informtico que soporta la informacin estadstica, para conocer la satisfaccin del turista. En dichas encuestas se contemplan todos los productos y servicios del Hotel Tryp Cayo Coco, a travs de un cuestionario que capta la
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opinin del turista, relacionada con el desempeo los trabajadores. En el instrumento se puede evaluar a travs del check box de Muy Bien, Bien, Mal y Muy Mal los aspectos e indicadores tratados. No se incluyen trminos medios, como regular para evitar que el clienterespondadeformaautomticasintenerunjuiciorealdelaevaluacinemitida.Enel cuestionarioexisteunespaciodondeelclientepuedeaadircomentariososugerencias. Cada aspecto evaluado obtiene una calificacin entre 1 a 5 puntos. La frmula de evaluacinqueseaplicaes: Puntuacin(P)=(CMB1+CB2+CM4+CMM5)/CT; Donde CMB Cantidad de encuestados que evaluaron el aspecto o indicador de Muy Bien (MB); CBCantidaddeencuestadosqueevaluaronelaspectooindicadordeBien(B); CMCantidaddeencuestadosqueevaluaronelaspectooindicadordeMal(M); CMMCantidaddeencuestadosqueevaluaronelaspectooindicadordeMuyMal(MM); CTCantidadTotaldeencuestados. La tendencia a 1 es una mejora de los aspectos e indicadores evaluados. Los intervalosestablecidosparalaclasificacindelapuntuacinserecogenenlasiguientetabla:
Tabla2.ClasificacindelosindicadoresdeCalidad.Fuente:CadenaSolMeli,Cuba.
Clasificacin Seguroquetienesentido Tienesentido Tendrsentido
Puntuacin 1.43 1.441.55 1.561.76
Porotrolado,esnecesarioacotarqueelaportefinaldeestetrabajoestdadoporel desarrollodecapacidadesdeaprendizaje,expresadoentrminosdeunmejordesempeo delosclientesinternosyeneldiseodenuevosy/omejoradosproductosyserviciospara la satisfaccin de los clientes externos, lo que finalmente implica la ocurrencia de un impactoorganizativopositivo. Figura3.Impactoorganizativodeldesarrollodecapacidadesdeaprendizajeenelprocesode A+BdelHotelTrypCayoCoco.
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IV. MOVILIZACINDECONOCIMIENTOSPARASATISFACERALCLIENTE 4.1. PercepcionesdelosclientesinternosenelprocesodeA+B Enelintercambiosostenidoconlostrabajadoresydirectivos,delprocesodeA+Bse realizan entrevistas grupales e individuales para diagnosticar el estado de la gestin del conocimiento y la innovacin en la organizacin en pos del desarrollo de capacidad de aprendizajeparalasatisfaccindelosclientesexternos. En este sentido, se obtiene que el 80% de los participantes tiene una concepcin limitada de la frase gestin del conocimiento, esta es concebida como sinnimo de capacitacin.Enestaparte,loscapitanesycantinerosdebaresmanifiestansuinconformidad conlosescasoscursosquelesimpartenylostemasqueallsetratan,opinanadems,quela capacitacinpuedeayudarlosadiferenciarelservicioysatisfaceralcliente.Losprocesosde generacin y transferencia del conocimiento, generalmente no ocupan parte del pensamiento de los actores involucrados, la preocupacin se centra en la adquisicin de conocimientos, especficamente en actividades formales y menos an en compartir lo aprendido.EnlasorganizacionescubanasdelTurismolageneracindeconocimientosest asociada fundamentalmente al desarrollo de proyectos de investigacin universitarios y centros de investigacin, mientras que conel sistema ESCUELA DE HOTELERA Y TURISMO UNIVERSIDAD en la preparacin de los trabajadores, tcnicos y directivos se han abierto otrasexpectativasquebienpudieranasociarsealasolucindelosproblemaspropiosdelas institucionesdelturismo. Porotrolado,alhacerreferencia,alainnovacin,el100%delosdirectivosplantean queenlaorganizacinexisteuncompromisoconestayqueellossemuestranabiertosalas iniciativas,exigenciaseideasdelostrabajadores;sinembargoel50%delosdependientesde servicio gastronmico no piensa igual. Se asume tambin por parte de estos ltimos, a la innovacincomosinnimodecreatividad. 4.1.1. Patronesdeaprendizajedelosclientesinternos. Las entrevistas realizadas a nivel individual y colectivo, adems de la observacin, muestranquelosclientesinternosdelprocesodebaresenelHotelTrypCayoCocoselimitan a ser recolectores de datos e informacin en los intercambios informales y en las experienciasextradasdelquehacercotidiano,sobretodo,enelcontactoconlosclientes.La adquisicindeconocimientosesprincipalmenteatravsdelabsquedaindividual,enmenor cuantaporlaasistenciaaloscursosdelatemporadabajaymenosan,porlaparticipacin eneventos,porlaasistenciaaformasdecapacitacinysuperacinpostgraduadayporeluso defuentesdocumentales(revistasespecializadas,Internet,normativascorporativas,etc.).En latransferenciadelconocimientopredominanlosencuentrosinformalesylavoluntaddelos actoresinvolucradosparaintercambiarconocimientosyexperiencias.
