A UTILIZAO DO MTODO DA UNIDADE DE ESFORO DE PRODUO NA QUANTIFICAO DAS PERDAS INTERNAS DA EMPRESA

Antonio Cezar Bornia

Departamento de Informtica e de Estatstica Universidade Federal de Santa Catarina - Brasil CEP: 88040-900 - FLORIANPOLIS - SC Fax: (048) 231 9770 ; E.MAIL: CEZAR@INF.UFSC.BR

RESUMO Entre as informaes necessrias para o efetivo auxlio ao controle e avaliao da empresa moderna, sem dvida a mensurao das perdas e das atividades que no agregam valor aos produtos das mais importantes, pois, com tal informao, possvel visualizar-se o montante despendido no sistema produtivo que no colabora para a fabricao dos produtos, tendo-se condies de priorizar e dirigir esforos de melhoria aos locais onde existe maior potencial de retorno. O presente trabalho prope uma metodologia para a utilizao do mtodo da UEP na mensurao das perdas internas do processo produtivo da empresa e na criao de indicadores para controle das mesmas. A metodologia proposta no avalia custos de materiais, os quais so melhor analisados pelo mtodo do custo padro.

INTRODUO O ambiente onde as empresas encontram-se inseridas est continuamente se modificando. A competio tende a ficar cada vez mais acirrada, e isso vem provocando profundas transformaes nos sistemas produtivos das empresas, os quais necessitam de informaes dificilmente fornecidas por sistemas de custos tradicionais. Para enfrentar esta situao que se apresenta, necessrio que os sistemas de gesto (planejamento) e de informaes gerenciais (controle e avaliao) adaptem-se ao novo ambiente, desenvolvendo-se novos princpios e mtodos apropriados ao novo contexto. Os sistemas de gesto desenvolveram-se acentuadamente j h algum tempo, com novos princpios (JIT, TQC, etc) e mtodos (Kanban, MRP, ...), e esto praticamente consolidados na maior parte das empresas. Porm, apesar da grande magnitude destas mudanas, no houve resposta altura por parte dos sistemas de informaes gerenciais, particularmente sistemas de custos, no sentido de se adaptarem nova realidade. Entre as informaes necessrias para o efetivo auxlio ao controle e avaliao da empresa moderna, sem dvida a mensurao das perdas e das atividades que no agregam valor aos produtos das mais importantes, no sendo discutida em sua plenitude pelos usurios dos "novos" sistemas de custos. Com tal informao, possvel visualizar-se o montante despendido no sistema produtivo que no colabora para a fabricao dos produtos, tendo-se condies de priorizar e dirigir esforos de melhoria aos locais onde existe maior potencial de retorno. Todas as empresas (inclusive de servios) esto sendo obrigadas a se adaptarem nova realidade do mercado e a se aperfeioarem de forma contnua e eficiente. Uma das principais tarefas da gerncia da empresa moderna , ento, a deteco e eliminao das perdas ocorridas durante suas atividades, j que a presente concorrncia exige especializao e competncia nas atividades da empresa, se esta quiser manter-se no mercado. Neste sentido, um sistema que permita a sistemtica identificao e quantificao das perdas de uma empresa, como o proposto neste artigo, , sem dvida, til para auxiliar o processo de anlise e