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4.2. Facilitadores de creacin de conocimiento en el desarrollo de capacidades de aprendizaje Para valorar cmo se comporta la creacin y organizacin del conocimiento en la organizacinestudiadaysuutilidadeneldesarrollodecapacidadesdeaprendizajeseaplica uncuestionarioalosclientesinternoscompuestoporvariosbloques,(Datosdeclasificacin, Diseo organizativo, Facilitadores de la creacin de conocimiento y Creacin de conocimiento). Dentro de estos, aparecen afirmaciones para ser valoradas entre 110 puntos, segn el criterio del encuestado, donde 1 es Totalmente en desacuerdo y 10 Totalmentedeacuerdo. En este estudio, los autores se centran en determinar el comportamiento de los facilitadores de conocimiento para el desarrollo de capacidades de aprendizaje. Este apartado cuenta con 22 tems que se agrupan en las afirmaciones que se detallan a continuacin. En este trabajo no se incluyen todos los tems del cuestionario; solamente aquellosqueilustranconmsclaridadlosresultadosobtenidos. Del80al100%delosclientesinternosestndeacuerdoconlassiguientesafirmaciones: Cuandosedotaalosequiposyalpersonaldeautonoma,estolesproporcionala motivacinsuficienteparacrear,aplicaryabsorbernuevoconocimiento. Larupturadehbitosyrutinasdetrabajoylaintroduccindedesafosdemanera intencionadamotivaalosindividuosyequiposasuperarse. Esmsimportante,cambiaryretaralentornoqueadaptarse. Habitualmente,sellevanacaboreunionesparacompartirconocimientoseideasy discutirasuntosdetrabajo. Losequiposounidadesdestinadasaldesarrollodeunnuevoproducto,mantienen duranteestaactividadcontactoconelentorno. Laestructuradegestinyorganizacindelaempresa,estpreparadaparatratar con la complejidad del entorno, sin embargo a veces estn apegados a los estndaresdelaCadenaSolMeli. Esfrecuenteenlaorganizacinlareestructuracinymodificacindelaestructura organizativaparaenfrentarseaproblemasosituacionesdiversas. La cooperacin y la confianza mutua son valores que aparecen explcitamente recogidosenlosobjetivosdelaempresaysoncompartidosporlamayoradesus miembros. Porotroladohaydesacuerdoconlasaseveracionessiguientes: Unavezexplicadaslasguasdeactuacinoestrategiadelaempresa,seproveea los equipos de independencia en la toma de decisiones relacionada con sus tareas. Seintenta,deunamaneraintencionada,transmitirtensinevocandounsentido decrisisproponiendosituacionesdesafiantesaresolver. Seimpulsaacompetiradiferentesequiposeneldesarrollodeunnuevoproducto oproyecto.
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Existenprogramasderotacindepersonalentrelasdistintasreasfuncionalesde laempresa. Lasdiferentesreasfuncionalestrabajandeformasolapadaparaeldesarrollode unproductooproyectonuevo. Con estos resultados se evidencia el compromiso de la organizacin con la movilizacin del conocimiento en pos de la preparacin de sus miembros; sin embargo, se compruebanlimitacionesfundamentalmente,enloqueserefiereacompartirloaprendidoy agestionarelconocimientoenlaorganizacinparainnovar.Estosresultadosysobretodoel limitado conocimiento del alcance de la innovacin, se corresponden con los obtenidos las entrevistas.Enestasltimasmsdel50%delosentrevistadosasociaalainnovacinconlas necesidadesdesatisfaceralclienteyobtenerpropina,agregandoademsqueestaseutiliza paramitigarlafaltaderecursos,esdecir,hacermsconmenos. Lo anterior evidencia la necesidad de emprender acciones o dictar polticas organizacionales, para eliminar las barreras que dificultan la gestin del conocimiento y la innovacinyconello,contribuiraldesarrollodecapacidadesdeaprendizajequellevenaun mejor desempeo y por tanto a la satisfaccin de los clientes externos en el rea que se analiza. 4.3. ActividadesparaunmejordesempeodelosclientesinternosenelprocesodeA+Bdel HotelTrypCayoCoco Comounelementodeterminante,durantelamarchadelainvestigacin,secapacitaa los participantes en el estudio a travs de talleres y de acciones programadas con el departamento de Recursos Humanos, la Escuela de Hotelera y Turismo (Formatur) y la Universidad de Ciego de vila. Las principales actividades desempeadas se destacan a continuacin: 1. Se realiza una conferencia taller, en el mes de diciembre de 2009, sobre los ImpactosylarelacindelaformacineinvestigacinenelHotelTrypCayoCoco.En esta actividad participan profesores de la Universidad de Ciego de vila y de Formatur.Tienenacceso,ademslostrabajadoresydirectivosdelprocesodeA+B,los directivosdeRR.HH,calidad,atencinalcliente,alojamiento,etc. 2. Se crean y aprueban las Estructuras Paralelas de Aprendizaje (EPA) con ms de 20 intercambios dentro y fuera de la instalacin. Es una estructura creada para el aprendizaje, la innovacin y la creacin de conocimiento que suplementa, no reemplaza, a la organizacin principal. Tiene un carcter temporal y actualmente la presideelSubdirectordeA+Bdelainstalacin. 3. Se crean tres Equipos de trabajo, dos comprenden el turno de trabajo diurno y nocturnodelRestauranteBuffetLosTaguascosyelterceroincluyealoscapitanesy dependientesdelLobbyBarElManglarydelSnackBarLasAntillas.Estosequipos son responsables del trabajo regular y continuo de la organizacin en materia de vigilanciadelasnecesidadesdelosclientesinglesesycanadiensesyenfuncindela introduccindenuevosy/omejoradosproductos.Tienenuncarcterpermanente.