melhoria da eficincia interna dos processos produtivos, tornando-se poderosa ferramenta de apoio gerencial. TRABALHO E PERDAS No Sistema Toyota de Produo, os esforos da empresa so separados em trabalho e perdas. O trabalho divide-se em trabalho que agrega valor e trabalho que no agrega valor (Antunes Jr., 1994). O trabalho que agrega valor, ou trabalho efetivo, compreende as atividades que realmente aumentam o valor, dentro da tica do consumidor, dos itens que as sofrem, isto , o produto aps a atividade vale mais do que antes. Normalmente, so atividades de transformao, que modificam fisicamente o produto. O trabalho que no agrega valor, ou trabalho adicional, compreende as atividades que no aumentam o valor do produto, porm provm suporte para o trabalho efetivo. Nesta classe, encontram-se atividades como preparao de mquinas, manuteno, etc. As perdas propriamente ditas no s no adicionam valor aos produtos como tambm no so necessrias ao trabalho efetivo, sendo que, s vezes, at diminuem o valor destes produtos. Nesta categoria situam-se a produo de itens defeituosos, a movimentao desnecessria, a inspeo de qualidade, capacidade ociosa, etc. Obviamente, a empresa deve concentrar-se em eliminar as perdas e minimizar o trabalho adicional, maximizando o trabalho efetivo, que precisa ser efetuado com a maior eficincia possvel. O termo "atividade que no agrega valor" comumente empregado para designar o conjunto do trabalho adicional e das perdas e ser usado com este sentido no decorrer do estudo. Tipos de Perdas Shingo classifica as perdas em 7 tipos: superproduo, transporte, processamento, fabricao de produtos defeituosos, movimento, espera e estoque. (Shingo, 1981). a) As perdas por superproduo referem-se produo de itens acima do necessrio ou antecipadamente. So consideradas como sendo as mais importantes por Taichi Ohno, porque mascaram as outras perdas (Antunes Jr., 1994). De fato, a superproduo aumenta os estoques, o que esconde eventuais (e naturais) imperfeies do processo. Ento, este tipo de perda deve ser eliminado completamente, necessitando-se para tanto do aprimoramento do processo, procurando-se obter um fluxo contnuo de materiais, e da reduo dos tempos de preparao de equipamentos, conseguindo-se diminuir o tamanho dos lotes processados. b) Perdas por transporte referem-se basicamente s atividades de movimentao de materiais, as quais usualmente no adicionam valor ao produto.1 A meta para este tipo de perda deve ser a completa eliminao, e no apenas a melhoria de processos, atravs de mecanizao ou automatizao, por exemplo. Sua reduo depende diretamente da reorganizao fsica da fbrica, a qual deve ser conduzida de forma a reduzir ao mnimo possvel as necessidades de movimentao de materiais. c) As perdas no processamento propriamente dito correspondem s atividades de transformao desnecessrias para que o produto adquira suas caractersticas bsicas de qualidade, ou seja, consistem em se trabalhar fazendo peas, detalhes ou transformaes
1 Em alguns casos, como o de mercadorias entregues a domiclio, o transporte at a residncia do cliente faz parte do produto e no pode ser classificado como perda.

desnecessrias ao produto. Evidentemente, uma transformao desnecessria no produto ou a confeco de partes dispensveis para se conseguirem as funes bsicas do artigo constituise em perda, por mais eficiente que seja o processo. A eliminao destas deficincias de processo (ou projeto) deve ser completa, e pode ser atingida atravs de tcnicas de anlise do valor de produto e de processo. d) Perdas por fabricao de produtos defeituosos, como o nome indica, originam-se na confeco de itens fora das especificaes de qualidade. Este tipo de perda talvez o mais facilmente identificvel e mensurvel, mas no o menos importante. Na verdade, uma das maiores necessidades da empresa moderna a busca incessante pela excelncia na fabricao e, sem qualidade, no se torna competitivo no mercado moderno. Assim, pode-se dizer que o combate perda por fabricao de produtos defeituosos bsico para o controle de outras perdas. O ataque a esta perda deve se embasar na confiabilidade do processo e na rpida deteco e soluo de problemas. A denominao escolhida para esta perda neste estudo perda por produo defeituosa. e) Perdas no movimento relacionam-se movimentao intil na consecuo das atividades, ou seja, ineficincia da operao propriamente dita. O nome deriva dos estudos do movimento de Gilbreth, para quem a ineficincia resulta de movimentaes desnecessrias no trabalho de transformao. A mensurao desta perda est ligada obteno de padres de desempenho para as operaes, e sua eliminao conseguida com o atingimento dos padres. O termo ineficincia tambm designar esta perda neste estudo. f) Perdas por espera so formadas pela capacidade ociosa, quer dizer, por trabalhadores e instalaes parados, o que gera custos. Os principais fatores que aumentam esta perda so: elevados tempos de preparao, falta de sincronizao da produo e falhas no previstas no sistema produtivo (Antunes Jr., 1994). Portanto, para se evitar esta perda, deve-se principalmente reduzir os tempos de preparao de mquinas, balancear a produo e aumentar a confiabilidade do sistema. Esta perda ser denominada perda por ociosidade. g) A existncia de estoques gera as perdas por estoque, as quais so os custos financeiros para a manuteno dos estoques, custos devidos obsolescncia dos itens estocados e, principalmente, custos de oportunidade pela perda de mercado futuro para a concorrncia com menor "lead time". Empresas devem perseguir a mxima reduo possvel de seus estoques, os quais causam inmeros problemas, como j foi comentado anteriormente. A identificao e quantificao do trabalho efetivo, trabalho adicional e perdas bastante relevante para a empresa, pois o combate s perdas subsidiado, obtendo-se melhor aproveitamento dos esforos das empresa. A seguir, proposta uma sistemtica para a mensurao destas perdas atravs do mtodo da unidade de esforo de produo (UEP), bem como a criao de indicadores para o controle das mesmas. A METODOLOGIA PROPOSTA Introduo Para se ter uma idia das perdas atravs do mtodo da UEP, so necessrias algumas modificaes na etapa de implantao. Novas informaes so exigidas, entre as quais destacam-se a separao entre custos fixos e variveis para o clculo dos foto-ndices, a diferenciao entre preparao e operao dos postos operativos e a criao de postos de transporte. O fato do mtodo da UEP trabalhar com postos operativos (produtivos) facilita a mensurao de perdas por produo defeituosa e no movimento. Porm, torna difcil a separao do trabalho que no agrega valor e de perdas por ociosidade. Com mudanas na fase de implantao e novo procedimento na operacionalizao, torna-se possvel medir tais perdas.