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4. ElcoordinadordecapacitacinnacionaldelaAsociacindeCantinerosdeCuba,visita lainstalacineimparte3cursosdeeneroamarzode2010,sobrelasTendenciasde losserviciosdebares.Enestoscursosparticipaunrepresentanteporreaysocializa susconocimientosenlasReunionesdeInformacincorrespondientes. 5. Se establece un programa de rotacin en los puestos de trabajo. En el mes de noviembredel2010habanrotadoel51%deloscapitanesycantinerosdelrea. 6. Losparticipantesenelestudionombran,alosexpertosdelprocesodeA+BdelHotel TrypCayoCocoyadosconsultoresexternosdelaAsociacinNacionaldeCantineros de Cuba. La seleccin de los expertos estuvo avalada por la experiencia laboral, los cursosrecibidos,reconocimientos,etc.Lafuncindedichosespecialistasescapacitar alosdemstrabajadoresdelreayevaluarlaintroduccindenuevosy/omejorados productosyservicios. 7. SediseaunManualdeTrminosparaelTurismoqueincluyeotrasreasdelsaber asociadas al sector. ste consta de ms de 2000 trminos, incluyendo adems mejoresprcticasyprocedimientos.Deigualmaneraconelobjetivodedisponerde unstockdeinformacinactualasociadoalreaA+B,elManualenunadesuspartes contiene un Glosario de Trminos Culinarios que recoge un amplio vocabulario relacionadoconlacocinayelserviciodesaln,ademsdeunrecetariodecctelesy comidas nacionales e internacionales. En este apartado se listan y caracterizan, igualmente,lasenfermedadesdigestivasquepuedenafectaralosclientesdurantesu estancia; detallndose los alimentos ms frecuentemente contaminados, el perodo de incubacin, la sintomatologa y el tratamiento. Este documento, en formato digital,seencuentraadisposicindelosdependientesgastronmicos,directivosdel reayestdiseminadoenlasinstitucionesregionalesrelacionadasconelTurismoy entodaslasEscuelasdeHotelerayTurismodelpas. 4.4. IntroduccindenuevosymejoradosproductosenelprocesodeA+B De las prcticas e iniciativas de gestin de conocimientos (capacitacin, creacin, socializacinytransferenciadeconocimientos,etc.)ydelasaccionesdesarrolladasconlos directivos, capitanes y dependientes del rea de Alimentos y Bebidas surgen nuevos y/o mejorados productos, servicios y actividades en correspondencia con las exigencias y necesidadesdelosclientesexternos.Loanteriordemuestraunamejoraenlapreparaciny eneldesempeodelpersonal. En este sentido en el restaurante buffet Los Taguascos se incorpora durante del desayuno en una seccin de alimentos dietticos integrados por cereales, mermeladas, panes,galletas,etc.Productosestos,demandadosporel40%delosclientesdeCanady ReinoUnido. Por otro lado, se disea un men digital, al que pueden acceder los consumidores, cuandoestnenelCybercaf.steestformadoporunalistadecocteles,losingredientes de los mismos, los tipos de caf y otras bebidas que se ofertan en el Lobby Bar. Es importante sealar que el men digital se realiza teniendo en cuenta el criterio de los directivos,capitanesycantinerosdebaresylaspreferenciasdelosconsumidoresdetectadas
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durante la investigacin. Desde l se puede enviar, mediante una opcin de correo habilitadaenlapgina,sugerenciasrelacionadasconelserviciodirectamentealaoficinade AtencinalCliente. Deigualformasedescribenbrevemente,enelmendigitalopginaweb,losbaresde lainstalacin,sutipologa,horarios,etc. 4.4.1. Estilosdelserviciodecaf. Seintroducensieteestilosdepresentacindeltradicionalcafconleche(Flor,Mitad & Mitad, Amanecer, Corazn, rbol, Hoja) o tambin llamado capuchino, cortadito, en dependenciadeladisminucinoaumentodeunodeloscomponentesbase.Enestesentido setrabajaconlossiguientesingredientes:caf,leche,cremadeleche,chocolatelquidoyen polvo.Losestilosdesarrolladossonincluidosenlasprestacionesdelosbares,(LobbyBary SnackBar),queofertanserviciodecafeneldesayunoydespusdelalmuerzoylacena. Segn el registro llevado a cabo por los capitanes y dependientes, los estilos ms demandadosporclientesenlaltimasemanadelmesdenoviembrede2010fueron: Mujeres de Reino Unido y Canad: flor, amanecer y mitad & mitad, (entre 40 y 45 pedidos). HombresdeReinoUnido:mitad&mitadycaracol,(20pedidos). HombresdeCanad:rbol,amanecerycaracol,(entre30y35pedidos). 4.4.2. Nuevosy/omejoradoscocteles En el servicio de bares se introducen 14 nuevos y/o mejorados cocteles para el mercadodeReinoUnidoyCanad.Lasrecetasdeestosemergendelacreatividadindividual de los cantineros y de los intercambios en los talleres realizados durante el estudio. Las propuestas de cocteles se introducen durante las prestaciones y en dependencia de la aceptacinporpartedelosclientesexternos,seinstitucionalizancomoprcticadelproceso. Enel35%deloscoctelesqueexistanconanterioridadenelmendelosbares,elcambioo alteracin de sus ingredientes es mnimo; siendo mejorados o transformados en dependenciadelasdemandasypreferenciasdelconsumidor. Enlatabla3secitandosejemplosdecoctelesrenovados(sustitucindeunodesus ingredientes)ydosdecoctelesnuevosdegranaceptacinentrelosclientes.