As modificaes propostas Em primeiro lugar, na diviso da fbrica em postos operativos, devem-se criar postos relacionados s atividades de transporte, onde for possvel e conveniente, alm dos postos produtivos tradicionais.2 O mesmo raciocnio pode ser usado para atividades de manuteno, como proposto por Selig (1993). Na etapa de determinao dos custos horrios (foto-ndices), necessrio separar os custos devidos a trabalho que no agrega valor e perdas. Ao mesmo tempo, dividem-se os custos em fixos e variveis e calculam-se os foto-ndices para os modos de preparao e operao dos postos operativos produtivos. Desta forma, os postos operativos dividem-se em produtivos e de transporte, sendo os produtivos classificados em efetivos/perdas e fixos/variveis. Na fase de operacionalizao do mtodo, as informaes exigidas so, para os postos operativos produtivos: o tempo trabalhado em preparao e o tempo trabalhado em operao, alm do nmero de unidades boas, defeituosas e refugadas produzidas. Para os postos operativos de transporte, basta o tempo trabalhado. O exemplo a seguir detalha os procedimentos para a mensurao das perdas por este mtodo. Exemplo ilustrativo A parte produtiva da empresa pode ser dividida, simplificadamente, em 2 postos operativos produtivos (PO1 e PO2) e um de transporte (PT). O transporte realizado por um funcionrio com uma empilhadeira que trabalha 200 horas no ms e movimenta a matriaprima, produtos em processo e produtos acabados. Os postos operativos produtivos so compostos por 5 mquinas e operrios semelhantes, o que proporciona capacidade mensal total de 1.000 horas. Na preparao, o operrio auxiliado por um especialista, o qual trabalha 200 h/ms nesta atividade. Os itens de custos considerados neste exemplo so: mo-de-obra direta (custo fixo e efetivo), mo-de-obra indireta (fixo, adicional), depreciao (fixo, efetivo), manuteno (fixo, adicional), materiais de consumo (varivel, efetivo) e energia eltrica (varivel, efetivo). Ao nvel mximo de atividade, os postos produtivos trabalham 200 horas em preparao e 800 horas em operao e o posto de transporte trabalha 200 horas por ms. Os montantes mensais dos itens de custos e suas distribuies aos postos so apresentados na tabela 1.

2 Em alguns casos, a atividade de transporte no relevante. Nesta situao, a criao destes novos postos no aconselhada, pois seria muito trabalhosa para o benefcio obtido.

Tabela 1 - Distribuio dos custos (em $) aos postos operativos.

ITEM DE CUSTO MOD MOI Depreciao Manuteno Mat. Consumo En. Eltrica TOTAL PO 1 PO 2 Prepar. Oper. Prepar. Oper. 1.000,00 4.000,00 3.000,00 12.000,00 2.000,00 4.000,00 2.000,00 4.000,00 1.000,00 4.000,00 3.000,00 12.000,00 1.000,00 4.000,00 1.000,00 4.000,00 1.500,00 6.000,00 3.000,00 12.000,00 500,00 2.000,00 2.000,00 8.000,00 7.000,00 24.000,00 14.000,00 52.000,00 PT Transp. 2.000,00 4.000,00 1.000,00 1.000,00 8.000,00

MONTAN 20.000,00 14.000,00 24.000,00 11.000,00 23.500,00 12.500,00 105.000,00

Os custos horrios (foto-ndices) decorrentes so apresentados na tabela 2. Tabela 2 - Foto-ndices dos postos operativos (em $/h).
ITEM DE CUSTO MOD MOI Depreciao Manuteno Mat. Consumo En. Eltrica TOTAL PO 1 Prepar. Oper. 5,00 5,00 10,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 7,50 7,50 2,50 2,50 35,00 30,00 PO 2 Prepar. Oper. 15,00 15,00 10,00 5,00 15,00 15,00 5,00 5,00 15,00 15,00 10,00 10,00 70,00 65,00 PT Transp. 10,00 20,00 5,00 5,00 40,00

O custo do produto-base na poca da implantao (foto-custo base) sendo, por exemplo, $5,00, os potenciais produtivos dos postos operativos 1 (preparao e operao), 2 (preparao e operao) e de transporte ficam 7, 6, 14, 13 e 8 UEP/h, respectivamente. A classificao em fixos e variveis mostrada na tabela 3. Tabela 3 - Potenciais produtivos, classificados em fixos e variveis (em UEP/h).
CLASSIFICAO Fixos Variveis TOTAL PO 1 Prepar. Oper. 5 4 2 2 7 6 PO 2 Prepar. Oper. 9 8 5 5 14 13 PT Transp. 7 1 8

A diviso dos potenciais produtivos dos postos operativos 1 e 2 (operao) em efetivos e adicionais apresentada na tabela 4.

Tabela 4 - Potenciais produtivos dos postos operativos produtivos no modo operao, classificados em efetivos e adicionais (em UEP/h).
CLASSIFICAO Efetivos Adicionais TOTAL PO 1 (Oper.) 4 2 6 PO 2 (Oper.) 11 2 13

A empresa fabrica 2 produtos, A e B, em lotes unitrios. Os tempos despendidos nos postos por estes produtos so os da tabela 5. Tabela 5 - Tempos de passagem pelos postos operativos (em horas).
PRODUTO A B PO1 (Prep. 0,3 0,3 PO1 (Oper. 2,0 0,4 PO2 (Prep. 0,3 0,3 PO2 (Oper. 0,4 2,0 Transp. 0,3 0,3

Assim, a equivalente do produto A 25,9 UEP (0,3x7 + 2,0x6 + 0,3x14 + 0,4x13 + 0,3x8) e a do produto B 37,1 UEP (0,3x7 + 0,4x6 + 0,3x14 + 2x13 + 0,3x8). Estes resultados esto resumidos na tabela 6. Tabela 6 - Equivalentes dos produtos em UEP.
PRODUTO PO1 (Prep PO1 (Oper PO2 (Prep PO2 (Oper A 2,1 12,0 4,2 5,2 B 2,1 2,4 4,2 26,0 Transp. 2,4 2,4 TOTAL 25,9 37,1

Num determinado perodo, o custo de transformao total foi $102.150,003 e tem-se as seguintes informaes: Tabela 7 - Informaes sobre as atividades da empresa num dado perodo.
INFORMACES Tempo disponvel (horas) Tempo trabalhado (horas) Potencial produtivo (UEP/h) Produo possvel (UEP) Produo realizada (UEP) (1) Produo retrabalhada (UEP) (2) Produo refugada (UEP) (3) PO 1 Prepar. Oper. 200 800 150 750 7 6 1050 4500 4320 84 48 PO 2 Prepar. Oper. 200 800 160 770 14 13 2240 10010 9360 286 270,4 PT Transp. 200 180 8 1440 -

(1) 300 produtos A e 300 produtos B. (2) 5 produtos A e 10 produtos B. (3) 2 produtos A e 10 produtos B.

3 Sups-se que o custo fixo fosse $69.000,00 e os custos variveis fossem $10/h, $25/h e $5/h para os postos operativos 1 e 2 e para o de transporte, respectivamente.