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Tabla3.Nuevosy/omejoradoscoctelesenelprocesodeA+B.
BebidaBase Coctel Coctelesmodificados Coac BananaMama Ron Havana Club (aejo blanco) PiaColadacon licor Ingredientesdelarecetaoriginal Variacindelarecetaoriginal Enlacoctelera: Enlabatidora: Hielo,piacolada,granadina,licorde Hielo, pia colada, granadina, bananayron. bananaenfrutayron. Enlabatidora: Enlabatidora: Leche, zumo de pia, crema de coco, Cremadecoco,jugodepia,licor ron,azcar,hielo. depia,ronyhielo.
Nuevococtel Ron Havana Festival Enlacoctelera: Club (aejo Caribeo Azcar, jugo de limn, vermouth blanco) blancoseco,vermouthrojo,ron,hielo. Blue Coco o Hielo,jugodenaranja,ron,granadina, ClubCoco curaaoazul.
4.5.Evaluacindelasatisfaccindelosclientesexternos Con el desarrollo de capacidades de aprendizaje y la introduccin de nuevos y/o mejorados productos y servicios durante el transcurso de la investigacin se logra un incremento de la satisfaccin de los clientes externos. Lo expresado se corrobora con el anlisis de los indicadores de satisfaccin al cliente, teniendo en cuenta dos perodos: el primero antes de desarrollar capacidades de aprendizaje en el proceso de A+B, (enero a diciembre2009)yelsegundodespusdeaplicarlasiniciativasdegestindelconocimientoy la innovacin para el desarrollo de dichas capacidades, marcado por la introduccin de nuevosy/omejoradosproductosyservicios,(eneronoviembre2010). Los criterios de los clientes externos de Reino Unido y Canad son favorables con respecto al desempeo de los trabajadores del proceso que se analiza. En las encuestas corporativasdelosmesesdeoctubreynoviembredel2010,el51,77%delos1.393clientes encuestados hacan referencia al buen desempeo de un trabajador del rea de bares y el 100% de los 620 encuestados en octubre, calificaba de bien y muy bien la calidad de la oferta,mientrasqueel99,68%otorgabanigualescalificacionesalavariedaddelasbebidas. Enelmesdenoviembreel100%delos773encuestados,enambosindicadores,otorgaban calificacionesdebienymuybien.Porotrolado,losclientesexternosdestacanlaamabilidad, lacreatividaddelosdependientesyladiferenciacinypersonalizacindelservicio,segnlas manifestacionesregistradasatravsdelaobservacinnoparticipante. Como se explica en el apartado III de este artculo, cuando los resultados de los indicadores de satisfaccin del cliente tienden a 1, esto representa una mejora de los aspectosevaluadosyportantodelacomplacenciadelturista.Enelcasoqueocupaaesta investigacinsetienequelacalidaddelascomidasybebidasenel2009oscilaentre1,50y 1,73 mientras que en el 2010 se sita entre 1,45 y 1,58 (Grfico 1). La variedad de las comidasybebidassecomportadeformasimilar;enel2009seobservaquelosresultados fluctanentre1,53y1,71yenel2010estososcilanentre1,43y1,59.Losmesesdemejores
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resultados en el 2010 fueron mayo, julio y agosto. Coincidiendo con el perodo de mayor introduccindeproductosy/oservicios. Los resultados descritos demuestran, que con la introduccin de nuevos y/o mejoradosproductosselograunamayordiversidadenelmenpormediodelainnovaciny combinacin de recetas. Es importante sealar en este caso, que lo anterior se alcanza sin alterarlonormadoenlosestndaresdelaCadenaSolMeli. Grfico1.Evolucindelosindicadoresdecalidadyvariedaddelascomidasybebidasenel procesodeA+BdelHotelTrypCayoCoco,2009/2010.