Neste ms, as perdas por produo defeituosa equivalem a 688,4 UEP (84 + 48 + 286 + 270,4).4 A ineficincia (perdas no movimento) equivale a 48 UEP (4500 - 4320 - 84 - 48) no posto operativo 1 e a 93,6 UEP (10010 - 9360 - 286 - 270,4) no posto operativo 2, perfazendo 141,6 UEP.5 Das 4320 UEP produzidas no posto operativo 1, 1440 UEP so trabalho adicional e 2880 UEP so trabalho efetivo. No posto 2, com 9360 UEP produzidas, 1440 UEP so trabalho adicional e 7920 UEP so trabalho efetivo.6 No total, foram produzidas 10800 UEP efetivas e 2880 UEP adicionais. A estas, deve-se somar a preparao de equipamentos (1050 + 2240) e as despesas de estrutura, no consideradas neste exemplo. As perdas por transporte equivalem a 1440 UEP (tabela 7). Finalmente, a ociosidade do perodo foi 50 h (200 - 150) na preparao e 50 h (800 - 750) na operao do posto operativo 1, 40 h (200 - 160) na preparao e 30 h (800 - 770) na operao do posto operativo 2 e 20 h (200 - 180) no posto de transporte. Em termos de custeio, isto significa que UEPs fixas deixaram de ser produzidas, pois as UEPs variveis no produzidas no provocam custos. Portanto, deve-se adicionar as UEPs que deixaram de ser produzidas neste perodo, cujo clculo encontra-se na tabela 8. Tabela 8 - UEPs no produzidas por ociosidade.
PO 1 Prepar Oper. 50 50 5 4 250 200 PO 2 Prepar Oper. 40 30 9 8 360 240 PT Transp 20 7 140

Tempo ocioso (horas) Potencial prod. fixo (UEP/h) Produo no realizada (UEP

TOTAL 190 1190

Ento, 1190 UEP so relativas perda por ociosidade. Para o clculo do valor monetrio da UEP, deve-se dividir os custos totais de transformao ($102.150,00) pela produo total, incluindo a ociosidade e ineficincia, 20.430 UEP (1050 + 4500 + 2240 + 10010 + 1440 + 1190), o que resulta em $5,00/UEP.7 A tabela 9 resume os resultados obtidos. Tabela 9 - Trabalho efetivo e perdas do perodo.
PO 1 Prepar Oper. 2880,0 1050,0 1440,0 250,0 200,0 132,0 48,0 1300,0 4700,0 PO 2 Prepar Oper. 7920,0 2240,0 1440,0 360,0 240,0 556,4 93,6 2600,0 10250,0 PT TOTAL Transp UEP $ 10.800,0 54.000,00 6.170,0 30.850,00 1440,0 1.440,0 7.200,00 140,0 1.190,0 5.950,00 688,4 3.442,00 141,6 708,00 1580,0 20.430,0 102.150,00

Trabalho efetivo Trabalho adicional Perdas por transporte Perdas por espera Produo defeituosa Perdas no movimento TOTAL

4 No caso dos refugos, devem-se considerar os materiais e processamentos anteriores. Isto no foi feito aqui para simplificar o exemplo. 5 Foi considerado que uma unidade retrabalhada sofre todo o processo de transformao novamente e que a unidade refugada sofreu todo o processamento antes de ser retirada da produo. 6 Ver tabela 4. 7 O valor monetrio coincidiu com o foto-custo base porque os custos considerados foram os mesmos da implantao.

 preciso lembrar que o clculo dos potenciais produtivos feito apenas uma vez, na etapa de implantao do mtodo. A relao entre os custos fixos e variveis e entre o trabalho efetivo e as perdas podem se modificar com o passar do tempo, principalmente em um ambiente de constante reduo das perdas. Assim, alguns valores sero meras suposies baseadas em dados histricos. Por este motivo, os valores devem ser revistos, pelo menos anualmente. A mensurao das perdas Empregando-se o procedimento apresentado, a quantificao de algumas perdas torna-se possvel. Primeiramente, ressalta-se o trabalho efetivo, que agrega valor aos produtos, o qual obtido atravs da soma dos trabalhos efetivos dos postos operativos produtivos. O trabalho adicional pode ser obtido pela adio dos valores alocados aos postos operativos e na preparao. A respeito das perdas propriamente ditas, as perdas por espera, geradas pela capacidade ociosa, so levantadas para cada posto, sendo que a soma dos valores fornece bom indicativo da ociosidade na empresa. As perdas por produo defeituosa tambm encontram-se determinadas nos postos operativos. Deve-se tomar o cuidado de, no caso de produtos refugados, isto , que no podem mais ser processados, adicionar-se o valor dos materiais e processamentos anteriores perdidos, quando for o caso. Na hiptese de haver valor residual, este deve ser subtrado do valor perdido. Perdas por transporte so obtidas atravs dos postos de transporte e as perdas no movimento nada mais so do que a soma das ineficincias dos postos operativos. A mensurao das perdas no processamento depende basicamente de um padro tcnico e sua mensurao trabalhosa e complicada, no sendo vantajosa, pois depende de muitas consideraes e perde muito em objetividade. As perdas por superproduo e estoque tambm no so medidas pela sistemtica apresentada. Para tais perdas, acredita-se que o melhor meio de medio seja atravs dos estoques na empresa: quanto menores os estoques, menores as perdas. possvel o levantamento do custo de manuteno de estoques e os encargos financeiros correspondentes. Porm, acredita-se que o principal custo seja o de oportunidade, o qual no pode ser medido com confiabilidade. Desta forma, com os procedimentos propostos, tem-se periodicamente mensuradas as perdas por espera, perdas por transporte, perdas no movimento e perdas por produo defeituosa, alm dos trabalhos efetivo e adicional. Neste captulo, discutem-se possveis abordagens para anlise e aes a serem tomadas em cima destes resultados disponveis. Mais especificamente, so criados INDICADORES DE PERDAS Com os resultados obtidos pela sistemtica descrita anteriormente, h condies de se criar indicadores que fornecem um quadro das perdas da empresa, a fim de facilitar a anlise, e discute-se a possibilidade do uso dos resultados para o planejamento e o processo de melhoria contnua da empresa. Para a confeco destes indicadores, deve-se ter em mente a sada tpica do sistema para a mensurao das perdas, como a apresentada na tabela 9. Com base nestas informaes, pode-se sistematizar as anlises, relativizando-se os valores pelo total, com a criao dos seguintes indicadores de perdas: Parcela Efetiva (PE) A parcela efetiva corresponde proporo do trabalho efetivo dentro do total despendido:

PE =

Trabalho Efetivo Total

Este ndice pode variar de 0 a 1 (0 a 100%), embora no deva estar prximo de 0 em situaes reais. Representa o percentual dos gastos do perodo devido ao trabalho que realmente agregou valor aos produtos. O ideal que esta parcela seja a mais alta possvel, prxima dos 100%. No exemplo, a parcela efetiva (total) 0,529 (10800/20430), ou 52,9%. Parcela Adicional (PA) A parcela adicional representa a parte do total que corresponde ao trabalho adicional:

PA =

Trabalho Adicional Total

Este indicador teoricamente pode variar de 0 a 1. Porm, na prtica no deve situar-se prximo a 1. Ele mostra a proporo do montante despendido composta pelo trabalho que suporta as atividades de transformao. Embora provavelmente no se consiga reduzir a zero esta parcela, deve-se procurar minimiz-la. No exemplo, a parcela adicional (total) 0,302 (6170/20430), ou 30,2%. Parcela de Perdas (PP) A parcela de perdas formada pelas perdas, relativizadas pelo total:

PP =

Perdas Total

Neste ndice, informado o percentual dos gastos do perodo despendidos em esforos que, alm de no agregar valor aos produtos, tambm no so necessrios para o suporte ao trabalho efetivo. O objetivo, quanto a esta parcela, sua eliminao. No exemplo, a parcela de perdas (total) 0,169 (3460/20430), ou 16,9%. Esta parcela pode ser dividida nas 4 a seguir. Parcela das Perdas por Espera, ou Ociosidade (OC) Formada pela diviso das perdas por espera (ociosidade) pelo total, representa a ociosidade do sistema produtivo, em termos percentuais.

OC =

Perdas por Espera Total

No exemplo, a parcela das perdas por ociosidade (total) equivale a 0,058 (1190/20430), ou 5,8%. Parcela das Perdas no Movimento, ou Ineficincia (IN) calculada relativizando-se a ineficincia pelo total.