Elaboracinpropia
Al analizar el comportamiento de los indicadores por bares en el 2009, estos muestranresultados1.43,(seguroquetienesentido)lossiguientes: BarPlaya"LaBarcaza":1,38 AquaBar"ElDelfn":1,39 LobbyBarElManglar:1,40 Enestesentido,enel2010seobservaquelosvaloresdelosbarespormeses,tienden msa1yqueaquellosconmejoresindicadoresson: AquaBar"ElDelfn":1,37.Mejoraconrespectoal2009. BarPlaya"LaBarcaza":1,41 BarDiscotecaVidaLoca:1,37 LobbyBarElManglar:1,40 BarPlaya"LaPica":1,43 Enelrangode1,441,55,(tienesentido)enel2009seencontrabaelSnackBarLas Antillas, con un valor promedio de 1,54. En cambio, en el 2010 se sita dentro de este
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rango,igualmenteelSnackBarLasAntillas,peroconunvalorde1,44,loqueexpresauna mejoraconrespectoalaoprecedente. V.CONCLUSIONES El presente estudio ha contribuido a determinar cmo incide el desarrollo de capacidadesdeaprendizajeenlasatisfaccindelosclientesexternosenunprocesoclavede unainstalacinhotelera.Paraellosetuvoenconsideracinladisociacindelconocimiento endoscomponentesfundamentales,losstocksylosflujosdeinformacinyconocimiento, elementoscuyaadecuadaidentificacinygestinseexpresanenelaumentodelasapiencia organizacional y por ende en el mejor desempeo de su capital humano. La investigacin denota la necesidad de un enfoque estratgico de gestin del conocimiento, basado sobre todoenlacombinacinyalineacindelosmediostcnicosyestructuralesporlosquefluye elconocimientoconlosaspectosmsrelacionales,intuitivososocialesparaeldesarrollode capacidades de aprendizaje. Para el desarrollo del estudio los investigadores asumen o describen la interaccin dinmica entre los conocimientoslos procesos de aprendizaje innovacinylosflujosdeinformacin,atravsdedoscicloscuyopuntodecontactoimplica la mejora de actividades y operaciones para un mejor servicio y el incremento de la satisfaccindelosclientesexternos. Todaorganizacinpuedeserconsideradacomounsistemadeaccionesdeliberadas. stedebeestarcomprometidoconelprocesodetransformacinydirigidoalaproduccin de determinados resultados en su entorno de actividad. En conformidad con esto, este estudiomuestraqueelptimodesempeodelostrabajadoresenelprocesodeA+Bnacede las acciones o prcticas e iniciativas de gestin de conocimiento (capacitacin, creacin, socializacin y transferencia de conocimientos, etc.) que a su vez son disparadores de la creatividadeinnovacinorganizacionaldurantelaprestacindeservicios. Los resultados de la investigacin demuestran a travs de la conducta de los indicadores de satisfaccin, que la introduccin en el proceso de A+B de nuevos y/o mejoradosproductosyservicioscontribuyealincrementodelasatisfaccindelcliente.Tales as,queelcomportamientodeltotaldelosindicadoresenel2010,despusdeintroducidos los resultados, muestra una mayor tendencia a 1; lo que representa un incremento en la complacenciadelclientedurantelaprestacindelservicio.Esinnegablequeloanteriorno sera posible si no se conocen las demandas y preferencias de los clientes, las buenas prcticas,tendenciasdelservicio,etc.Deahlaimportanciadegestionarelconocimiento, alimentar los stocks y los flujos de informacin y conocimiento para tomar decisiones oportunasapartirdelastecnologaseinsumosdisponibles. Por otro lado la investigacin se ve limitada por el hecho de que se circunscribe al contextodeunainstalacinhotelera.ParaPrieto,(2003:28)unaorganizacinesunsistema deaprendizajequedebedesarrollarsuactividadencontinuainteraccinconelentornocon elpropsitodeinterpretarloydeadecuarseasuscondiciones.Lacuestinqueestosuscita paracomprenderelfuncionamientodetodosistemadeaprendizajeesladeconsideraresta