IN =

Perdas no Movimento Total

No exemplo, este ndice equivale a 0,007 (141,6/20430), ou 0,7%.

Parcela das Perdas por Transporte (TR) Obtida dividindo-se as perdas por transporte pelo total dos gastos.

TR =

Perdas por Transporte Total

A parcela das perdas por transporte (total) vale 0,070 (1440/20430), ou 7,0%, no exemplo apresentado. 4.7) Parcela das Perdas por Produo Defeituosa (PD) Este ndice a produo defeituosa do perodo, em termos monetrios, relativizada pelo total.

PD =

Perdas por Produo Defeituosa Total

Com os dados da tabela 9, chega-se a uma parcela das perdas por produo defeituosa (total) de 0,034 (688,4/20430), ou 3,4%. Estes resultados so sintetizados na tabela 10. Tabela 10 - Indicadores de perdas do perodo.
PO 1 Prepar Oper. 61,3% 80,8% 30,6% 19,2% 4,3% 2,8% 1,0% 100% 100% PO 2 Prepar Oper. 77,3% 86,2% 14,0% 13,8% 2,3% 5,4% 0,9% 100% 100% PT Transp. 91,1% 8,9% 100% TOTAL 52,9% 30,2% 7,0% 5,8% 3,4% 0,7% 100%

Trabalho efetivo Trabalho adicional Perdas por transporte Perdas por espera Produo defeituosa Perdas no movimento TOTAL

ANLISE DOS INDICADORES A primeira anlise que pode ser feita a constatao das participaes relativas do trabalho efetivo, trabalho adicional e perdas nos gastos totais do perodo, verificando-se facilmente que a soma das parcelas efetiva, adicional e de perdas igual a 100%.8 Quanto aos valores das parcelas, espera-se que a parcela efetiva seja a mxima possvel e que as outras duas situem-se no mnimo possvel. A configurao ideal que a parcela efetiva equivalha a 1, com as parcelas adicional e de perdas sendo 0. Uma parcela adicional alta indica que pode ser relevante o estudo do trabalho que suporta as atividades de transformao (setup, inspees, manuteno, PCP, ...), no sentido de racionaliz-lo. Neste caso, a parcela adicional pode inclusive ser subdividida em seus
8 No exemplo apresentado, foram desconsiderados os custos de materiais.

componentes principais, semelhana do que foi feito com a parcela de perdas. A reduo desta parcela feita pela anlise e melhoria de cada atividade de apoio, tendo-se em mente que dificilmente se vai eliminar totalmente este tipo de trabalho. O ataque s perdas, ao contrrio, deve visar sua completa eliminao, pois estes esforos, representados pela parcela de perdas no suportam atividades de transformao e muito menos agregam valor aos produtos. Ressalta-se que a reduo do trabalho adicional e eliminao das perdas provavelmente exijam alteraes profundas no processo produtivo, sendo necessrios estudos de engenharia e modificaes a nvel de cho-de-fbrica. Alm disto, as aes para combate s perdas muitas vezes confundem-se com aes para a reduo do trabalho adicional. Por exemplo, para se conseguir implementar uma diminuio das perdas por estoque, necessria a reduo das preparaes de equipamentos, entre outras medidas. A parcela de perdas foi subdividida em 4: perdas por espera (ociosidade), perdas no movimento (ineficincia), perdas por transporte e perdas por produo defeituosa. A soma destas parcelas corresponde parcela de perdas. Caso a parcela de perdas por espera seja alta, verifica-se que existe ociosidade na empresa. Possveis causas desta perda so: desbalanceamento ou mau dimensionamento dos processos, falta de confiabilidade do sistema produtivo ou dos fornecedores, causando paradas na fbrica, ou diminuio ocasional da demanda. Uma parcela das perdas no movimento relevante indica que os padres de eficincia no esto sendo atingidos, possivelmente por causa de falta de motivao ou de condies de trabalho. Ento, a principal ao deveria ser no sentido de se melhorar o desempenho dos funcionrios. A parcela das perdas por transporte relaciona-se com as atividades de transportes, as quais normalmente podem ser eliminadas, sendo necessria a reorganizao fsica da fbrica, com a minimizao das distncias e a racionalizao do fluxo produtivo. A parcela das perdas por produo defeituosa deve ser baixa, idealmente sendo zero. Caso seja significativa, tem-se indcios de que o processo no se encontra sob controle e/ou que no se est detectando e combatendo rapidamente eventuais problemas na fbrica. Apesar de se ter considerado apenas estas 4 perdas, no se pode esquecer que h 3 perdas no medidas pelo sistema proposto (perdas por superproduo, perdas no processamento e por estoque), as quais tambm devem ser eliminadas, pois podem ser to ou mais importantes que as outras. Perdas por superproduo e por estoque so muito nocivas empresa porque, alm de incorrerem em custos de manuteno, de obsolescncia e encargos financeiros, os estoques aumentam o lead time dos produtos, o que causa desvantagem frente concorrncia mais gil em atender os cliente, sendo particularmente pior em situaes onde o ciclo de vida dos produtos baixo. Para a reduo destes tipos de perdas, deve-se primeiramente otimizar atividades auxiliares, como a preparao de equipamentos e manuteno, e produtivas, aumentando a confiabilidade do processo. Assim, criam-se condies propcias a um fluxo contnuo de materiais em pequenos lotes de fabricao. As perdas no processamento so combatidas com o uso de tcnicas como a anlise do valor, podendo esta ser guiada por um custo alvo para o produto e/ou o processo. Tais perdas esto intimamente ligadas aos produtos e devem ser analisadas j na fase de projeto. O sistema proposto ocupa-se principalmente do processo na fase de fabricao dos produtos e as perdas no processamento j devem estar sob controle quando de sua operacionalizao. COMENTRIOS FINAIS

Os indicadores apresentados podem ser acompanhados no tempo com o intuito de se ter idia da evoluo do processo de reduo das perdas, possibilitando retorno sobre resultados de aes para combate s perdas, bem como informando onde se fazem mais necessrios esforos neste sentido. Pode-se constatar que, s vezes, o ataque a uma perda provoca tambm a reduo de outra perda. Por exemplo, a reduo da movimentao de materiais, necessria eliminao das perdas por transporte, pode tambm levar diminuio das perdas por produo defeituosa, j que h menor probabilidade de avarias no transporte. Por outro lado, s vezes ocorre que a reduo de uma perda leva a um aumento de outra. Por exemplo, a diminuio de inspees de qualidade, visando reduzir o trabalho adicional, pode ocasionar o acrscimo das perdas por produo defeituosa. O acompanhamento dos indicadores, alm de auxiliar no controle, pode igualmente auxiliar no planejamento, com a fixao de metas de perdas para perodos futuros, subsidiando inclusive a determinao do custo-alvo para os produtos e/ou atividades e colaborando, assim, com o processo de melhoria contnua da empresa. Finalmente, os indicadores foram criados considerando-se a sada dos procedimentos propostos e com o objetivo de facilitar a anlise. Nada impede que a anlise seja feita diretamente com base nas prprias mensuraes das perdas ou que outros indicadores possam vir a ser implantados. Alm disto, as anlises e utilizaes do sistema podem ser efetuadas para a empresa como um todo ou serem particularizadas para cada atividade ou setor relevante. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ANTUNES JNIOR, Jos A. V. A lgica das perdas nos sistemas produtivos: uma reviso crtica. [S.L.], 1994 (Verso preliminar). BORNIA, Antonio Cezar. Anlise dos princpios do mtodo das unidades de esforo de produo. Florianpolis: UFSC, 1988. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) PPGEP/UFSC, 1988. BORNIA, Antonio Cezar. Mensurao das perdas dos processos produtivos: uma abordagem metodolgica de controle interno. Florianpolis: UFSC, 1995. Tese (Doutorado em Engenharia de Produo) PPGEP/UFSC, 1995. SELIG, Paulo M. Gerncia e avaliao do valor agregado empresarial. Florianpolis: UFSC, 1993. Tese (Doutorado em Engenharia de Produo) PPGEP/UFSC, 1993. SHINGO, Shigeo. Study of TOYOTA production system from industrial engineering viewpoint. Tokyo, Japan: Japan Management Association, 1981. XAVIER, Guilherme G. Uma proposta de abordagem computacional para a metodologia das unidades de esforo de produo. Florianpolis: UFSC, 1988. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) PPGEP/UFSC, 1988.