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confrontacinentrelaorganizacinyelentornoyanalizarsutrascendenciaenladinmica dedesarrollodelacapacidaddeaprendizaje Eldesarrollodecapacidadesdeaprendizajeenotrosprocesos,(estratgicosoende apoyo) y por qu no en un destino turstico, podra significar una nueva forma de representarseelaprendizajeorganizacional.Enestesentidohabraqueabundarmsenlos mecanismosdeintegracinycoordinacin,enloscomponentestangibleseintangiblesdela gestindelconocimiento,entreotros. REFERENCIASBIBLIOGRFICAS BIERLEY, P. Y DALEY, P. (2002). Aligning Human Resource Management Practices and Knowledge Strategies. En C. Wei Choo y N. Bontis (eds.). The Strategic Management of Intellectual Capital and Organizational Knowledge, Oxford UniversityPress CROSSAN,M.M.,LANE,H.W.YWHITE,R.E.(1999).AnOrganizationalLearningFramework: fromIntuitiontoInstitution.AcademyofManagementReview,vol.24,n3, pg.522537. CROUCH,C.,PERDUE,R.,TIMMERMANS,H.ANDUYSAL,M.,(2004).ConsumerPsychologyof Tourism,HospitalityandLeisure.London:CABIPublishing. DECROP,A.ANDSNELDERS,D.,(2005).AgroundedTypologyofVacationDecisionMarking. TourismManagement,vol26,pg.121130. DIBELLA, A.J., NEVIS, E.C. Y GOULD, J.M. (1996B). Organization Learning Style as a Core Capability. En Moingeon, B. y Edmondson, A. Organizational Learning and CopetitiveAdvantage,SagePublications. DRAGONETTI, N.C. Y ROSS, G. (1998). Efficiency and Effectiveness in Government Programmes: An Intellectual Capital Perspective. 2nd World Congress on IntellectualCapital,January1998,Hamilton,Canada:McMastersUniversity, DUNCAN, R. Y WEISS, A. (1979): Organizational Learning: Implications for Organizational Design.ResearchinOrganizationalBehaviour,vol.1,pg.75123. FIOL,C.M.YLYLES,M.A.(1985).OrganizationalLearning.AcademyofManagementReview, vol.10,n4,pg.803813. GARVIN, G.A. (1993). Building a Learning Organization. Harvard Business Review, July/August,pg.7891. HAMEL, G. Y PRAHALAD, C.K. (1993). Strategy as Stretch and Leverage. Harvard Business Review,vol.71,n2,March/April,pg.7584. LATORRE, A., DEL RINCN, D. Y ARNAL, J. (2003). Bases metodolgicas de la investigacin educativa.Barcelona:EdicionesExperienciaS.L. LEAVY,B. (1998). The Concept of Learning in the Strategy Field. Management Learning,vol.29,n4,pg.447466. LEONARD BARTON, D. (1995). Wellsprings of Knowledege: Building and Sustaining the SourcesofInnovation:HarvardBusinessSchoolPress. LOHR,S.L. (1999).Muestreo:DiseoyAnlisis.International.Madrid,Espaa:Thomson Editores.
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MATOS,H.
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Del desarrollo de capacidades de aprendizaje Edianny Carballo C a la satisfaccin del cliente en una instalacin hotelera Elme Carballo R Caso:

Conocimientos Lo que la organizacin sabe

Capacidades de Aprendizaje Lo que la organizacin hace

Se enriquecen los stocks de informacin y conocimientos

CICLOINTERNO Generacindenuevas ideasocreatividad Aumentode los conocimientos CapitalEmocional

Resolucinde Problemas RELEVANCIA

Puntuacin 1.43 1.441.55 1.561.76

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